“WE SPEND OUR TIME RESPONDING
RATIONALLY TO A WORLD WHICH WE
UNDERSTAND AND RECOGNIZE, BUT
WHICH NO LONGER EXISTS.” Eddie Obeng
1
Stap 1
In dit boek helpen wij je op weg bij de ontwikkeling
of verdere uitrol van je social intranet. Het boek
bevat antwoorden op wat meer abstracte ‘waarom’vragen enerzijds, maar biedt ook concrete informatie
en praktische tips. Ter verdere inspiratie vertellen
verschillende organisaties over hun social intranet.
Elk hoofdstuk bevat een aantal handige schema’s
en checklists die je concreet kunt gebruiken binnen
jouw project. Deze hebben we voor het gemak ook
beschikbaar gemaakt op onze website
© 2014
Embrace SBS, Groningen
www.embracesbs.com,
zodat je ze daar kunt
downloaden.
Auteurs:
Hilda Boerma, Remco Rispens, Frank Smit, Martijn Weesjes en Koen Wemmenhove
Een succesvol social intranet in een snel veranderende wereld
Organisaties die in deze tijd succesvol willen zijn,
moeten zich razendsnel kunnen aanpassen aan een
continu veranderende wereld. Het is van belang om
de juiste mensen te blijven binden en hun creativiteit,
kennis en vindingrijkheid in te zetten om de juiste
dingen te doen. Een cultuur waar innovatie de
dagelijkse verantwoordelijkheid is van iedereen. Een
social intranet ondersteunt hierin.
M
Een succesvol social
intranet in een snel
veranderende wereld
Vormgeving binnenwerk:
Douwe Jan Hibma en Okkinga Communicatie
Vormgeving cover:
Douwe Jan Hibma
Drukwerk:
Grafische Groep van der Eems
ISBN/EAN: 978-90-821920-0-1​
2
3
Stap 1
Inhoud
STAP 4
Breng de techniek in kaart
Interview Jeroen Slaghekke, Plegt-Vos
STAP 5
INLEIDING
In 7 stappen naar een succesvol social intranet
WAAROM DIT BOEK?
Op weg naar een social intranet
STAP 1
De eerste stappen
Interview Mieke Borgers-Roozen, gemeente Zoetermeer
STAP 2 Voor wie ga je aan de slag?
Interview Martine Brommer, Omring
STAP 3
Ontwerpen en inrichten
Interview Ina Bakker, gemeente Groningen
4
Faseer de bouw
Interview Ingrid Harms, Bureau Jeugdzorg Stadsregio Rotterdam
6
7
12
13
14
15
21
26
27
35
40
41
51
STAP 6
Zorg dat het werkt
Interview Ingrid Ensing, gemeente Nijmegen
STAP 7
Blijf ontwikkelen
Interview Diederik Hommes, Rijnconsult
OVER EMBRACE
56
57
65
70
71
77
82
83
89
94
95
99
Wie zijn wij
102
103
OVER DE AUTEURS
104
TOT SLOT
106
Dankwoord107
5
Stap 1
Inleiding
IN 7 STAPPEN NAAR EEN
SUCCESVOL SOCIAL INTRANET
We hebben het niet over heel lang geleden. Amper 200 jaar.
Het is het begin van de 19e eeuw en de hoogtijdagen van de
Gouden Eeuw liggen al vele jaren achter ons. Nederland telt op
dat moment ongeveer twee miljoen inwoners. Het grootste deel
van de producten wordt gemaakt op boerderijen, in ambachtelijke
werkplaatsen en in de huisnijverheid. Het gemiddelde productie­
bedrijf telt minder dan vier werknemers en vindt de afzet vooral op
de lokale markt.
Er zijn al wel wat fabrieken, maar het zijn uiteindelijk de eerste stoommachines die
ervoor zorgen dat de kleinschalige bedrijvigheid het hoofd moet buigen voor steeds
goedkoper wordende producten door de dalende loonkosten. Toch werkt aan het eind
van de 19e eeuw nog ruim 80% van de bevolking in ontwikkelde landen als Engeland
en Duitsland, maar ook in Nederland in de landbouw.
Social intranet in een veranderende wereld
Aan het einde van de 19e eeuw komt de industrialisatie pas echt op gang. Nieuwe
­wegen en nieuwe vervoersmiddelen ontsluiten nieuwe markten en zorgen voor een
explosieve groei in de vraag naar nieuwe producten. Grootschalige en efficiënte
­f­abrieken veranderen dorpen in steden en zorgen voor een leegloop van het platteland.
In de steeds groter wordende fabrieken ontstaat een scheiding tussen denken en doen.
Arbeiders worden gezien als het verlengstuk van machines en zijn er voor het uitvoeren
van het werk. Leidinggevenden en stafdiensten denken na over hoe dit zo efficiënt en
vooral zo goedkoop mogelijk kan.
Allerlei productieprocessen worden wetenschappelijk benaderd om de prestaties van
arbeiders te maximaliseren. Zo weet Frank Gilbreth het aantal stenen dat een metselaar
kan verwerken, te verhogen van 120 naar 350 per uur, door het werk slimmer te organiseren en door de invoering van de verplaatsbare steiger.
6
7
In de Ford-fabrieken wordt vanuit dezelfde wetenschappelijke benadering het werk
opgesplitst in eenvoudige en gestandaardiseerde taken, ondersteund door de grootschalige inzet van een andere nieuwe vinding: de lopende band. De productietijd van
auto’s wordt hiermee teruggebracht van 12 uur en 8 minuten naar 1 uur en 33 minuten.
Hierdoor stijgt binnen Ford de productie van auto’s van 19.000 in 1908, naar meer dan
een half miljoen in 1916.
Zo worden in een korte periode van 25 jaar de belangrijkste beginselen van management, zoals wij die kennen uitgevonden (grotendeels geïnspireerd door de structuren
van de enige andere grote organisaties op dat moment: het leger, de kerk en de staat).
Daarna volgt de ontwikkeling van de managementtheorie een standaard S-curve. De
hoge innovatiesnelheid van het begin vertraagt en komt uiteindelijk halverwege de
twintigste eeuw tot stilstand. De manier waarop we organisaties inrichten en aansturen
is dus niet wezenlijk veranderd in de laatste 50 à 60 jaar.
De opkomst van modern management is niet de enige ‘snelle’ verandering van de
afgelopen 100 jaar. Gedreven door technologische innovatie volgen nagenoeg alle
veranderingen in de wereld elkaar steeds sneller op. Hierdoor ziet bijna elke grafiek van
ontwikkelingen in de laatste 100 jaar er uit als een exponentiële curve, waarbij we op dit
moment in een praktisch loodrechte stijging zitten.
25%
15%
A
telefoon
B
radio
televisie
< 1,7 mld
1880
1900
1940
snelheid van
veranderingen
40-80
8 mld
6 mld
4,4 mld
1960
voorspelbaar
1-2
1980
2000
onvoorspelbaar
verandervermogen
15-30
6-12
0
1920
World after Midnight
Veranderingen volgen elkaar dus steeds sneller op, maar zijn ‘wij als organisaties’ dan
ook in staat om ons steeds sneller aanpassen? Ik denk dat dit niet of nauwelijks het geval is. Organisaties van nu worden nog grotendeels bestuurd en ingericht volgens 100
jaar oude managementprincipes. Principes die er nog steeds op gericht zijn om grote
hoeveelheden mensen zo voorspelbaar en efficiënt mogelijk repeterend werk te laten
uitvoeren. Principes die erop gericht zijn om mensen te veranderen in robots. Robots
die bestuurd worden door een hiërarchische leiding en staf met exclusieve toegang tot
kennis en informatie over de organisatie, de buitenwereld en over belangrijke toe­
komstige ontwikkelingen en veranderingen.
D
2,8 mld
C
8
web
mobiele
telefonie
PC
40%
De wereld verandert in een verbijsterend en haast onnavolgbaar tempo en dat feit op
zich is wellicht de grootste verandering van deze tijd.
Waar het tempo van veranderingen een exponentiële groeicurve vormt, is de lijn voor
ons aanpassingsvermogen - door deze traditionele manier van organiseren - vrijwel
vlak. Dit betekent dat deze lijnen elkaar dus ergens kruisen. Eddie Obeng - een Britse
professor en auteur - noemt dit moment ‘Midnight’ en volgens hem vond dit moment
zo’n vijftien jaar geleden plaats.
90%
70%
In de grafiek is het volgende te zien:
A. Percentage Amerikanen met een middelbare school diploma
B. Moment dat een kwart van de Amerikaanse bevolking een innovatie accepteert
C. Wereldbevolking (in miljarden bewoners)
D. Aantal digitale apparaten per huishouden
2020
2040
1880
1900
1920
1940
1960
1980
2000
2020
2040
9
Stap 1
snelheid van
veranderingen
Vóór dit moment konden we veranderingen zien aankomen of voorspellen en hadden
we de tijd om ze te duiden en te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Maar nu, in ‘the
World after Midnight’, is dit niet langer mogelijk. Deels door het enorme tempo waarmee veranderingen elkaar opvolgen, deels door de complexiteit van de wereld waarin
we leven. Of zoals Tim Harford, auteur van het boek Adapt, schrijft: ‘even the simplest
problems in this world, are complex problems’.
verandervermogen
Voor organisaties is het nu nog vaak lastig om met deze nieuwe realiteit om te gaan,
of zelfs te beseffen dat deze er is. Eddie Obeng zegt hierover: “De wereld in de 21ste
eeuw is niet duidelijk voor ons, dus reageren we rationeel op een wereld die we kennen
en begrijpen, maar die niet langer bestaat.”
De kracht van social intranet
Wat in ieder geval duidelijk wordt, is dat Planning en Control als belangrijk managementinstrument zijn langste tijd heeft gehad. Deze tijd vraagt om organisaties die zich
razendsnel kunnen aanpassen aan een continu veranderende wereld. Organisaties die
de juiste mensen aan zich kunnen binden en hun creativiteit, kennis en vindingrijkheid
weten in te zetten om de juiste dingen te doen. Organisaties waar innovatie de dagelijkse verantwoordelijkheid is van iedereen.
Wij geloven niet dat een social intranet het antwoord is op al deze uitdagingen. Wij
geloven wel dat een social intranet zorgt voor een aantal cruciale basisvoorwaarden,
doordat het een platform is voor:
• grootschalige interactie en samenwerking;
• het snel mobiliseren en structureren van kennis;
•d
irecte, snelle en laagdrempelige communicatie tussen medewerkers onderling,
externe relaties en partners.
Door professionals op deze manier met elkaar en met de buitenwereld te verbinden en
hen te bevrijden van de bureaucratie en hiërarchie van het oude organisatie-denken,
worden organisaties wendbaarder. Deze wendbaarheid stelt hen in staat om succesvol
te zijn in een complexe en snel veranderende wereld.
verandering
als constante
experimenteren
improviseren
onvoorspelbaar
planning & control voorspelbaar
hiërarchie traditioneel leren
grip
1880
1900
1920
1940
1960
de echte verandering
1980
2000
2020
2040
Het succesvol implementeren van een social intranet is dus een (eerste) stap van een
World before Midnight, waarin alles was ingeregeld op voorspelbaarheid en grip, naar
een World after Midnight waar we moeten leren omgaan met onvoorspelbaarheid en
minder controle. Van Planning en Control en traditioneel leren, naar experimenteren en
improviseren.
Hierbij gaat het niet alleen om de manier waarop organisaties aangestuurd worden,
maar ook om hoe er binnen die organisaties wordt gewerkt. Aangeleerd gedrag moet
hier worden doorbroken terwijl de organisatiecultuur tegenovergesteld is. Waar veelal
kennis ‘hebben en houden’, meer oplevert dan kennis delen. Waar topscoorders beter
worden beloond dan diegenen met de meeste assists.
Aan deze transitie gaat software - in de vorm van een nieuw social intranet - per definitie weinig bijdragen. Andersom zal het succes ervan wel worden bepaald door hoe
goed het lukt om cultuur en gedrag te veranderen. Dit laatste vraagt om tijd, aandacht
en kleine stapjes. Hopelijk inspireert dit boek je bij het bedenken en zetten van die
stapjes en helpt het jouw organisatie bij de ontwikkeling van een succesvol social
intranet.
Martijn Weesjes
Social Business Consultant bij Embrace
10
11
Stap 1
Waarom
dit boek?
OP WEG NAAR EEN SOCIAL INTRANET
We hebben dit boek gemaakt om je op weg te helpen bij de ontwikkeling of verdere
uitrol van je social intranet. In dit boek hebben we geprobeerd een balans te vinden
tussen concrete informatie en tips enerzijds en antwoorden op wat meer abstracte
‘waarom’-vragen anderzijds.
Het boek doorloopt 7 stappen die wij zelf doorlopen in trajecten met onze klanten.
We hebben daarom bij elke stap ter verdere inspiratie een klantinterview opgenomen
met een screenshot van hun social intranet.
Tenslotte bevat elk hoofdstuk een aantal handige schema’s en checklists die je hopelijk
concreet kunt gebruiken binnen jouw project. Deze kun je vinden en downloaden op
onze website www.embracesbs.com.
Succes!
12
13
Stap 1
Stap 1
DE EERSTE STAPPEN
Het huidige intranet is inmiddels aan vervanging toe. Jij bent
gevraagd om een nieuw intranet te realiseren, maar waar moet
je aan denken als je begint? Welke collega’s kunnen jou hierbij
helpen? Hoe krijg je ideeën op papier en selecteer je een
leverancier? Daar gaat dit hoofdstuk over.
Een nieuw intranet: van traditioneel naar social business
Een traditioneel intranet is top-down georganiseerd; er is sprake van eenrichtings­
verkeer. Op een traditioneel intranet vind je bijvoorbeeld medewerkersprofielen, werkprocessen, organisatienieuws en andere statische content die wordt beheerd door een
geselecteerd aantal redacteuren.
Een social intranet vervangt de behoefte om bovengenoemde informatie te publiceren
niet, maar voegt een extra social component toe. Is er bijvoorbeeld op een traditioneel
intranet sprake van organisatienieuws? Op een social intranet is nog steeds plaats voor
organisatienieuws, maar kan een medewerker reageren op nieuwsberichten en kunnen
teams zelf nieuws publiceren. Is er op een traditioneel intranet sprake van medewerkers­
profielen? Op een social intranet kunnen medewerkers zelf hun profiel bewerken en
verrijken met bijvoorbeeld informatie over hun expertises, vaardigheden en gedane
projecten. Op een social intranet kunnen medewerkers ook samenwerken in teams.
Met behulp van een social intranet leg je de verantwoordelijkheid van informatie dus
lager in de organisatie. Medewerkers worden zelf verantwoordelijk voor het halen en
brengen van informatie. Hiermee geef je behalve verantwoordelijkheid ook vertrouwen
aan de medewerkers.
Uit verschillende onderzoeken blijkt dat een social intranet ervoor kan zorgen dat:
• medewerkers efficiënter werken;
• productiviteit wordt verhoogd (medewerkers zoeken minder lang naar
informatie of collega’s);
• medewerkerstevredenheid wordt verhoogd;
14
15
Stap 1
• medewerkers meer betrokken zijn bij de organisatie;
• innovatie wordt gestimuleerd;
• er bespaard kan worden op communicatiekosten;
• de eilandjescultuur wordt doorbroken;
• verborgen kennis (TACIT-kennis) binnen de organisatie zichtbaar wordt gemaakt.
In de kern maken social componenten grootschalige grootschalige interactie mogelijk,
dwars door alle lagen van de organisatie heen. Mensen die elkaar niet kennen worden
verbonden op onderwerp, vraag of interesse. Vanuit die verbinding wordt samen­
gewerkt aan het oplossen van vraagstukken en het verwezenlijken van ambities. Dat ­
is social business.
Voorbeeldfunctie directie
Een voorbeeldfunctie van de directie is essentieel bij het verkrijgen van draagvlak en in
de besluitvorming. Dat draagvlak kun je niet vroeg genoeg in het project creëren. Maak
daarin ook duidelijk wat je van hen verwacht. Een boodschap in de trant ‘Als je wil dat
jouw mensen veranderen, dan zul je zelf als eerste moeten veranderen’ helpt daarbij.
Je kunt concreet met de directie afspraken maken over dat ze bijvoorbeeld zelf dagelijks
reageren op vragen, dat ze minder via mail communiceren of dat ze een wekelijkse blog
schrijven in de vorm van een ‘Keek op de week’.
Het moment is aangebroken, je bent je aan het oriënteren op een nieuw (social) intranet. Maar nu moet je de rest van de organisatie nog overtuigen. Hoe moet je beginnen?
Allereerst is het belangrijk om een goede business case op te stellen.
Betrek de juiste mensen bij je project
Een social intranet realiseren vraagt om veel expertise en inbreng vanuit verschillende
afdelingen. Stel je de projectgroep samen, denk dan niet alleen aan afdelingen zoals
Communicatie, HR en IT, zoals vaak gebeurt. Kijk ook eens naar de rollen die mensen
innemen buiten de hiërarchische organisatiestructuur. Wie zijn de meest invloedrijke
personen? Wie zijn de early adopters?
Zorg voor een goede businesscase
Zo vanzelfsprekend, maar o zo belangrijk: zonder business case kom je niet ver. En dat
gaat dieper dan ‘we willen kennisdelen’ of ‘we willen beter met elkaar samenwerken’. Bij
het opstellen van een goede business case moet je niet te snel tevreden zijn met het
antwoord dat je in eerste instantie krijgt. Een succesvol intranet draagt bij aan wat de
organisatie wil bereiken.
Zorg voor een betrokken en gefocust projectteam
We herkennen het allemaal, projectleden die eerder naar huis moeten, projectleden
die geen tijd kunnen vrijmaken, omdat ze met hun ‘echte werk’ bezig moeten en teamleiders die geen uren kunnen vrijmaken voor projectleden omdat ze te maken hebben
met ziekte of drukte op de afdeling. Dit is een groot risico voor je project. Vraag van
projectleden 100% inzet over relatief korte tijd, dan kun je een team worden.
