Building Excellent Support at TiU

Building Excellent Support at TiU
Program for the restructuring of the support services
Stuurgroep en programmamanagement | 4 april 2014 | Definitieve versie
Let op: Dit is een Nederlandse vertaling van de Engelstalige versie die door het College van Bestuur is
vastgesteld. Bij interpretatievragen is de Engelstalige versie leidend.
1. Inleiding
Tilburg University heeft recent haar strategie 2014-2017 vastgesteld, een strategie die gericht is op het
ontwikkelen van een helder profiel. Om invulling te kunnen geven aan de missie Understanding Society
heeft Tilburg University vijf duidelijke keuzes gemaakt: Kwaliteit voorop; Innovatie volgens een vaste
methode; Meer verbinding aanbrengen; Gericht internationaal samenwerken; en Eén slagvaardige
universiteit. Het BEST-programma – Building Excellent Support at Tilburg University (BEST) – maakt deel
uit van de implementatie van Eén slagvaardige universiteit; het is gericht op het ontwikkelen van een
excellente ondersteuning en zal substantiële middelen opleveren voor de primaire processen, zodat
docenten, onderzoekers en studenten de universitaire strategische ambities ten aanzien van onderwijs,
onderzoek en valorisatie kunnen behalen.
De verkorte versie van de strategienota 2014-2017 biedt aanknopingspunten voor het BEST-programma:
“Om toekomstbestendig te blijven, kiezen we voor een slagvaardigere universiteit. Doel is een
eenvoudige, meer wendbare, transparantere en bestuurbaardere organisatie, waar medewerkers zich
één voelen en de krachten bundelen. Hierbij wordt besluitvorming doorzichtiger en worden processen
niet onnodig vertraagd. (…) Ondersteunende activiteiten worden niet meer op verschillende plaatsen
uitgevoerd. Beleid moet, zoveel mogelijk, voor de hele organisatie worden ontwikkeld en samen worden
uitgevoerd. We streven naar een minder bureaucratische organisatie: een werkomgeving met meer
ruimte voor ondernemerschap en een uitstekend arbeidsklimaat.”
2. Opdracht
Op 4 februari 2014 heeft het College van Bestuur een besluit genomen over de hoofdlijnen van een
programma voor de herstructurering van de ondersteunende diensten van Tilburg University. Een van
de hoofddoelen van het BEST-programma is het optimaliseren van alle essentiële ondersteunende
diensten voor onderwijs, onderzoek en valorisatie van Tilburg University. De richting die hierbij is
gekozen is het bundelen van de support. Het BEST-programma is niet gericht op beleid, ontwerp of
kwaliteitsmanagement van de (valorisatie van) onderwijs en onderzoek als zodanig.
Het College gaat ervan uit dat de volgende activiteiten in ieder geval onderdeel zullen zijn van het
programma:
1
a. Het in kaart brengen van de huidige situatie voor de gebieden HRM, ICT, Finance,
Internationalisering, Alumni, Onderwijs- en Onderzoeksondersteuning met betrekking tot: kwaliteit;
effectiviteit; samenwerking en governance; oriëntatie op het primaire proces; en efficiency. In deze
analyse wordt de huidige inrichting en werkwijze van de centrale diensten en van de
ondersteunende diensten van de faculteiten en instituten, integraal meegenomen.
b. Het formuleren van een advies ter verbetering van de zaken genoemd onder a.
c. Het uitwerken van het advies tot een concreet plan van aanpak.
d. Coördinatie van de implementatie van het plan van aanpak.
3. Programmaorganisatie
Stuurgroep
Het College van Bestuur heeft een stuurgroep benoemd die is belast met het ontwerp en de
implementatie van het BEST-programma. De stuurgroep heeft de volgende leden:
•
•
Rosanne Broekhuizen
Theo Camps
:
:
•
•
•
•
Hans Dieteren
Marcel van Ieperen
Miranda Noordermeer
Bas Werker (voorzitter)
:
:
:
:
student en ex-voorzitter van fractie Front in de universiteitsraad;
Professor of Organization and Administrative Science bij TiasNimbas
en voorzitter van Berenschot;
Managing Director Tilburg School of Social and Behavioral Sciences;
Managing Director General Services en Facility Services;
Managing Director Tilburg Law School;
Professor of Finance and Econometrics, Tilburg School of Economics
and Management.
Specifieke taken en verantwoordelijkheden van de stuurgroep:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
accorderen van het door de programmamanager op te stellen programmaplan;
voorleggen van het programmaplan aan het College van Bestuur;
autoriseren van de toekenning van resources aan het programma ;
verzekeren dat risico's gemanaged worden;
verzekeren dat doelstellingen uit het programmaplan behaald gaan worden;
bewaken van de voortgang;
beslissingen nemen die de programmamanager nodig heeft;
accorderen van de start van elke volgende fase; en
zorgen dat het project op een nette wijze wordt afgesloten.
De stuurgroepvoorzitter rapporteert namens alle leden van de stuurgroep aan het College van Bestuur.
Programmamanagement
Management en uitvoering van het BEST-programma zijn in handen van de programmamanager (Marc
Bosma) en de assistent-programmamanager (Willem Megens). Het programmamanagement wordt
ondersteund door een HR-adviseur (Baukelien van de Kamp), een communicatieadviseur (Suzanne Kok)
en een secretaresse (Anneke Overbosch). De programmamanager rapporteert aan de stuurgroep.
