www.sportenstrategie.nl SEPTEMBER 2013 JAARGANG 7 EDITIE 5 29 “Emotionele afstandelijkheid van het voetbal kan voor een manager een grote pre zijn” Hoe zegevier je als vrouw in het mannenbolwerk voetbal? Met goede moed en voor dertig uur per week begon Suze Thomma in 2011 als algemeen manager van MVV. Dat die dertig uur er in de praktijk zestig bleken te zijn, deerde haar niet. Wel schrok ze van het amateurisme in de interne organisatie. In twee jaar was Thomma een van de raderen die de 110 jaar oude, door vriendjespolitiek geplaagde club uit Maastricht transformeerden tot een frisse, professionele organisatie die zowel op als buiten het veld als voorbeeld kan dienen voor elke andere club in de Jupiler League. “Het werd voor mij een sport om alle vragers en bedelaars om vrijkaarten de deur te wijzen.” Door Suze Thomma 5 augustus 2011, de seizoen– ouverture van MVV Maastricht tegen Almere City in mijn nieuwe rol als algemeen manager van MVV Maastricht. Alles onder controle, dacht ik... In mijn jurkje met pumps, lichtelijk overdressed, maak ik mijn opwachting in de grachten van de Geusselt. Best relaxed, want alles is toch goed geregeld. Mijn telefoon gaat over: onenigheid in vak E tussen supporters over de toegewezen stoelen. Of ik even kan komen. Geen paniek, dat regel ik wel even. De geluiden en opmerkingen die ik vanaf de tribune hoor terwijl ik langsloop, doen me niks. Het is tenslotte een mannenbolwerk, die voetbalwereld, daar moet ik maar aan wennen. Aangekomen in het vak gaat mijn telefoon weer: de stroom is uitgevallen in de businessclub en erger nog, de biertaps doen het daardoor niet meer. Terwijl ik mijn prioriteiten probeer te bepalen, word ik op mijn schouder getikt door een boos kijkende man die het onbeschoft vindt dat zijn naam verkeerd gespeld staat op zijn duurbetaalde sponsorstoel. Ik ben nog steeds rustig en kan hem tevreden stellen met mijn antwoord. In mijn ooghoek zie ik dat ‘mijn’, overigens zeer kundige, veiligheidscoördinator de zaken onder controle heeft. Dus wordt nu de biertap mijn prioriteit. In de businessclub kom ik die avond echter niet meer. Ik word compleet overrompeld door de meest uiteenlopende vragen en impulsen: de trainer meldt dat de kleedkamers muf ruiken, het bestuur vindt de muziekkeuze na een doelpunt niet opzwepend genoeg, stewards hebben moeite om bij controles intern personeel te onderscheiden, vrijwilligers vragen naar gratis consumptiebonnen en de persafdeling wil dit seizoen nieuwe bedrijfskleding... Ik lijk wel een Bullseye voor iedereen die vragen heeft. Tegen elf uur is de batterij van mijn teleIRRQOHHJKHWJHHQHQLJHÀFWLHYH FOTO: SUZE THOMMA Enthousiast en fanatiek hadden we naar deze avond toegewerkt. Seizoenpassen waren op tijd uitgereikt, namen plakten op de stoelen, de sponsorborden waren geactualiseerd; dit was het resultaat van teamwork. ‘Team’ is misschien iets te veel gezegd; drie van de zes kantoormedewerkers waren met vakantie in deze drukke periode van het jaar. Maar door de handen stevig uit de mouwen te steken, het elastiek goed op te rekken en een aantal avonden door te werken met pizza, friet en nog ander ongezond eten, waren we erin geslaagd om alles op tijd af te hebben voor deze openingswedstrijd van het nieuwe voetbalseizoen. Suze Thomma beweegt zich bij MVV tussen een veelheid aan betrokkenen: “Supporters roepen: ‘De club is van ons, wij zijn er voor