Organisatiedoelen zijn dan ook het startpunt bij het opstellen van een business case
voor het social intranet. Om die te achterhalen blijf je maar vragen waarom. Kijk hoe je
met de realisatie en het gebruik van een social intranet een bijdrage kunt leveren aan
deze organisatiedoelen. Vraag je opdrachtgever wat zijn droom is, welke ambitie gere­
aliseerd kan worden.
Bepaal je uitrolstrategie
Hoe ga je het nieuwe intranet straks uitrollen naar de organisatie. Wordt het een ‘Big
Bang’ of start je met een kleine groep? Wil je dat alles er staat voor lancering of ga je
in kleine stappen uitbouwen? De uitrolstrategie bepaalt voor een belangrijk deel hoe
lang je project duurt en dus ook hoe lang het duurt voordat medewerkers het nieuwe
intranet voor het eerst zien. Wij geloven erg in kleine projecten en kleine, regelmatige
doorontwikkel-stappen.
Zijn de doelen duidelijk, dan helpt dat in je project. Je hebt dan een beter beeld wat
bijvoorbeeld prioriteit en minder prioriteit heeft voor de organisatie. Nog belangrijker is
dat je project er soepeler van gaat lopen en dat je bij de implementatie betrokkenheid
kunt creëren van de leiding. Je lost immers reële problemen op en helpt de ambities van
organisaties te vervullen.
Tip
16
Nodig verschillende leveranciers uit om een
‘Proof of Concept’ intranet te laten zien
Gebruik de kennis van leveranciers
Bij leveranciers zit veel kennis en ervaring. De kunst is die kennis en ervaring te gebruiken. We merken dat hier nog wel eens verkrampt mee wordt omgegaan, vaak inge­
geven door traditionele wij – zij beelden over klant en leverancier of door ‘interpretatie
van’ aanbestedings- of inkoopregels. Dit is niet nodig. Zolang je transparant bent in wat
de vraagt aan verschillende partijen, kun je er je voordeel mee doen in je project en in
je selectie van een leverancier.
17
Stap 1
Een nadeel van het laat betrekken van leveranciers bij je project, is dat je soms geen
idee hebt wat er standaard al mogelijk is. Regelmatig zien we dat faseringen van
project­en over de kop gaan, omdat er in de standaardoplossing al meer kan dan
in aanvragen staat beschreven.
Selectieproces
Je kunt in je selectieproces van leveranciers prima onderscheid maken tussen een
informatieronde (Request for Information, RFI) en de daadwerkelijke selectie op basis
van een Programma van Eisen (PvE). Werk je alleen met een Programma van Eisen, dan
is vaak de context onduidelijk voor de leverancier. Ook wij zijn dan geneigd alle vragen
met ‘ja’ te beantwoorden, wanneer dat commercieel gezien nodig lijkt.
We zien steeds vaker dat eindgebruikers een grote stem hebben in de daadwerkelijke
selectie van een social intranet. Vaak gebeurt dit door te selecteren op een Programma van Eisen en een Proof of Concept (PoC). Een PoC is een proefomgeving van de
software die de leverancier beschikbaar maakt om de werking van zijn product aan
te tonen. Het PvE gaat dan meer over de hoofdlijnen en een PoC over de geboden
functionaliteit.
integratie
Eindgebruikers kunnen aan de hand van een PoC en een aantal concrete opdrachten
de verschillende softwarepakketten uittesten en hun voorkeur bepalen. Voorbeelden
van opdrachten die je kunt geven, zijn: ‘Maak een team aan voor een innovatiegroep
en nodig mensen uit’, ‘Vul je profiel aan met jouw kennisgebieden’ of ‘Plaats een foto
of video en vraag mensen hierop te reageren’.
Wat is social intranet
18
informatie uit
processen
 overige applicaties
grootschalige
interactie
 social business software
traditioneel
intranet
 cms
TOP 10 HOT EN NOT VRAGEN UIT
REQUESTS FOR INFORMATION
Hot
• Wat is jullie visie op de bijdrage van social binnen onze situatie?
• Wat is jullie ervaring met werken in ketens/met partners binnen een social intranet?
• Wat is jullie visie op de samenhang tussen verschillende soorten content
(user generated, managed, automatisch gegenereerde informatie uit processen en
gekoppelde applicaties)?
• Kun je drie referenties geven waar we ons kunnen oriënteren op een samenwerking
met jullie en op het opgeleverde resultaat?
• Kunnen jullie een Proof of Concept leveren die getest kan worden door
onze medewerkers?
• Hoe gaan jullie om met doorontwikkeling en hoe gebruiken jullie input van
klanten daarbij?
• Wat zijn de stappen die jullie minimaal willen nemen voordat je start met bouwen?
• Wat zijn jullie ervaringen met koppelingen met andere systemen?
• Welke bijdrage kunnen jullie leveren om te zorgen dat het intranet echt gebruikt
gaat worden?
• Welke vragen zijn we vergeten te stellen?
Not
automated
content
user generated
content
managed content
• Kun je van onderstaande 100 eisen aangeven of je er aan voldoet?
• Kunnen externen toegang krijgen?
• Kunnen nieuwsberichten geliked worden?
• Hebben jullie minimaal drie jaar ervaring in onze branche?
• Hebben jullie een demo-omgeving beschikbaar?
• Wat staat er op jullie roadmap voor het volgende kwartaal?
• Volgens welke methodiek werken jullie?
• Hebben jullie een standaardkoppeling met…
• Welke opleidingen bieden jullie aan?
19
Stap 1
{
“WE HEBBEN DERTIG
MEDEWERKERS BETROKKEN
BIJ DE LEVERANCIERS­SELECTIE”
Mieke Borgers-Roozen, adviseur online media
gemeente Zoetermeer
20
INTERVIEW
Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet?
We hadden sowieso een nieuw intranet nodig. Ons oude intranet was - schrik niet alweer tien jaar oud. Toen we ons oriënteerden op een nieuw intranet, hebben we gekeken wat de ontwikkelingen in de markt zijn. Een social intranet kwam toen al heel snel
bovendrijven. We zagen daar al snel extra mogelijkheden in voor onze organisatie. Ook
zagen we dat veel van onze medewerkers al gebruikmaken van externe social media. Als
we social media ook intern kunnen gebruiken, helpt dat collega’s om weer beter samen
te werken en om elkaar makkelijker te kunnen vinden.
Kun je iets meer vertellen over de leveranciersselectie? Allereerst hebben we een projectgroep opgericht. Deze projectgroep bestond uit medewerkers van de afdeling Communicatie, het Facilitair Bedrijf, Automatisering en uit medewerkers vanuit verschillende bedrijfsonderdelen. We hebben er bewust voor gekozen om
hier verschillende achtergronden in te zetten, van digibeten tot mensen die al ervaring
hebben met social media. Ook omdat we als projectgroep niet mijlenver wilden vooruitlopen op de rest van de organisatie. We hadden wel een lange aanloop naar dit project. Al twee keer eerder waren er initiatieven voor vernieuwing van het intranet, maar deze projecten zijn helaas doodgebloed.
Vandaar ook dat het intranet alweer 10 jaar oud was. Wat wij anders hebben gedaan dan
de projectgroepen die voor ons aan de slag waren, is dat die projectgroepen al snel een
compleet Functioneel Ontwerp wilden maken. Wij wilden dat anders doen. We zijn begonnen met het opstellen van een visiedocument. Hierin hebben we benoemd wat onze doelen zijn, wat onze uitgangspunten zijn, wat de randvoorwaarden
zijn, etc. We hebben alle medewerkers om hun mening gevraagd via een enquête om
nóg meer input te verzamelen. In deze enquête stelden we vragen als ‘hoe werkt het
huidige intranet, wat werkt er goed, wat werkt er niet goed, wat mis je, etc.’ Daarnaast
hebben we een presentatie gehouden in het MT en daar input verzameld. Tenslotte
hebben we alle directeuren geïnterviewd. Het visiedocument is vastgesteld door het
Centraal Managementteam. Dat heeft later ook veel discussie gescheeld, waardoor we
het project redelijk vlot konden doorlopen.
21
Stap 1
Vervolgens hebben we gekeken bij andere gemeenten, maar daar was nog niet zo heel
veel op het gebied van social intranet. We hebben daarnaast met een aantal leveranciers gesproken. We hadden van te voren vastgesteld dat we geen maatwerk wilden,
maar een product. Omdat de kinderziektes er dan al uit zijn en omdat je de doorlooptijd zo verkort. En het scheelt een hoop gedoe. We hebben wel gekeken of leveranciers
van producten ook bereid waren om met ons door te ontwikkelen. Daarna hebben we een eisen- en wensenlijst opgesteld. Daarmee zijn we naar de
afdeling inkoop gegaan. Het was een beetje stoeien om enerzijds vrij globale criteria
op te stellen (het ging ons meer om een product dat hielp onze doelen te bereiken en
niet of het knopje nu linksboven of rechtsboven stond) en anderzijds toch wel duidelijk
te zijn in de aanbesteding. Uiteindelijk hebben drie partijen een offerte uitgebracht. We
hebben de twee beste offertes eruit gehaald. Deze partijen hebben we gevraagd om een proefomgeving neer te zetten. Vervolgens
hebben we aan maar liefst dertig medewerkers binnen onze organisatie gevraagd om
beide producten te testen. Ook hier weer hebben we een heel gemêleerd gezelschap
gevraagd, van digibeet tot social media-addict. We hebben deze dertig mensen een
aantal scenario’s meegegeven (“zoek dit telefoonnummer op”, “start een groep”, “stuur
een bericht”). Deze scenario’s moesten de medewerkers in beide omgevingen uitvoeren. Na afloop moesten ze een evaluatie invullen. Wat mij opvalt, is dat in dergelijke aanbestedingstrajecten vaak te zwaar wordt gekeken
naar het beheer. Maar het intranet valt of staat met de gebruikersvriendelijkheid. Er zijn
1000 gebruikers en maar enkele beheerders, het belangrijkste criterium in de aanbesteding was daarom de gebruiksvriendelijkheid. Daarom hebben we ook dertig medewerkers betrokken bij de keuze. Het was erg leuk om te zien dat het systeem zo intuïtief
werkt dat medewerkers al heel snel uit de voeten konden in het systeem, zonder dat ze
daarvoor een training nodig hadden. Hoe hebben jullie de implementatie gedaan? De dertig medewerkers die het systeem tijdens de proefopstelling hadden beoordeeld,
hebben we in de testfase gevraagd om weer mee te kijken en te testen. Deze mede­
werkers werden daardoor een soort ambassadeurs. Toen het intranet live ging, wisten
deze mensen al hoe het werkt en konden ze collega’s helpen. Dat was erg leuk om te
zien. 22
Enkele weken voor livegang hebben we een prijsvraag gehouden om een naam te verzinnen voor het nieuwe intranet. Daar hebben we heel veel reacties op gehad. De naam
van ons intranet is Enzo geworden. We hebben toen posters opgehangen met daarop
alleen de nieuwe naam, om de medewerkers te prikkelen. Op de dag dat het intranet
online ging hadden we weer soortgelijke posters. Ook lag er een korte handleiding op
ieders bureau, maar dan gewoon in één A4-tje hoor! We hebben ervoor gezorgd dat
het intranet gelijk wordt opgestart als mensen hun PC aanzetten. In de eerste periode
had je ook de mogelijkheid om een digitale rondleiding door het systeem te maken. We communiceerden een telefoonnummer en een mailadres voor als mensen vragen
en problemen hadden, maar dat is amper gebruikt. Mensen hadden al snel door dat ze
dat ook gewoon op Enzo konden doen. De vragen hebben we ook meteen daar beantwoord. Twee weken later hebben we een aantal inloopsessies gepland, daarin konden
medewerkers één-op-één met iemand van de werkgroep achter de PC om meer te
leren over Enzo. Daar is minimaal gebruik van gemaakt. Mensen gaven aan dat ze hun
weg wel makkelijk konden vinden. 23
Stap 1
We zijn meteen gestopt met het sturen van nieuwsbrieven, de berichten die daarin
stonden hebben we meteen op Enzo geplaatst. Dus om bepaald cruciaal nieuws te
lezen, moet je naar Enzo. We zijn nu bijna een jaar bezig. Ongeveer driekwart jaar na de livegang hebben we nog
een aantal trainingen gegeven. Dit was toch wel relevant, want mensen weten wel alle
basisdingen, maar niet iedereen de ‘advanced’ opties. Daarom gaan we iedere maand
een training doen met extra tips en trucs bij het gebruik. Daar is wel animo voor. Ook
schrijf ik zo nu een dan een blog of publiceer ik een tip van de dag op de tijdlijn. Wat waren de reacties van de medewerkers?
De medewerkers zagen al snel de voordelen van het systeem. De eerste reacties waren
heel positief. Natuurlijk heb je altijd mensen die zeggen dat ze hier geen tijd voor hebben: ‘moet ik dat allemaal lezen?’. We kunnen onze medewerkers globaal indelen in drie groepen: • een groep mensen die erom staat te springen;
• een grote groep mensen die wel interesse hebben, maar nog een beetje de kat uit de
boom kijken;
• een groep basisgebruikers die er verder geen tijd aan besteden en hooguit een keer
een declaratieformulier invullen omdat ze dat moeten doen via het intranet.
Aan die laatste groep besteden we even geen aandacht. We richten ons vooral op de
groep die wel wil, maar nog niet durft of nog niet kan. Je moet immers ook niet de intentie hebben dat je de 100% gebruik kunt behalen. Wij bieden onze medewerkers een
tool aan, deze richten we zo gebruiksvriendelijk en aantrekkelijk mogelijk in, maar het is
aan de medewerkers zelf of ze het willen gebruiken. Nu we bijna een jaar onderweg zijn, hebben we een enquête gehouden. We hebben
mensen gevraagd wat hun ervaringen zijn, wat ze wel gebruiken, wat ze niet gebruiken,
etc. Daar hebben we een aantal zaken uitgehaald voor doorontwikkeling van het platform. We zijn nu namelijk bezig met een fase 2 om Enzo verder te optimaliseren. Wat levert het de organisatie op?
Dat is lastig hard te maken. We horen vaak dat mensen nu een beter beeld hebben van
wat er in de rest van de organisatie gebeurt. Dat is in een gemeente normaal best lastig;
je hebt geen idee wat mensen van een andere afdelingen doen. Je merkt ook dat som-
24
mige afdelingen het samenwerken in groepen heel actief gebruiken. We merken ook
duidelijk dat je minder e-mails krijgt en dat de informatievoorziening is verbeterd. Wat is je tip voor andere organisaties over wat ze juist wel moeten doen en wat juist niet? Als organisaties willen starten met een sociaal intranet of met de vernieuwing van hun
huidige intranet, dan is het heel verleidelijk om meteen de techniek in te duiken. Bijvoorbeeld omdat de afdeling ICT meteen zegt ‘Het moet in SharePoint want dat hebben we
al’. Maar dat is de verkeerde weg. Begin eerst met opschrijven wat je nu precies wilt met
een intranet. Je hoeft niet gelijk de tegenaanval te kiezen, door te zeggen dat je geen
SharePoint wilt. SharePoint kan best een goede oplossing zijn. Maar kijk eerst wat je wilt
bereiken en kijk dan pas welk systeem daar het beste bij past. Toen wij eenmaal twee
proefopstellingen hadden draaien, begreep de afdeling ICT ook dat een ander systeem
(dan SharePoint) voor ons een betere keuze was. Ik adviseer daarnaast om niet teveel regels te hebben over het gebruik van het intranet.
Iedereen staat onder zijn eigen naam op het intranet (dus niet anoniem), dus mensen
gaan niet zo snel gekke berichten plaatsen. Wij hebben bijvoorbeeld het aanmaken van
groepen helemaal losgelaten. Dus als je een groep wilt aanmaken over de Olympische
Spelen, dan is dat prima. Mensen gaan ook weleens roken of koffiedrinken met elkaar,
het is niet altijd werkgerelateerd. En als je mensen eenmaal wat beter kent, dan stap je
met werkgerelateerde zaken toch wat makkelijker op ze af.
We hebben nu 100 groepen en daarvan zijn er slechts vijf niet-werkgerelateerd. Dat zijn
groepen zoals Vraag-en-Aanbod, een groep mensen die iedere vrijdag eten afhalen en
een groep motorrijders die geregeld met elkaar een toertocht organiseren. Als dingen
echt spaak lopen, dan kunnen we alsnog regels opstellen. We zijn nu een jaar online en
dat is nog steeds niet nodig. Daarnaast adviseer ik anderen om de gebruikers vanaf het begin bij het project te
betrekken. Bijvoorbeeld door mensen uit de organisatie gelijk te laten testen bij de
leveranciersselectie.
Tip
Stel een stuurgroep samen die het alleen over IT-oplossingen mag hebben
en niet over IT-problemen
25
Stap 1
Stap 2
VOOR WIE GA JE AAN DE SLAG?
Het nieuwe intranet moet de organisatie helpen doelen te behalen,
medewerkers ondersteunen in hun dagelijks werk en moet
boven­­­al gebruiksvriendelijk zijn. Klinkt goed! Er zijn verschillende
onderzoeksmethoden beschikbaar om te komen tot een ontwerp
dat voldoet aan deze voorwaarden.
Deze methoden zijn vooral gericht op het in kaart brengen van wie de toekomstige
gebruikers zijn en hoe zij het beste ondersteund kunnen worden. Vaak combineren wij
meerdere methoden om hierover een goed beeld te krijgen.
Een dag meelopen met collega’s
Als je collega’s vraagt welke functionaliteiten hen het beste zou ondersteunen in hun
werk, is dit lastig te beantwoorden. Ze hebben hiervoor onvoldoende inzicht in de
mogelijkheden en oplossingsrichtingen die er zijn. Een dag meelopen met collega’s in
verschillende functies is dan een goede manier om te ontdekken waar kansen liggen.
