Leadership voor meer betrokken medewerkers én gelukkiger klanten

1
Leadership voor meer betrokken medewerkers én gelukkiger klanten
Veronique Michiels (PLUS EST EN VOUS) en Anouk Steyaert (JBC)
2
3
Delight onderzoek medewerkers 2012
4
 
 
 
 
 
 
Hoge participatie, dus representatief
Hoge tevredenheid
Relatief lage betrokkenheid
Ook niet/ weinig betrokken medewerkers
Duidelijke korte termijn werkpunten
Langere termijn verbeterpunten
Aanpak
5
 
 
 
 
 
 
Functie ‘Training & Development’
Stuurgroep Delight
Planning: korte en langere termijn
Middelen (o.a. ESF Mensgericht ondernemen)
Extern partnership: PLUS EST EN VOUS
Prioriteit nummer 1: Leiderschap
Verwachtingen
6
 
 
 
 
 
Planmatige aanpak met strakke timings
Enthousiasme, want doelgroep is ‘vragende partij’
Sponsorship Directieteam
Maar … druk – druk – druk
‘Ik zie de weg …’ à ‘Zal men volgen?’
Uitgangspunten partnership
7
  Procesmatige aanpak: organisatie-ontwikkeling
  Kennisoverdracht, én HR in business partner rol
  Aansluiten bij dagelijkse realiteit leidinggevenden
  Korte, intensieve workshops
  Praktische opdrachten
  Individuele coaching
  Inzicht & zelf-inzicht in leiderschapscompetenties
 
 
 
 
Motivatie en engagement
Leren leren & ontwikkelen
Leiderschapsstijlen
Coaching en feedback
8
Betrokkenheid (Engagement)
Een definitie
9
Een geëngageerde medewerker is iemand die
Extra-ordinary effort
graag spontaan extra-inspanningen levert om de zaken te verbeteren
Now and here
zijn best doet om nu en hier te presteren, wanneer het nodig is dus
Great
uit eigen beweging zegt hoe geweldig deze organisatie is
Ambition
zich geïnspireerd voelt om zijn langere-termijn ambitie hier te realiseren
Grow
voortdurend zijn talent ontwikkelt en graag verantwoordelijkheid neemt
Enabled
zich aangemoedigd voelt om verantwoordelijkheid te nemen, zich erkend voelt
Difference
weet hoe zijn werk het verschil maakt in het succes van de organisatie
Betrokkenheid is het topje van de ijsberg
10
Wat ligt er onder het wateroppervlak?
Drie motivatietheorieën
11
Maslow
Ryan & Deci
• 
• 
• 
• 
• 
…
…
…
…
…
• 
• 
• 
• 
• 
• 
…
…
…
…
…
…
Herzberg
Wat kun je doen als leidinggevende?
Influence: Ik, nu
Persoonlijk actieplan
12
Wat blijft mij het meest bij uit deze workshop?
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………
Mijn actie:
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………
Hoe kan ik zelf het best een bijdrage leveren?
Wat kan ik doen/wat wil ik doen?
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………
Welke gewoonte doorbreek ik
daarmee:
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………
Ligt dit in mijn Circle of Influence?
M.a.w. kan ik dit waarmaken?
Tips van mijn maatje ……………. :
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………
  Ja
  Neen
  Onzeker
Wat heb je geleerd?
Een nieuwe gewoonte ontwikkelen
13
 
 
 
 
 