2
Specifieke taken en verantwoordelijkheden van de programmamanager:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ontwerp en planning van het programma;
samenstellen van deskundige werkgroepen;
zorgdragen voor de totstandkoming van het besturingsmodel en organisatieconcepten;
dagelijkse besturing van het programma, inclusief risico’s, aandachtspunten, prioriteiten en
communicatie;
budgetbewaking;
plannen en bewaken en zo nodig bijstellen van de programmauitvoering en hierover rapporteren
naar de stuurgroep, en plegen van actieve interventies om het programma op schema te houden;
aansturen van de verschillende werkgroepen;
zorgdragen voor integraliteit en samenhang van het programma;
communiceren met alle relevante stakeholders; en
ondersteunen van het lijnmanagement en vormen van een brugfunctie tussen programma en
reguliere operatie.
In de loop van het programma zal het programmamanagement worden uitgebreid met expertise vanuit
communicatie, HR, ICT, financiën en huisvesting. Vanaf het begin is communicatie-expertise essentieel
voor het informeren van stakeholders en het managen van verwachtingen binnen de gehele
universitaire gemeenschap. HR-expertise op het gebied van organisatieverandering is nodig gedurende
het gehele programma, en in het bijzonder in de fase waarin conceptschetsen in specifieke
organisatieontwerpen worden vertaald. ICT-expertise is onmisbaar omdat veel operationele processen
plaatsvinden met behulp van universiteitsbrede of lokale IT-infrastructuur en -software; veranderingen
in de organisatie hebben impact op IT-systemen. Het programmamanagement zal de stuurgroep
voorstellen welke extra expertise nodig is voor het programmamanagement en de werkgroepen (zie
onder).
4. Plan van aanpak
Hieronder presenteren we het plan van aanpak voor het BEST-programma:
a. Afbakening
Zoals hierboven aangegeven, richt het BEST-programma zich op de ondersteuning van onderwijs,
onderzoek en valorisatie van Tilburg University en betreft het de gehele ondersteunende organisatie.
Concreet heeft het betrekking op alle medewerkers die bij de universiteit in dienst zijn die geen directe
onderwijs- onderzoeks- of valorisatietaken verrichten. Dit is inclusief support staf van de faculteiten
(behalve TiasNimbas business School), centrale diensten, shared service centers en instituten (zoals
Netspar en Tranzo), zowel óp de campus als daarbuiten. In de definitie van ondersteuning vallen ook
managers en bestuurders (bijvoorbeeld management teams op het niveau van de universiteit, faculteit
en departement).
Ondersteunende processen zijn essentieel als deze voorzien in een kritieke infrastructuur om de
strategische doelen van de universiteit te behalen. Vaak zijn ondersteunende processen onderdeel van
een keten van stappen waarin aanbieder(s) en klant(en) met elkaar interacteren en samenwerken om
3
een bepaald(e) product of dienst te realiseren. Niet alleen wetenschappelijke staf (onderzoekers,
docenten) of (aankomend) studenten en alumni zijn klanten; ook externe stakeholders en support staf
zelf kunnen klant van een dienst fungeren. Het BEST-programma zal – samen met groepen van
aanbieders en ontvangers van diensten – de huidige dienstverleningsketens analyseren, aanbevelingen
doen voor verbetering van deze ketens, en afgesproken verbetermaatregelen implementeren.
In het programma zullen ook nieuwe ontwikkelingen worden meegenomen die de onderwijs-,
onderzoeks- en valorisatieactiviteiten van de universiteit ongetwijfeld zullen gaan raken. Bij kansen of
ontwikkelingen die we nu al kunnen voorzien kan gedacht worden aan E-learning, online courses, open
access, social media en web care, flexibele organisaties et cetera.
b. Ontwerpstandaarden
De stuurgroep wil benadrukken dat het overkoepelende uitgangspunt voor het ontwerp de integratie
van ondersteunende processen is. We willen dit bereiken zonder afbreuk te doen aan de behoefte van
klanten aan (fysieke) nabijheid. Waar mogelijk zal beleid voor de gehele organisatie worden ontwikkeld
en geïmplementeerd. De vraag is vervolgens hoe een gemeenschappelijke ondersteunende organisatie
kan worden bereikt.
In het ontwerpproces zullen de volgende acht standaarden worden toegepast (in alfabetische volgorde):
bestuurbaarheid,
efficiëntie
&
synergie,
flexibiliteit,
professionaliteit,
slagvaardigheid,
toekomstbestendigheid, transparantie, en verantwoordelijkheidszin. Voor de huidige situatie zal worden
geanalyseerd in welke mate de ondersteunende diensten aan deze standaarden voldoen. In de
toekomst zullen de diensten aan de standaarden moeten voldoen.
Bestuurbaar
‘Eén slagvaardige universiteit’ gaat niet alleen over de activiteiten binnen de ondersteunende diensten,
maar ook over het management ervan. Het besturingsmodel zal moeten passen bij de opzet van de
supportorganisatie. In de huidige constellatie worden verschillende eenheden door verschillende
bestuurders aangestuurd: een decaan stuurt zijn/haar support staf aan, en het College van Bestuur
stuurt samen met de dienstdirecteuren de centrale diensten aan. Een gebundelde supportorganisatie
vraagt om meer gezamenlijke verantwoordelijkheid bij het stellen van prioriteiten.