Hierbij houd je steeds zorgvuldig bij welke taken er worden uitgevoerd, zodat je na
afloop kan analyseren of en welke van deze taken slimmer, sneller of beter hadden
gekund met behulp van een nieuw intranet. Hierbij vraag je jezelf telkens af: ‘Hoe
vaak was de collega op zoek naar bepaalde informatie?’, ‘Hoe vaak werd hiervoor de
telefoon gepakt?’, ‘Wie belden ze vervolgens?’, ‘Waren er handelingen of processen te
automatiseren waardoor de collega zichzelf had kunnen redden?’.
Focusgroepen
Meelopen met verschillende medewerkers is een goede manier om input te verzamelen, maar als losstaande methode is dit echter onvoldoende. Vaak wordt deze methode
gecombineerd met een focusgroep.
Tip
26
Geef maximaal vijf killer-apps een plek op de startpagina.
Bijvoorbeeld toptaak nummer 1: het vinden van collega’s.
27
Stap 2
Een focusgroep is een gestructureerde discussie die wordt geleid door de onderzoeker.
Het is een praktische methode om:
• Snel een beeld te krijgen van wat er leeft onder verschillende medewerkers. Dit is
vooral handig wanneer er beperkte middelen beschikbaar zijn die ruimer onderzoek
onmogelijk maken;
• Gedetailleerde reacties te krijgen van de doelgroep op voorlopige voorstellen
of opties;
• Informatie te verzamelen over de behoeften van de doelgroep.
Binnen een focusgroep geef je medewerkers de gelegenheid vanuit de discussie zelf
met ideeën te komen over waar het intranet hen bij zou kunnen ondersteunen. Als
losstaande methode is een focusgroep hierdoor niet geschikt. Medewerkers zijn zoals
eerder genoemd dan te beperkt door hun eigen referentiekader. Of zoals Henry Ford
al zei: “If I had asked people what they wanted, they would have said ‘faster horses!”.
Interviews
Lukt het je niet om een focusgroep bij elkaar te krijgen of wil je mensen graag éénop-één spreken, dan kun je ervoor kiezen om interviews te houden. Dit is een snelle,
efficiënte methode om achter meningen en ervaringen te komen, met daarbij de gelegenheid om door te vragen naar redenen. Mensen zeggen in een interview vaak dingen
die ze niet snel zeggen in een focusgroep.
Het houden van interviews kost relatief weinig tijd. Als je gedurende één of twee weken
tijdens de lunchpauze steeds met een andere medewerker afspreekt, dan stapelen de
resultaten zich al snel op. Zorg wel voor een aantal prikkelende vragen als ‘Waar erger
je je overdag het meeste aan?’ of ‘Wat zou voor jou een reden zijn om ergens anders te
gaan werken?’.
Focusgroepen en interviews kunnen elkaar vervangen, maar kunnen ook prima parallel
plaatsvinden om een nog beter beeld te krijgen.
Welke medewerkers betrekken?
Het is cruciaal om na te denken welke medewerkers je betrekt in je inventarisatie. Als je
mensen werft door middel van een oproep op het huidige intranet of in een nieuwsbrief, zullen daar waarschijnlijk medewerkers op reageren die al affiniteit hebben met dit
onderwerp.
Het is juist de groep die niet reageert die het intranet vaak links laat liggen wanneer
het wordt geïmplementeerd. Probeer ook enkele mensen van deze groep te betrekken
zodat ook zij het gevoel krijgen dat ze hebben meegewerkt aan de nieuwe werkomgeving. Op deze manier kunnen zij ook enthousiast worden over het gebruik en
de toegevoegde waarde die het voor hen heeft.
Zorg er vooral voor dat uiteindelijk alle functiegroepen vertegenwoordigd zijn en
vergeet hierbij management, directie en bestuur niet!
Toptaken op het intranet
Steeds meer organisaties implementeren toptaken op hun website. En niet voor niets.
Toptaken dragen bij aan een klantgerichte website met een positieve gebruikerservaring. Uit onderzoek blijkt dat 5% van de taken die bezoekers kunnen uitvoeren 25% van
alle aandacht krijgt. Voor een maximaal effect is het dus van belang om die toptaken vandaar de naam - te achterhalen en te optimaliseren.
De theorie van toptaken is net zo goed van toepassing op een intranet als op een website. Door middel van een gebruikersonderzoek onder medewerkers, achterhaal je wat
de toptaken op het intranet van jouw organisatie zijn. Bij de fasering en bij het ontwerpen van het intranet zorg je ervoor dat deze toptaken een prominente plaats innemen.
Dit zijn immers dé taken die essentieel zijn voor een grote groep gebruikers.
Uit onderzoek van Gerry McGovern onder ruim 30.000 medewerkers van grote
organisaties blijkt dat de top-3 van toptaken op het intranet zijn:
• Collega’s vinden (telefoonlijst, wie moet ik waarvoor hebben, wie heeft ervaring met?);
• Regels, procedures, werkprocessen of beleid opzoeken;
• Corporate nieuws lezen.
Tip
28
Lees per afdeling de meest interessante
rapportages uit op het intranet
We zouden nog veel meer kunnen schrijven over toptaken en hoe deze geïmplement­eerd kunnen worden, maar we kunnen het niet beter verwoorden dan Gerry McGovern
zelf. We raden je daarom aan om zijn boek ‘The Stranger’s Long Neck’ te lezen.
29
Stap 2
Opstellen van persona’s
Een persona is een karakterisering van een bepaald type gebruiker. Op basis van de
input uit een of meerdere van de bovenstaande onderzoeksmethoden kun je nu aan de
slag met persona’s. Persona’s zijn een goed middel om gedurende het ontwikkeltraject
in de projectgroep steeds de focus te houden op de eindgebruiker.
Door het opstellen van persona’s geef je op overzichtelijke wijze aan wie een typische
gebruiker is van het intranet. Hierdoor wordt het goed duidelijk wie de gebruikers zijn
en wat voor hen de cruciale succesfactoren zijn in het gebruik van het intranet. Indien
je meerdere doelgroepen kent, maak je voor elk een aparte persona.
Richt je in persona’s vooral ook op praktische zaken:
• Zijn de medewerkers gezien de aard van het werk überhaupt in staat om het intranet
overdag te raadplegen?
• Werken ze op kantoor, in de fabriek of zijn ze altijd onderweg? Gebruiken ze PC’s,
laptops of mobiele apparaten?
• Aan de hand van persona’s kun je de antwoorden rubriceren (zie het voorbeeld).
Een goed ingevuld persona heeft een eigen gezicht, een eigen identiteit en benadert
zo goed mogelijk een deel van de toekomstige intranetbezoekers. Een kort verslag van
‘het dagje samen op pad’ in de vorm van een kort verhaal met de titel: ‘De ideale dag
van Collega X’ is dan een geweldige toevoeging.
Op www.embracesbs.com kun je de invulformulieren voor persona’s in PDF-formaat
downloaden en vind je geanonimiseerde voorbeelden van onze klanten.
Tip
30
Loop een halve dag mee met collega’s die op een andere afdeling werken.
Hun wensen zullen verschillen van die van jou.
31
Stap 2
Wie ben ik?
GEEF MIJ EEN GEZICHT
Hoe ziet mijn dagelijks werk eruit?
In welke projecten en teams werk ik?
Waar doe ik mijn werk en welke digitale apparaten heb ik tot mijn beschikking?
Wat zijn de eerste drie dingen die ik op mijn werk doe?
Welke applicaties heb ik nodig om mijn werk uit te kunnen voeren?
Welke profielinformatie van collega’s in de personengids is voor mij relevant?
Wanneer heeft het intranet voor mij toegevoegde waarde?
32
33
Stap 1
{
INTERVIEW
Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet? Ons oude intranet was niet meer van deze tijd. Wij zochten daarom naar een alternatief.
Wij zochten naar een plek waar heel Omring elkaar kan ontmoeten om informatie te
delen, maar ook om elkaar te inspireren met mooie voorbeelden. We wilden onze eigen
kracht versterken.
Binnen onze organisatie, een zorginstelling met ruim 3000 medewerkers, zijn steeds
meer van onze thuiszorg- en woonzorgteams zelforganiserend. Deze teams hebben
een plek nodig waar zij praktische zaken kunnen afstemmen, zoals hun planning. Maar
we zochten ook naar een plek waar medewerkers elkaar kunnen inspireren, vooral ook
tussen de verschillende zelfsturende teams.
Hoe hebben jullie de doelgroepen in kaart gebracht? We hebben veel inventarisatiesessies gehouden. Hierbij kwamen allerlei medewerkers
aan bod, van helpende tot verpleegkundige tot RvB. We stelden tijdens die sessies
steeds de vraag: ‘Wat zou jou nou helpen? Waar kan het Omringplein - de naam van
ons intranet - jou bij ondersteunen?’
Veel medewerkers gaven aan behoefte te hebben aan een plek waar ze informatie
kunnen delen, maar vooral ook waar ze hun verhaal kunnen doen. Het is een eenzaam
beroep als thuiszorg- of kraamzorgmedewerker. Medewerkers zijn vaak alleen bij de
klant thuis, dus als ze iets meemaken, dan willen ze dat graag delen met hun collega’s.
Ze willen erg graag lief en leed met elkaar delen. Ook omdat de medewerkers elkaar
onderling maar eens per zoveel tijd zien tijdens een werkoverleg. Daarnaast kwam er duidelijk naar voren dat mensen graag meer zelf via het intranet
willen regelen. Denk hierbij aan het boeken van (vergader)ruimtes, het bestellen van
foldermateriaal, etc. “GA VOORAL NIET DENKEN VOOR DE GEBRUIKERS, MAAR VRAAG HET ZE ZELF” Martine Brommer,
communicatieadviseur Omring
34
Op basis van alle input van de inventarisatiesessies hebben we een functioneel ontwerp
gemaakt. Dit functioneel ontwerp hebben we bijna één op één meegenomen bij de
uitwerking. 35
Stap 2
Hoe hebben jullie de implementatie gedaan?
We hebben breed binnen Omring de vraag ‘Wie wil komen testen?’ uitgezet. Daar
hebben we behoorlijk wat respons op gehad. We hadden een implementatieplan
gemaakt. Daarin kwamen onder andere de volgende zaken aan bod:
•W
e hebben binnen de hele organisatie presentaties gehouden. Iedere medewerker
kreeg hiervoor een uitnodiging (‘wil je meer weten over ...’). Daarnaast hebben we
nog presentaties gegeven aan de OR, aan de regiogroep binnen Thuiszorg, aan de
managers tijdens een managementforum, etc.; • Veel van onze medewerkers werken niet op kantoor. Daarom kregen alle medewerkers thuis een brief met een verkorte handleiding en hun inlognaam en wachtwoord.
Mensen konden meteen aan de slag en dat werd ook gedaan;
• We hebben een video online gezet over de werking van ons intranet. Deze video is
erg goed bekeken; •D
aarnaast hebben we gekozen om ons intranet een naam en een beeldmerk te geven.
We hebben daarbij de slogan ‘Ben jij al onplein?’ gebruikt. Dit kwam weer terug op
diverse communicatiemiddelen, zoals posters, een introductievideo en mokken. Maar
ook in de profielfoto’s van ons online team en bij de artikelen in ons personeelsmagazine,
waarin we steeds verwijzen naar het Omringplein voor meer informatie. zat en hebben we deze groep een preview gegeven. Daarnaast hebben we een vraagen antwoordenlijst opgesteld.
Een ruime maand na livegang hebben we een infographic gemaakt over het gebruik van
het intranet. Het gebruik loopt erg goed. Ook zijn er heel weinig vragen. We zien het nu
ook gebeuren dat, als medewerkers vragen stellen over het gebruik, deze beantwoord
worden door collega’s. Dat gaat helemaal buiten het projectteam om, dat is ontzettend
mooi om te zien.
We zien wel dat mensen het soms nog wel eng vinden om informatie te delen in open
groepen. Dat gaat wel steeds beter, maar af en toe helpen wij nog door de te zeggen
‘het is ook interessant voor die-en-die’ of ‘je bericht is zo leuk, kun je dat ook plaatsen in
de algemene groep’.
Wat was de reactie van de medewerkers? We hebben heel veel enthousiaste reacties gehad. De eerste reactie van medewerkers
was dat het heel bekend voorkwam, omdat het erg lijkt op Facebook. Het is dus heel
laagdrempelig om te gebruiken. Binnen onze organisatie kunnen medewerkers vragen
stellen over hardware en software via de Servicedesk. De Servicedesk is dan vanzelfsprekend ook het eerste aanspreekpunt voor vragen. We waren goed voorbereid op heel veel vragen van gebruikers. Ik ben er zelf gaan
zitten om de telefoon op te nemen, maar dat was helemaal niet nodig. De Servicedesk
kon het prima zelf af, want het aantal binnengekomen vragen viel heel erg mee. Daarnaast werden natuurlijk de meeste vragen gesteld op het Omringplein en werden die
daar ook beantwoord. Onze communitymanager zat achter de computer, hij gaf meteen
antwoord op vragen. Dat is natuurlijk heel erg gaaf dat je meteen een reactie krijgt, dan
heb je de eerste slag al geslagen. Om de Servicedesk goed voor te bereiden op binnenkomende vragen hebben we
ervoor gezorgd dat er een afgevaardigde van de Servicedesk ook in de klankbordgroep
36
37
Stap 2
We hebben de mensen die veel energie hebben gestoken in het Omringplein en andere
medewerkers heel goed hebben geholpen, beloond met een Omringplein-mok. Het
was leuk om te zien dat er ook weer foto’s van de mokken werden gedeeld op het
Omringplein. Naast de nieuwe social-functionaliteit, is het Omringplein noodzakelijk om je werk goed
uit te kunnen voeren. Je moet wel naar het Omringplein om je planning en/of werkoverdracht op te halen. Medewerkers kunnen er niet omheen.
Wat levert het de organisatie op? We zien dat er op het Omringplein goede ideeën ontstaan. Dat mensen elkaar
inspireren. Een leuk voorbeeld dat is gedeeld: een medewerker van een woonzorg­
locatie heeft de muziekvoorkeuren van zijn cliënten geïnventariseerd. Hij heeft de
lievelings­muziek, vaak nostalgisch maar soms verrassend eigentijds, op een iPod gezet.
Verzorgenden of bezoekers kunnen nu heel simpel passende muziek opzetten en
samen met cliënten genieten. Het is een mooi en goedkoop idee, dat andere teams nu
ook toepassen. Ga vooral niet voor de gebruikers denken wat zij nodig hebben. Maar vraag ze zelf
en betrek ze bij het project. Zo kwamen er zaken naar voren waar we zelf nooit aan
hadden gedacht. Daarnaast beslissen wij niet wanneer iets voor iemand relevant is, dat
beslist iemand zelf. Medewerkers kunnen hun startpagina zelf inrichten en beslissen zelf
van welke teams zij lid willen worden. Natuurlijk hebben we wel wat corporate Omringnieuws in een banner op de home­
pagina, maar daar plaatsen we zeker niet alles in. Interne communicatie is niet meer
alleen van communicatie. Het is een hele andere manier van communiceren. We zijn nu vier maanden ‘onplein’ en we zijn heel tevreden, het intranet wordt goed
gebruikt en er zijn weinig onduidelijkheden in het gebruik. Dat is best een overwinning.
Zeker voor een zorgorganisatie met voornamelijk vrouwen die voorheen niet altijd even
actief waren op social media. Het is echt een platform waar mensen elkaar ontmoeten. Wij zijn een enorm grote
organisatie, zowel qua aantal medewerkers als verspreiding in de regio. Je ziet dat
mensen elkaar nu online echt ontmoeten. Mensen organiseren zich niet alleen op
teamniveau, maar ook op thema of op project. Je ziet dat er veel energie in zit.
Wat is je tip voor andere organisaties over wat ze wel moeten doen en wat juist niet? Het heeft bij ons heel goed gewerkt om de hele organisatie bij het project te betrekken.
Betrek de medewerkers al vanaf de eerste inspiratiesessie tot ver na implementatie. We
richten nu zelf ook een gebruikersgroep op, voor doorontwikkeling en om zaken goed
uit te denken voordat we een nieuwe opdracht verstrekken aan de leverancier.
Vier je successen! Laat zien wat je hebt bereikt. Wij hebben dat gedaan in de vorm van
infographics met kwantitatieve data, zoals ‘er zijn zoveel groepen bijgekomen, er zijn
zoveel leden actief, etc’. Dit doen we ieder kwartaal. Dat heb je ook nodig richting de
directie.
Tip
38
Stel een bedrag in het project beschikbaar voor het beste idee.
Laat de medewerkers beslissen welk idee wordt uitgewerkt.
Tip
Analyseer met 3 collega’s hun e-mailinbox. Stel daarbij de vraag: welke
cc-mails zouden een plek moeten krijgen op het intranet?
39
Stap 1
Stap 3
ONTWERPEN EN INRICHTEN
Je hebt je doelen bepaald, je weet voor wie je het doet, het
projectteam is samengesteld, de eerste kick-off is geweest, je
hebt een leverancier gekozen en de handtekening is gezet.
Eindelijk, we kunnen los! En nu? Hoe ga je verder? En vooral: waar
moet je beginnen? In dit hoofdstuk gaan we dieper in op het
ontwerpen en het inrichten van een social intranet. We kijken naar
de content, de functionaliteit en het ontwerp.
Content: wat nog wel en wat hoeft niet meer?
Waar je allereerst mee aan de slag moet, is de content. Onder content verstaan we alle
inhoudelijke pagina’s, bestanden en media die de inrichting van het intranet bepalen.
Door het beschrijven van de doelstellingen en het in kaart brengen van de wensen van
je collega’s, weet je welke content en functionaliteit moet terugkomen op het intranet.
Maar hoe ga je om met de content die al stond op het oude intranet en is deze content
nog wel nodig als collega’s straks zelf veel meer kunnen publiceren? Een contentaudit
helpt je met het slim in kaart brengen van de content van het oude intranet.
Om een goed beeld te krijgen van de content op het oude intranet, kun je de lever­
ancier van het oude intranet vragen om een export van alle contentpagina’s te maken
naar Excel. Vraag hierbij per contentitem ook om de ‘datum laatst gewijzigd’, ‘aan­
gemaakt op datum’ en eventuele gebruiksstatistieken mee te exporteren. Dit geeft je
een totaaloverzicht van alle aanwezige content op het oude intranet.
