gaat verder als Pauline Meurs over besturen als ambacht ‘Typetjes’ bestuurders in de 20e en 21e eeuw Gesprekken als sleutel tot leiderschap ‘Laat de opbrengsten van zorg beter zien’ Het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur (tot vorige maand ‘Erasmus CMDz’) bestaat twintig jaar. Aanleiding voor een feestelijk congres met als thema ‘Vakmanschap voor zorg’. In deze jubileumeditie het resultaat: bespiegelingen over zorgbestuur anno 2014. Koninklijke onderscheiding voor Pauline Meurs Podium Jubileumcongres 20 jaar Oktober 2014 Het gaat om de intrinsieke motivatie dingen zo goed mogelijk te doen Besturen als ambacht Een verjaardagsfeestje inspireert tot terugblikken. Om het cliché van stal te halen: de tijd is voorbij gevlogen! V oor mij persoonlijk heeft dit jubileum natuurlijk een naar kantje: als organisatie je twintigste verjaardag vieren is een prachtig wapenfeit, maar ik ben ook twintig jaar ouder geworden… Gelukkig houden de ontwikkeling van onze programma’s en de discussies met de deelnemers ons allen scherp en jong van geest. Van de zorg Het idee voor de eerste Master Class ontstond toen Ruud Lapré en ik elkaar troffen bij het instituut voor Beleid & Management in de Gezondheidszorg (iBMG). Ruud heeft aan de wieg gestaan van ons centrum; vanwege zijn kennis en visie, maar ook zijn netwerk, charme en overtuigingskracht. Dankzij hem is de vereniging van bestuurders in de zorg NVZD medeoprichter geworden van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur. De binding met de NVZD maakt het ons mogelijk ‘van de zorg’ te blijven en steeds samen te kijken: hoe kunnen wij de professionalisering van management en bestuur verder brengen? State of the art De drijfveer die wij toen hadden is onverminderd van kracht. We willen bestuurders in de zorg ruimte bieden voor reflectie en hen bijpraten over wetenschappelijke ontwikkelingen die van belang zijn voor goed bestuur. Drie pijlers staan centraal: state of the art kennis overdragen, daarmee werken aan dilemma’s in de praktijk, en een veilige omgeving bieden voor debat. Vormingsplaats, werkplaats en vrijplaats tegelijkertijd. Ambachtelijke waarden Een van mijn inspiratiebronnen daarbij is het boek The Craftsman van socioloog Richard Sennett. Hij bepleit een terugkeer van ambachtelijke waarden. Zijn stelling is dat werk steeds meer flexwerk is; van leidinggevenden en medewerkers in moderne organisaties wordt extreme souplesse verondersteld. Wat mij vooral treft is zijn kritiek op de flexibele, zich immer aanpassende manager of professional. Van hen wordt een amorf cluster van betrekkelijk inhoudsloze vaardigheden geëist: samenwerken, een complexe organisatie leiden en innoveren. Kwaliteit als enig doel Ons is het juist te doen om het ambacht van management en bestuur. Het gaat om de intrinsieke motivatie dingen zo goed mogelijk te maken of te doen. Dat betekent langzaam werken met als enige doel kwaliteit. Onze docent Harry Kunneman spreekt van het serieus nemen van de trage vragen: doordachte problemen verdienen zorgvuldige antwoorden. Wij willen bijdragen aan vreugde in het werk zelf, het vertrouwen op eigen vermogens, waardoor managers en bestuurders het hoofd kunnen bieden aan onvoorziene moeilijkheden. We zijn van de lange lijnen, gedegen kennis en persoonlijke kwaliteit. Hier en nu Het onderscheid tussen bestuur en management is passé, tussen strategie en operaties evenzeer. Mijn mededirecteur Wilma van der Scheer houdt zich