Efficiënt & Synergetisch
Efficiëntie kan worden beschreven als het vermogen om een bepaalde taak tegen een bepaald
kwaliteitsniveau te verrichten met minimale inzet van tijd en moeite. Een manier om efficiëntie te
meten is het benchmarken van een organisatorische eenheid of proces aan de hand van output/input of
wp/obp-ratio. Efficiëntie kan onder andere worden bereikt via helder omschreven taken en
managementverantwoordelijkheden, standaardisatie en/of het gebruik van IT. Synergie is een andere
manier om een efficiënt opererende organisatie te bevorderen. Synergie omschrijven we hier als de
interactie of samenwerking tussen meerdere individuen, teams en/of eenheden waarvan het collectieve
effect groter is dan de som der delen. Of anders geformuleerd: dezelfde resultaten kunnen worden
geboekt dankzij efficiëntere samenwerking. Stel dat Tilburg University de juiste medewerkers met de
4
juiste expertise heeft, dan kan efficiëntie dus worden bereikt door interactie en samenwerking te
organiseren en te bevorderen.
Flexibel
Flexibiliteit bevat in onze definitie drie elementen: aanpassingsvermogen, het vermogen om ad hoctaken te verrichten, en het vermogen om werkroutines aan te passen. Het eerste aspect komt aan de
orde in Slagvaardigheid (zie onder). Het tweede element heeft te maken met het voorzien in voldoende
ruimte in takenpakketten en planningen om adequaat op ad hoc-vragen te kunnen inspelen. Het derde
element refereert aan het vermogen en het bezit van de juiste attitude, zowel op het niveau van het
individu, team als eenheid, om werkroutines aan te passen als dit beter bij de veranderende prioriteiten
van de organisatie aansluit. Dit laatste aspect kan bijvoorbeeld worden bevorderd door medewerkers of
managers frequenter gedurende een bepaalde periode te laten rouleren, of door te stimuleren dat
medewerkers een breder takenpakket uitvoeren. Positief neveneffect van zulke mobiliteits- en
persoonlijke ontwikkelingsmaatregelen is dat de kwetsbaarheid van de organisatie bij vertrek of ziekte
wordt beperkt.
Professioneel
Professionaliteit definiëren we hier als het hebben van de juiste kennis, vaardigheden en attitude om
aan de verwachtingen van de klant te voldoen. Dit geldt op meerdere niveaus: zowel individuen, teams
als eenheden. Aangeboden diensten moeten bij (potentiële) klanten bekend zijn en moeten aan
verwachtingen voldoen – anders geformuleerd: de diensten zijn van goede kwaliteit en worden op tijd
en tegen een redelijke prijs geleverd. (Let op: dit vraagt ook om een professionele klant die reële
verwachtingen heeft.) Een professional is dienstverlenend ingesteld, resultaatgericht en staat open voor
continue verbetering: hij/zij evalueert zijn/haar (team) performance met de klant; indien nodig worden
kennis, vaardigheden en attitude doorontwikkeld om aan toekomstige behoeften te kunnen voldoen.
Het universiteitsbestuur behoort deze continue verbetering van professionals te ondersteunen.
Slagvaardig
Slagvaardigheid beschouwen we als het bestuurlijk vermogen om te handelen indien (snelle) actie
vereist is. Denk bijvoorbeeld aan kansen, zoals de het starten van een nieuw programma zodra externe
funding beschikbaar komt, of bedreigingen, zoals een onverwachte overname van de kern van een
onderzoeksgroep door een andere universiteit, de lancering door een concurrent van een nieuw
programma dichtbij Tilburg, of een enorme daling van de studenteninstroom in bepaalde programma’s.
In zulke gevallen is niet alleen besluitvaardigheid van managers vereist, maar ook de beschikbaarheid en
nabijheid van staf om maatregelen te bedenken en uit te voeren. De eenheid die geraakt wordt moet in
staat worden gesteld en zijn om te handelen als zich kansen of bedreigingen voordoen, zonder zich
daarvoor eerst door tijdverslindende bureaucratische procedures te hoeven worstelen.
Toekomstbestendig
Toekomstbestendigheid beschouwen we als het vermogen om op de toekomst te anticiperen en
effectief op nieuwe kansen te reageren. Toekomstgerichtheid impliceert dat de universiteit voorziene
toekomstige strategische ontwikkelingen op een methodologische wijze identificeert en analyseert, en
deze in het ontwerp en management van haar supportstructuur en ‘supportattitude’ verankert.
5
Toekomstbestendigheid vereist een ondernemende mindset: mensen die extern gericht zijn en kennis
de universiteit in brengen, een universiteit die zich kan aanpassen en gerund wordt door bestuurders
die veelbelovende nieuwe initiatieven stimuleren en steunen.
Transparant
Transparantie definiëren we als de eigenschap van helder en open zijn. Idealiter is bij iedereen bekend
en voor iedereen begrijpelijk welke beslissingen waarom en wanneer worden genomen, en ook welke
diensten door wie worden geleverd. Ter illustratie: een student of medewerker die niet weet waar hij/zij
voor een dienst terecht kan, ontwikkelt mogelijk een negatief beeld over de gehele dienstverlening van
de organisatie. Transparantie veronderstelt dus openheid, communicatie en rekenschap. Het vereist een
efficiënte besluitvorming, een heldere communicatie over activiteiten en een adequaat
verwachtingenmanagement.