Je kunt vervolgens per pagina een analyse maken en invullen wat je wilt doen met
deze content. Daarbij vul je in wie op functieniveau verantwoordelijk wordt voor deze
content.
Op www.embracesbs.com vind je een aantal voorbeeldbestanden van zo’n content-audit.
Tip
40
Analyseer met 3 collega’s hun e-mailinbox. Stel daarbij de vraag: welke
cc-mails zouden een plek moeten krijgen op het intranet?
41
Stap 3
Op basis van deze audit heb je een goed beeld van de kwaliteit en de hoeveelheid
content van het oude intranet en wat hiervan straks overblijft op het nieuwe intranet.
Tevens maak je helder welke content straks niet meer beheerd wordt, maar juist moet
ontstaan uit dialogen en publicaties van collega’s.
Types content op het intranet
Op een social intranet heb je te maken met verschillende typen content. Globaal kun je
de content opdelen in drie soorten:
Managed content
Dit is vaak corporate content die wordt beheerd vanuit een Content Management
Systeem (CMS) door een afdeling als Communicatie of P&O. Bijvoorbeeld organisatienieuws, procesinformatie of facilitaire informatie. Medewerkers kunnen wel reageren op
deze content, maar kunnen de content niet zelf plaatsen, wijzigen of verwijderen.
In vergelijking met een traditioneel intranet, zal de hoeveelheid managed content een
stuk lager zijn.
User generated content
Hierbij gaat het om content die ontstaat uit dialogen en publicaties van medewerkers.
User generated content wordt bijvoorbeeld aangemaakt in microblogs en interactieve
blogpages. Medewerkers kunnen deze content zelf plaatsen, wijzigen en verwijderen.
Automated content
Automated content komt vanuit externe applicaties. Hierbij kan gedacht worden aan
Key Performance Indicators, roosters en takenlijsten (uit bijvoorbeeld zaaksystemen).
Het is goed om te onderzoeken waar combinaties van content-types mogelijk zijn en
waar ze elkaar verrijken. Het meest voor de hand liggende voorbeeld is de mogelijkheid
om op nieuwsberichten te reageren en ze te ‘liken’, maar je kunt ook denken aan de
mogelijkheid om vragen te stellen onder handboeken of protocollen.
Tip
42
Welke status en fysieke plek krijgen documenten op het intranet?
Betrek de afdeling Informatie & Automatisering in dit vraagstuk
43
Stap 3
Indelen content-structuur
Binnen een social intranet zijn er meerdere manieren om tot een content-structuur te
komen. De keuzes hierin zijn belangrijk, omdat ze voor een groot deel bepalen welk
deel van het intranet straks top-down wordt beheerd en welk deel bottom-up ‘ontstaat’.
Het heeft over het algemeen nog wel onze voorkeur om voor een deel een traditionele
navigatiestructuur te gebruiken, om met name die content te ontsluiten, waarbij het
voor medewerkers van belang is om zeker te weten dat ze ‘naar de absolute waarheid
kijken’. Denk hierbij bijvoorbeeld aan P&O-informatie of informatie over protocollen en
werkvoorschriften.
Verder biedt een social intranet je de mogelijkheid om content te laten ontstaan in
teams. De afdeling ICT kan bijvoorbeeld handleidingen of instructies beschikbaar
maken voor de organisatie door ze te delen in hun eigen team.
Omdat informatie op deze manier wellicht wel wat verpreid kan raken, kan het slim zijn
om gebruik te maken van tags als aanvullend zoek- en navigatiemiddel. Met behulp van
tags kan content worden gerubriceerd. Wanneer je tagging wilt gebruiken als navigatiestructuur is het wel van belang om vooraf na te denken over een goede thesaurus
(algemene woordenlijst) die wellicht leidend wordt bij het taggen van content. Dit
betekent praktisch gezien dat medewerkers tags niet zelf kunnen aanmaken, maar
dat zij tags moeten selecteren uit een vooraf bepaalde lijst.
Binnen veel organisaties zien we dat met behulp van tags, facilitaire informatie wordt
gebundeld onder één centrale producten- en dienstencatalogus. Op deze manier hoeft
de eindgebruiker niet zelf te bedenken onder welke afdeling hij welke regeling moet
zoeken.
Tip
44
Laat collega’s stemmen op twee dummy versies van het grafisch ontwerp.
De versie met de meeste stemmen wordt uitgewerkt
45
Stap 3
Indelen teamstructuur
Collega’s werken binnen een social intranet samen in teams. Er zijn allerlei manieren om
tot een indeling van teams te komen. Denk bijvoorbeeld aan:
• Hiërarchische teams: deze teams volgen de organisatiestructuur, bijvoorbeeld teams
van afdelingen en business units;
• Procesteams: medewerkers van verschillende afdelingen die samen in een bepaald
proces werken, zoals het oplossen van reparatieverzoeken, verenigen zich in een team;
• Projectteams: medewerkers van verschillende afdelingen werken met partners en
klanten samen in een team;
• Thematische teams: deze teams zijn geordend op interesse voor een bepaald onderwerp, zoals diabetes, marketing of hardlopen;
• Geografische teams: deze teams zijn geordend op locatie of vestiging;
• Functie teams: in deze teams zitten medewerkers die dezelfde rol of functie vervullen,
bijvoorbeeld alle informatieadviseurs.
Er zijn dus allerlei manieren om tot een eerste teamindeling te komen voorafgaand aan
de lancering. Maar welke is handig om te kiezen? Moeten deze teams standaard open
zijn of juist gesloten? En moeten medewerkers bij de start verplicht lid zijn van één of
meerdere teams?
In de praktijk blijkt het handig om inderdaad in ieder geval één teamindeling te kiezen
om mee te starten en ervoor te zorgen dat iedereen lid is van één van de teams die
vooraf worden aangemaakt. We adviseren meestal om niet met te veel teams te starten
en te kiezen voor open teams. Binnen een social intranet hebben medewerkers
doorgaans de mogelijkheid om zelf teams te starten, dus na lancering ontstaat vaak een
hele nieuwe structuur. Het is slimmer om deze dynamiek in goede banen te leiden, dan
vooraf teveel in beton te willen gieten.
Bij veel organisaties zien we dat er niet-werkgerelateerde teams worden aangemaakt,
zoals ‘Prikbord / Marktplaats’ of ‘Hardlopen’ of ‘Vrijdag Friet van Piet’. Het is in de regel
niet nodig om hier veel afspraken over vast te leggen. Ter illustratie: binnen onze klant­
omgevingen is de verhouding tussen werkgerelateerde en niet-werkgerelateerde teams
gemiddeld 98% om 2%.
Tip
46
Maak teamprestaties inzichtelijk, zoals bezettingsgraad en rendement.
Teams kunnen elkaar helpen beter te worden.
47
Stap 3
Documenten
Het nieuwe social intranet moet voor medewerkers de plek worden waar ze informatie,
veelal in de vorm van documenten, met elkaar delen. Vaak is één van de doelen dan
ook om met het intranet de bestaande X-, Y- of Z-schijf te laten vervangen. Naast deze
netwerkschijven zijn er vaak nog meer systemen en locaties waar documenten worden
opgeslagen. Denk hierbij aan een Microsoft SharePoint omgeving. Om te komen tot
een centrale en gestructureerde opslag van documenten is het daarom van belang dat
al deze systemen ontsloten worden via het intranet, of in ieder geval doorzocht kunnen
worden vanuit het intranet. Daarnaast zijn afspraken nodig waarin vastgelegd wordt
welk type document je waar opslaat en waar juist niet.
Mobile First
Als je eenmaal weet welke inhoud en functionaliteit het nieuwe intranet gaat bevatten,
kun je starten met het functioneel- en grafisch ontwerp. Wij adviseren hierbij om de
‘Mobile First’-methodiek te gebruiken. Dit betekent dat je begint met het ontwerpen
voor een zo klein mogelijk scherm. Op deze manier ga je automatisch goed prioriteren.
Pas wanneer deze hiërarchie goed staat, breid je het ontwerp uit naar grotere schermen/
hogere resoluties en voeg je eventueel weggevallen informatie opnieuw toe.
Houd bij het ontwerp wel rekening met het feit dat een social intranet in de regel
ook een personaliseerbaar intranet is. De indeling van pagina’s wordt dus niet alleen
bepaald door het ontwerp, maar ook door persoonlijke indelingsvoorkeuren van de
gebruiker.
Delen van ontwerpen met de organisatie
Vergeet vooral niet om de eerste ontwerpen van het intranet al in een vroeg stadium te
delen met de rest van de organisatie!
Tip
48
Geef spontane initiatieven op het gebied van leren
en innoveren een podium op de startpagina
49
Stap 1
{
INTERVIEW
Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet?
Vroeger was de interne communicatie echt van de afdeling communicatie. Een
beleidsmaker ging aan de slag met het beleid, en als het klaar was ging de afdeling
communicatie er iets mee doen. Nu verwachten we van diezelfde beleidsmaker een
andere houding ten opzichte van communicatie en informatie. Binnen de gemeente
willen we maximaal benutten dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor het halen en
brengen van informatie. We verwachten dat een social intranet ons kan ondersteunen
bij deze visie.
Daarnaast hadden we een sterk verouderd intranet. We wilden dus sowieso ons intranet
gaan vernieuwen. We hebben daarom een afstudeerstagiaire een onderzoek laten
uitvoeren naar de verschillende mogelijkheden voor een nieuw intranet. Daarnaast
zijn we gaan praten met verschillende medewerkers over hun verwachtingen van het
intranet. We hebben het traject niet top-down ingestoken. Uit het afstudeeronderzoek
is een plan gekomen met 16 eisen waaraan het nieuwe intranet moet voldoen.
Omdat een social intranet ten tijde van het afstudeeronderzoek net in opkomst was, en
omdat we vanuit onze communicatievisie daar ook al aan zaten te denken, hebben we
bij het afstudeeronderzoek ook expliciet gekeken naar interne social media.
In de organisatie was al besloten om met SharePoint te gaan werken. Hierdoor kwam
er nog een extra eis bij. Het systeem moest namelijk gekoppeld kunnen worden met
SharePoint. We hebben toen drie leveranciers gevraagd om een proefopstelling neer
te zetten. Deze hebben we met 25 medewerkers van de gemeente getest. Uiteindelijk
hebben we zo een leverancier gekozen.
“INTRANET IS HELEMAAL NIET ZO MOEILIJK,
MAAR JE HEBT WEL DE HELE ORGANISATIE
AAN JE FIETS HANGEN”
Ina Bakker, hoofd communicatieadvies
gemeente Groningen
50
Hoe zijn jullie tot een ontwerp gekomen?
Wij hebben een vrij strakke huisstijl. Het intranet wilden we ook in deze stijl en binnen
deze strakke kaders ontwerpen. We hebben enkele variaties van het grafisch ontwerp
op ons oude intranet geplaatst. De medewerkers van de gemeente konden stemmen en
reageren op deze ontwerpen. Zo ontstond er een hele duidelijke voorkeur. We deden
dit niet bewust om draagvlak te krijgen, maar het was wel fijn dat het nieuwe ontwerp
bij livegang niet zomaar uit de lucht kwam vallen.
51
Stap 3
Het hele traject, wat in totaal een half jaar heeft geduurd, hebben wij gescrumd. We
hadden steeds sprints van drie weken. Als opdrachtgever heb ik enorm zitten pushen
op een snelle livegang. De livegang stond vast, maar de functionaliteit niet. Dus als we
het niet redden qua tijd, verplaatsten we gewenste functionaliteit naar een tweede fase
van het project.
Bij iedere sprint presenteerden we wat we klaar hadden. We publiceerden steeds een
oproepje op ons oude intranet om medewerkers hierover te informeren. De medewerkers die belangstelling hadden of wilden meedenken, konden naar deze bijeenkomsten
komen. Daar kwamen ook steeds hele zinvolle dingen uit voort.
Verder is het systeem dat wij gekozen hebben - Embrace - een product, dus het was
wel een beetje ‘plug and play’. We hoefden het niet compleet te bedenken, maar konden het functioneel inrichten. De grootste uitdaging voor ons was het structureren van
alle informatie in de menubalk. We hebben daarvoor ook nog een gebruikerstest gedaan op basis van cardsorting. Dat hield in dat medewerkers de verschillende informatie
moesten groeperen onder vooraf bedacht hoofdmenu-items. Dat was echt een
gouden zet!
De medewerkers van het SCRUM-team hadden een soort piketdienst in de eerste
weken na livegang. We hebben een rooster gemaakt per dag. Iedere dag controleerde
iemand anders het intranet op vragen of opmerkingen. Dat was enorm waardevol! Als
medewerkers vragen stelden op het intranet, dan reageerden we daar echt meteen op.
We reageerden bijvoorbeeld als medewerkers een enorme lap tekst in de microblog
zetten, of als medewerkers een bericht plaatsen in de groep met alle 2.800 medewerkers (en de informatie niet voor iedereen relevant is).
We hebben geen regels opgesteld voor het gebruik van het nieuwe intranet. We gaan
uit van goed fatsoen en de ambtelijke integriteit. We hebben hier heel bewust voor
gekozen. We vertrouwen onze mensen erop dat ze niet de bocht uitvliegen. Mocht er
toch iemand de bocht uitvliegen, dan zien we dat niet als een intranetprobleem. Je kunt
immers ook de bocht uitvliegen op een verjaardag of bij het koffiezetapparaat. Het is
dan de taak van de lijnmanager om de medewerker hierop aan te spreken. Maar dit is
echt amper voorgekomen. Er is één keer een berichtje verwijderd, maar dit mag echt
geen naam hebben.
Hoe hebben jullie de implementatie gedaan?
We hebben al medewerkers betrokken bij het project toen we nog aan het inventariseren waren, dus nog voordat de leverancier was gekozen. Ook hebben we medewerkers
betrokken bij de keuze voor de leverancier door het testen van verschillende proefopstellingen.
Verder hebben we veel aparte bijeenkomsten georganiseerd. Bijvoorbeeld een bijeenkomst voor de mensen die in het oude intranet veel content plaatsten, een bijeenkomst
voor het managementteam en een bijeenkomst voor de mensen van interne communicatie. We hebben per groep verteld wat het nieuwe intranet voor ze betekent. Bij het
MT hebben we het bijvoorbeeld gehad over de voorbeeldfunctie die wordt verwacht,
en ook over de control-kant.
Op het oude intranet hadden we tot het moment van livegang continu een teaser. De
lancering zelf hebben we wel redelijk low-profile gedaan. De medewerkers die beschikken over een computerwerkplek, vonden op de dag van livegang op hun bureau
een A4-tje, waarin we de highlights van het gebruik hebben benoemd. Ook kregen de
medewerkers bij het opstarten van het intranet een digitale rondleiding.
52
53
Stap 3
We hebben mensen helemaal vrijgelaten in het aanmaken van nieuwe groepen. Natuurlijk was op dag 2 de groep ‘tweedehandsmarkt’ aangemaakt. Bij lancering was iedereen
lid van de Groningen-groep en van hun locatie-groep. We hebben er bewust voor
gezorgd, dat in die twee groepen updates kwamen in de eerste weken.
Er zijn een aantal zaken die alleen op het intranet staan en niet ergens anders. Voor de
telefoongids moet je wel naar het intranet. We hebben niet een aparte ‘wie-is-wie’ op
papier. En als je iets nodig hebt in de ondersteunende sfeer, dan is er maar één manier
om dit te vinden, en dat is het Serviceplein.
Wat was de reactie van de medewerkers?
Dubbel. De ene helft van de medewerkers vindt het vanzelfsprekend, die hoor je niet.
Die groep gaat gewoon hun gang. Hiervoor hadden we ook Yammer (Social Platform),
en die groep werkte daar al mee.
Daarnaast heb je een groep die hun weg niet kan vinden, die groep hoor je wel. Zij zeggen bijvoorbeeld ‘Waarom moet ik dat allemaal weten?’. Een voorbeeld van een reactie
was: “Ik hoef niet te weten dat er gebakjes bij het koffiezetapparaat staan”. Dit vertaalt
zich dan richting het intranet. Daarmee wordt het intranet de kop van jut, maar eigenlijk
speelt er een ander probleem. Het is lastig om dit gedrag te lezen. Is het terecht commentaar dat het systeem niet aansluit op de behoefte van medewerkers, of speelt er
een heel ander probleem?
Ook horen we wel signalen dat mensen op het oude intranet de informatie veel makkelijker konden vinden. Gek genoeg krijgt de afdeling Communicatie dan het telefoontje
dat er een regeling van P&O niet opstaat.
Ook zijn er mensen die zeggen: ‘Geef mij maar het nieuws van de dag’. Deze houding
verhoudt zich wat lastiger tot een sociaal intranet. Die mensen verwachten een soort
acht uur journaal met alle highlights.
Al met al verkijk je je er snel op, dat je met een social intranet radicaal de communicatie
verandert. Het is een fundamenteel andere manier van interne communicatie. Dit zit
zowel aan de brengers- als aan de halerskant, en beide kanten hebben zorg nodig. In
de verdere doorontwikkeling gaan we ook kijken hoe we de halers en de brengers beter
kunnen ondersteunen.
Wat levert het de organisatie nu op?
Dat is een tweetrapsraket. De eerste is de verandering in houding bij mensen, dat je zelf
verantwoordelijk bent voor het halen en brengen van informatie. Een social intranet nodigt ertoe uit om dat te kunnen doen. In tweede instantie levert dit beter geïnformeerde
mensen op die makkelijker en sneller met elkaar samenwerken.
Hier zit onze visie op communicatie achter. ‘Vroeger’ had men het idee dat communicatie een professie is. Dus als beleidsmaker ga je bezig met het maken van beleid ‘en
dan ben jij van de communicatie’. Dat kan niet meer in deze tijd! Onze visie is dat de
gehele organisatie communiceert. Communicatie is niet langer van een professional die
dat voor je doet, maar het is een integraal onderdeel van je werk. Deze transitie van ‘het
wordt voor mij geregeld’ naar ‘ik moet het zelf doen’, is het belangrijkste doel wat wij
willen bereiken met het social intranet.
