Lees - P5COM

Casus invoeren ketensamenwerking bij een woningvereniging
De slagkracht van een kleine woningvereniging
- waarin een kleine organisatie groots kan zijn.
Woningvereniging Nederweert: een organisatie met ca. 1500 woningen, tot voor kort
nog werkend met een vrijwillig bestuur. Dergelijke kleine organisaties hebben de wind
en de algemene opinie tegen. Wat kún je nu helemaal bereiken als je werkt op zo
kleine schaal?
In drie jaar tijd ontwikkelde Woningvereniging Nederweert zich van een organisatie met een
negatief solvabiliteitsadvies naar een vereniging met een solide financiële toekomst. Van
een vrijwillig bestuur naar professionaliteit. Een gemiddelde reductie van 25% op
onderhoudskosten; per medewerker worden er nu 150 woningen beheerd, een cijfer dat bij
de meeste corporaties minder gunstig ligt. Bovendien is kort geleden een bijzonder
transparante en goed doordachte ketensamenwerking van start gegaan.
Het is een ontwikkeling die menige grote speler zich achter de oren zou doen krabben. Hoe
is dit op deze termijn mogelijk in Nederweert? – Bestuurder Corry Keulen verklaart: "Ik ben
mensgericht, maar ik weet wel waar ik heen wil. Bij een kleine corporatie heb je korte lijnen,
je kunt er dicht bovenop zitten. Misschien dat het bij een grote corporatie ook mogelijk is."
Woningvereniging Nederweert, anno 2010. Het bestuur bestaat nog uit vrijwilligers. De
vereniging bestaat veertig jaar. Er zijn allerlei activiteiten georganiseerd, maar geen daarvan
is voor de huurders. Het bestuur vertelt de medewerkers wat zij moeten doen en
medewerkers voeren dat uit. De cultuur is bijna paternalistisch te noemen: ‘Huurders, wij
weten wat goed voor u is.’ De woningverenging heeft prachtige woningen, in goede staat
van onderhoud. De Raad van Commissarissen vindt het tijd voor een professionele
bestuurder. Daarom wordt Corry Keulen aangesteld.
Corry Keulen licht toe: "Ik zou professionaliteit inbrengen in de organisatie en open en
gedetailleerd terugkoppelen naar de Raad van Commissarissen. Al gauw zag ik dat het
financieel niet goed ging. De verliezen waren van een dusdanige omvang dat zo doorgaan
onverantwoord was. Er lagen zelfs nog nieuwbouwplannen, terwijl er niet was onderzocht of
deze aansloten bij de vraag. Daar heb ik me tegen uitgesproken; de bestaande woningen
waren van uitstekende kwaliteit en wat er gebouwd zou worden vond ik van onvoldoende
meerwaarde.”
Heeft u daar niet over geaarzeld? – Keulen: “Nou nu, achteraf kan ik lachen. Destijds heb ik
wel even nagedacht. Maar ik zag geen andere manier. Ik had zo vaak dingen half zien
gebeuren. Ik dacht: nu heb ik deze functie, dus dan vervul ik 'm ook."
En anders? – "Anders is hier geen plaats voor mij. Ik geloof in de kracht van mensen.
Samen de wereld een beetje beter maken, dat is wat ons als mensen onderscheidt. Dat
moet ook in organisatieverband kunnen, dat wilde ik laten zien."
Dus het roer moest om. Hoe ging u te werk? – Corry Keulen legt uit: “Ik heb een
ondernemingsplan geschreven. Niet van binnen naar buiten, maar van buiten naar binnen.
Wat verwacht de maatschappij van een woningcorporatie? Wat willen wij voor onze
omgeving betekenen? Huurders werden destijds nog niet als klanten gezien. Het is een
grote cultuuromslag geweest, en in feite is die nog steeds gaande. Wij hadden de netste
woningen, en toch kregen wij de meeste klachten."
Keulen vervolgt: "Het ondernemingsplan is vertaald naar aanpassingen in het beleid, en
vervolgens hebben we gekeken naar de consequenties van ons nieuwe beleid voor de
organisatie. De medewerkers gaven zelf al aan dat zij door de beleidskeuzes veel minder
werk te doen hadden. Maar wat dat exact voor hen betekende, wisten we nog niet. Toen
duidelijk werd dat er moest worden ingegrepen, heb ik er meteen mensen van buiten bij
gehaald. Zoiets moet je niet zelf willen doen, anderen zijn daar beter in. Zelf krijg je net niet
alle informatie boven water en je blik is al gauw gekleurd. Als je zo'n specialist in huis haalt,
weet je dat dat gevolgen kan hebben. Maar ik dacht: je doet het helemaal, of je doet het niet.