altijd, jullie zijn passanten’; trainers en spelers zeggen: ‘Wij zijn bepalend voor het succes’; sponsoren laten weten: ‘Wij betalen jullie salaris’; vrijwilligers zeggen: ‘Wij zijn MVV’; en het bestuur geeft aan: ‘Wij beslissen’.” rust oplevert, maar als ik tegen half twee uitgeput in bed kruip, kan ik wel janken… En ik had toch al heel wat meegemaakt: grootschalige evenementen georganiseerd, lof geoogst bij de meest uiteenlopende en uitdagende interim-opdrachten, mijn eigen bedrijf in tijden van crisis tot een succes gemaakt. Desondanks was mijn ijzersterke zelfvertrouwen na één hectische avond als sneeuw voor de zon verdwenen. Aanvalsplan Ik kan me de vraag van de voorzitter drie maanden eerder nog goed herinneren. “Wil jij de interne organisatie van MVV professionaliseren?” Een vraag waarop ik vrij snel ja zeg en die me de afgelopen twee jaar bijna dag en nacht langs bijzondere, bizarre, mooie en moeilijke momenten heeft geleid. Ik kan deze opdracht, voor maximaal dertig uur per week, goed combineren met mijn andere opdrachten en besluit het voorstel van drie jaar in te korten tot één jaar, met de mogelijkheid tot één jaar verlenging. Eerst maar eens zien of het me bevalt. Mijn voorwaarden worden ook geaccepteerd: niet op de voorgrond, geen woordvoerderschap en de toezegging om in menselijke kwaliteit te investeren. Wat ik toen nog niet kon weten: die dertig uur worden al gauw zestig uur per week… MVV sluit die eerste thuiswedstrijd tegen Almere af met 3-2 winst. Maar ik heb mijn wedstrijd verloren. Op maandagochtend roep ik meteen mijn team bij elkaar om een wedstrijdevaluatie te doen. Wat ging goed, wat kan beter? Uiteraard breng ik mijn eigen ervaringen ter sprake. Ik vraag wie direct verantwoordelijk is voor de schoonmaak van de kleedkamers. Geen van mijn ervaren medewerkers kan daar een antwoord op geven. “Weten jullie dat niet? En wie doet dan bijvoorbeeld de stadionverlichting aan en uit?”, vraag ik. “Geen idee. Dat soort zaken gebeurt gewoon altijd.” “Maar laat me dan het draaiboek eens zien, daar staan toch wel namen in?”, zeg ik. “Draaiboek? Nee, dat is er niet.” Ik ben verbijsterd. Hoe kan een organisatie die iedere veertien dagen meer dan 5.000 bezoekers over de vloer krijgt, voortdurend in de spotlights staat, nota bene haar 110-jarig bestaan viert, geen draaiboek hebben en daarmee alles aan het toeval overlaten? Wat een kwetsbaarheid! Dat was niet mijn manier van werken en daar moest verandering in komen. Vanuit de ervaring met andere opdrachten start ik mijn aanvalsplan met het in kaart brengen van de werkprocessen, de aanwezige structuren, functie- en taakomschrijvingen. Ik moet al snel concluderen dat niet alleen een wedstrijddraaiboek ontbreekt, ook zijn personeel- en sponsordossiers niet compleet, is er geen verlofadministratie en geen kaartenbeleid. Er blijkt veel meer werk aan de winkel dan ik dacht! Om over te gaan tot ander gedrag en anders handelen formuleer ik samen met mijn medewerkers nieuwe kantoorwaarden: professionaliteit, oplossingsgerichtheid, verantwoordelijkheid en representativiteit. We werken ieder item uit: Wat betekent dit in de praktijk voor ons doen en laten? En we confronteren elkaar met de hierover gemaakte afspraken. Al snel is er resultaat. Telefoons worden binnen drie keer overgaan opgenomen, de wachtrij voor onze balieklanten neemt af, klachten worden opgelost, bureaus raken opgeruimd