We gaan nog een gebruikersonderzoek uitvoeren dat als input dient voor een tweede
fase van het project.
Wat is je tip voor anderen voor wat ze wel moeten doen en wat juist niet?
Je moet het gewoon doen, niet aarzelen! Accepteer dus ook dat mensen een keer uit
de bocht zullen vliegen, of dat er misschien in het begin drie groepen worden aan­
gemaakt die over hetzelfde gaan. Kies voor een organische aanpak en laat het los.
Tegelijkertijd moet je er ook niet te licht over denken. Dat gaat niet om de technische
aspecten, maar meer over de zachtere kant: over hoe mensen zich verhouden tot
informatie. Het is een compleet andere houding die je verwacht van je medewerkers
aangaande het delen van informatie. Dit gaat zowel om halen als brengen. Hier moeten
wij als gemeente ook nog meer in investeren.
Tot slot: het is een prachtige tool. In het afgelopen half jaar dat wij nu met het social
intranet werken heb ik hele mooie dingen zien ontstaan. Het is soms nog wat lineair,
maar het allermooiste is als je ziet dat de cirkel weer rond is. Het zijn niet meer allemaal
losse lijntjes, maar mensen voegen ook echt iets toe.
Tip
54
Analyseer de huidige communicatiemiddelen. Welke informatie willen we een
plek geven en welke informatie niet?
55
Stap 1
Stap 4
BRENG DE TECHNIEK IN KAART
Door de geformuleerde doelen en de analyse van gebruikers als
leidraad te gebruiken, voorkom je dat technische uitgangspunten
de functionaliteit van het nieuwe intranet gaan bepalen. In de
perfecte wereld zou de techniek gewoon dát moeten faciliteren wat
de organisatie vraagt, maar de praktijk is een stuk weerbarstiger.
Het betrekken van de leverancier in een vroeg stadium van het
project kan een oplossing zijn.
Programma van eisen
Voorafgaand aan de aanbesteding of gunning van het intranet wordt vaak gewerkt met
een Programma van Eisen waar eenvoudige “kan wel of kan niet” vragen in staan. Maar
hoe verhouden deze eenvoudige vragen zich eigenlijk tot de praktijk? Een voorbeeld:
Kan onze SharePoint omgeving gekoppeld worden met het intranet?
Ja, dit is mogelijk.
Kunnen onze medewerkers door middel van Single Sign-on inloggen op het intranet?
Ja, dit is mogelijk door te koppelen met Active Directory
Kunnen we externe gebruikers uitnodigen op het intranet?
Ja, dit is standaard functionaliteit binnen ons pakket.
Kan de oplossing in de cloud gehost worden?
Ja, dit is mogelijk.
Op het eerste gezicht zijn de gevraagde functionaliteiten vaak geen probleem, maar
hoe zit dit als het verder wordt onderzocht?
Gevraagde eisen verder onderzocht
Neem bijvoorbeeld de functionaliteit om met Single Sign-on in te loggen op het
intranet. Dit houdt in dat medewerkers bij het opstarten van hun pc en het invullen
van hun gebruikersnaam en wachtwoord, ook meteen zijn ingelogd op het intranet.
De leverancier geeft in bovenstaand voorbeeld aan dat dit mogelijk is door te koppelen
met Active Directory, dus dat klinkt goed!
57
Stap 4
Even voor niet-techneuten: met een Active Directory kunnen ICT-beheerders van de
organisatie centraal beheren wie toegang heeft tot het organisatiedomein. Met andere
woorden, zodra gebruikers inloggen op hun PC, worden de inloggegevens vergeleken
met de gegevens in de Active Directory en krijgt men automatisch toegang tot
gekoppelde systemen, zoals het intranet.
Maar de vragen die eigenlijk van belang zijn om ervoor te zorgen dat medewerkers
meteen zijn ingelogd, gaan verder. Dat zijn vragen als: Hoe zit het eigenlijk met
de kwaliteit van de gegevens in de Active Directory van de organisatie? Staat elke
medewerker hier in of maakt de organisatie gebruik van afdelingsaccounts? Staan
tijdelijke krachten en externe medewerkers wel in de Active Directory? Wordt de Active
Directory automatisch en tijdig bijgewerkt wanneer er nieuwe mensen in dienst treden
of de organisatie verlaten?
Testomgeving
Wij hebben goede ervaringen met het zover mogelijk naar voren halen van complexe
of cruciale functionaliteiten en uitdagingen. Je kunt een testomgeving al vroeg in het
project gebruiken om bepaalde koppelingen of functionaliteiten te testen. Hierdoor
worden technische complicaties snel zichtbaar. Wordt er intern bijvoorbeeld gewerkt
in een Citrix-omgeving? Zorg dan dat daar alvast een testomgeving draait en begin zo
snel mogelijk met het ontwikkelen en testen van de koppelingen en functionaliteiten in
die omgeving. In bouwfase zo min mogelijk onzekerheden
Door het vroegtijdig testen van cruciale koppelingen en functionaliteit, voorkom je dat
er nog veel onzekerheden zijn in de bouwfase. In de bouwfase kun je deze onzekerheid
niet gebruiken, want dit zorgt voor veel stress en kan leiden tot het noodgedwongen
moeten uitstellen van de deadline.
De uitdagingen worden groter als de gevraagde functionaliteiten elkaar gaan raken
en kruisverbanden gaan vormen. Kunnen gebruikers bijvoorbeeld, op basis van hun
Active Directory account, Single Sign-on inloggen op het intranet als deze in de Cloud
wordt gehost? En kan het Cloud gehoste intranet op basis van deze gegevens ook
documenten vanuit de interne SharePoint omgeving tonen? Hoe kunnen externe
gebruikers inloggen op het intranet en moeten deze gebruikers ook toegevoegd
worden aan de Active Directory? Hebben externe gebruikers ook toegang tot informatie
in de interne SharePoint omgeving?
Met andere woorden: Je ziet in het voorbeeld vier keer een ‘Ja’ ingevuld, maar als je
de verschillende gevraagde elementen met elkaar gaat combineren, dan is het goed
mogelijk dat de werkelijkheid een stuk complexer is. De afdeling IT en de leverancier
kunnen je helpen om gezamenlijk de uitdagingen en (on)mogelijkheden boven water te
krijgen.
Technisch ontwerp
Niet alleen de leverancier speelt een rol om tot een Technisch Ontwerp te komen, maar
ook de afdeling IT. Samen kan een goede fasering uitgedacht worden waarin rekening is
gehouden met de doorontwikkeling van het product van de leverancier, technische (on)
mogelijkheden en de reeds uitgestippelde planning voor de aanschaf of upgrade van
de te koppelen systemen. Op deze manier voorkom je verrassingen tegen het einde van
het project waar vaak geen tijd of budget meer over is. Testomgevingen zijn een goed
middel om technische problemen vroegtijdig op te sporen.
profielen
zoeken
managed
content
zelfservice
social
intranet
systemen
van gebruikers
bestanden en
documenten
hosting
58
toegang
informatie
uit processen
59
Onmisbare
vragen voor
je hoofd ICT:
SYSTEMEN
1.Staan er upgrades, migraties of nieuwe aankopen op de planning die raakvlak
hebben met het nieuwe intranet (bijvoorbeeld een migratie van SharePoint 2010
naar 2013 of de aanschaf van een nieuw personeelssysteem)?
2.Bieden de systemen die gekoppeld moeten worden aan het nieuwe intranet
standaard een API aan (via een API kunnen systemen informatie met elkaar
uitwisselen, dit bespaart veel tijd bij koppelingen)?
3.Zijn er extra investeringen die we naast de aanschaf van het intranet zelf moeten
doen (bijvoorbeeld extra licenties, upgrades of aanschaf te koppelen primaire
systeem)?
4.Wat zijn de piekmomenten qua drukte binnen de organisatie (op deze manier
kan er rekening worden gehouden met piekmomenten op het intranet, zodat de
performance is geborgd)?
INLOGGEN / PROFIELEN
1.Wat is de kwaliteit van de Active Directory binnen onze organisatie (staan alle
medewerkers met de minimale informatie in de Active Directory)?
2.Maken we gebruik van één of meerdere domeinen in de Active Directory en zo
ja, ligt hier een trust tussen (in veel (fusie) organisaties wordt gebruik gemaakt van
meerdere domeinen. Om ervoor te zorgen dat een overkoepelend intranet alle
gebruikers op de juiste manier kan autoriseren, moet er een trust liggen tussen
de verschillende domeinen)?
3.Hoe worden de gebruikers beheerd of is er een wens om het beheer te
decentraliseren (sommige organisaties halen het beheer van de gebruikers weg
bij de ICT afdeling. Hierdoor is het niet eenvoudig om wijzigingen aan het Active
Directory te laten doen)?
4.Hebben onze medewerkers allemaal een eigen persoonlijke inlogaccount (social
intranetsites zijn over het algemeen gepersonaliseerd en in het geval van een
koppeling met Single Sign-on is het noodzakelijk om een eigen inlogaccount te
hebben)?
5.Hebben onze medewerkers allemaal een eigen e-mailadres (social intranetsites zijn
over het algemeen gepersonaliseerd en zaken als inlogaccounts en notificaties zijn
vaak afhankelijk van een eigen e-mailadres)?
61
Stap 4
6.Is er een personeelssysteem waarmee profielinformatie verrijkt kan worden en wat
is de kwaliteit hiervan (op een social intranet heeft elke medewerker een profiel
waar informatie over deze medewerker wordt getoond, zoals naam, afdeling,
telefoonnummer. Daarnaast kan dit profiel worden aangevuld met kennisgebieden,
specialisaties, eerder gedane projecten, opleidingen, etc.)?
7.Is het mogelijk om het intranet extern beschikbaar te maken (bijvoorbeeld voor
thuiswerkers, medewerkers in het veld of voor het samenwerken in teams of
projecten met externe relaties (op een gedeelte van het intranet)?
WERKPLEK VAN DE MEDEWERKER
1.Met welke apparaten werken onze medewerkers (bijvoorbeeld kantoormedewerkers
met desktop-PC of laptop en ambulante medewerkers met tablet en/of
smartphone)?
2.Hebben medewerkers de mogelijkheid om geluid af te spelen op hun werkplek
(bijvoorbeeld voor het afspelen van een gedeelde video op het intranet)? 3.Van welke (versie) internetbrowser wordt er gebruik gemaakt en zijn er
mogelijkheden, mits noodzakelijk, deze te upgraden naar de laatste versie
(in veel organisaties wordt er nog gebruik gemaakt van oude versies van een
internetbrowser, wat invloed kan hebben op de werking van het intranet. Moderne
social intranetsites werken vaak het beste op recente versies).
4.Heeft de Thin Client binnen bijvoorbeeld een Citrix omgeving genoeg kracht om
het intranet te tonen (moderne social intranetsites maken veelvoudig gebruik van
Javascript en geavanceerde styling-technieken. Deze vergen enige processor (reken)
kracht, waardoor dit tot performanceproblemen kan leiden. Al in de ontwerpfase
moet je hier rekening mee houden)?
Tip
62
Test spannende of ingewikkelde techniek zo
vroeg mogelijk in het project.
63
Stap 1
{
INTERVIEW
Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet? Wij hebben gekozen voor een social intranet om iedereen wat dichterbij te brengen.
Onze organisatie heeft een hoofdvestiging in Oldenzaal, daarnaast hebben wij nog een
aantal regiovestigingen. We waren ook op deze manier aan het opereren. Mensen voelden zich meer verbonden met hun eigen vestiging, dan met Plegt-Vos. En dat terwijl we
juist een gezamenlijke cultuur wilden.
We wilden graag dat iedereen wat meer in verbinding staat met elkaar. Want we kunnen
zoveel leren van elkaar. Bijvoorbeeld in onze communicatie in projectselecties, om de
kwaliteit van onze projectcommunicatie te verhogen. Tevens willen we graag bereiken
dat onze medewerkers weten waar hun collega’s mee bezig zijn. Dat je Plegt-Vos goed
kent en dat je je verbonden voelt met onze organisatie. We hadden al een eigen intranet. Dat was vrij statisch en werd alleen beheerd vanuit het
hoofdkantoor, dus het was voornamelijk zenden vanaf het hoofdkantoor. We wilden juist
veel meer interactie.
Daarom hebben we eerst Yammer ernaast gezet. Dat werkte wel redelijk, maar het
stond echt los van het bestaande intranet. Het oude intranet werd gezien als dé bron
van informatie. Als het niet op het intranet stond, dan was het ook geen nieuws. Dus
alles wat op Yammer stond werd gezien als niet belangrijk. Yammer was maar voor erbij.
We wilden daarom de functionaliteit van Yammer integreren met het intranet. Dan kom
je dus uit op een social intranet. Hoe hebben jullie de implementatie gedaan?
We hebben de visie van Embrace goed ter harte genomen. We hebben dus veel aandacht besteed aan de zachte kant. Eén collega was helemaal verantwoordelijk voor de
implementatie. Zij stuurde het hele project aan. De afdeling ICT regelde de harde kant. “HET NIVEAU VAN ONZE PROJECT­
COMMUNICATIE WORDT STEEDS HOGER” Jeroen Slaghekke, marketingmanager Plegt-Vos
64
We hebben vrijwel meteen ook ambassadeurs - een stuk of tien - benoemd in de
organisatie. Hun taak was om ervoor te zorgen dat mensen ermee bezig zijn. Dus
aanjakkeren, stimuleren, duwen, trekken, geven van tips en trucs, ervoor zorgen dat het
goed op het netvlies staat. We hebben deze ambassadeurs geselecteerd op hoe actief
65
Stap 4
ze zelf al zijn op social media. De ambassadeurs hebben ook meegekeken bij de eerste
schetsen die zijn gemaakt. Daarnaast hebben we geprobeerd te zorgen voor voldoende draagvlak. Vooral de
directeuren van de vestigingen zijn voor ons cruciaal. We hebben geregeld met de
directeuren gesproken. Dit hebben we gedaan door het presenteren van onze plannen
in het DT, door uit te leggen waarom we het doen, waarom het belangrijk is dat mensen
meedoen en vooral ook waarom het zo belangrijk is dat zij ook meedoen. Hier stonden
ze volledig achter, ze zijn heel enthousiast over het intranet. Maar, je ziet wel dat het in de
praktijk nog niet altijd zo gaat zoals het in theorie zou moeten. Dat speelt nu nog steeds. We hebben één moment gepakt om het intranet echt te introduceren. Het intranet
ging in alle vestigingen op hetzelfde moment live. Dit gebeurde in een kick-off door de
vestigingsdirecteuren met alle collega’s van die vestigingen. De lancering werd verder
ondersteund door een animatievideo.
We zien dat mensen veel kijken op het intranet, maar nog niet altijd actief meedoen. Er
worden heel veel ‘likes’ geplaatst op berichten en het intranet wordt echt goed bekeken,
maar de drempel om zelf een bericht te plaatsen blijkt toch nog best hoog. Het intranet
is een heel belangrijk informatiepunt binnen Plegt-Vos. Bijvoorbeeld de loonstroken: die
kun je alleen maar bekijken via het intranet. En ook het vakantierooster staat alleen daar.
Ook het corporate nieuws wordt heel veel bekeken. We zien in de statistieken dat de
medewerkers het intranet goed lezen. Wij gaan het komende jaar actief aan de slag met het verhogen van de participatie op
het intranet. De voorbeeldfunctie van de directeuren is hierbij cruciaal. Ook kijken we
hoe we de directeuren tools kunnen meegeven om hun medewerkers te stimuleren in
het gebruik van het intranet. Hoe hebben jullie het technisch geregeld?
We hebben in het voortraject geregeld dat er regelmatig contact was tussen onze
systeembeheerder en de intranet-ontwikkelaar. Zij hebben samen nagedacht over een
slimme oplossing om ook de medewerkers die niet in onze Active Directory zitten, toch
toegang te geven tot het intranet. Daarnaast zijn er koppelingen vanaf het intranet
gerealiseerd naar onze andere systemen. Om de toegang ook voor medewerkers die
niet op kantoor zitten zo laagdrempelig mogelijk te houden, is ons intranet ook als app
beschikbaar.
Wat was de reactie van de medewerkers? Op de dag van lancering waren de medewerkers echt heel positief. We hadden eigenlijk
ook niet anders verwacht. De eerste indruk was goed, de medewerkers vonden het
nieuwe intranet mooi en fris. Daarnaast vonden de medewerkers het leuk dat je informatie met elkaar kunt delen. Tegelijkertijd realiseerden de medewerkers nog niet direct
dat er ook wat van hen werd verwacht, namelijk de interactie en het meedoen aan het
nieuwe intranet. Na een paar maanden was eigenlijk iedereen nog steeds wel enthousiast, maar de participatie liep wel wat terug. In de eerste maanden zagen we dat mensen wel aardig actief
waren. Medewerkers gingen allerlei groepen aanmaken, mensen werden uit allerlei
bedrijfsonderdelen verenigd in de gekste groepen. 66
67
Stap 4
Wat levert het de organisatie op? Op dit moment levert het social intranet nog te weinig op, gezien het potentieel dat er
nog ligt. Het is wel een enorme winst dat medewerkers elkaar dankzij het intranet wel
goed weten te vinden. De communicatie die wel op het intranet plaatsvindt - ook al gebeurt dit maar door een
gedeelte van de medewerkers - daar ben ik wel tevreden over. Dit geeft wel een goed
beeld aan de rest van de organisatie wat er gebeurt binnen het bedrijf. Je hoort zo ook
nieuws van mensen die je voorheen nooit zag. Ook zie ik echt dingen tot stand komen via het intranet. Wij doen regelmatig mee met
selecties. Voor iedere selectie moeten we allerlei documentatie aanleveren, bijvoorbeeld
een plan van aanpak, calculaties, etc. Iedere vestiging deed dit op zijn eigen manier. Je
ziet nu wel dat dit samenkomt, de medewerkers leren van elkaar. Oude selectiedocumenten worden op het intranet gezet en die worden weer gelezen door andere teams.