Verantwoordelijk
Verantwoordelijkheidszin beschouwen we hier als het besef van de eigen verantwoordelijkheid en
afrekenbaarheid bij het opzetten en leveren van (collectieve) producten en diensten. Het programma
stopt niet bij het veranderen van de structuur van de organisatie. Een gezamenlijke werkomgeving kan
alleen effectief zijn als betrokkenen wederzijds respect tonen, zich deel van een groter geheel voelen en
aan gezamenlijke doelen willen bijdragen. BEST is daarmee ook een programma van cultuurverandering,
waarbij belang wordt gehecht aan het ontwikkelen van een persoonlijke attitude: we verwachten dat
supportstaf zich bewuster wordt van de eigen verantwoordelijkheid bij het opzetten en verlenen van
diensten. We verwachten dat iedereen zijn/haar eigen verantwoordelijkheden breder bespreekbaar
maakt. Werknemers zouden bovendien open moeten staan voor maatschappelijke ontwikkelingen
buiten de universiteit en deze een plek geven in het dagelijkse werk. Bovenal vragen we dat men
investeert in de belangen van de universiteit: "TiU first".
c. Relatie met recente organisatieontwikkelingen
Bij andere universiteiten, zoals TU Delft, Erasmus Universiteit Rotterdam, de Universiteit van Maastricht
en de Universiteit van Twente, zijn soortgelijke programma’s gestart met als doel de herstructurering
van de ondersteunende organisatie. Het spreekt voor zich dat we hieruit lering zullen trekken. Maar ook
Tilburg University is geen statische organisatie. In de afgelopen tien jaar zijn diverse kolommen
doorgelicht, waarbij soms kleine organisatiewijzigingen zijn doorgevoerd en soms tot reorganisaties is
besloten (bijvoorbeeld Communicatie & Marketing en Library & IT Services). Drie jaar geleden zijn in het
kader van de ‘Pakket A-B-C’-operatie vele mogelijkheden voor een slagvaardiger en doelmatiger
organisatie de revue gepasseerd, waarvan een aantal in de praktijk is gebracht. In het BEST-programma
zullen we dergelijke recente (ideeën voor) organisatieontwikkelingen meenemen, en van best practices
gebruik maken voor verbeterplannen in supportdomeinen en procesketens. We doen dit op een
pragmatische manier, zonder al te diep in de universitaire geschiedenis te duiken.
d. Betrokkenheid van stakeholders & Communicatie
De stakeholders in het herstructureringsproces zijn de medewerkers, studenten en alumni van Tilburg
University staf, evenals de zakelijke relaties in de publieke en private sector. We willen alle stakeholders
op de hoogte informeren over de uitgangspunten, het proces en de (tussentijdse) resultaten. Via
6
transparante communicatie hopen we te bereiken dat er een breed gedeeld besef, draagvlak en
eigenaarschap voor de uitdaging ontstaat.
Om ervoor te zorgen dat alle medewerkers van Tilburg University goed op de hoogte zijn van de inhoud
en voortgang van het programma zet het programmamanagement diverse middelen in:
•
•
•
•
•
•
•
•
ontwerpen en onderhouden van een website (intranet en student portal) met onder andere de
belangrijke programmadocumenten. Ook zal een Q&A-lijst beschikbaar komen;
opstellen van nieuwsbrieven aan medewerkers (via intranet);
maken van een standaard PowerPointpresentatie die door diverse stakeholders kan worden
gebruikt om medewerkers over het programma te informeren;
informeren van het lijnmanagement over de meest recente programmaontwikkelingen zodat
correcte en consistente communicatie richting hun teams gewaarborgd is;
permanent beschikbaar zijn om op locatie uitleg te geven over het programma;
opzetten van een aantal informele discussiebijeenkomsten en rondetafelgesprekken met het
College van Bestuur en decanen, universiteitsraad, wetenschappelijke staf, ondersteunende staf en
studenten/studentenorganisaties om ideeën in te winnen voor de herstructurering van de
universitaire ondersteunende diensten;
rapporteren aan de stuurgroep, waarin afgevaardigden van de faculteiten en centrale diensten zijn
vertegenwoordigd. De stuurgroep rapporteert aan het College van Bestuur. Het College zal de
decanen consulteren en zal in contact treden met de universiteitsraad en de bonden, die een
formele rol hebben indien het College tot een (voorgenomen) reorganisatiebesluit komt; en
in het leven roepen van een aantal werkgroepen die bestaan uit supportmedewerkers,
wetenschappelijk medewerkers en, indien van toepassing, studenten of alumni. De werkgroepen
zullen veel ruimte krijgen voor het inbrengen van ideeën binnen hun toegewezen aandachtsgebied.
Het programma dient helder te zijn voor alle medewerkers en studenten van Tilburg University, inclusief
internationale medewerkers en studenten. Internationalisering is immers keuze nr. 4 van het strategisch
plan. Belangrijke documenten zoals deze programmabeschrijving, het ontwerpplan en het
reorganisatieplan, als ook de digitale communicatie (website, nieuwsbrieven, social media) zullen
tweetalig zijn. De dagelijkse communicatie in het programmamanagement, de stuurgroep en de
werkgroepen zal in het Nederlands zijn behalve tijdens bijeenkomsten met niet-Nederlandstalige
deelnemers. De werkgroepen mogen zelf bepalen in welke taal zij hun documenten opstellen; een
management summary in de tweede taal is vereist.
e. Werkgroepen
Zoals eerder aangegeven, zullen stakeholders op alle niveaus bij de werkgroepen betrokken worden.