en er vindt verslaglegging plaats. De quick wins zijn snel behaald! De sfeer wordt ondernemender en er ontstaat zowaar teamgeest. Ook de essentiële rust wordt volgens plan gerealiseerd. Nu kunnen we gaan bouwen. Personeelsdossiers worden aangelegd, nieuwe werkprocedures opgesteld, ik introduceer een handboek Weet waar je werkt en stel een jaar- en maandplanning op waarin alle acties, activiteiten en bijzondere data zichtbaar zijn. De club ontwikkelt zich goed. Het nieuwe bestuur werkt hard aan een nieuw MVV. In de pers verschijnen positieve berichten. Van de KNVB krijgen we complimenten. En, niet eerder vertoond, we maken aan het eind van het seizoen een sprong van categorie 1 naar categorie 3 met het in orde hebben van onze ÀQDQFLsOH KXLVKRXGLQJ +HW LV natuurlijk fantastisch dat ook de sportieve resultaten de verwachtingen overstijgen. En dat terwijl MVV een jaar geleden op sterven na dood was! Nieuwe identiteit 17 augustus 2012, de openingswedstrijd van seizoen 2012-2013, MVV tegen FC Oss. Draaiboeken zijn doorgelopen, checklisten afgevinkt. Mijn team is voltallig, niemand is met vakantie. En er is bovendien uitgebreid! Er zijn specialisten aan ons team toegevoegd: een communicatiespecialist, een event-organisator, een maatschappelijk coördinator en een fanmarketeer. Onze nieuwe identiteit krijgt body. Alle interne medewerkers dragen vanaf nu zichtbaar een badge; we zijn herkenbaar voor onze klanten en collega’s. Klachten zijn we deze openingswedstrijd voor. Ik neem mijn intrek in een speciaal ingerichte klachtenhoek YRRU]LHQ YDQ HHQ DDQWDO ÁHVVHQ prosecco om de eerste emoties tot bedaren te brengen. Ik heb het heel rustig die avond, de prosecco blijft onaangeroerd. Mijn telefoon gaat nauwelijks. Wat een verschil met een jaar geleden. Het is duidelijk merkbaar dat er een groei in professionaliteit heeft plaatsgevonden. En dit keer sluiten we samen, de selectie op het veld én op kantoor, de wedstrijd met winst af. Juist iemand die er zakelijk in staat, kan rationelere afwegingen maken en teruggrijpen naar gemaakt beleid Hoewel ik met de invulling van mijn opdracht goed op koers ben, word ik toch geregeld ingehaald door de praktijk. Als niet-voetbalkenner, en vóór mijn MVV-periode bij tijd en wijlen zelfs voetbalhater (“Nee, niet wéér voetbal op tv!”), ben ik geregeld verrast en verbaasd door de enorme emotie die in de voetbalwereld de overhand heeft. Supporters die roepen: “De club is van ons, wij zijn er voor altijd, jullie zijn passanten”; trainers en spelers die zeggen: “Wij zijn bepalend voor het succes”; sponsoren die laten weten: “Wij betalen jullie salaris”; vrijwilligers die zeggen: “Wij zijn MVV”; en een bestuur dat aangeeft: “Wij beslissen”. De voor mij vanzelfsprekende zakelijke manier om problemen en uitdagingen aan te vliegen, blijkt QLHWDOWLMGGHPHHVWHIÀFLsQWHDDQpak in de voetbalwereld. De grote invloed van tijdelijke functionarissen binnen de club, misplaatste macht en het misbruiken van deze macht zijn voor mij, als vrouw die wars is van voetbalemotie, moeilijk te accepteren feiten. In mijn visie is iedere medewerker in een organisatie gelijk en van invloed op het resultaat. Natuurlijk is er hiërarchisch verschil en moet talent beloond en gestimuleerd worden. Maar tot hoever moet een organisatie hierin gaan? Wat is redelijk en wat is onredelijk of zelfs arrogant? Vragen die mij behoorlijk hebben