Presentatie - Veranderkunde

Doorbreken van
ingesleten patronen
Reeks Veranderkunde
10 juni 2014
Dr. Arend J. Ardon
Holland Consulting Group/RSM Erasmus University
Versterken van innovatiekracht
Aanwakkeren van creativiteit
Een leercultuur met
onderlinge feedback creëren
Versterken van zelfsturing
en zelfredzaamheid
Verbetering van de onderlinge
samenwerking
Ondernemerschap stimuleren;
iedereen draagt bij aan business
Peter Senge
“de cultuur is wat je ziet in het hier-en-nu ...”
TAAI
VICIEUZE CIRKEL
STROEF
KLONTERIG
FIXATIE
OPLOSSEN
DOORBREKEN
ONTSTROEVEN
ONTKLONTEREN
LOSWRIKKEN
Patronen
Patronen zijn interacties tussen mensen die zich
regelmatig herhalen.
‘If the behavior is genuinely part of the group process,
you will have more than one opportunity to observe
them’ Roger Schwarz
Patronen
Zeggen dat we elkaar
meer moeten aanspreken
Iedereen cc-en
Samenwerking
tussen afdelingen
versterken
Als het spannend wordt
een grap maken
Een kwartier te laat beginnen
Te veel punten
op de agenda zetten
Steeds weer proberen verantwoordelijkheid
laag in de organisatie te leggen
Echte informatie
bij de koffie-automaat delen
Veranderen van patronen is lastig, want
… we zijn eraan gehecht geraakt
… je mag er niet aankomen
1. Typerend gedrag
2. Typerende manieren van kijken en denken
3. Typerende patronen
4. Doorbreken van patronen
Mgr 1: Ze zijn erg gecommitteerd aan de inhoud van hun werk. Echter, het is moeilijk
te praten over de manier waarop we samenwerken met elkaar en andere teams. De
mensen zijn bang voor verandering.
Directeur: Ik begrijp wat je bedoelt. Ik denk dat een paar belangrijke spelers niet de
benodigde vaardigheden en houding hebben. We zouden wat meer ondersteuning
moeten organiseren.
Mgr 1: Ik heb echt geprobeerd in hun behoeften tegemoet te komen. Ze vragen om
heldere taken en bevoegdheden, we geven die. Ze vragen om een heldere richting, die
heb ik gegeven. Typische uitspraken zijn ‘we worden niet gehoord’ en ‘management
doet weinig met onze ideeën’. Soms heb ik het gevoel, dat wat het management ook
doet, ze reageren er kritisch op.
Directeur: Dat lijkt me wat overdreven. We moeten met een frisse blik naar de situatie
kijken. Als we slagen, kunnen we iets toevoegen aan de wereld. Ik denk dat we de
stip op de horizon nog eens helder moeten delen en vervolgens veel strikter moeten
zijn in de uitvoering.
Mgr 2: Maar het zijn professionals. Dus strikter zijn zal niet helpen. Dat heb ik ook al
ervaren. Ik denk dat we de meeste opties in praktijk hebben gebracht. Wat kunnen we
meer.
De directeur kijkt naar de consultant …
De automatische piloot
Hoe houd ik het in de hand?
Overtuigen
Argumenten herhalen
Verdedigen
Harder praten!!
Ongemakkelijke
informatie
onbespreekbaar
maken
Ander ‘labelen’ als
onwil, onbegrip of weerstand
Gevolgen van eenzijdige beheersing
Wat we zeggen
en doen is
inconsistent; we
worden
ongeloofwaardig
We wisselen
waardeloze
informatie uit
We creëren
terugkerende
problemen
We leren niet
We houden de
huidige situatie in
stand
Kortom: terwijl we praten over ontwikkeling, doen we dingen
die de huidige situatie juist in stand houden …
Enkele citaten
‘Ze moeten het niet voor mij doen, ik wil dat ze het vanuit zichzelf doen’
‘Zij pakken het niet op, dus ik moet steeds initiatief nemen’
‘Ik probeer open feedback te geven,
maar hij reageert vooral met kritiek’
‘Ik verwacht tegenwerking, dus mijn
verhaal moet staan als een huis’
‘Zij zitten er kritisch in;
ze denken sterk in ‘wij-zij’-termen’
Manager is
actief, initiërend
Ik moet ingrijpen..
Ik ben verantwoordelijk ..
Laten we maar afwachten ..
Hij is verantwoordelijk ..
Medewerkers zijn
reactief, afwachtend
Ik ben strak,
afstandelijk, duwend
Ze hebben weerstand ..
Ik moet op mijn hoede zijn ..
Hij is duwend, luistert niet..
We moeten op onze hoede zijn..
Anderen
vertonen tegenwerking
+
willen
denken
doen
effecten
-
Vast-denken van verandering
Ik handel redelijk en heb goede intenties.
Ik heb gelijk.
Ik moet het in de hand houden.
De ander zit ernaast.
De ander handelt uit eigen belang.
De ander doet weinig moeite naar me te luisteren en mij te begrijpen.
De ander is een obstakel die ik moet zien te overbruggen.
De houding/visie van de ander zijn een uiting van onwil, onbegrip of
weerstand.
 Als mijn pogingen om de situatie te redden niet slagen, ligt dat aan de
ander of de situatie.
 Fouten maken is ongewenst; ik moet het beeld in stand houden dat ik
competent ben.