Hou je aan je actie, hou je doel voor ogen
Denk minstens 1 x per dag aan je actie/doel
Oefen elke dag, of zoveel mogelijk
Hou vol, 21 dagen
Bij tegenslag: hou opnieuw je doel voor ogen,
visualiseer het en ga ervoor!
  Zoek je maatje op en vraag feedback
  Beloon jezelf
21 dagen
Leiderschapskwaliteiten verkennen ...
14
Wat wil je het meest leren over leiderschap?
………………………………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………
…………………..................................................
Welke leider bewonder je?
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………………………………
……………………………………………........
Stel dat je het onder de knie hebt, hoe zou
dit je helpen in je huidige
?
………………………………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………
…………………...................................................
Omwille van welke
leiderschapskwaliteiten?
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………………………………
……………………………………………........
Leiderschap van dichterbij bekeken
(3D-concept van W. J. Reddin)
15
Krijg het werk gedaan,
focus op het werk, plan,
volg op, werk hard
Managen
jezelf/anderen
Mensen zijn van nature een beetje
lui, wees dus duidelijk, streng en
zorg dat je ‘in control’ bent,
straf als het nodig is ...
Bouw vertrouwen op, creëer
een goede sfeer, voer
persoonlijke gesprekken
Mensen vinden werken leuk,
waardeer ze, creëer een
inspirerende werkomgeving,
resultaten volgen automatisch ...
Taak
Relatie
Effectiviteit
Vier basisstijlen
Y = Relatie
16
X = Taak
17
Lage Taakgerichtheid
Lage Relatiegerichtheid
Y = Relatie
Basisstijl 1: Separatie
  Wat is belangrijk?
  het concept, het kader, het beleid, de principes, de afspraken
  Soort macht
  kennis, informatie, ‘beste expert’ wint
  Communicatievorm en -richting
  formeel, korte gesprekken, e-mails met ‘bericht van ontvangst’
  to-the-point, op feiten gebaseerd, precies, beknopt
  Samenwerking
  wanneer nodig
  gebaseerd op respect voor expertise van de ander
  Besluitvorming
  op basis van informatie, logica, ratio
  gedisciplineerd uitvoeren/handhaven van een genomen besluit
Laag Taak - Laag Relatie
à houdt van volledige delegatie
X = Taak
18
Lage Taakgerichtheid
Hoge Relatiegerichtheid
Y = Relatie
Basisstijl 2: Relatie
  Wat is belangrijk?
  goede relaties met andere mensen
  Soort macht
  emotionele, persoonlijke macht
  Communicatievorm en -richting
  luistert en vraagt naar meningen, alternatieven, suggesties
  vaak 1 op 1, verzamelt informatie door lange persoonlijke gesprekken
  Samenwerking
  houdt van interactie met anderen, alle anderen, gericht op inclusie
  ieders mening telt, kan niet zonder!
  Besluitvorming
  consensus als basis, kan lang duren, mag uitgesteld worden
  wil iedereen aan boord, heroverweegt en stelt vragen
Laag Taak – Hoog Relatie
à houdt van consultatie
X = Taak
19
Hoge Taakgerichtheid
Lage Relatiegerichtheid
Y = Relatie
Stijl 3: Dedicatie
  Wat is belangrijk?
  het werk zelf, lang en hard werken tot resultaat er is
  Soort macht
  hiërarchische macht
  Communicatievorm en -richting
  vertellen/verkopen, praat over uitdagingen niet over problemen
  top-down, direct en directief, open en confronterend
  Samenwerking
  liefst in kleine teams, gebaseerd op vertrouwen
  vaste crew, task force
  Besluitvorming
  snel, duidelijk, geen losse eindjes
  geen heroverweging, beter een slecht besluit, dan geen besluit
Hoog Taak - Laag Relatie
à houdt van sturen
X = Taak
Y = Relatie
Basisstijl 4: Integratie
20
Hoge Taakgerichtheid
Hoge Relatiegerichtheid
  Wat is belangrijk?
  de toekomst, gedeelde missie en visie
  gefascineerd door het proces van inspireren en motiveren
X = Taak
  Soort macht
  gerespecteerde autoriteit, inspirator
  Communicatievorm en -richting
  praat, luistert, vraagt betrokkenheid, overtuigt
  wat verbindt ons, denkt WIN-WIN, dialoog
  team eerder dan 1 op 1 gesprekken
Hoog Taak – Hoog Relatie
à houdt van ‘samen successen boeken’
  Samenwerking
  participatie van de juiste mensen
  gebruikt ieders sterkten in elkaar aanvullende teams
  Besluitvorming
  realiseert betrokkenheid, ‘there is no escape from solidarity’
  oriënteert zich in de diepte vooraleer te oordelen
Vier basisstijlen, elk met een valkuil
21
Effectieve variant
  Houdt resultaat steeds voor ogen en past gedrag aan in functie daarvan
 
 
 
 
 
‘deze situatie verreist dat ik ....”
‘ik pas me aan, want anders bereik ik niet wat ik voor ogen heb ...’
ego is ondergeschikt aan doel
leidt tot positief resultaat
geeft energie
Valkuil variant
  Houdt vast aan gedrag in plaats van aan resultaat
 
 
 
 
 