bezig met vernieuwing van bestuur. Zij leert ons dat het tegenwoordig veel meer gaat over vervlechting tussen beleid en uitvoering. Bestuurders van nu hebben andere vragen. Niet zozeer gericht op vergezichten en strategische plannen, maar op de wens in het hier en nu het verschil te maken, samen met professionals en cliënten. Ik sluit af met een uitspraak van Aad de Roo: wat wij doen is werken aan maatschappelijke waardecreatie. Zorgorganisaties zijn sociale organisaties én taakorganisaties. Het is onze opdracht het eigen karakter van zorginstellingen als institutionele speler zichtbaar te maken. Pauline Meurs is directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur Hoe ziet vakmanschap voor bestuurders eruit anno 2014? Bestuurskundige Paul ’t Hart schetst typen leiders uit de 20e en de 21e eeuw. ‘In een netwerksamenleving moet je accepteren dat een visie wordt gecoproduceerd in plaats van gedicteerd.’ ‘Luisteren is een zeer onderschatte kwaliteit in leiderschap’ “I k denk dat we ons niet moeten laten verleiden tot het idee dat ‘oud vakmanschap’ overbodig is geworden. Verschillende vormen van leiderschap bestaan naast elkaar”, stelt Paul ’t Hart, hoogleraar bestuurskunde aan de Universiteit Utrecht. Dealmakers Voor bestuurders die rolmodellen zoeken, zijn er genoeg “typetjes” te vinden. De bestuurskundige ontwaart er in de vorige eeuw vier. Allereerst de technocraat/regent zoals Cornelis Lely, die zich kan laten voorstaan op vakkennis en gezag. In de jaren zestig verschijnt de bestuurder die meebeweegt met maatschappelijke veranderingen: “Premier Piet de Jong was daar enorm goed in, hij noemde dat ‘verend opvangen’.” En dan zijn er dealmakers zoals Wim Kok, exponent van het poldermodel. “Je sluit in achterkamers een deal en daarna zijn de opties voor de rest van het land beperkt. Dit gebeurt nog steeds. Denk maar aan de zorgakkoorden.” Ten slotte heb je de leider als verkoper: mensen als Tony Blair, zeer vaardig in het brengen van een boodschap. Stille trends Sinds de hoogtijdagen van deze figuren is de samenleving sterk veranderd. Met als opvallendste “game changers” de val van de Muur, de aanslagen op het World Trade Center en de beurscrisis. “Daarnaast zijn er stille trends”, aldus ’t Hart: “Demografische langetermijnontwikkelingen, liberalisering, technologische veranderingen zoals de komst van internet. De nieuwe wereld is een netwerksamenleving en een risicosamenleving. Technologische ontwikkelingen maken het leven rijker, maar als er iets misgaat zijn de risico’s groter; kijk naar het betalingsverkeer. Risico is daarnaast een state of mind. Je kunt gevaar zowel onder- als overschatten.” Oplossingsmachines Diverse van de acht hedendaagse leiderstypes die de bestuurskundige onderscheidt, spelen daarop in: ‘vijandvinders’ als Geert Wilders, ‘probleembenoemers’ als Al Gore, en ook ‘oplossingsmachines’ als minister Opstelten. “Die zullen elk probleem wel even oplossen. Ik noem Opstelten wel de sheriff van Nederland”, grapt ’t Hart. Je hebt ook leiders die vooral anderen bij elkaar brengen. Bijvoorbeeld ‘consensusarchitect’ Wim Kuijken, de succesvolle Deltacommissaris; en ‘verbinder’ Job Cohen. “Verbinders voeren een dialoog in plaats van dingen uit te leggen. Luisteren is een zeer onderschatte kwaliteit in leiderschap.” ‘De nieuwe wereld is een netwerksamenleving en een risicosamenleving’ Doelbewust visieloos Een interessant nieuw type vindt ’t Hart de “doelbewust visieloze leider” die hij