Los-denken van verandering
Ik ben onderdeel van de lastige situatie.
Mijn beeld is gebaseerd op onvolledige informatie.
Mijn gedrag leidt tot ongewenste (neven)effecten.
De ander heeft ook goede intenties.
De ander heeft aanvullende informatie die helpt om de situatie beter
in kaart te brengen.
 Door niet naar elkaar te luisteren, houden we de situatie in stand.
 Gelijk of ongelijk is niet interessant. Het gaat erom geldige informatie
uit te wisselen om tot de beste richting te komen.
 Als mijn pogingen om de situatie te redden niet slagen, ben ik
kennelijk niet effectief.
 Fouten maken doet we allemaal en continu. We kunnen alleen leren
als we dat accepteren en terugkerende ongewenste effecten in
openheid onderzoeken.





Chris Argyris
“whenever human beings are faced with
any issue that contains significant
embarrassment or threat, they act in
ways that bypass, as best they can, the
embarrassment or threat. In order for
the bypass to work, it must be covered
up.”
Humor strategie
Negeer strategie
Distantieer strategie
Relativeer strategie
Non-interventie strategie
Doorbreken van patronen
1. Context wijzigen: elimineer prikkels die de patronen
stimuleren, creëer prikkels voor ander gedrag
2. Veranderen in denken en handelen: weet hoe je denkt en
zie wat je doet (‘stop doing list’)
3. Bespreekbaar maken in het hier-en-nu: benoem
inconsistentie neutraal, deel circulariteit en help
reflecteren op eigen rol
4. Experimenteren: uitproberen, klein houden, beweging op
gang brengen, leren en reflecteren, GEEN blaming
5. Meteen doen wat je aan einde wilt bereiken
Een foto waar je zelf op staat
Betrap
• Ze zeggen ja, maar doen nee
• We draaien in cirkeltjes rond
• Wat ik ook doe, het schiet niet op
Begrijp
• In welke cirkeltjes hollen we rond?
• Wat heeft hun gedrag met mij te maken?
• Wat doe ik waardoor het zo blijft?
Bespreek
• Openlijk bespreken cirkels en eigen rol
• Samen onderzoeken van alternatieven
Wat zeg je?
Maak het proces openlijk bespreekbaar:
‘zo houden wij volgens mij de situatie in stand; hoe zie jij dat?’
Deel je dilemma’s:
‘ik wil jou bewegingsruimte geven, maar heb zelf de behoefte
aan zicht op de voortgang; hoe kunnen we dat vormgeven?’
Onderzoek het effect van je gedrag:
‘ik geef je steeds suggesties omdat ik denk je daarmee te
stimuleren; wat is het effect op jou?’
Deel het effect van het gedrag van de ander:
‘ik zie dat je mijn ideeën steeds afwijst; het effect is dat ik
steeds minder geneigd ben je erin te betrekken; wat is je
intentie?’
Hoe kunt u het leren in teams bevorderen?
Freezing
• Deel circulariteit en help managers/medewerkers te reflecteren op hun
bijdrage aan de situatie
• Confronteer inconsistentie neutraal
• Maak defensieve strategieën bespreekbaar
• Help anderen hun aannames en gedrag te onderzoeken
• Nodig uit eerlijke informatie te delen die men geneigd is voor zich te
behouden
Rebalancing • Benoem het effect van iemands acties
• Deel alternatieven en maak die ‘actionable’
Unfreezing

Download Report