hele artikel

Reacties: “Gemeente is steeds meer een bedrijfsverzamelgebouw”
In mijn artikel van eind november beschreef ik een ontwikkeling bij Gemeenten: “De
gemeentelijke organisatie is niet veel meer dan een bedrijfsverzamelgebouw”. Ik beschreef de
verschijnselen die erbij horen: “Hierdoor is het zwaartepunt van de besluitvorming steeds
meer decentraal komen te liggen. De afdelingshoofden zijn zelfstandige ondernemers die in
een gezamenlijk pand zitten en een directie hebben voor de relatie met het college en de
buitenwereld”. Vanuit mijn netwerk kreeg ik erg veel reacties die ik in de Bijlage I: Reacties op
het artikel over Bedrijfsverzamelgebouw heb weergegeven.
Deze reacties overziend stel ik vast dat er nogal wat verschil bestaat tussen gemeenten op dit
vlak. Ik heb het vermoeden dat een verschillend perspectief ook meespeelt. Want als een
medewerker van P&O de hele dag bezig is met het verbinden van afdelingen, mobiliteit en
centrale processen, dan zal hij/zij niet snel zeggen dat de afdelingen niet veel gemeen
hebben. Ook managers die vanuit de directie/MT verantwoordelijk zijn voor de richting van de
organisatie zullen logischerwijs zeggen dat er veel samenhang is.
De proef op de som is niet heel moeilijk te maken. Vraag in uw organisatie zonder kadering
aan leidinggevenden van afdelingen naar hun strategische visie. Dat kan in een simpele mail.
Vergelijk dan de antwoorden van verschillende afdelingen en je ziet hoeveel overlap er is...
In de reacties is ook interessant dat de grootte van de gemeente een verschil maakt. In de
onderstaande grafiek zie je hoeveel procent van de mensen het eens zijn met de beschreven
ontwikkeling, deels eens of oneens:
100%
80%
60%
oneens
deels
40%
eens
20%
0%
Klein
Middel
Groot
Vooral in de middelgrote Gemeenten (20-50.000 inwoners) herkent men de ontwikkeling naar
bedrijfsverzamelgebouwen. Bij de andere gemeenten zijn de stemmen netjes verdeeld. Deze
middelste groep bevat de helft van alle gemeenten in Nederland.
Is deze verdeling van de reacties toeval? Of leent de middelgrote gemeente zich het meest
voor een decentrale organisatie doordat de afdelingen een ideale omvang hebben van
ongeveer 20-50 medewerkers?
Bedrijfsverzamelgebouw, reacties
In mijn volgende artikel schrijf ik over de consequenties die de ontwikkelingen hebben op de
centrale staf en strategische personeelsplanning.
De Crux
Bart Verhaagen
www.decrux.nl
Bedrijfsverzamelgebouw, reacties
Bijlage I: Reacties op het artikel over Bedrijfsverzamelgebouw
Ik heb een indeling gemaakt naar grootte van de gemeenten en begin steeds met de mensen
die het er niet mee eens zijn.
Reacties kleine Gemeenten (< 20.000 inwoners)

Wij kennen een organisatiejaarplan waar de eenheidsplannen in verankerd worden en
die zien er allemaal hetzelfde uit. Vanuit de adviseurs bewaken we dat ook. Verder
hebben wij elkaar op alle onderwerpen nodig. Decentralisatieprojectgroepen bevatten
altijd O&A mensen, P&S mensen en bedrijfsvoeringsadviseurs. En dat geldt ook voor
projecten zoals Agenda Binnenstad, Woonzorgzones ed. en niet te vergeten, we
hebben één koffieapparaat ! (P&O)

We kijken nog staat naar de verbindende factor: benut de kracht van de kleine
gemeente; wordt erg goed waarin je goed kunt zijn b.v. dienstverlening,
communicatie/participatie, partnership en doe zaken zoals bedrijfsvoering samen met
anderen. Een lijn die nog steeds breed in ons organisatiegebouw staat (P&O)

Ik herken de beschreven ontwikkeling. De toonzetting van het artikel herken ik niet.
Het is juist mooi dat we een ontwikkeling doormaken naar “regiegemeente in al zijn
facetten”. Dat daar een andere organisatie bij hoort met een ander type samenwerking
en leidinggeven is duidelijk. Maar ik/wij zien dat juist als een waardevolle ontwikkeling
die bijdraagt die beter past bij de vragen die de samenleving heeft en de toegevoegde
waarde die de gemeente daarin wil hebben.

Uiteraard herken ik de bewegingen in je artikel. Maar ook zie ik verschillen of een
ander tempo. Wij zijn nog niet die richting uit aan het gaan, maar kijken meer naar
regionale samenwerking in de regio. Onze organisatie groeit naar een flexibele
netwerkorganisatie. We zetten juist in op verbinding en integrale aanpak om de
inwoners zo goed mogelijk te bedienen. Zij moeten vooral geen last hebben van hoe
wij het hebben geregeld.