ziet in premier Rutte. “Als je beseft dat het denken wordt gedaan door empowered citizens, kan een grote visie een obstakel zijn. In een netwerksamenleving moet je accepteren dat een visie wordt gecoproduceerd in plaats van gedicteerd.” Ook de ‘teamspeler’ mikt op coproductie: “Die distribueert het leiderschap. Het wordt dan een eigenschap van het systeem, in plaats van een kwaliteit van mensen.” Ten slotte is er de leider als ‘teleursteller’, zoals staatssecretaris Van Rijn van VWS. “Hij vertelt mensen dat het nooit meer wordt zoals het was.” Samen bepalen wat nodig is Over één ding is iedereen het eens in de talkshow tijdens het jubileumcongres. Het gesprek aangaan met belanghebbenden, binnen en buiten de organisatie, is onmisbaar voor goede zorg. “A ls ik een dag in de raad van bestuur mocht zitten van een ziekenhuis, zou mijn eerste beslissing zijn om verpleegkundigen en voedingsassistenten de baas te maken.” Niek van den Adel weet precies wat hij als patiënt waardeert. Wel: verpleegkundigen die ruimte hebben om dingen te regelen. Artsen die goed én aardig zijn. En niet: minutenlang wachten bij de balie omdat medewerkers druk zijn met administratief werk. Gedeeld leiderschap Het filmpje waarin Van den Adel aan het woord komt, leidt het thema ‘gedeeld leiderschap’ in tijdens de talkshow over bestuurlijk vakmanschap. Elk thema begint met een filmpje, waarna twee genodigden verder praten. In de video over gedeeld leiderschap figureert ook medisch directeur Desiree Cremers van Rijnstate. Volgens haar leidt duaal management tot betere beslissingen. “Ik ben nog steeds praktiserend ‘Het is belangrijk met elkaar vertrouwen op te bouwen’ kinderarts en kom dagelijks in aanraking met wat er in het ziekenhuis gebeurt, ook ’s nachts. Je hebt daardoor meer draagvlak.” Ontmoeting organiseren Duaal management? Bestuursvoorzitter Diny de Bresser van Topaz reageert enigszins zuinig. “Ik vind dat nog te veel gericht op managementstructuur. Met verbreden van leiderschap ben ik het wel ontzettend eens. Het gaat erom samen met managers en professionals te kijken wat nodig is.” Bestuurder Wilfred Juurlink van Alliade vindt het belangrijk zichtbaar te zijn. “Wij hebben 500 locaties, maar dat is geen reden om er niet aan te beginnen ze te bezoeken. Je moet een stap zetten om de ontmoeting te organiseren.” Moreel beraad Want samenspraak, daar draait het om. Beide organisaties arrangeren bijeenkomsten van medewerkers met cliënten en/of familieleden. Managers en bestuurders van Topaz schuiven soms aan bij moreel beraad en casusbesprekingen. De Bresser: “Het is belangrijk met elkaar vertrouwen op te bouwen. Daardoor kun je als bestuurder de verantwoordelijkheid delen. En accepteren dat andere oplossingen dan de jouwe ook goed zijn.” Verbeterdoelen per locatie Gelegenheids-talkshowhost Pauline Meurs vraagt zich af of professionals wel zoveel willen praten. Juurlink: “Niet iedereen. Dan moet je een vorm kiezen die beter aansluit, bijvoorbeeld theater. Of samen op een locatie gaan tuinieren en al doende bespreken wat op die plek de top-3 is van verbeterpunten. Doelen die mensen op de locatie zelf formuleren, kunnen zij ook makkelijker controleren. Daarvoor zijn geen ingewikkelde registraties nodig.” Je bent daarmee niet verlost van de administratie die nodig is voor externe verantwoording, maar: “Die ‘moetjes’ moet je gewoon automatiseren.” Lef hebben Het belang van gesprekken komt ook naar voren bij het thema ‘kwaliteit en