Deze werkgroepen zullen input leveren voor de analyse van de optimale organisatie van de
ondersteunende diensten.
Welke werkgroepen?
Werkgroepen worden ingesteld voor de volgende functionele supportdomeinen en essentiële processen
(in alfabetische volgorde):
7
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Alumnirelaties: ontwikkelen en onderhouden van duurzame relaties met (netwerken van)
afgestudeerden van Tilburg University, hierbij leads genererend voor stages, gastcolleges,
profilering, fondsen etc.;
Communicatie & Marketing: betreft het communiceren over en marketen van onderzoek,
onderwijsprogramma’s en de universiteit;
Facility services: omvat huisvesting, veiligheid en bewaking, receptie, postverwerking, onderhoud,
inkoop en de repro;
Finance: betreft onder meer bestellen, budgetteren, boekhouden, financiële verantwoording en
functioneel beheer van financiële concernsystemen;
HRM: omvat HR-beleid en -advies (bijvoorbeeld op het gebied van arbeidsvoorwaarden, juridische
status, arbeidsomstandigheden, personeelsfaciliteiten, veiligheid, gezondheid en welzijn,
organisatieveranderingen, job ranking en target group-beleid); personeels- en salarisadministratie,
en loopbaanbegeleiding voor medewerkers;
ICT: ontwikkeling, onderhoud en ondersteuning van hardware en software voor onderzoek,
onderwijs en management- en kantoorautomatisering;
Internationalisering: omvat de werving van internationale studenten voor de Engelstalige Bachelor’s
en Master’s programma’s, de organisatie van internationale studentenuitwisseling, en het
onderhouden van relaties met buitenlandse partnerinstellingen;
Onderwijsondersteuning: omvat de ondersteuning van programma’s (onder meer interne en
externe kwaliteitszorg, roostering, coördinatie en curriculum support voor Bachelor’s en (Research)
Master’s programma’s), studentenadministratie en diverse studentenservices. Let op: alumnirelaties
en internationalisering zijn in separate werkgroepen ondergebracht;
Onderzoeksondersteuning: omvat administratieve ondersteuning voor onderzoekers (inclusief
bezoekers) en kwaliteitszorg. Let op: projectondersteuning en de ondersteuning van Research
Master programma’s zijn in andere werkgroepen ondergebracht;
Projectondersteuning: betreft het verzamelen van informatie en het adviseren over externe
fondsen, het helpen opstellen van projectvoorstellen en projectbegrotingen, het administreren van
projecten, trainen (proposal writing) et cetera. Het gaat hier om alle extern gefinancierde projecten,
bijvoorbeeld voor onderzoek, onderwijs, leerstoelen et cetera;
Secretariële ondersteuning: administratieve en managementondersteuning van managers en
departementsleden op diverse niveaus (wetenschappelijke departementen, supportafdelingen,
managementteams et cetera);
Strategische ondersteuning: beleidsondersteuning voor bestuurders op diverse niveaus, zoals het
College van Bestuur, decanen en faculteits- en dienstendirecteuren. Omvat het verzamelen en
beschikbaar stellen van strategische interne en externe (management)informatie, beleids- en
strategieontwikkeling en -monitoring, externe verantwoording en juridische zaken;
Valorisatieondersteuning: betreft ondersteuning bij het ontwikkelen van samenwerking,
ondernemerschap,
innovatie,
wetenschapscommunicatie,
en
commercialisatie
van
wetenschappelijke kennis.
In veel kernprocessen zijn meerdere ondersteuningsgebieden betrokken. Overlap tussen de
werkgroepen is niet te vermijden. Zo heeft projectondersteuning raakvlakken met diverse andere
ondersteuningsgebieden. Daarom zullen de werkgroepen zich niet alleen op domein-specifieke
8
processen richten, maar ook stilstaan bij de procesketens die meerdere gebieden bestrijken. Hieronder
geven we een aantal voorbeelden van procesketens binnen onderwijs, onderzoek, valorisatie en
governance:
Onderwijs:
• programmamarketing en studentenwerving;
• student support (de levenscyclus aankomend
student-student-alumnus), inclusief career
services;
• kwaliteitszorg en compliance.
Research:
• ondersteunen van Graduate Schools;
• kwaliteitszorg en compliance.
Governance:
• verantwoording richting externe partijen (zoals
OCW, VSNU en NVAO);
• interne managementcontrol.
Valorisatie:
• ondersteunen van de instituten.
Voorafgaand aan de start van de werkgroepen zullen we de processen die binnen de scope van de
groepen vallen verder specificeren.
Het is bekend dat meerdere functionele supportdomeinen en supportunits in de afgelopen jaren te
maken hebben gehad met reorganisaties en bezuinigingsoperaties. Niettemin zullen, vanwege de vele
onderlinge relaties tussen de domeinen, alle gebieden onderdeel zijn van de analyse.