Leuk geschreven en waar! Ik herken het zeker (P&O)
Reacties middelgrote Gemeenten (20.000-50.000 inwoners)

Ik herken dit eigenlijk niet. Ik heb het idee dat we meer integraal werken. De
sectoren kunnen m.i. niet los van elkaar opereren. Althans dat is de ontwikkeling bij
ons: we doen het samen (P&O)

Voor een deel herken ik de ontwikkelingen. Ook bij ons zijn veel zgn. eenpitters. Het
college heeft echter besloten dat we overgaan naar een andere manier van werken:
opgavengestuurd werken. De gedachte hierbij is dat opgaveteams gevormd worden
van medewerkers die een opgave (opdracht) gezamenlijk oppakken en uitvoeren. Het
team wordt gevormd door medewerkers die op grond van kennis, ervaring,
competenties, talenten en drijfveren met elkaar de opgave goed kunnen klaren. Om de
talenten en drijfveren in beeld te krijgen gaan alle medewerkers een TMA-test doen.
Hierdoor ontstaat een nog ruimer beeld over de medewerkers wat gebruikt kan
worden bij het het samenstellen van teams. De uitvoering van het
collegewerkprogramma en een groot deel van de (beleids)inhoudelijke onderwerpen
zal zo worden aangepakt. We zijn nu nog bezig met het verder uitwerken. De gedachte
is wel dat zoveel mogelijk opgaveteams uit medewerkers van meer dan 2
secties/afdelingen zullen bestaan. Dit is vooral afhankelijk van het soort activiteiten.
Dit zal uiteindelijk moeten blijken wanneer e.e.a. is uitgewerkt. (P&O)

Eens in grote lijnen met je verhaal. Ik mis in je verhaal nog iets van een visie die wel
voor iedereen geldt en van waaruit de vraag kan worden beantwoord wat ieders
Bedrijfsverzamelgebouw, reacties