Daardoor wordt het niveau van onze projectcommunicatie steeds hoger. Een ander belangrijk voordeel is dat het nu beter inzichtelijk is waar collega’s mee bezig
zijn. Je voorkomt dat op verschillende plekken in de organisatie mensen met hetzelfde
bezig zijn. Je kunt nu je tijd en aandacht juist richten op het aanvullen van ideeën en
initiatieven van anderen. Op die manier kom je samen verder. Of zoals we dat binnen
Plegt-Vos zeggen: elke dag een beetje beter. Hier zien we al goede voorbeelden van op
ons intranet.
Wat is je tip voor andere organisaties over wat ze juist wel en juist niet moeten doen? Draagvlak en participatie van het management is echt cruciaal. Dat is de crux. Wij hebben de ervaring dat het management het goede voorbeeld moet geven en de medewerkers moet stimuleren. Daarnaast denk ik dat je niet direct te hoge verwachtingen moet hebben. Zo van ‘we
hebben nu een sociaal intranet, we hebben nu de oplossing voor alles’. Je zult flink
moeten investeren in de zachte kant.
Tip
68
Onderzoek zo vroeg mogelijk hoe je externen toegang wilt geven zodat dit
later niet onmogelijk wordt door security beleid
69
Stap 1
Stap 5
FASEER DE BOUW
Ok, tijd om te bouwen. Je hebt zorgvuldig de organisatiedoelen
in kaart gebracht. Onderzocht hoe je collega’s zo goed mogelijk
kunt ondersteunen in hun dagelijks werk. Bekeken welke systemen
ontsloten of gekoppeld moeten worden en hoe. Daarnaast heb je
je verdiept in het ontwerp en de contentstrategie. Er kan dus weinig
meer misgaan. Toch?
Helaas is de praktijk weerbarstig. Vaak wordt er vol goede moed gestart, maar ergens
rond de tijd dat de eerste deadline begint te naderen of de eerste testronde is geweest
slaat de stemming om. Op miraculeuze wijze veranderen projecten van passievolle,
ambitieuze en innovatieve plannen in een hoop getouwtrek, oeverloze testrondes,
uitstel op uitstel, onvruchtbaar gewellesnietes en weglekkend enthousiasme.
Dit boek is niet de garantie dat het deze keer anders zal gaan. Wel is goed om te kijken
waarom het nou zo vaak mis gaat.
Allereerst zien we dat er bijna altijd teveel in één keer moet. Of dit nou komt vanuit
enthousiasme. Of het idee dat er direct een wow-effect moet zijn bij lancering (en dat
hiervoor heel veel nieuwe functionaliteit nodig is). Of omdat simpelweg alles binnen
een project moet worden afgerond. Eigenlijk wordt in een eerste oplevering bijna altijd
teveel functionaliteit gepropt. Dit betekent meer complexiteit, meer (technische) afhankelijkheden en meer testwerk.
Ten tweede zien we dat er vaak alleen gedacht wordt vanuit het best denkbare scenario
en niet vanuit het meest haalbare. Er zou niet alleen sprake moeten zijn van een succes,
wanneer in de eerste versie voor elk onderdeel het best denkbare resultaat is behaald.
Juist omdat 80% van de energie vaak in de laatste 20% van de ontwikkeling gaat zitten.
Reid Hoffman, de oprichter van LinkedIn zegt het nog wat sterker: “If you are not embarrassed by the first version of your product, you’ve launched too late”.
Tenslotte - ook al zijn er vast nog legio andere redenen die we hiermee onbenoemd
laten - zijn er vaak tijdens de bouwfase nog te veel (vaak technische) onzekerheden of
70
71
Stap 5
onduidelijkheden die dan, terwijl er al wordt ontwikkeld, nog moeten worden uitgezocht. Nog even los van het feit dat elke planning en ureninschatting hierdoor per
definitie onbetrouwbaar is, is het grootste risico dat ook al wordt er een oplossing
gevonden er binnen het project discussie ontstaat over deze oplossingsrichting.
Think Big, act small
Hoe dan wel? Wij geloven in het principe: Think Big, act small. Oftewel: zorg voor een
groot(s), helder vergezicht - een stip aan de horizon - maar durf hier vervolgens in zo
klein mogelijke stapjes naar toe te werken.
De stip aan de horizon is er, want die heb je in de eerste stap(pen) van dit boek vastgesteld en aangescherpt. De kunst is nu nog om tot kleine stappen te komen. Nu doen
deze kleine stappen je waarschijnlijk al denken aan Agile projectmethodieken, zoals
SCRUM. Op zich klopt dit ook en SCRUM zou hiervoor ook deels wel kunnen werken,
maar de gekozen methodiek is niet de kern van dit verhaal.
De kern van dit verhaal is wél dat het best lastig is om tot echt kleine stappen te komen.
Vaak voelen kleine stappen voor een projectgroep die bezig is met het nieuwe social
intranet als te klein. Dat is ook logisch. De projectgroep heeft zich verdiept in de
materie, heeft allerlei oplossingen gezien en kent bovenal de stip aan de horizon. Dan
kan een kleine eerste stap al snel voelen als futiel of zelfs als ‘een tegenvaller’. Vergeet
hierbij dan niet dat voor de rest van de organisatie alles wat er wel wordt ‘geleverd’
grotendeels nieuw is.
Een voorbeeld: “Stel je wilt een nieuw social intranet ontwikkelen op basis van een
combinatie van SharePoint, aanvullende social business software (zoals Embrace) en een
reeks aan koppelingen met allerlei applicaties die gebruikt worden binnen de organisatie. Verder wil je de oude content migreren en een producten- en dienstencatalogus
met allerlei slimme formulieren toevoegen.”
Dan voelt het lanceren van alleen de social business software met minimale styling
waarschijnlijk als een te kleine stap. Want hoe zit het dan met alle managed content, de
geweldige ontwerpen die zijn gemaakt, het samenwerken binnen documenten en de
KPI’s op het dashboard?
Toch is voor de rest van de organisatie de stap van een traditioneel intranet naar een
interactief platform waarop gebruikers berichten kunnen plaatsen, profielen kunnen
raadplegen en eenvoudige blogs kunnen schrijven waarschijnlijk al een ‘giant leap’.
72
Vanuit dat perspectief is het juist wel prettig dat deze eerste stap klein en overzichtelijk
is. Zo kun je extra aandacht besteden aan gebruikersondersteuning tijdens de eerste
weken na lancering of kun je werken aan die geweldige introductievideo die gebruikers
uitlegt waarom het nieuwe intranet er is, welke bijdrage van hen verwacht wordt en dat
dit nog maar een eerste versie is.
Terwijl een deel van het projectteam na lancering bezig is met nazorg en begeleiding
van gebruikers, kun je ondertussen alweer verder werken aan een eerste update die
twee weken later wordt gelanceerd. In deze update kan bijvoorbeeld de allerbelangrijkste managed content worden toegevoegd aan het intranet en kan de styling nog wat
verder worden ‘gepimpt’.
Kleine, behapbare stappen zoals deze hebben een aantal enorme voordelen:
1. Je krijg snel en vaak feedback van eindgebruikers;
2.Het risico dat het volledige project stilvalt, doordat ergens een hele ingewikkelde
koppeling nog niet werkt is veel kleiner;
3.Je hebt na elke stap de mogelijkheid om te beslissen om door te gaan met een
volgende stap of juist een pas op de plaats te maken. Dit laatste kan soms nuttig
zijn, omdat je meer tijd wilt investeren in het begeleiden van gebruikers of in het
vervolmaken van functionaliteit uit een vorige ‘release’;
4.Er hoeft veel minder getest te worden. Dit verkleint het risico op frustraties die ontstaan door het bijhouden en wegwerken van lange lijsten met fouten en onvolkomenheden;
5.Na een klein succesvol project heb je als team zin in de volgende stap. Na een groot
en langdradig project ben je er eigenlijk wel even klaar mee. Dat laatste is dodelijk,
omdat bij een social intranet het ‘echte werk’ pas begint na de eerste lancering (zie
hoofdstuk 6 en 7);
6.Kleine projecten zijn leuker dan grote projecten. Met een leuk team in een korte
tijd een inspanning leveren met daarna snel resultaat is nou eenmaal leuker dan
maandenlang met dezelfde mensen in dezelfde overleggen te praten over dezelfde
problemen.
Hoe kom je tot kleine stapjes
In kleine stappen naar die stip op de horizon dus. Maar hoe splits je een groot project
nou op in kleine stappen? Dat blijft natuurlijk een beetje arbitrair, maar je zou de geadviseerde sprintlengte uit SCRUM kunnen aanhouden. Een stap mag het ontwikkelteam
dan niet meer tijd kosten dan twee weken (of minder, zeker niet meer!). Op basis van dit
73
Stap 5
1
verdelingsprincipe kom je dan op een lijst die er ongeveer zo uitziet:
Lijst met dingen die we moeten doen (1 – 2 wk/item)
• Inrichten Social Business Software (bijvoorbeeld Embrace) en basisstyling
• Inrichten SharePoint omgeving
• Ontwikkelen/ slicen verschillende sjablonen
• Koppeling met TopDesk
• Documenten overzetten van X-schijf naar intranet
• Migreren content oude intranet
• Koppeling met Active Directory en automatisch vullen profielen
• Maken introductievideo en zorgen voor opstart-wizard voor nieuwe gebruikers
• Etc.
Maar wat ga je dan eerst doen en wat later? Hiervoor moet je even terug naar
‘Think Big’. Je hebt namelijk al bepaald wat belangrijk is voor de organisatie en
welke functionaliteit de medewerkers het meeste helpt in hun dagelijks werk.
Wanneer je gaat prioriteren zou dit dus je leidraad moeten zijn.
impact klein/groot*
1
2
3
4
Hiervoor kun je het schema hiernaast gebruiken:
* Hoeveel draagt een onderdeel bij aan:
- Het werkplezier voor medewerkers
- Organisatiedoelstelling
Risico laag/hoog
Bepaal voor elk onderdeel wat de impact is (de mate waarin het onderdeel bijdraagt je
een stap dichter bij de stip aan de horizon brengt) en het risico (de complexiteit van het
onderdeel).
Als je alle onderdelen hebt ingevuld, kun je de volgorde bepalen en aan de slag gaan.
Idealiter zouden twee sprints voldoende moeten zijn om tot een eerste lancering te
komen. Dus even doorpakken en over 30 dagen ben je live!
Tip
74
Als organisatie heb je een stip op de horizon nodig om naar toe te werken,
maar pak het gefaseerd aan!
75
Stap 1
{
INTERVIEW
Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet?
Ons oude intranet was verouderd en zag er grafisch niet aantrekkelijk uit. Een veel­
gehoorde klacht was dat medewerkers informatie niet konden vinden en dat informatie
niet actueel was. Hier viel dus een wereld te winnen.
We hebben uiteindelijk gekozen voor een social intranet, omdat we erin geloven dat
dit onze organisatiedoelstelling om gebiedsgericht en in multidisciplinaire teams te
gaan werken ondersteunt. De mogelijkheid om in groepen samen te werken, maakt
de verbinding met collega’s in andere afdelingen, op andere locaties en van andere
vakdisciplines makkelijker. De kennisbank ondersteunt onze ontwikkeling tot kennis- ­
en expertisecentrum op het gebied van jeugdbescherming en jeugdreclassering in
de regio Rijnmond.
Hoe hebben jullie de bouw gefaseerd?
Ik heb eerst een enquête uitgezet onder onze medewerkers om de verbeterwensen in
kaart te brengen. Dit heb ik vertaald in een programma van eisen, die fungeerde als
offerte-aanvraag. We hebben ons licht opgestoken bij verschillende leveranciers om
een goed beeld te krijgen van de mogelijkheden. De uiteindelijke keuze is gemaakt in
samenspraak met de afdeling automatisering. Vervolgens hebben we in een aantal
sessies met een klankbordgroep het programma van eisen vertaald in een functioneel
ontwerp. Nadat het functioneel ontwerp door onze directie is vastgesteld, zijn we de
bouwfase ingegaan. We hebben de ontwerpfase en de bouwfase dus duidelijk gesplitst.
“HET SOCIAL INTRANET ONDERSTEUNT HET
OM GEBIEDSGERICHT EN IN
MULTI-DISCIPLINAIRE TEAMS TE WERKEN”
Ingrid Harms, communicatieadviseur
Bureau Jeugdzorg Stadsregio Rotterdam
76
In de bouwfase hebben we de beheerorganisatie in de steigers gezet. Je kunt wel live
gaan met een compleet vernieuwd intranet, maar de uitdaging is hoe je het actueel
houdt. De zogenoemde proceseigenaren (teammanagers die verantwoordelijk zijn voor
een bepaald werkproces) zijn verantwoordelijk voor juiste en actuele informatie over
hun werkproces op intranet. Er is een team van webredacteuren benoemd, dat de proceseigenaren ondersteunt in het bijwerken van de ‘managed content’ in het CMS. Denk
hierbij aan het actueel houden van het handboek dagelijks werk, het serviceplein van de
ondersteunende afdelingen of de pagina opleidingen. De afdeling communicatie heeft
regelmatig overleg met dit team van webredacteuren; zo houden we de vinger aan de
pols en blijven we alert op verbeterpunten.
77
Stap 5
Inmiddels zijn we met de lancering van de kennisbank en het optimaliseren van de
automatisch gevulde profiel-informatie op intranet, volop bezig met de uitrol van de
tweede fase. Deze nieuwe functionaliteiten zullen het nog makkelijker maken om kennis
en ervaring van collega’s via het intranet te ontsluiten.
Hoe hebben jullie de implementatie gedaan?
Het intranet is geopend door één van onze directeuren, in een feestelijke bijeenkomst
met het team van webredacteuren dat hard heeft gewerkt om het intranet gevuld te
krijgen. Op de dag van lancering hebben we een folder ‘Snel van start met het intranet’
verspreid. Als afdeling communicatie hebben we op onze vier locaties een demonstratie
gegeven van het nieuwe intranet. Dat doen we nog steeds af en toe, bijvoorbeeld voor
de teamsecretaresses. In die presentaties leggen we heel concreet uit hoe het intranet
werkt, wat er te vinden is, welke bijdrage collega’s zelf kunnen leveren aan het intranet
en vooral wat de toegevoegde waarde is van het gebruik van de samenwerkgroepen in
het sociale deel.
Wat was de reactie van de medewerkers?
Over het algemeen zijn de reacties positief. We zijn nu vier maanden ‘live’ en zien dat
het succes van het nieuwe intranet zich gaat bewijzen. Er is bijvoorbeeld een competitie
ontstaan ‘welke groep de meeste volgers’ heeft, en er ontstaat een soort verontwaardiging dat het niet-werkgerelateerde ‘prikbord’ op meer leden kan rekenen dan de
werkgerelateerde groep ‘zorgaanbod’. Sommige collega’s zijn heel kritisch. Die zeggen
bijvoorbeeld: ‘Dat sociale deel heb ik toch helemaal geen tijd voor, ik heb het veel te
druk met mijn werk’. Anderen reageren daar dan weer op met ‘het is toch juist handig,
het scheelt e-mails en je kunt informatie beter terugvinden’.
Verder brengt de afdeling Communicatie een aantal concrete projecten op gang met
het gebruik van de samenwerkgroepen op intranet. We laten de mogelijkheden zien,
leggen uit hoe het werkt en laten zien hoe je kunt zorgen voor relevante content. Wat
kun je doen om collega’s te interesseren om lid te worden van een specifieke groep?
Dit werpt zijn vruchten af, bijvoorbeeld in de groepen ‘ondernemingsraad’, ‘wijkteams’
en ‘zorgaanbod’ komt de interactie gestaag op gang. Onze overtuiging is dat als
collega’s in een aantal voorbeeldprojecten zien dat intranet werkt, het gebruik vanzelf
gaat toenemen.
Wat overigens wel helpt is dat medewerkers het intranet nodig hebben om hun werk te
doen. Ons handboek dagelijks werk met informatie over werkprocessen, protocollen,
procedures staat alleen op het intranet. Geïntegreerd hierin is het versiebeheer dat een
randvoorwaarde was voor de HKZ-certificering van onze organisatie. De module met
een overzicht van opleidingen laat onder andere zien hoeveel punten hiermee verdiend
kunnen worden voor registratie, wat voor onze jeugdbeschermers en jeugdreclasseerders vanaf 1 januari 2015 verplicht is. Het aanbod van zorgaanbieders waar wij veel mee
samenwerken staat op intranet. En tenslotte leggen we op dit moment de laatste hand
aan een nieuwe kennisbank.
Tip
78
Het gebruiken van algemene #hashtags zorgt ervoor dat je eerder gemaakte
posts of gestelde vragen makkelijker kunt terugvinden.
79
Stap 5
Wat levert het de organisatie op?
Ik heb het gevoel dat collega’s steeds meer en beter de weg naar het intranet weten
te vinden. Om het laatste nieuws te lezen over de veranderingen in onze organisatie
en met de mogelijkheid om samen te werken in groepen. Met functionaliteiten als het
handboek dagelijks werk, de kennisbank en de pagina opleidingen denk ik dat we een
intranet gerealiseerd hebben, dat onze organisatiedoelstellingen daadwerkelijk ondersteunt.
Door te werken met een eigentijds contentmanagementsysteem, een goed werkende
zoekmachine en de mogelijkheid om op Facebook-achtige wijze zelf updates te posten,
is het nieuwe intranet heel gebruiksvriendelijk, voor zowel beheerders als eindgebruikers.
Wat is je tip voor andere organisaties over wat ze wel moeten doen en wat juist niet?
Wij hebben van het begin medewerkers betrokken bij de bouw van het nieuwe intranet.
In de ontwikkelfase heb ik gewerkt met een gebruikerspanel/klankbordgroep, en in de
bouwfase werd ons nieuwe team van webredacteuren langzamerhand steeds actiever.