beziggehouden. Analyserend hoe ik door slim organiseren kon zorgen voor meer opbrengsten, werd ik geconfronteerd met het gegeven dat per wedstrijd twintig procent van de bezoekers beschikte over een vrijkaart. Na het doorvoeren van een veel strenger beleid is dit teruggedrongen tot vijf procent. Een ogenschijnlijk simpele actie met veel resultaat in harde euro’s. Om dit tot een succes te maken heb Zie verder pag. 30 30 SEPTEMBER 2013 JAARGANG 7 SPORT STRATEGIE EDITIE 5 Drijvende kracht achter Goud op de Werkvloer Randstad begeleidt sporters naar een baan Heeft Randstad nog introductie nodig? Het bedrijf staat bijna synoniem voor uitzendbureau – en niet alleen dankzij die pakkende jingle. Maar Randstad is meer dan dat. Uitzendwerk is dan wel de oorsprong, het bedrijf is in de loop der jaren uitgegroeid tot een complete hr-dienstverlener waar bedrijven ook terechtkunnen voor payrolling, outplacement en recruitment. Randstad is met NOC*NSF en Sport & Zaken de drijvende kracht achter Goud op de Werkvloer, het programma dat topsporters begeleidt naar een baan, tijdens of na de sportcarrière. Marieke Faber, bij Randstad verantwoordelijk voor de sponsoring van NOC*NSF en de samenwerking met Sport & Zaken: “Uit eigen ervaring kan ik zeggen dat topsporters enkele unieke competenties hebben.” Hoe is Randstad bij Goud op de Werkvloer betrokken geraakt? “Toenmalig directeur van Sport & Zaken Jochum van Krimpen had een groot hart voor topsporters en zocht naar manieren om ze werkervaring te laten opdoen. Zo kwam in 2009 de vraag: Hoe mooi zou het zijn om onze krachten te combineren? Sport & Zaken brengt de topsportvriendelijke bedrijven in, NOC*NSF de sporters, wij de kennis van het begeleiden naar een werkplek. Als Partner in Sport van NOC*NSF verzorgden wij al loopbaanbegeleiding van sporters tijdens en na de sportcarrière. Sinds 2009 gebeurt dat veel intensiever, professioneler en zichtbaarder onder de naam Goud op de Werkvloer.” Hoe is de samenwerking vormgegeven? “Het begon met de aanstelling van oudbeachvolleyballer Bram Ronnes als Vervolg van pag. 29 ik me persoonlijk ontfermd over een nieuw te voeren kaartenbeleid en de implementatie hiervan. Het werd voor mij een sport om alle vragers en bedelaars de deur te wijzen. Ik heb de meest vreemde argumenten, de meest vreemde ‘afspraken uit het verleden’ en de meest stomme redenen moeten aanhoren van personen die meenden recht te hebben op vrijkaarten. Tot persoonlijke verwensingen aan toe als ik na de nodige dreigementen niet wilde buigen. Iedereen kwam voorbij: familieleden van (oud-)spelers, diverse verenigingen, sympathisanten en zo kan ik nog wel even doorgaan. Dit bewijst mijns inzien dat emotionele afstandelijkheid van het voetbal een grote pre kan zijn voor een manager. Juist iemand die er zakelijk in staat, kan rationelere afwegingen maken en teruggrijpen naar gemaakt beleid. Gelijkwaardigheid Een betaaldvoetbalorganisatie (BVO) is niet te vergelijken met een ‘normale’ organisatie. Met die werkelijkheid ben ik meer dan eens geconfronteerd. De enorme diversiteit aan aandachtsgebieden waarmee ik te maken heb gekregen, had ik vooraf niet kunnen overzien. Van supportersinvloeden op beleidsmatige besluiten tot discussies over de lengte van het gras. Van spelers en trainers die niet aan een maatschappelijk project wilden meewerken tot de organisatie van een wedstrijd van Jong Oranje. programmamanager. Hij