In Tom Burgers van P5COM dacht ik de meeste bevlogenheid te zien; ik voelde dat hij ook
echt voor ons zou gaan. Hij was praktisch, hij vertelde welke zaken hij concreet zou
opleveren. Hij had een plan van aanpak en was ter zake. Ik had al zo vaak vage verhalen
gehoord."
Wat de consultant aantrof, loog er niet om. Tom Burgers: “Ik heb een dag meegereden met
een onderhoudsmedewerker en noteerde tweeënhalf uur verplaatsingstijd binnen de kern
Nederweert. Ik geloof dat we drie keer op en neer zijn gereden voor één kapotte kraan.
Tijdens mijn presentatie van het vooronderzoek weet ik nog dat het op een gegeven moment
heel stil werd.” Corry Keulen: "Dat het gat zo groot zou zijn, hadden we niet verwacht. Het is
een kleine woningvereniging. Veel mensen kenden elkaar ook buiten het werk om. Iedereen
deed zijn werk gewoon zoals hij of zij dat gewend was. De gunfactor was groot."
Remco Brave, adjunct directeur van Van Heur Bouw & Onderhoud, inmiddels ketenpartner:
“In die tijd kwamen wij er in de corporatiewereld niet tussen. We werden gewoon nooit
uitgenodigd. Voor ons was dat enorm frustrerend. Veel grote aannemers proberen klein
onderhoud er even bij te doen, maar klein onderhoud werkt anders dan grote projecten.
Onze service-organisatie lijkt bij wijze van spreken meer op een installateur dan op een
aannemer. We hebben de schaalgrootte, we hebben de specialisten. Onze concurrenten
hadden twee busjes, wij vijftig. En we hadden een 24-uursservice paraat. Onze mensen zien
alles; een reparateur aan huis lijkt soms wel een maatschappelijk werker. En intussen zagen
wij als vakmensen met lede ogen aan wat er bij woningcorporaties gebeurde; ik ergerde me
aan de inefficiëntie. Het geld leek wel voor het oprapen te liggen." Burgers vult aan: "Alles
was vooral op het behoud van relaties gericht.”
Keulen: “We hebben vooraf verschillende mogelijkheden bekeken. Er is afgewogen of we
onze vakmensen voor andere werkzaamheden in konden zetten. We dachten ook aan
nauwe samenwerking met andere kleine woningcorporaties, maar dat lukte niet snel
genoeg. Als woningvereniging moet je zo veel verschillende wielen draaiend houden; als je
klein bent, wordt dat al gauw te duur. Na een grondige analyse is uiteindelijk besloten om de
technisch beheerder en twee vakmensen af te stoten, en ook door ons kantoor de bezem te
halen. Als er voor onze leveranciers bepaalde eisen gelden, dan gelden die voortaan ook
voor onszelf.”
“We zijn in gesprek gegaan met vijf regionale leveranciers; we wilden waar mogelijk
werkgelegenheid in de regio behouden, en geen hoge rekeningen voor reistijd betalen. We
wilden samen gaan werken op basis van vertrouwen, met transparantie als solide
fundament. De partij die wij zochten moest derhalve bereid zijn om ons vergaande toegang
tot hun ICT-systemen te geven. En zo hadden we nog een paar vragen op ons lijstje staan.”
2
Aan Remco Brave de vraag of hij daar niet van schrok? – Brave: “Nee, juist niet, we waren
heel erg blij. Zij wilden precies de verbeteringen doorvoeren waar wij op zaten te wachten.
En ik wilde heel graag laten zien wat wij in huis hebben. Onze grootte is goed; om dit te
kunnen doen, moet je massa hebben. Wij hebben ook ruimte om te investeren in ICT. Als je
klein onderhoud doet, word je ook gevraagd voor de grotere klussen. Die kan een ander
onderdeel van onze onderneming dan uitvoeren. Vergeet niet, de nieuwbouw biedt vandaag
de dag geen continue werkgelegenheid. Iedereen in onze branche zal het lean moeten gaan
doen; dan kun je maar beter een van de eersten zijn die het doorvoert. De eisen en
voordelen die voor ons gelden, gelden ook voor onze leveranciers. Onderhoud biedt een
grote mate van continuïteit.”
Keulen: “Het gaat om de combinatie van ICT en vakmanschap. Vergeet niet, wie bij de
mensen aan huis komt, krijgt van alles te zien. We hebben nog wel even ingezeten over de
prijs. Toen Remco het bedrag per woning hoorde dat wij voor ogen hadden, werd hij wel een
beetje bleek om de neus.”