‘ik doe het zoals ik het wil, zoals ik het gewoon ben ...’
ego is groter dan het doel
houdt te weinig rekening met de situatie en past eigen gedrag te weinig daaraan aan
leidt tot negatief resultaat
kost energie
Effectiviteit = de 3e dimensie
Effectief gedrag in de 4 basisstijlen
Y = Relatie
22
Ontwikkelaar
Aligner
Professional
Doorzetter
X = Taak
Valkuilvariant (minder effectief gedrag)
in de 4 basisstijlen
Y = Relatie
23
Heelmeester
Compromisser
Deserteur
Doordouwer
X = Taak
Belangrijk
24
  Eenzelfde gedrag
  kan meer of minder effectief zijn
  afhankelijk van wat de situatie
vereist
  kan door derden verschillend
geïnterpreteerd worden
(bvb. vasthoudendheid vs starheid)
Y = Relatie
De situatie is doorslaggevend
  Stel jezelf dus steeds de vraag
  welk gedrag is nodig/opportuun
  in de gegeven situatie
X = Taak
Aan de slag!
25
Wat is je voorkeurstijl?
  Merkbaar in welk gedrag?
  Hoe herkennen anderen dat je je voorkeurstijl gebruikt?
  Wat levert het inzetten van die stijl jou op?
  Hoe kan je deze stijl nog meer/beter inzetten?
Welke stijl wil je graag meer ontwikkelen?
  In welk soort situaties, met wie, …?
  Hoe kun je daar eerste stappen in zetten?
  Aan wie kun je feedback hierover vragen?
Van welke valkuil heb je last?
  In welk soort situaties, met wie, …?
  Hoe kun je daar eerste stappen in zetten?
  Aan wie kun je feedback hierover vragen?
Aan de slag
Persoonlijk actieplan
26
21
dagen
Effectief gedrag:
Zet een duidelijke sterkte van jezelf op
vlak van leidinggeven goed in de verf
(bewust en vaker toepassen):
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………
Valkuil gedrag:
Observeer jezelf bij het hanteren van dit
gedrag. Om welk gedrag gaat het
concreet:
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………
Noteer de situaties:
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………
Noteer de situaties:
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………
En de gedachten die bij je opkomen:
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………
En de gedachten die bij je opkomen:
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………
Coaching
27
 
 
 
 
Voor alle leidinggevenden
2 sessies van 90 minuten
HR + Consultant
Focus:
-  persoonlijk leiderschapsprofiel
-  potentiële ontwikkeling
-  concrete issues
  Voorbeeld geven van Relatiestijl – Coaching
  Leidinggevende stuurt inhoudelijk de coaching
  Maatwerk
Uit de coaching …
28
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Iedereen pakt het op
Dankbaarheid voor gekregen kans
Ontwapenend eerlijk én zinvol
Praktische opdrachten wérken echt
Top: échte aandacht voor wat ‘coachee’ bezighoudt op dat
moment (voorbeeldgedrag)
Kernprincipes blijven herhalen
Positieve waardering
Aanmoedigen (bewustzijn is al eerste stap)
Ondersteunen (It’s lonely at the top)
Uit het directieteam…
29
  Profiel van leidinggeven bij JBC:
duidelijk en herkenbaar
  Valkuilen ombuigen is lange-termijn werk
  Leiderschapstraject wordt organisatieontwikkelingstraject
  Opleiding is maar 1 aspect
  Rol-, functie- en structuurverduidelijking
  Cultuur van feedback en waardering
ontwikkelen
  JBC waarden expliciteren
  Performance Coaching systematiek
  Betrokkenheid groeide gaandeweg, besef
‘ook voor mij’ eveneens
Performance Coaching:
30
feedback
Waarderen
Plannen
Waarderingsg
esprek
Planningsg
esprek
Functie:
KRGs +
waarden
feedback
Opvolgen
Opvolgingsg
esprek
feedback
Uit het partnership…
31
 
 
 
 
 
 
Top: maatwerk en samenwerking
Veel geleerd, bredere kijk op bedrijf
Bouwen op elkaars sterkten
Feedback en zelf-reflectie
Niet te snel !
Het is en blijft een proces faciliteren
ipv een programma implementeren: uit elke stap leren
  Afwisselen tussen sturen én volgen
  …
Vragen
32
33
  Contact
  PLUS EST EN VOUS
Keizer Karelstraat 83
B-8000 Brugge
www.plusestenvous.com
  [email protected]
tel: +32 (0)479 – 66 94 80
34
CAR-kit
35
36

Download Report