heeft de drie partijen – Sport & Zaken, Randstad en NOC*NSF – met elkaar verbonden. En hij is in gesprek gegaan met werkgevers aangesloten bij Sport & Zaken om hen te enthousiasmeren om topsporters een werkplek aan te bieden. We hadden ons ten doel gesteld om voor de Olympische Spelen in Londen honderd werkplekken te creëren. Dat werden er uiteindelijk 150. Het werd een succes, omdat werkgevers zien welk een effect een topsporter op de werkvloer heeft.” Waaruit bestaat dat effect? “Uit eigen ervaring – ik werk samen met Erben Wennemars en enkele andere topsporters – kan ik zeggen dat ze enkele unieke competenties hebben. Ze hebben lef en kunnen goed omgaan met tegenslag. Daarnaast hebben ze een groot vermogen WRW]HOIUHÁHFWLH'DWPDDNW]HWRWJRHGHHQ onderscheidende collega’s. Een topsporter heeft vaak een inspirerende werking op collega’s. Een prachtig voorbeeld is dat van een schermster Van honderden vrijwilligers die ik slechts versplinterde momentjes van aandacht kon geven tot de keiharde strijd om de begroting te realiseren. Van eindeloze discussies bij KNVB-vergaderingen over de procedure van de procedure die de procedure zou moeten zijn om tot een beslissing te komen, tot het binnen drie dagen organiseren van een onverwacht behaalde play-offwedstrijd. Van gelijkwaardigheid tussen ‘voetbal’ en ‘organisatie’ is geen sprake; bedrijfsvoering delft vaak het onderspit Uiteindelijk is het bereiken van succes en resultaat altijd mijn drijfveer. En hierin weet ik mijn omgeving te enthousiasmeren. Het behaalde succes bij MVV is een echte teamprestatie. Zonder een professioneel team zal een BVO geen stappen kunnen maken. Sportief succes bepaalt niet, of op zijn best slechts tijdelijk, het zakelijk succes van een club. Ondanks het feit dat MVV het afgelopen bij een vuilverwerkingsbedrijf die niet alleen voor elkaar kreeg dat haar collega’s samen naar haar wedstrijden kwamen kijken, maar ook dat zij gezonder gingen eten tijdens de lunch. Ook heeft ze trainingen gegeven op de werkvloer: Hoe kun je beter omgaan met je lichaam, bijvoorbeeld tijdens het tillen?” Na de Spelen van Londen is het programma anders opgezet. Hoe precies? “De komende jaren trekken alleen NOC*NSF en Randstad de kar, al blijft Sport & Zaken meewerken. Het netwerk van werkgevers van een hr-dienstverlener als Randstad is veel groter dan dat van Sport & Zaken. Het netwerk van Sport & Zaken omvat echter bedrijven die sowieso al enthousiast zijn voor sport. Dus als Bram Ronnes denkt dat daar een mooie werkgever tussen zit, zal Sport & Zaken nog steeds op de achtergrond beschikbaar zijn.” Levert Randstad ook op andere manieren een bijdrage aan Sport & Zaken? “Onze tweede bijdrage is dat we een seizoen de eerste seizoenhelft lange tijd koploper was in de competitielijst, heeft dit niet automatisch geleid tot meer bezoekers en meer sponsoren. Je louter afhankelijk maken van wat er op de grasmat gebeurt, is niet verstandig: daarmee houd je de ‘alles of niets’-cultuur in stand. Een professionele organisatie is van grote invloed op de stabiliteit en continuïteit in een club. De verhouding, de beloning en de focus op wat echt belangrijk is, ligt doorgaans echter scheef in de voetbalwereld. Van gelijkwaardigheid tussen ‘voetbal’ en ‘organisatie’ is geen sprake; bedrijfsvoering delft vaak het onderspit. Kantoororganisaties zijn, zeker in de Jupiler League, onderbezet