afdeling bijdraagt of zou moeten bijdragen aan die visie. Zou een visie juist iets
kunnen zijn wat medewerkers (ver)bindt?
Reuze interessant, heel duidelijk en helder weergegeven! (P&O)
Ik herken wat je schrijft en ik denk dat dit de praktijk is of steeds meer aan het
worden is. Ik kwam tot een vergelijkbaar dilemma bij de vraag of de gemeente een
regieorganisatie of een uitvoeringsorganisatie is. Ik denk dat daar geen eenduidig
antwoord op is voor de organisatie, op onderdelen is de gemeente regievoerder (denk
aan de decentralisaties, programma’s en projecten) en op onderdelen uitvoerder (bijv.
gemeentewerken, zwembad en/of theater in eigenbeheer). Er is m.i. een divers
antwoord, en dat heeft ook betekenis voor het HR beleid en de in te zetten HR
instrumenten.
Leuk enerverend artikel dat naar mijn mening aardig dicht bij de werkelijkheid komt
als het gaat om kijken van de buitenkant naar de binnenkant van een gemeentelijke
organisatie. Wat echter nog ontbreekt is de politieke context die er juist weer voor
zorgt dat die sterke afdelingen juist weer worden gedwongen consensus en loyaliteit te
(be)houden als het gaat om dat gemeentebordje dat het gebied omlijnd waarbinnen zij
worden gedwongen te opereren.
Interessant stuk! Ik herken het zeker, hoewel het bij ons (nog?) niet zo is
uitgekristalliseerd. Maar ook wij gaan richting: ‘centraal als het moet, decentraal als
het kan’, waarbij ons management heeft aangegeven behoefte te hebben aan een
bepaalde vorm van samenhang en interactie. Zo is bijvoorbeeld onze interne mobiliteit
behoorlijk hoog. Die wordt dan ook door de meeste leidinggevenden gezien als een
gemeenschappelijke verantwoordelijkheid.
Op zich is dat natuurlijk ook een mooi uitgangspunt: gedeelde verantwoordelijkheid
(en betrokkenheid) bij ‘concernzaken’ (bijv. welke HRM-instrumenten en in welke
vorm), verder vrije keuze uit deze instrumenten (wat kan ik gebruiken in mijn afdeling
bij mijn medewerkers) en ruimte om zo nodig iets specifieks te doen. (P&O)
Wat mij betreft zie je het goed en gaan we die kant op.
Het instituut overheid is wat mij betreft eindig. We zitten in een overgangsfase en
proberen te redden wat er te redden valt. Ook bij ons zie je dat er eilandjes ontstaan
en dat men, zowel als management en als directie soms geheel de context waarin
gewerkt wordt, kwijt is. Dit houdt o.a. in dat veel van onze medewerkers met grote
angst hun werk verrichtten en ook niet goed weten wat de toekomst hen biedt.
En ik geef toe, het is ook moeilijk om in deze tijd een goede visie te ontwikkelen.
Neemt niet weg dat je wel jouw doelstellingen kunt aangeven. Helaas is hierdoor ons
personeelsbeleid ook niet echt duidelijk. De taakstellingen die i.v.m. de bezuinigingen
behaald moeten worden, worden veel gevonden in het terugbrengen van het
ambtenaren bestand. De uitspraak “met minder middelen (lees: mensen) meer doen”,
is hiervan een mooi voorbeeld.
Overigens hoeft een bedrijfsverzamelgebouw helemaal niet angstig te zijn. Wel moet
duidelijk zijn wie welke opdracht uitvoert binnen welke kaders. Wanneer je wilt, kun je
hele afdelingen nu al onderbrengen in het bedrijfsleven of in een stichting.
Ons probleem als overheid is nog steeds: waartoe zijn we op aarde en welke taken
hebben wij ons toegeëigend? Daarnaast zijn we zo log (niet wendbaar en flexibel) en
zitten we met onze overheadkosten. Wij zijn altijd afhankelijk geweest van regelgeving
en deze loopt een heel stuk achter bij de werkelijkheid of wel het nu. De natuurlijke
omgeving verandert bijna met de dag en elk overheidsorgaan heeft niet de ICT en het
organisatiemodel om hierop te kunnen spelen. Dus, we zitten aan het begin van veel
gedoe. (Management)
Ik herken heel veel in je verhaal. Ik heb een enkele kanttekening, nl. of het
gemeentehuis uiteindelijk een bedrijfsverzamelgebouw wordt van voormalige
Bedrijfsverzamelgebouw, reacties
secretarieafdelingen (ook al een verouderd begrip). Uitgaande van de huidige
ontwikkelingen kan het die kant uit gaan, maar ik zie ook ontwikkelingen – en bij ons
is dat ook onderwerp van studie – dat het gemeentehuis de kleine regie organisatie
huisvest en daarnaast multifunctioneel wordt ingezet, bijvoorbeeld door het inhuizen
van de bibliotheek. Dus (bedrijfs)verzamelgebouw: ja. Maar (overwegend) bestaande
uit vm. afdelingen: ?? Wij bieden overigens al enkele jaren huisvesting aan een klein
particulier bureau en recent is daar administratieve ruimte voor de politie bijgekomen.
Het Rijk heeft de politiepost naast het gemeentehuis afgestoten. Die wordt nu
verbouwd t.b.v. een praktijk fysiotherapie. Die zit dus ‘aan’ en net niet ‘in’ het
gemeentehuis.
Als de huidige ontwikkelingen (regie organisatie en uitvoering op afstand) doorzetten,
dan voorzie ik op de langere termijn een geheel andere gemeentelijke arbeidsmarkt.
Je werkt of in het gemeentehuis in de kernorganisatie + de bedrijfsvoeringsonderdelen
waarvan het onwenselijk wordt geacht ze op afstand te plaatsen c.q. waarvoor geen
vorm of organisatie op afstand gevonden kan worden, of je werkt ‘op afstand’.
Naarmate de politiek vindt dat er meer of minder invloed moet zijn zal ‘op afstand’ een
publiekrechtelijke vorm zijn of uiteindelijk privaatrechtelijk worden. En ook
kostenaspecten spelen daarbij natuurlijk een rol. (P&O)
Reacties grote Gemeente (groter dan 50.000 inwoners)

Ik kan me niet vinden in dit concept en ik kan er ook niets mee. Voor mij zit er geen
visie achter, geen richting, geen samenhang en is het puur gebaseerd op een
eenzijdige manier van het organiseren van de taakuitvoering. (Management)

Bedrijfsverzamelgebouw herkenbaar voor ons? Nou, bij mij eigenlijk niet. Natuurlijk
wel de veranderende rol die je schetst naar regievoering en afname van de uitvoering
en krimpende staf. We houden hier het geheel bij elkaar met Projectmatig werken,
programmamanagement en een paar leidende (politieke) thema’s dit dwars door de
organisatie gaan. Er is net op directie/MT niveau een proces ingezet om tot een Visie
2020 te komen. Thema’s als zelfsturing, themagericht organiseren en programmamanagement zullen wel de nadruk gaan krijgen. (P&O)