Opdrachten
Elke werkgroep wordt verzocht een rapport op te leveren (max. 15 pagina’s) waarin de volgende
aspecten aan bod komen:
1. Een analyse van de huidige situatie:
a. Een gedetailleerde beschrijving van de huidige essentiële processen: taken, activiteiten,
verantwoordelijkheden, gebruikte systemen, coördinatieaspecten en aansturing.
b. Labelling van activiteiten: juridisch verplicht (ja/nee), kritiek (ja/nee), strategische prioriteit
(ja/nee).
c. Een assessment van de huidige situatie aan de hand van het BEST-uitgangspunt ‘integratie van
ondersteunende processen’ en ontwerpstandaarden (zie paragraaf 4b).
2. Een analyse van de toekomstige situatie:
a. Een haalbaar ‘integratie van ondersteunende processen’-scenario: een organisatie waarin
ondersteunende activiteiten gezamenlijk in plaats op verschillende locaties worden uitgevoerd,
en waarin de huidige support units op een zodanige manier zijn gebundeld dat de gezamenlijke
inspanning effectiever en/of efficiënter zal zijn.
b. Denk goed na over de essentiële processen: wat zijn de gevolgen voor taken, activiteiten,
verantwoordelijkheden, gebruikte systemen, coördinatieaspecten en aansturing?
c. Een assessment van de nieuwe situatie aan de hand van het BEST-uitgangspunt ‘integratie van
ondersteunende processen’ en ontwerpstandaarden (zie paragraaf 4b).
3. Een implementatieplan: wat is nodig om de nieuwe organisatie te laten werken, inclusief
investeringen.
9
Voorafgaand aan de start van de werkgroepen zullen de opdracht en de vereisten nader worden
gespecificeerd.
Samenstelling
Werkgroepen zijn in de regel samengesteld uit meerdere personen uit de ondersteunende diensten
(centraal en faculteiten), technische experts vanuit ICT, HR en/of finance, en klantgroepen (zoals
docenten, onderzoekers, studenten, alumni of een rector van een middelbare school). Deelname van
klantgroepen in de teams moet een optimale koppeling van functionele vereisten met aangeboden
diensten waarborgen. Iedere werkgroep wordt zo compact als mogelijk gehouden.
Algemene opmerkingen
• Alle werkgroepen starten op hetzelfde moment.
• Werkgroepen hebben een doorlooptijd van drie maanden.
• De werkgroepen krijgen een gezamenlijke digitale documentbibliotheek en werkomgeving.
• De werkgroepen leveren tijdig een rapport op dat instemming heeft van alle groepsleden.
• De rapporten worden zodanig opgesteld dat deze ook niet alleen voor experts te begrijpen zijn.
• Elke werkgroep heeft een secretaris (niet de voorzitter) die het rapport opstelt.
• Een lid van het programmamanagement zit de bijeenkomsten voor. Hij/zij ziet toe op afstemming
(over kansen) tussen de werkgroepen.
f. Formele besluitvorming
Het is te verwachten dat gedurende het programma strategische vragen opkomen die nog niet
(afdoende) zijn beantwoord. Zulke metabesluiten zullen aan het College van Bestuur worden
voorgelegd. Formele besluitvorming is de verantwoordelijkheid van het College van Bestuur; de
stuurgroep en het programmamanagement zijn beschikbaar om informatie aan te leveren.
g. Risicomanagement
De volgende risico’s kunnen een juiste uitvoering van het programma bemoeilijken:
•
•
•
Frictiekosten. Dit betreft de directe en indirecte kosten van de implementatie van het
herstructureringsplan (bijvoorbeeld investeringen in universiteitsbrede IT-systemen). Deze kosten
worden niet door het programmabudget afgedekt, en op het moment van het opstellen van dit plan
van aanpak was er in de universiteitsbegroting ook geen voorziening voor getroffen. We willen erop
wijzen dat vergelijkbare programma’s aan andere Nederlandse universiteiten in substantiële
investeringsplannen hebben geresulteerd. Een organisatieontwerp zonder het geld om het in de
praktijk te brengen vormt een groot risico.
Gebrek aan middelen. Het programmamanagement en de stuurgroep zijn niet in de positie en
hebben niet de financiële middelen om competente teams voor het programmamanagement en de
werkgroepen in te stellen. We zijn afhankelijk van de goodwill van de centrale diensten en de
faculteiten om tijdelijk menskracht beschikbaar te stellen.
Gebrek aan betrokkenheid. Betrokkenheid van stakeholders is cruciaal; niet alleen om gedegen
plannen te ontwikkelen die alle aspecten afdekken en ideeën stimuleren, maar ook om breed
draagvlak voor en eigenaarschap van de toekomstige organisatie te verkrijgen. Het programma richt
10
•
•
•
•
zich op de gehele ondersteunende organisatie; daarom nemen afgevaardigden uit alle gebieden en
belangrijke procesketens aan de werkgroepen deel. Het management van de centrale diensten en
de faculteiten zal via het College van Bestuur worden betrokken. Formele betrokkenheid van de
universiteitsraad, faculteitsraden, dienstraden en bonden zal in de planning worden opgenomen. Zie
de paragraaf over Communicatie voor de communicatiekanalen die zullen worden gebruikt.
Inactiviteit. Mensen reageren verschillend op onzekerheid. Sommigen zien kansen en willen deze
benutten, terwijl anderen zich zorgen maken over wat er staat te gebeuren. In beide gevallen kan er
een punt worden bereikt waarop het programma teveel aandacht opslokt – dat wil zeggen ten koste
van de dagelijkse werkzaamheden. Het programma zal er in moeten voorzien dat verwachtingen
goed gemanaged worden en betrokkenheid binnen redelijke grenzen blijft.