Door veel collega’s van het begin af aan te betrekken bij de ontwikkeling, de bouw en
het vullen zijn er veel meer collega’s die zich verantwoordelijk voelen voor het intranet
en is het ons gelukt om een gebruikergericht intranet neer te zetten.​
Tip
80
Lever in iedere sprint of update iets nieuws op waar de eindgebruikers of
ambassadeurs om hebben gevraagd.
81
Stap 1
Stap 6
ZORG DAT HET WERKT
Je hebt inmiddels met het projectteam goed nagedacht over het
ontwerp en de inrichting van het intranet. Daar waar nodig heb je
andere teams en afdelingen betrokken. Maar hoe zorg je ervoor
dat het intranet nu ook in de praktijk gaat werken?
Met een social intranet creëer je de randvoorwaarden voor:
• grootschalige interactie en samenwerking;
• het snel mobiliseren en structureren van kennis;
• directe, snelle en laagdrempelige communicatie tussen medewerkers onderling,
klanten en partners.
Vertaling van doelen naar functionaliteit
De grootste uitdaging is de realisatie van de gestelde doelen met de mogelijkheden
die het intranet biedt. Hoe specifieker een doel is te vertalen naar functionaliteit en de
verwachting van een groep gebruikers, des te makkelijker de implementatie. Andersom
geldt dat een abstracter doel zoals kennisdelen moeilijker te implementeren is.
Een voorbeeld van een concreet doel is efficiëntere en kwaltitatief betere beantwoording van klantvragen doordat klantcontactmedewerkers taken via het social intranet
kunnen uitzetten naar collega’s in de tweede lijn. Dit kan worden doorvertaald naar de
volgende acties:
• Medewerkers klantcontact schieten taken uitsluitend via het intranet door naar de
tweede lijn;
• Collega’s in de tweede lijn zijn verplicht de status van een klantvraag bij te houden op
het intranet;
• Via statistieken wordt bijgehouden of klantvragen sneller worden beantwoord;
• Aan klanten wordt de vraag voorgelegd of vragen beter worden beantwoord.
Doelen verschillen per organisatie. Daarom zijn er geen standaardacties te beschrijven
om organisatiespecifieke doelstellingen te behalen.
82
83
Stap 6
Implementatie afhankelijk van context
Om een doel als ‘meer kennisdelen’ te bereiken, moeten collega’s worden verleid om
deel te nemen op het intranet. Hoe krijg je deze spontane interactie op gang? Wil je
de focus leggen op het leeraspect door collega’s trainingen aan te bieden? Of geef je
collega’s de ruimte om vooral te gaan experimenteren met het nieuwe platform? De
implementatiekeuze is sterk afhankelijk van de context. Welke ondersteuning zou je de volgende groepen bijvoorbeeld willen geven?
• Vijftig buitendienstmedewerkers van een grote gemeente kunnen via hun smartphone
op het intranet meldingen van vernielingen doen die ze signaleren tijdens het werk.
De medewerkers hebben zelf het verzoek ingediend om via zo’n functionaliteit schade
te kunnen melden. Het huidige proces is tijdrovend.
• Vijftig ICT-medewerkers van een webbureau gaan werken met een nieuw intranet.
Doel vanuit het managementteam is meer kennis te delen en de cultuur van
#durftevragen te omarmen. Het profiel van de gemiddelde collega is echter
introvert en resultaatgericht.
De buitendienstmedewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd en zullen vooral kennis op
moeten doen in het gebruik van het nieuwe intranet, en wellicht het gebruik van hun
smartphone. Een functionaliteitentraining zou kunnen volstaan.
Bij de ICT-medewerkers speelt iets anders. Kennis van functionaliteit is voldoende
aanwezig, alleen wordt er een andere manier van communiceren en samenwerken
verwacht. De vraag is om de medewerkers de meerwaarde te tonen van het nieuwe
intranet en meer te focussen op vragen als ‘is er angst om informatie te delen? en
‘welke informatie van mij is interessant voor collega’s?’.
De standaardimplementatie bestaat niet
Er is geen vast recept voor de perfecte implementatie met een vaste mix van mensen,
middelen en marketing die voor iedere organisatie speelt. Bij de kick-off van een project
en door voortschrijdend inzicht achterhaal je waar de uitdagingen in een project liggen.
Toch zijn er een aantal elementen te benoemen die in iedere implementatie succesvol
zijn en nodig blijken.
Betrek en enthousiasmeer de organisatie
De uitdaging voor de projectgroep is steeds te blijven schakelen met de eindgebruikers,
met andere projecten en met de verschillende afdelingen. Op die manier werk je aan
84
een gezamenlijk beeld van het intranet en is de adoptie bij livegang groter. Eén van de
meest succesvolle acties in een implementatie zijn inspiratiesessies aan het begin van
het traject. Hierbij kunnen collega’s meedenken over het intranet, maar ook gerichte
feedback geven op de eerste ideeën.
Doe het niet alleen: betrek ambassadeurs
Collega’s die het evangelie van het intranet kunnen verkondigen, kom je tegen onder
verschillende namen: ambassadeurs, kerngebruikers, early adopters of ICT-buddy’s. Een
groep ambassadeurs kan op natuurlijke wijze ontstaan, maar de kans op succes van het
intranet is groter als je ze actief betrekt. Vaak is een open uitnodiging voldoende om
een groep collega’s in deze rol actief te krijgen. Stel op het oude intranet de vraag wie
met een frisse blik mee wil denken over het nieuwe intranet.
Een ambassadeur is enthousiast, hulpvaardig richting collega’s, kritisch richting de
projectgroep, digitaal onderlegd en weet het gebruik van het intranet te vertalen naar
dagelijkse werkprocessen. Een ambassadeur komt bijvoorbeeld met het idee om de
dagelijkse Outlook-agenda van collega’s te ontsluiten op het intranet, zodat de front-office beter zicht heeft op beschikbaarheid van collega’s.
Ambassadeurs komen meestal voor het eerst samen vlak na de kick-off van het project.
De projectgroep kan in deze sessie vertellen wat het doel is van het nieuwe intranet en
vragen aan de ambassadeurs om op een aantal thema’s mee te denken. Ook kan de
rol van de ambassadeurs in deze sessie worden bepaald. Een uitkomst kan zijn dat drie
ambassadeurs zich bezig houden met inloopsessies voor collega’s, terwijl de overige
leden hun teams of afdelingen gaan enthousiasmeren.
Een ambassadeur heeft meer kennis van het intranet dan een collega, zodat de collega
geholpen kan worden bij vragen. Daarom is het belangrijk dat ambassadeurs al vóór
livegang kunnen inloggen op het nieuwe intranet. Vaak krijgen de ambassadeurs kort
voor livegang ook een training. Een aantal weken na de start volgt een eerste evaluatie
waarin de ambassadeurs samenkomen om de ‘tips, tops en flops’ te bespreken. Deze
sessie levert input op voor doorontwikkeling en er kunnen gerichte acties uitgezet
worden om collega’s verder te helpen.
Voorbeeldfunctie management
Het cliché ‘goed voorbeeld, doet volgen’ blijkt in alle projecten waar. Als leidinggevenden en managers zelf actief participeren op het intranet, heeft dit een positieve invloed
op participatie van zijn of haar team.
85
Stap 6
Meedoen kan op verschillende manieren. Bijvoorbeeld door te reageren op inhoudelijke
discussies die door het team worden gevoerd. Maar er zijn ook managers die kiezen om
een ‘Keek op de week’ (een blog) te publiceren waarin ze ervaringen, visie en ideeën
delen. Vaak leidt dit tot ontelbaar veel ‘Oh, is hij daar mee bezig’ reacties. Je kunt ook
kiezen om periodieke rapportages van klantcontact, verkoop of andere bedrijfsprocessen inzichtelijk en transparant te maken via het intranet. Als projectgroep kun je het
management de tools, tips en tricks meegeven zodat ze transparant en snel kunnen
communiceren via het intranet.
Community management
In de voorbereiding op de livegang van het intranet kun je collega’s continu betrekken,
enthousiasmeren en informeren. Je bent succesvol geweest als de naam en de mogelijkheden van het nieuwe intranet rondzingen in de wandelgangen. Om succesvol te
blijven, zul je juist na livegang collega’s hulp, advies en ondersteuning moeten bieden.
Regel daarom alvast voor lancering hoe je dit in de praktijk gaat brengen. De rol van de afdeling Communicatie verschuift op een social intranet steeds meer van
webmanager naar communitymanager. Bij veel intranetten werken de communicatieadviseurs in de eerste periode in shifts (een soort piketdienst) om collega’s die vragen
stellen over het gebruik van het social intranet, meteen van een antwoord te voorzien.
Maar wie zorgt ook na een aantal maanden nog dat vragen worden beantwoord?
Wie zorgt ervoor dat teams die niet meer actief zijn worden gearchiveerd? Wie herkent
dat er twee teams worden aangemaakt over hetzelfde onderwerp? Wie analyseert het
gebruik van het platform en zorgt dat het intranet het gewenste resultaat oplevert? Om intensiever bezig te gaan met analyse en management van het platform, is een
communitymanager cruciaal. De communitymanager monitort het intranet en verbindt
mensen en projecten aan elkaar. Een communitymanager zorgt dat een onbeant­
woorde vraag wordt beantwoord en herkent dat twee projectgroepen op verschillende
locaties met precies dezelfde dingen bezig zijn. Op de lange termijn moet de communitymanager waarde op gaan leveren door processen binnen de organisatie efficiënter
te maken.
Tip
86
Een organisatorische implementatie in de tijd
Activiteiten
1 2
Project
kick-off
6
5
8
6
34
9
Livegang 10
7
11
12
6
13
14
Communicatie
& Marketing
1Twee collega’s in je projectteam zijn verantwoordelijk voor de organisatorische
implementatie;
2Inspiratiesessies ‘wat kunnen we verwachten?’;
3Collega’s stemmen op 2 dummy grafisch ontwerpen. Ontwerp met de meeste
stemmen wordt verder uitgewerkt;
4Marketingactie: bedenk een naam voor het nieuwe intranet;
5Managementsessie: rol, inspiratie en commitment;
6Sessies voor ambassadeurs: functionaliteiten, rol, train-the-trainer, evaluatie ;
7Intranet is live op 14 februari: alle collega’s ontvangen een valentijnskaart met een
uitnodiging het intranet te bezoeken;
8Fotoshoot van collega’s om hiermee het profiel te kunnen vullen;
9Quick Guide met functionele en inhoudelijke uitleg voor op de bureaus;
10Digitale rondleiding;
11Posters ambassadeurs: vraag het mij!;
12Welkomst videoboodschap bestuurder bij livegang intranet;
13Instructievideo’s;
14Game: uw profiel is voor 80% gevuld.
Analyseer de huidige communicatiemiddelen.
Welke informatie willen we een plek geven en welke niet?
87
Stap 1
{
“ER MOET NIETS,
MAAR ER KAN WEL VAN ALLES”
Ingrid Ensing, Projectleider digitale
dienstverlening bij de gemeente Nijmegen
88
INTERVIEW
Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet? We zijn begonnen met een social intranet om een aantal redenen, allereerst vanwege
een paar hele praktische redenen. Vanwege bezuinigingen hebben we afscheid genomen van ons papieren personeelsblad. We zochten daarom naar een medium waarop
we meer informatie konden delen. Daarnaast was het intranet wat we hadden behoorlijk verouderd. Er was geen interactie
mogelijk op ons intranet, het was langzamerhand aan vervanging toe. Tevens dachten
we dat het voor onze medewerkers ook een minder grote stap is om externe social
media te gaan gebruiken, als ze al ervaring hebben opgedaan met het gebruik van
interne social media. Tenslotte wil onze organisatie faciliteren dat medewerkers plaats-,
tijd- en reisonafhankelijk werken. Om deze bovenstaande redenen hebben wij ervoor
gekozen om een social intranet te gaan implementeren. Het heeft wel even geduurd voordat we ook daadwerkelijk aan de slag konden. De
besluitvorming heeft lang geduurd. Dit kwam door bezuinigingen en ook doordat een
social intranet iets nieuws is. Het project zelf heeft in totaal slechts 3,5 maand geduurd. Hoe hebben jullie de implementatie gedaan? We hebben de organisatie van het begin af aan betrokken bij de ontwikkeling van het
nieuwe intranet. We hebben zelf een aantal mensen benaderd en gevraagd of ze wilden
meedenken. Ook konden mensen zich hiervoor opgeven. Zo kwamen we in totaal aan
80 kerngebruikers. Tevens is alle projectdocumentatie gedeeld met de hele organisatie.
We hebben ook de hele organisatie betrokken bij het bedenken van een naam voor ons
intranet. Er kwamen in totaal circa 20-30 inzendingen, met elkaar hebben we de naam
‘Insite’ gekozen. Een collega heeft het logo ontworpen en daarnaast is er een apart
team op het intranet met fotografieliefhebbers en uit dit team halen we iedere maand
een nieuwe headerfoto. Het intranet is dus echt van iedereen. Op ons oude intranet stond natuurlijk een hele hoop content. We hebben vanaf het
begin gecommuniceerd dat deze content niet werd overgenomen naar het nieuwe
intranet. Uitzondering hierbij was de content van de stafafdelingen
89
Stap 6
(P&O, Communicatie, ICT, Facilitair), daarbij hebben we gekeken hoe we dat centraal
een plek konden geven en daarvoor hebben we uiteindelijk de ingang ‘Direct regelen’
ingericht. We hebben de 80 kerngebruikers opgeleid in het gebruik van het systeem. Dit is twee
weken voor livegang gebeurd in groepjes van 10-15 kerngebruikers. Deze kerngebruikers hebben in de twee weken voor livegang sommige content overgenomen naar
bepaalde teams. Er is ook een eigen team met kerngebruikers, waarin zij elkaar weer
tips geven. We hebben het nieuwe intranet niet apart aangekondigd via niet-digitale middelen.
Wel hebben we het zo geregeld dat iedere medewerker automatisch opstart met het
intranet. Hoe reageerden de medewerkers? De reacties van de medewerkers waren heel wisselend. Er zijn mensen die het fantastisch vinden, maar ook zijn er mensen die een berichtje plaatsen waarin ze melden dat
ze helemaal niet weten hoe het werkt! We zijn nog niet zo lang online, maar we zien
al wel dat er veel teams worden aangemaakt en dat er flink wat mensen mee aan de
slag zijn. Waar mensen soms aan moeten wennen is het gebruik van het zoekvenster
in plaats van een traditionele navigatie. Thuis doen ze dit wel op Google, maar op het
werk zijn ze toch nog gewend aan de navigatiestructuur van het oude intranet.
Als mensen vragen hebben kunnen zij hiervoor terecht bij één van de zes omgevingsbeheerders. Als we zien dat iemand iets te koop zet op de homepage in plaats van op
het prikbord, dan reageren we even hoe ze dit voortaan kunnen doen. Als we zien dat
een vraag veel voor komt, dan publiceren we een tip voor de hele organisatie. Maar
eigenlijk zien we heel vaak, al vanaf dag 1, dat de medewerkers elkaar al antwoorden
geven. Dat is echt heel mooi om te zien. Wat levert het de organisatie op? We zijn nog te kort online om daar echt hele concrete dingen over te kunnen zeggen,
maar ik verwacht dat de organisatie transparanter en minder hiërarchisch wordt. En ik
hoop dat onze medewerkers ook naar buiten toe wat meer gaan communiceren, dat de
stap om externe social media te gaan gebruiken ook wat kleiner wordt en we zo meer
met de inwoners van de gemeente in gesprek gaan. 90
Wat is je tip voor andere organisaties over wat ze juist niet moeten doen? Ze moeten niet alle oude content gaan overnemen. Je hebt er dan meteen extra doorlooptijd bij. Wij hebben vanaf het begin duidelijk gezegd: ‘we doen dit niet’. Er is ook
geen weerstand geweest. Het is ieders eigen verantwoordelijkheid om eigen content op
het intranet te zetten. Maar als projectgroep hebben we dit niet geregeld. 91
Stap 6
Je moet niet enorm veel regels maken bij het gebruik van het intranet. Bijvoorbeeld
regels over wanneer je wel en wanneer je geen team mag aanmaken. Laat het los. Geef
mensen zoveel mogelijk eigen verantwoordelijkheid en heb vertrouwen in de eigen
medewerkers. Tenslotte moet je niet van te voren willen dat iedereen in gelijke mate met het intranet
aan de slag moet. Er zijn mensen die het intranet ‘s ochtends meteen wegklikken, of die
maar af en toe een nieuwsbericht lezen of een keer een vergaderruimte regelen en die
niet in teams willen samenwerken. Dat is prima toch? Ik vind het belangrijk om te zeggen dat er niks moet, maar er kan wel van alles. Vroeg
of laat kijkt iedereen toch een keer. Bijvoorbeeld vergaderruimtes, die kun je alleen via
het intranet regelen. Het intranet is ook het startpunt voor je werkdag door een overzicht van alle gebruikte applicaties. Wat is je tip voor andere organisaties over wat ze juist wel moeten doen? Die zit eraan te komen: laat het los. Zorg ervoor dat je mensen ondersteunt met de
tools, dwing hen niet tot het gebruik er van. Betrek mensen daarnaast zoveel mogelijk bij het nieuwe intranet. Er zijn heel veel
manieren om mensen erbij te betrekken, ook kleine dingen. Bijvoorbeeld om de medewerkers te vragen om een mooie headerfoto aan te leveren, waarbij de mooiste wordt
geplaatst bij de lancering. Dan gaat het ook leven. Dit soort zaken vertragen het project
niet, maar helpen wel om het als gezamenlijk project op te pakken. Tenslotte heb ik echt alles met de medewerkers gedeeld. Iedereen had inzage in alle
documenten, projectverslagen, etc. De lancering ging onverwacht heel anders dan
gepland door performanceproblemen op onze server. We zijn daardoor twee weken later
dan gepland live gegaan. Achteraf werkte dat juist heel erg positief. De link was al wel
gedeeld, maar we hebben het automatisch opstarten van het intranet tijdelijk verwijderd.