en worden veelal FOTO: MVV MAASTRICHT Door Mark van der Heijden Randstad is partner van Sport & Zaken, de matchmaker tussen sport en bedrijfsleven. In elke uitgave komt een van de partners van deze stichting aan het woord. bestuurslid hebben in Sport & Zaken. Daarnaast brengen we frequent onze kennis in. Zo hebben we onlangs samen een ELMHHQNRPVWRYHUÁH[LEHOHZHUNSOHNNHQELM sportorganisaties opgezet. Ook maken we deel uit van een platform waar werkgevers bespreken hoe je vitaliteit van je werknemers kunt verhogen en welke sportprogramma’s je kunt aanbieden binnen de eigen organisatie. Dit platform is geïnitieerd door Sport & Zaken. We discussiëren over de keuzes die je op het vlak van vitaliteit kunt maken of luisteren naar de presentatie van een bedrijf dat een VSHFLÀHNVSRUWSURJUDPPDKHHIWRSJH]HW Dat levert kennis op, maar ook plezier en inspiratie.” Is daarmee ook het vitaliteitprogramma van Randstad zelf veranderd? “Ja, in de zin dat ons vitaliteitprogramma steeds professioneler wordt. Binnen Randstad bieden we alle werknemers de mogelijkheid om te sporten. Er zijn ORRSJURHSHQ ÀHWVWHDPV YRHWEDOWHDPV enzovoort. Dat ondersteunen we met trainingsprogramma’s. Maar er zijn ook programma’s waarin we aandacht besteden aan thema’s als voeding, slaap, mentale weerbaarheid en de balans tussen werk en privé. En ook daar maken we graag gebruik van de topsport als metafoor. Het is leuker om Erben Wennemars te laten vertelOHQRYHUKHWEHODQJYDQVODDSYRRUMHÀWKHLG dan dat ik dat doe.” Mark van der Heijden is freelancejournalist. bemand door ‘voetbalmensen’. Er zou meer focus moeten komen op een goede basis die gevormd wordt door vakmanschap in menskracht en organisatie. Visie gericht op lange termijn, zodat de club ook langer dan een seizoen vooruit kan kijken en daarnaar kan handelen. Het is daarbij cruciaal om verschillende stakeholders te betrekken: medewerkers, supporters, sponsoren, sympathisanten, vrijwilligers. Zij vormen de (interne en externe) klantengroep, verwoorden wat er leeft en speelt en bepalen het succes van de uitvoering. Mijn kijk op voetbal als sport in algemene zin is veranderd: de aantrekkingskracht blijkt enorm en de mogelijke verbindingen zijn talrijk! Juist in die verbindingen heeft MVV volop kansen benut om zijn draagvlak te verbreden en imago te verbeteren. Met resultaat. Mijn passie voor het spel ‘an sich’ is niet veel veranderd; ik zal er nooit helemaal in opgaan. Ik heb wel leren begrijpen wat mensen aan een club bindt. Diep respect voor de vele, vele vrijwilligers die hun passie inzetten voor MVV! Dat werkt aanstekelijk en roept een familieband op. Het heeft mij ook doen concluderen dat je een club samen maakt. Niet de trainer, niet het bestuur en niet de spelers. Alleen met het vormen van een eenheid met alle betrokkenen die een club rijk is, kun je succes maken. Op dat vlak liggen er bij MVV, maar eigenlijk bij elke BVO, naar mijn overtuiging nog volop kansen tot verbetering! Suze Frijns-Thomma is oprichter en eigenaar van ManageMentor, een bureau voor management en organisatie. In het seizoen 2010-2011 is zij betrokken bij MVV Maastricht als event-organisator en de twee daarop volgende seizoenen, 2011-2013, als algemeen manager. Thomma werkte eerder voor onder andere Universiteit Maastricht, Adelante Zorggroep, Provincie Limburg en de gemeente Maastricht. Zie verder www.managementor.nl.
© Copyright 2024 ExpyDoc