Vertraging. De complexiteit van het betrekken van zoveel stakeholders leidt al snel tot vertraging.
Denk maar aan een late start van werkgroepen als er te weinig geschikte personen beschikbaar zijn.
Daarnaast kan een bestuurlijke impasse optreden als het management en de medezeggenschap het
met elkaar oneens zijn over de uitgevoerde analyses of toekomstplannen. De stuurgroep en het
programmamanagement zullen zulke situaties proberen te voorkomen. Een duidelijke planning met
mijlpalen is hieronder opgenomen, en deze planning zal worden gevolgd. Het College van Bestuur
wordt verzocht om decanen en dienstendirecteuren aan het proces te committeren.
Onrust. Bij dit soort programma’s zie je dat onrust – of zelfs (on)opzettelijke weerstand – wordt kan
worden veroorzaakt door gebrekkige communicatie over processen en besluiten. Wrijving kan
ontstaan tussen de ’werkvloer’ en het bestuur, tussen wetenschappelijk personeel en
ondersteunend personeel of tussen supportstaf onderling. Onrust frustreert besluitvorming en kan
nadelig werken voor de externe reputatie van de universiteit. Een communicatieplan zal worden
opgesteld waarin rollen en instructies voor programmamanagement, stuurgroep, College van
Bestuur, decanen en directeuren staan beschreven.
Plan ≠ Resultaat. De stuurgroep heeft zich gecommitteerd aan het ontwerpen van de beste
supportorganisatie voor Tilburg University. De implementatie van de herstructurering is één van
haar taken. Het BEST-programma gaat echter niet alleen over structuur; er is veel meer nodig om
veranderingen goed door te voeren. Zo zal men moeten voorkomen dat mensen in de nieuwe
structuur in oude werkpatronen vervallen.
h. Monitoring & Evaluatie
Het succes van het programma zal op drie manieren worden gemeten (t 0 =2014):
t 0 -t 2 :
t 1 -t 2 :
Behalen van tussentijdse resultaten: zijn mijlpalen en resultaten op tijd behaald?
Draagvlak voor het ontwerp: de mate van draagvlak binnen de universiteit voor het
voorgestelde ontwerp voor de organisatie van de ondersteunende diensten.
t -2 -t 4 : Klanttevredenheid: de ontwikkeling van de klanttevredenheid over de door de universiteit
geleverde diensten, bijvoorbeeld aan de hand van jaarlijkse Organisatiemonitor, Nationale
Studenten Enquête (NSE) en de International Student Barometer.
De stuurgroep zal formeel naar het College van Bestuur rapporteren (tenminste vier maal per jaar).
11
i. Planning
Het programma bestaat op hoofdlijnen uit de volgende stappen:
2014
Q1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Q2
2015
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Voorbereiding
Gezam. analyse
Visie & Ontwerp
Reorganisatie*
Implementatie
Management
Communicatie
Q4
>>>
*) Afhankelijk van de uitkomst van de Visie- en Ontwerpfase zal het College van Bestuur besluiten of en
voor welke delen van de ondersteunende organisatie een reorganisatie nodig is. Volledigheidshalve
hebben we mogelijke reorganisatiemaatregelen in de planning opgenomen.
Hieronder staat een eenvoudige en voorlopige planning:
Wanneer
Wat
Voorbereiding
Maa-Apr 2014
PM en expert stellen communicatieplan op
Maa
SG bespreekt BEST-programma en stelt vast
Maa
PM lanceert website
Maa 25
CvB bespreekt BEST-programma
Apr
PM stelt werkgroepen samen
Apr 3
CvB/SG/PM consulteren decanen over BEST-programma
Apr 8
CvB stelt BEST programma vast
Apr 15
CvB informeert DO
Apr 22
CvB informeert OCD
Apr 22
SG stelt samenstelling werkgroepen vast
Mei 23
CvB informeert UR
Gezamenlijke analyse
Mei -Sep
Werkgroepen van start (doorlooptijd 3 maanden)
Mei 20
SG rapporteert aan CvB over voortgang
Sep
Werkgroepen leveren rapportages op
Visie & Ontwerp
Sep-Okt
PM stelt ontwerp nieuwe organisatie op incl. wg-rapportages
Sep-Okt
PM & HR stellen reorganisatievoornemen op
Okt
SG bespreekt schetsontwerp en rapporteert erover aan CvB
Okt-Nov
PM & HR stellen detailontwerp nieuwe organisatie op
Okt 28
CvB bespreekt schetsontwerp en stelt vast
Reorganisatie (Reorganisatieplan, Personneelsplan, Plaatsing, Sociaal Kader)*
Okt-Dec
PM & HR stellen reorganisatieplan op
Okt 28
CvB besluit: strategische beleidskeuze/reorg.voornemen**
12
Resultaten / Mijlpalen
Communicatieplan
Website
Programma vastgesteld
Draagvlak bij directeuren
Draagvlak bij decanen
Werkgroepen samengesteld
Programma besproken
Voortgangsrapport
Werkgroeprapportages
Schetsontwerp (concept)
Reorg.voornemen (concept)
Reorg.voornemen
Nov
Nov 11
Dec 5
Jan 2015
CvB consulteert fac.-/dienstraden over beleidskeuze/
reorg.voornemen
CvB consulteert OCD over beleidskeuze/reorg.voornemen
CvB informeert UR over beleidskeuze/reorg.voornemen
CvB voorgenomen besluit: reorganisatieplan+personeelsplan
+sociaal plan
CvB consulteert fac.-/dienstraden over reorg.plan
CvB consulteert OCD over reorg.plan
UR adviseert over reorg.plan
CvB consulteert werknemers over reorg.plan
CvB neemt def. besluit over reorg.plan
CvB neemt def. besluit over personeelsplan
CvB stelt managers in de nieuwe organisatie aan
Managers stellen detailplannen op a.d.h.v. standaarden
Managers volgen training selectieproces
Managers selecteren medewerkers voor de units
CvB informeert medezeggenschap over sociaal kader
LO stemt in met sociaal kader
CvB neemt besluit (financieel) over sociaal kader
Schetsontwerp vastgesteld
Voorgenomen besluit 3
plannen
Jan-Feb
Jan-Feb
Maa
Maa-Apr
Apr 2015
Reorganisatieplan
Apr 2015
Personeelsplan
Apr 2015
Unitmanagers aangesteld
Mei
Detailplannen voor units
Mei
Managers getraind
Jun
Medewerkers geplaatst
Aug
Sep
Sep
Sociaal kader
Implementatie*
Okt-Dec
Voorbereiding org.verandering (relocatie, communicatie etc.)