Hoe is het mogelijk dat je zo veel bespaart? Was de beginsituatie zo dramatisch, of is er
meer aan de hand? – Burgers legt uit: “We besparen een enorme hoeveelheid dubbel werk.
Zoals de woningvereniging elke onderhoudsopdracht gedetailleerd uitwerkt, doet de
leverancier dat op zijn beurt wéér. Huurders van Nederweert bellen nu rechtstreeks met de
ketenpartner. En we besparen op administratie- en controlekosten: vroeger werd elke
factuur apart gecontroleerd en geaccordeerd.” Keulen vult aan: “We hebben ervoor gekozen
om huurders ook eigen verantwoordelijkheid te geven. Vroeger renden we op ieder
telefoontje. Een kapot trekkoord repareren we nu niet meer.”
Hoe is de samenwerking ingericht? – Tom Burgers: “Het contract is niet zozeer gericht op
behoud van de relatie. Het contract is voor onbepaalde tijd; het gaat ervan uit dat er continue
verbetering mogelijk is. Beide partijen kunnen het contract opzeggen. Zo kan de
woningvereniging het opzeggen als de ketenpartner niet aan bepaalde KPI’s voldoet of
bijvoorbeeld wanneer het vertrouwen wordt geschaad.”
En wanneer kan de ketenpartner opzeggen? – Brave: “Eh… ik weet het eigenlijk niet. Weet
je, als er iets niet naar onze zin is, dan zeggen we het gewoon. Er zijn korte lijnen. En voor
het eerst wordt er nu ook naar ons geluisterd. We krijgen vertrouwen, ook dat is nieuw. In
ons systeem zitten de gegevens over de onderhoudsstaat van de woningen, en die
koppelen we ook naar de woningcorporatie terug. Zodat de corporatie continu greep houdt
op de kosten en planmatig onderhoud.”
Hoe borg je eerlijkheid en een redelijke prijs voor de toekomst? – Burgers: “De
woningvereniging controleert werkzaamheden nu vooral in de praktijk. Ook is er een
incentive om dingen steeds goedkoper te doen. Voor elke opdracht die tegen een lagere
prijs wordt uitgevoerd, delen partijen de prijsverlaging. Als iets voor 100 euro geraamd is en
voor 90 wordt uitgevoerd, delen we het verschil. Het jaar daarop stellen we de KPI op 95
euro. Zo worden partijen voortdurend gestimuleerd om het werk steeds efficiënter te doen.”
Keulen: “Daarnaast is onze eigen interne monitoring inmiddels strak ingericht en de
ongeleide gunning is weg. Mensen kunnen elkaar altijd beter aanspreken op gedrag als er
iets meer afstand is. Als je daarnaast als bestuurder ook duidelijk maakt wat de resultaten
zijn die je met je mensen voor ogen hebt, is dat ook makkelijker met mensgerichtheid te
combineren. Onze resultaatgesprekken hebben een stevigere bodem gekregen. Ook
3
medewerkers zijn gehouden aan bepaalde KPI’s. Als zij die niet halen, dan wordt daar
gerichte aandacht aan gegeven. En uiteindelijk zitten er ook consequenties aan.”
Hoe kijkt Woningvereniging Nederweert nu naar de toekomst vooruit? – Keulen: “Nog even,
dan zijn we veilig.” – Wordt er dan weer gebouwd? – Keulen: “Alleen als er vraag naar is; ik
kijk in eerste instantie naar andere vormen van investeren. Beheer van voorzieningen,
allianties met zorgpartijen. Ik heb geleerd dat je vooral onbevangen moet kijken. Je moet
niet met je ogen op de vooroordelen zitten; dan zie je niet wat voor mooie andere
mogelijkheden er bestaan. Voorheen ben ik soms te goed van vertrouwen geweest; ik ben
daar nu scherper op. Het is een lang proces; voor je visie en beleid moet je goed de tijd
nemen. En vervolgens moet je de dingen die je in gang zet, doorzetten en ook écht
helemaal afmaken."
Hoe kijkt de bestuurder terug op de afgelopen tijd? Corry Keulen verklaart: "Je kúnt de
wereld een stukje beter maken, ook in een organisatie en zelfs in moeilijke tijden. Samen
ontdekken hoe het wel mogelijk is. Dát hebben we laten zien, en daar ben ik trots op. Maar
het belangrijkste vind ik dat we het plezier hebben behouden. We hebben een moeilijke tijd
achter de rug. En toch heeft de organisatie een boost gekregen. Onze huurders zijn een stuk
tevredener en grosso modo gaat iedereen met plezier naar z’n werk."
4

Download Report