veiligheid’. Elkaar kunnen aanspreken, incidenten melden en ze bespreken; het is cruciaal om de zorg veiliger te maken. Ook als het gaat om bewust te nemen risico’s is communicatie nodig, zegt Gertrude van den Brink van Middin. ‘Soms wil de klant iets dat bijdraagt aan zijn kwaliteit van leven, maar een risico met zich meebrengt. Je moet het lef hebben dat toch toe te staan. Wij organiseren nu gesprekken om verwanten hierbij te betrekken. Het verschilt of je als professional alléén risico’s toestaat, of dat de verwanten erachter staan.” ‘Vertel zelf een verhaal, in plaats van af te wachten’ Gezondheidseconoom Werner Brouwer roept zorgbestuurders op zich meer te roeren in het publieke debat. Niet alleen reageren op incidenten, maar actief de meerwaarde van zorg over het voetlicht brengen. als geïnstitutionaliseerd wantrouwen.” Het groeiende wantrouwen tussen zorgorganisaties en zorgverzekeraars is de hoogleraar een doorn in het oog. “Het stelsel plaatst partners tegenover elkaar die juist moeten samenwerken aan meerwaarde voor de patiënt. Als het vertrouwen niet terugkomt, kan de marktwerking heel vervelende bijeffecten krijgen.” Pompe en Fabry “S turen we de ontwikkelingen in de zorg of worden we gestuurd?”, vraagt hoogleraar gezondheidseconomie Werner Brouwer van de Erasmus Universiteit Rotterdam zich af. “De meeste keren dat ik zorgbestuurders ergens hoor, gaat het over iets negatiefs: dingen die misgaan, te hoge kosten of hun eigen inkomen.” Hogere opbrengsten Natuurlijk kunnen bestuurders in de gezondheidszorg niet om de discussie over de zorguitgaven heen. Brouwer memoreert enkele cijfers: wat de politie in een jaar kost, verbruikt de zorg in een maand; een jaar basisonderwijs is even duur als twee maanden zorg. “Het is dus niet zo vreemd dat er politieke druk is om de groei te beteugelen. Maar tegenover de kostenstijging staan ook hogere opbrengsten. De zorg brengt ons een langer en gezonder leven en meer productiviteit. De trots daarop raakt te veel ondergesneeuwd in debatten over de zorg. We hebben zorgbestuurders nodig die de opbrengst voor het voetlicht brengen: ‘Wij produceren iets dat bijdraagt aan het geluk van mensen.’ Vertel zelf een verhaal, in plaats van af te wachten.” Inzichtelijk maken Zorgorganisaties moeten aantonen dat ze value for money leveren, stelt de gezondheidseconoom. “We ontkomen er niet aan inzichtelijk te maken wat we doen. Dan is het belangrijk dat we zelf coproducent zijn van de maatstaven: waaruit vinden wíj dat onze waarde bestaat? Let wel, het aantonen van meerwaarde is niet hetzelfde Helaas vergeet de politiek het credo value for money vaak als het gaat om specifieke behandelingen, aldus Brouwer. Hij verwijst naar de discussie in 2012 over de vergoeding van medicijnen tegen de ziekten van Pompe en Fabry. “Het zijn dure medicijnen met weinig effect, maar iets anders hebben we deze patiënten niet te bieden. De minister heeft toen gezegd: ‘Het medicijn is nodig, dus we vergoeden het.’ Daarmee is de discussie gesmoord. Maar als u meer wilt doen voor de één, kunt u minder doen voor de ander. Want het budget is wel beperkt. De politiek zegt feitelijk tegen zorgorganisaties: ‘Wij kunnen geen keuze maken, maar we geven u een financieel kader waardoor ú moet kiezen.’” ‘We ontkomen er niet aan inzichtelijk te maken wat we doen’ Evidence based beleid De hoogleraar pleit voor meer evidence based beleid, ook in de care. “De gevolgen van de transitie naar gemeenten hebben we maar heel beperkt op het netvlies. Mijn zorg is dat we in de langdurige zorg nog helemaal niet weten welke gevolgen de kostenreductie zal hebben voor het welzijn van mensen. Als een patiënt één QALY (levensjaar in goede kwaliteit, red.) verliest, verliest ook diens omgeving een halve QALY. De mantelzorg gaat niet de oplossing brengen, dat kan ik u nu al voorspellen.” Koninklijke onderscheiding voor Pauline Meurs Het jubileumcongres van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur eindigde met een verrassing. Oprichter Pauline Meurs werd onderscheiden als Officier in de Orde van Oranje-Nassau. “P auline wordt zeer gewaardeerd als persoon met een sterk bindende kracht en een voor Nederlandse begrippen zeldzame stijl en allure.” “Pauline spiegelt, analyseert en zal nimmer tot simplificaties vervallen.” Prijzende citaten rollen voorbij in een filmpje aan het eind van het jubileumcongres. Op de achtergrond prijken logo’s van veertig organisaties, met in het hart dat van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur. Voorbeeld voor anderen Burgemeester Arjen Gerritsen van De Bilt, de gemeente waar Pauline Meurs woont, spreekt haar toe. “Op allerlei plekken in het land heeft u een bijdrage geleverd. Ik wijs even naar het overweldigende aantal logo’s van organisaties waaraan uw naam verbonden is, en waar uw naam staat voor consensus en samenwerking.” Hij noemt enkele van haar huidige en voormalige functies: Eerste Kamerlid, voorzitter WRR, toezichthouder AMC, voorzitter World Granny. En hij besluit: “Ik mag u een onderscheiding uitreiken die heel weinigen ten deel valt; mensen die een voorbeeld zijn voor anderen. Zijne Majesteit de Koning benoemt u tot Officier in de Orde van Oranje-Nassau.” Tegenstrijdige belangen Na het opspelden van haar ordeteken ontvangt de kersverse officier een staande ovatie. Van minister Schippers van VWS is er een videoboodschap: “Jij houdt je staande in de meest complexe materie en tussen de meest tegenstrijdige belangen. Of het nu gaat om de inkomens van medisch specialisten, verspilling of governance, jij weet ertussendoor te laveren en iedereen op één lijn te krijgen.” Als alle loftuitingen zijn verstomd, lijkt het feestvarken zelf sprakeloos. Ze lacht, zwaait met haar bloemen en roept alleen: “BORREL!” Onze nieuwe naam: Erasmus Centrum voor Zorgbestuur Bij de oprichting van ons centrum in 1994 stond de inhoud voorop. Het bedenken van een geschikte naam was daaraan ondergeschikt. En dat hebben we in de afgelopen twintig jaar geweten. Erasmus Centrum voor Managementdevelopment in de zorg… Het zijn zestien lettergrepen, en niet de simpelste om uit te spreken. De afkorting Erasmus CMDz bekt ook al niet lekker. En wat waren ook alweer de hoofd- en kleine letters? We grijpen ons jubileum daarom aan voor een naamsverandering. Erasmus Centrum voor Zorgbestuur zegt in alle eenvoud waarvoor wij bestaan: goed bestuur in de zorg. Wij gebruiken de naam voluit, van afkortingen hebben we even genoeg. Voor een impressie van ons jubileum kijk op www.erasmuscentrumzorgbestuur.nl Colofon Dit is een uitgave van Erasmus Centrum voor Zorgbestuur Tekst Erasmus Centrum voor Zorgbestuur en Krista Kroon Grafische realisatie Grapefish, Voorschoten Foto’s Pepijn Leupen Drukwerk OBT Opmeer b.v. Erasmus Centrum voor Zorgbestuur is een onderdeel van het instituut Beleid & Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam. www.erasmuscentrumzorgbestuur.nl
© Copyright 2024 ExpyDoc