Jan 1, 2016
Relocatie support units
Nieuwe supportorganisatie
2016
Optimaliseren procesen, training etc.
*) De stuurgroep is nauw betrokken gedurende het gehele programma. Vanwege de leesbaarheid is haar
bijdrage niet opgenomen in de reorganisatie- en implementatiefasen in de tabel.
**) De planning vanaf 28 oktober is conform het huidige Reorganisatieprotocol. Zowel in het huidige als het
nieuwe protocol duurt de periode tussen melding van het reorganisatievoornemen en de daadwerkelijke
implementatie ongeveer een jaar.
Werkpakketten worden nog nader gespecificeerd, inclusief verantwoordelijkheden, mijlpalen en te
behalen resultaten.
j. Programmabudget
Het College van Bestuur heeft voor 2014 een programmabudget van €250.000 vastgesteld; hetzelfde
bedrag zal ook voor 2015 beschikbaar zijn. Uit het budget worden de programmamanager (volledig) en
de assistent-programmamanagers (deels) betaald. Uit dit budget worden ook de kosten vergoed van
evenementen waarop het organisatieontwerp en de gevolgen ervan aan de betrokkenen worden
gepresenteerd. Er is beperkt budget beschikbaar voor kleine uitgaven, reiskosten en huisvestingskosten.
Het budget is niet bedoeld ter compensatie van de deelname aan werkgroepen of voor eventuele
reorganisatiekosten, zoals de kosten voor het tijdelijk beschikbaar stellen van extra medewerkers
(communicatie, HR, Finance), de kosten van het treffen van regelingen of de kosten van een tijdelijk
productiviteitsverlies van de ondersteunende diensten.
13
Bijlage 1 – Organigram
Eenvoudige weergave van de organisatie van Tilburg University:
14
Bijlage 2 – Personele ontwikkelingen (in FTE)
Wetenschappelijk personeel:
Ondersteunend personeel:
Faculteiten
TiSEM
TLS
TSB
TSH
TST
Totaal
2010
340,0
201,7
259,0
138,7
34,9
974,4
2011
323,4
189,4
248,4
148,4
34,9
944,5
2012
315,3
180,7
242,4
152,4
32,9
923,6
2013
313,6
184,4
218,4
148,4
30,3
895,1
YTD
304,8
184,7
213,8
142,7
30,9
877,0
Diensten
STS
Totaal
2010
8,4
8,4
2011
5,6
5,6
2012
5,8
5,8
2013
4,5
4,5
YTD
4,5
4,5
Faculteiten
TiSEM
TLS
TSB
TSH
TST
Totaal
2010
120,7
59,8
71,2
42,5
14,7
308,8
2011
103,4
53,6
68,2
41,3
14,6
281,1
2012
99,8
57,1
72,6
40,5
13,7
283,6
2013
86,3
52,6
66,5
36,2
11,8
253,4
YTD
86,5
50,9
69,9
36,0
11,6
255,0
Diensten
CS
FS
GS
LIS
STS
Overig
BU
DEA
Totaal
2010
0,0
69,9
0,0
145,8
55,3
6,2
86,4
52,8
416,5
2011
21,9
63,4
72,3
137,3
91,2
7,9
0,0
0,0
394,0
2012
19,8
59,1
75,4
131,1
95,0
18,2
0,0
0,0
398,6
2013
23,2
52,1
102,4
118,1
88,1
24,4
0,0
0,0
408,2
YTD
20,9
51,2
102,3
116,4
86,7
29,2
0,0
0,0
406,6
2010
1,36
2011
1,41
2012
1,36
2013
1,36
YTD
1,33
Wp/obp-ratio:
Let op: De ondersteuning van Netspar is in 2012 van TiSEM naar universitair niveau gegaan, en de
medewerkers van communicatie & marketing zijn in 2013 naar General Services gegaan.
Bron: Stuurkaart Personeel, maart 2014.
15

Download Report