Desondanks gingen mensen het intranet wel alvast gebruiken, dat was heel mooi om te
zien. We hadden ook geen negatieve reacties dat het werd uitgesteld, maar juist hele
positieve reacties: ‘wat jammer, jullie hebben er zo hard aan gewerkt’. Dat komt denk ik
omdat we mensen er vanaf het begin zo bij hebben betrokken. Wat zijn jullie toekomstplannen met het intranet?
We zijn begonnen in een heel kort traject met minimale functionaliteiten om mensen te
laten wennen aan het systeem. Maar ook omdat je anders door de bomen het bos niet
92
meer ziet, wat het project betreft. Mensen verklaarden mij ook voor gek met de korte
doorlooptijd. Maar deze korte doorlooptijd zorgt er wel voor dat je de energie ook in
het project houdt en dat je snel dingen kunt laten zien. Er is geen tijd voor discussie, we
gaan het gewoon doen. Voor de toekomst willen we verder uitbreiden met koppelingen. We hebben nu linkjes
naar diverse applicaties, we willen dat graag verder integreren zodat het intranet nog
meer de start voor je werkdag wordt. Het intranet is al vanuit externe locaties toegankelijk en we willen dat zoveel mogelijk applicaties dat ook gaan worden. Daarnaast willen
we nog uitbreiden met een koppeling met een documentmanagementsysteem zodat je
documenten ook kunt archiveren. We verzamelen klachten en wensen van iedereen. De omgevingsbeheerders struinen
het intranet regelmatig af om te zien wat voor berichten er worden geplaatst. Over een
tijdje gaan we kijken of deze wensen nog steeds bestaan of dat er nog gewenning moest
komen aan het nieuwe systeem. Dan gaan we kijken wat we kunnen en willen realiseren.
Tip
Stel een #ditnietmeerviademail code op (in plaats van een gedragscode op
het intranet).
93
Stap 1
Stap 7
BLIJF ONTWIKKELEN
De wereld verandert, organisaties veranderen, er komen nieuwe
doelen en professionals ontwikkelen nieuwe wensen. Een social
intranet dat vooral de business en de professionals ondersteunt is
nooit af. Dat is nieuw in vergelijking met een traditioneel intranet. Tegenwoordig is het intranet steeds meer de digitale werkplek. Het is niet meer de
plaats waar top-down informatie wordt gepubliceerd en waar het menu van de dag
wordt aangekondigd. Het is dé plek waar medewerkers samenwerken in teams en aan
projecten. Waar je letterlijk kennis maakt en waar je bijdraagt aan doelen en ambities
van de organisatie.
Tegelijkertijd sta je wellicht op het punt om een project te starten om een nieuw social
intranet te ontwikkelen. Een project is eindig en loopt af als projectdoelstellingen
behaald zijn. Om het project succesvol over te dragen en het intranet een succesvolle
toekomst te geven, zul je een aantal zaken goed moeten regelen en beleggen.
Participatie
Het verhogen van participatie is een belangrijke voorwaarde om uiteindelijk je
doelen te bereiken. Met iedere nieuwe actieve participant op het social intranet neemt
de collectieve kennis toe en worden er nieuwe verbindingen gelegd, maar wie blijft zich
druk maken om het steeds verder stimuleren van participatie op het social intranet? Wie
deelt de belangrijkste successen? Wie zorgt dat mensen zich gaan verbinden, en gaan
bijdragen aan vraagstukken en discussies? Wie spreekt mensen aan op het ontbreken
van een profielfoto? Beleg je deze zaken in de lijn of is communicatie verantwoordelijk?
Functionaliteit
In hoofdstuk 5 hebben we beschreven dat we geloven in “Think Big, act small”. De kunst
is het ‘act small’ vol te houden en zo steeds meer potentiële waarde aan je social
intranet toe te voegen. Het is hierom belangrijk jezelf een aantal vragen te stellen:
Tip
94
Bij livegang begint het project pas! Zorg voor een goede communitymanager en neem ruimte op in de planning voor doorontwikkeling.
95
Stap 7
Wie is verantwoordelijk voor de verdere doorontwikkeling? Waar kunnen mensen hun
wensen kwijt? Wie checkt de jaarplannen op doelen en ambities waarin het intranet een
rol kan spelen? Wie bepaalt, beheert en voert de roadmap uit? Bij wie kunnen gebruikers terecht met wensen en suggesties? Wie doet het beheer en houdt contact met de
leverancier om invloed uit te oefenen op de doorontwikkeling en roadmap?
Tenslotte
Natuurlijk neem je met pijn in je hart afscheid van dit project. Of niet! Wellicht blijf je
als spin in het web de doelstellingen van je organisatie monitoren, zorg je dat kennis
stroomt, dat mensen elkaar vinden, dat trends gesignaleerd worden en het social
intranet de ‘the Place to Be’ wordt en blijft. Meten is weten
Als het goed is, ben je het intranet niet zonder reden begonnen. Gaandeweg zijn er
functionaliteiten bij gekomen, dialogen gevoerd, specifieke tags ingevoerd, allemaal
om bij te dragen aan die doelen. Die doelen zijn er van heel concreet: het snel vinden
van collega’s met bepaalde expertise. Tot heel abstract: een basisplatform bieden om
collega’s met elkaar te laten verbinden om in te kunnen spelen op veranderingen die in
onze markt plaats vinden. Uiteraard ga je meten of je doelen zijn behaald. Je kunt de
doelen gaan meten op verschillende niveaus.
Succes!
Het eerste niveau gaat over participatie en gebruik. Is het je gelukt om medewerkers
actief op het social intranet te krijgen? Heeft 90% van de medewerkers binnen 3
maanden een profielfoto toegevoegd? Om het gebruik te achterhalen wordt er vaak
een Social Analytics-tool ingezet.
Het tweede niveau gaat over de daadwerkelijke realisatie van je doelen. Dit is uiteraard
doelafhankelijk. Kun je antwoord geven op vragen als: “Worden klanten nu daadwerkelijk kwalitatief beter geholpen?”, “Brengen we nu betere offertes uit?”, “Krijgen we meer
en betere ideeën op het gebied van innovatie?”, “Is de samenwerking tussen medewerkers onderling efficiënter geworden?” en “Is de betrokkenheid van medewerkers
verhoogd?”. Ook zullen er in de loop der tijd steeds meer doelen komen vanuit verschillende
perspectieven. De belangrijkste vraag aan het einde van het project is: Wie is overall
verantwoordelijk voor het regelmatig herijken van de meest specifieke doelen en daar
gepaste acties op ondernemen? Wie is de spin in het web van het social intranet?
Tip
96
Publiceert
1
minimaal
%
minimaal
%
minimaal
%
maximaal
%
2
Reageert
3
Kijkt
4
Niet actief
Plan de eerste weken na livegang dagelijks een scrumsessie van 15 minuten
met de beheerders van het intranet.
97
Stap 1
{
INTERVIEW
Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet? Onze adviseurs en interim-managers zijn vooral werkzaam op locatie van de klant en
zien elkaar niet dagelijks. Ondanks dat we het delen van kennis stimuleren via gezamenlijke sessies, blijft dit toch een lastig punt. Het CRM-systeem is wat omslachtig en het
vraagt behoorlijk wat discipline om het CRM steeds bij te werken, laat staan dat je actief
gaat rondneuzen in het CRM.
Voorheen hadden we niet echt een intranet, we hadden enkele verschillende harde
schijven die bereikbaar waren via een VPN-verbinding. Daarnaast speelde de grote
hoeveelheid e-mails mee: medewerkers kregen soms wel vijftig mails per dag binnen.
We wilden graag die gescheiden systemen (E-mail, CRM, harde schijven) zoveel mogelijk integreren in één sociaal intranet. Uiteindelijk is er na livegang een extra toepassing bijgekomen, namelijk het samenwerken binnen (afgesloten) teams met onze opdrachtgevers. Inmiddels zitten er meer
mensen buiten onze organisatie op ons intranet dan onze eigen medewerkers! “GEEF MENSEN DE RUIMTE OM HET SYSTEEM
TE GEBRUIKEN ZOALS ZE WILLEN”
Diederik Hommes, directeur Rijnconsult,
een bureau dat organisaties helpt veranderen
98
Hoe hebben jullie de implementatie gedaan? We hebben verschillende dingen gedaan om ervoor te zorgen dat het project lukte.
Vooraf hebben we een quickscan uitgevoerd (we hebben enquêtes onder medewerkers
verspreid) en op basis van de resultaten hebben we de implementatiestrategie bepaald. Allereerst geven we als management zelf het goede voorbeeld in het gebruik van het
intranet. Vanaf het begin heb ik alle e-mails die ik nog binnenkreeg (en die niet te persoonlijk waren) gepubliceerd op het intranet en heb ik ze daar beantwoord. Daarnaast
bloggen alle leden van het managementteam om de beurt. Iedere week verschijnt er
een nieuwe blog waarin we schrijven over nieuwe ontwikkelingen, commerciële activiteiten en aansprekende projecten.
Bepaalde cruciale kennis delen we alleen via Embrace, we sturen niet alsnog een e-mail
of een nieuwsbrief. Als je wilt weten wat er speelt binnen de organisatie, dan kun je niet
om het intranet heen. We spreken mensen er ook op aan als ze iets niet weten of niet
hebben gedeeld. 99
Stap 7
In het begin was het team ‘management’ een gesloten groep, later hebben we besloten
om hier een open groep van te maken. Wat is er immers ook geheim? En wat is het
effect als je het wel geheim maakt? Dus hebben we het team gewoon open gezet. De
echt delicate zaken bespreken we daardoor wel via e-mail. Verder werken we met speciale #hashtags. Bijvoorbeeld #EHBO, oftewel Eerste Hulp bij
Offertes. Dat zijn tips voor het opstellen van offertes, verwijzingen naar sjablonen en
verwijzingen naar overzichten wie de komende maanden beschikbaar is.
Tenslotte komen er in de loop der tijd ook diverse nieuwe functionaliteiten beschikbaar,
al dan niet op verzoek van de medewerkers. Zo is het intranet nu ook toegankelijk via
een app. Binnenkort krijgen we social analytics, zodat we een nóg beter beeld hebben
bij de participatie op het platform. Wat was de reactie van de medewerkers? De allereerste reacties bij lancering van het intranet waren erg wisselend. De meeste
medewerkers zagen wel toegevoegde waarde, maar natuurlijk was niet iedereen vanaf
de start enthousiast of zag meteen de voordelen. Maar toch zien we vooral een enorme
versnelling in de onderlinge samenwerking. Als je bijdragen ziet van anderen, leidt dat
ook tot eigen bijdragen.
Op dit moment hebben we het intranet alweer bijna twee jaar in gebruik. We merken
ook dat de mensen buiten onze organisatie die we uitnodigen makkelijk hun weg
vinden, doordat het intuïtief werkt. Wat levert het de organisatie op?
We krijgen duidelijk minder mails binnen per dag en zeker minder CC’s. De aanwezige
kennis zit niet meer verspreid over verschillende mailboxen, maar staat op ons intranet en is vindbaar voor alle medewerkers. Daarnaast delen we veel meer kennis in ons
netwerk. We kunnen betere offertes uitbrengen omdat we nu een gemakkelijke manier
hebben om collega’s om hulp te vragen, ook als we niet zo goed weten wie we binnen
het bedrijf moeten hebben. Informatie is nu makkelijker vindbaar en onze medewerkers hebben veel meer gevoel
bij wat er allemaal speelt in het bedrijf. Daarnaast is het goed voor ons imago (vooruitstrevend) en past het bij onze propositie (netwerkorganiseren). Hoe zorg je voor resultaat? De voordelen die ik hierboven noemen, zijn al met al prima voordelen voor onszelf,
maar het intranet is nóg veel leuker in samenwerking met andere organisaties. Toen
het intranet een tijdje in gebruik was, zagen we de voordelen voor de projecten die we
doen met en voor andere organisaties. Daarom richten we bij veel projecten aparte
projectomgevingen in, waarin we kunnen samenwerken met onze klanten en met
collega-bureaus. We merken dat deze manier van samenwerking ertoe leidt dat we veel nauwer en transparanter samenwerken met onze klanten. Alle betrokkenen zijn namelijk lid van Embrace
en hebben toegang tot alle documentatie. En dat zorgt er ook voor dat de opgedane
kennis beter wordt vastgelegd, dat we een beter overzicht hebben, dat de betrokkenheid groter wordt, dat we steeds meer zaken co-produceren met onze klanten én dat
het vertrouwen groeit. Het levert ons echt toegevoegde waarde op, de manier van
werken is gewoon een Unique Selling Point geworden in onze aanpak!
Wat is je tip voor anderen over wat ze wel moeten doen en wat juist niet? Cruciaal is het voorbeeldgedrag, het zelf laten zien dat je het social intranet gebruikt
als management. En er mensen op aanspreken als ze per e-mail vragen stellen die veel
beter op het social intranet kunnen worden gesteld.
Tenslotte moet je vooral niet te veel in don’ts redeneren. Dus: geen restricties aanbrengen, protocollen maken of richtlijnen uitschrijven. Geef mensen de ruimte om het
systeem te gebruiken zoals ze willen en vertrouw op het zelfreinigende vermogen van
de groep gebruikers.
100
101
Stap 1
Over
Embrace
WIE ZIJN WIJ
Embrace Social Business Software verbindt mensen met ideeën,
kennis en informatie om slimmer te kunnen werken. Het platform
zet microblogging, blogs en documentdeling in om eenvoudiger
te communiceren. Embrace wordt toegepast als online samenwerk­
omgeving en als basis voor een social intranet.
Embrace SBS is een onderdeel van de Malengo groep. Binnen Malengo werken 55
professionals aan het ontwikkelen en implementeren van social intranetten, klant­
portalen, KCC-oplossingen en .NET-webapplicaties.
Wij zijn ontstaan uit een fusie van een verandermanagementbureau en een webbureau.
Deze combinatie maakt ons uniek. Enerzijds zijn wij technisch onderlegd als Microsoft
Gold Partner op het gebied van applicatie-ontwikkeling. Anderzijds hebben wij een
sterke focus op verandermanagement en weten wij als geen ander welke uitdagingen
spelen bij het implementeren van social business software.
Een greep uit de organisaties die werken met Embrace:
Accolade, Actium, Bureau Jeugdzorg Stadsregio Rotterdam, De Meent Groep, Elkien,
Gemeente Albrandswaard, Gemeente Alkmaar, Gemeente Amersfoort, Gemeente
Barendrecht, Gemeente De Wolden, Gemeente Groningen, Gemeente Hoogeveen,
Gemeente Huizen, Gemeente Lansingerland, Gemeente Nijmegen, Gemeente
Ridderkerk, Gemeente Simpelveld, Gemeente Sudwest Fryslan, Gemeente Utrechtse
Heuvelrug, Gemeente Veghel, Gemeente Zoetermeer, Kielzog Theater, Lefier,
Malengo, MCA Gemini Groep, Menzis, Mijande Wonen, Omring, Plegt-Vos,
Rijnconsult, SHL Groep.
102
103
OVER DE AUTEURS
FRANK SMIT
Met veel plezier en enthousiasme hebben we aan dit boek gewerkt.
We hopen dat het je helpt bij het bedenken en ontwikkelen van
een succesvol social intranet. Wil je verder met ons doorpraten?
Stuur dan vooral een bericht!
Frank Smit is één van de oprichters
van Embrace. Met een achtergrond in
verandermanagement is hij als geen
ander in staat om organisaties te helpen
bij de vertaling van de strategie naar de
implementatie van een social intranet.
Frank schreef hoofdstuk 1 en 7. HILDA BOERMA
@frankembracesbs
www.linkedin.com/in/franksmitvetellus
Hilda Boerma is werkzaam als consultant
bij Embrace. Ze heeft in de afgelopen jaren
verschillende adviestrajecten en interimopdrachten vervuld. Ze schreef hoofdstuk 2
en 3, interviewde onze klanten en deed de
eindredactie van dit boek. MARTIJN WEESJES
@moihilda
www.linkedin.com/in/hildaboerma
REMCO RISPENS
Remco Rispens is werkzaam als
productmanager van Embrace. In
die rol is hij verantwoordelijk voor de
doorontwikkeling van het product.
Remco schreef hoofdstuk 4.
@remcorispens
www.linkedin.com/in/remcorispens
Martijn Weesjes is één van de oprichters
van Embrace. Hij helpt organisaties met
het realiseren van doelen en resultaten in
een steeds complexere, snellere en meer
transparante wereld. Martijn schreef de
inleiding en hoofdstuk 5. @martijnweesjes
www.linkedin.com/in/martijnweesjes
KOEN WEMMENHOVE
Koen Wemmenhove is consultant bij
Embrace. In de afgelopen jaren werkte hij
aan succesvolle implementaties van social
intranetten bij verschillende organisaties.
Koen schreef hoofdstuk 6 en deed de
eindredactie van dit boek. @koenwemmenhove
www.linkedin.com/in/koenwemmenhove
104
105
Tot slot
DANKWOORD
Wij willen alle collega’s, partners en klanten bedanken die hebben
bijgedragen aan de inhoud van dit boek. In het bijzonder willen we
Ina Bakker, Mieke Borgers-Roozen, Martine Brommer, Ingrid Ensing,
Ingrid Harms, Diederik Hommes en Jeroen Slaghekke bedanken
voor het delen van de ervaringen over hun social intranet project.
Feedback welkom!
We vinden het erg leuk als je ons laat weten wat je van dit boek vindt. Dat kan via
Twitter @EmbraceSBS, maar je kunt ons ook mailen op [email protected].
Embrace SBS
Griffeweg 97-8
9723 DV Groningen
T 088-0232000
[email protected]
www.embracesbs.com
106
107
Stap 1
108

MAGAZINE ON THE SPOT

FIW

Nieuwsflits - NIOO-KNAW

10a Attentieregeling beroeps

Notulen OR vergadering Besluiten van de vergadering datum

ITC nieuwsbrief_8.indd - Rijndam Revalidatiecentrum

Download whitepaper

wegwijs in oranje 2014

Werkpostfiche mmw - AZ Sint-Jan Brugge