Nee niet herkenbaar, althans het losse zand gevoel is niet aan de orde. We proberen
juist steeds meer over afdelingsgrenzen samen te werken. Bijv. projectmanagers
werken samen met de wijkmanager en de jongens van verkeer voor ontwikkeling van
bouwprojecten, verkeersituaties enz.
En juist ook als gevolg van de decentralisaties wordt veel onderling samengewerkt.
Denk aan KCC dat telefoontjes binnen krijgt tbv wmo of jeugdzorg. Ook hier weer de
link naar de wijkmanagers enz. Ons pand - waar we geen vaste werkplekken meer
hebben- helpt daarbij. (P&O)

Ik herken de ontwikkelingen die je beschrijft. Ik ben het NIET eens met de
voorspelling dat het gemeenschappelijke deel van de gemeentelijke organisatie gaat
marginaliseren. De term bedrijfsverzamelgebouw doet onrecht aan de positie van “de
gemeente” in de samenleving. Wij zijn in onze gemeente al twee jaar aan de slag met
het concept van regie- en netwerkgemeente. Het schakelen met de partners en het
bewust kiezen van de rol die je aanneemt als gemeentelijke partner is nieuw voor veel
ambtenaren en bestuurders.
Het feit dat er heel veel verschillende rollen en taken liggen bij de gemeenten, wil nog
NIET zeggen dat er geen gemeenschappelijke (bovenliggende) samenhang aanwezig is
in iedere gemeente.
Wij zien bij ons dat een aantal kernrollen wel aan het verschuiven zijn, maar die zitten
vaak boven de afzonderlijke afdelingen / kolommen. (zie bijlage, onderdeel van een
open podium in het kader van onze leergang).
Bedrijfsverzamelgebouw, reacties



De gemeente als eerste overheid wordt steeds prominenter. Voor het functioneren van
de democratie een hele belangrijke schakel. Een gemeente moet wel een minimale
omvang hebben wil ze alle taken voldoende kunnen uitvoeren (zie tegenlicht met Rob
van Gijzel van enkele weken geleden en de vergelijking met de stad New-York /
stadsstaten).
Vanuit de bedrijfsvoering zie ik ook de verschillen, maar ook een belangrijk
gemeenschappelijke deel. Vanuit het werkgeversbelang, medezeggenschap, het
organisatiebelang, recruitment, flexibele schillen, arbeidsmarktperikelen, draagvlak bij
de burgers, strategisch partner van de hogere overheden – regio – Brussel. Rollen
van directies en politieke bestuurders verschuiven inderdaad mee.
Kortom de term bedrijfsverzamelgebouw doet onrecht aan de positie van “de
gemeente” in de samenleving. Ik denk dat jij eerder een overgangsfase beschrijft. Je
plakt toch ook niet de term “bedrijfsverzamelgebouw” op het provinciehuis of op het
rijk of op de EU. Het instituut gemeente als eerste overheid moet wel slagkracht
hebben en dat kan door stevige samenwerking en/of herindeling. Dus vooral door een
minimale omvang van circa 100.000 inwoners en als actieve partner van een krachtige
regio. (P&O)
In mijn strategisch HR plan staat dat ‘de gemeente’ niet bestaat. Dat betekent dat je
je HR beleid moet differentiëren naar de diverse ‘takken van sport’ binnen de
organisatie. Dat maakt het volgens mij ook lastig een organisatievisie voor de gehele
organisatie te ontwikkelen. Elk onderdeel heeft namelijk zijn eigen markt,
stakeholders, klanten en producten. (P&O)
Is enigszins herkenbaar. Wat ik nog zou willen toevoegen is het probleem dat hierdoor
ontstaat om vervolgens teamoverstijgend mensen te laten doorstromen die qua
ontwikkeling uit de vlootschouw komen als potential. Bij een bedrijfsverzamelgebouw
kan manageriek de houding ontstaan om de eigen tent zelf in te richten zonder
medewerkers van andere onderdelen door te laten schuiven, minder commitment met
de overall organisatie. Nog afgezien van de bereidheid om demotie e.d. een plek te
geven in de eigen tent maar afkomstig van de “collega”-onderdelen en teams. (P&O)
Mijn insteek is dat de gemeenten een stuk of vijf hoofdproducten hebben en dito
klantgroepen en ook nog eens zoveel rollen. De kunst is dat de manager met zijn team
de vertaalslag maakt van producten, hoe die te verlenen, te communiceren et cetera.
Het gemeenschappelijke van ALLE dienstverlening over de producten heen is, dat dit
vanuit dezelfde visie of waarden gebeurd.
Zijn dan de voor de hand liggende zaken als klantgericht, resultaatgericht et cetera.
Op die waarden stuur je volgens mij als concern en daarbinnen daag je de manager
uit met hun eigen bedrijfsplan te komen met daarin de accenten die zij vanuit
doelgroep, product en productieproces zouden moeten leveren. Op directie niveau
bewaak je dan de samenhang omdat sommige doelgroepen verschillende producten
afnemen
Bedrijfsverzamelgebouw, reacties

Download Report