JANUARI 2013
STUDIE PADAGOGIEK
JACOB WIJNSTRA
There and back again
OVER HET VERHAAL
HOE HET VERHAAL ONS VERBLINDT
HOE HET VERHAAL ONS VERBINDT
MASTER PEDAGOGIEK JAAR 2
PROJECTVERSLAG P1
EERSTE VERSIE, JANUARI 2014
JACOB WIJNSTRA
STUDENTNUMMER 12452
[email protected]
Deze afstudeeropdracht is geschreven onder verantwoordelijkheid van de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden (NHL). Het copyright berust bij de auteur. Zowel de NHL als de auteur verklaren, dat zij eventuele
gegevens van derden die voor de afstudeeropdracht zijn gebruikt en die door derden als vertrouwelijk zijn
aangemerkt, als zodanig zullen behandelen.
Voorwoord
“Je doet maar wat”.
Dat zijn de woorden die mij zijn bijgebleven van
een gesprek nog niet zo lang geleden, waar ik een
oud-docent trof van Ubbo Emmius, de lerarenopleiding in Groningen van de jaren 80 en 90, de
heer Jan Borkent, destijds docent scheikunde,
waar ik mijn bevoegdheden scheikunde en biologie gehaald had en hem het verhaal verteld
had over wat ik deed en hoe dat zo gekomen
was.
“Wat ik tegenwoordig doe Jan? Tsja, je
weet dat ik 8 jaar in het onderwijs heb
gezeten, scheikunde en biologie, met
name de bovenbouw, examenklassen
het liefst met toneel en verhaal. Ik
visualiseerde samen met de leerlingen de fotosynthese, de zoutneerslagreacties, verbranding, energiebegrippen, waar uittreksels
maken betekende dat je op
een A3 met kleurpotloden
het hoofdstuk samenvatte in
verhaal middels een tekening. Schrijven
was uit den boze. Doodzonde Jan
dat dit onderwijs, wat ik overigens
niet veel tegenkwam binnen scholen,
verdwenen is Jan!”.
Terwijl ik wist dat Jan het empirisch
onderzoek en in het verlengde de wetenschap
overeenkomstig omarmde. Geen twijfel. De juistheid van de wetenschap, het empirisch model, nam
godzijdank alle twijfel weg. Afijn. Daarna 12 jaar in
de Makelaardij gezeten, Jan. Financieel dienstencentrum daarbij, een hok vol personeel en een fantastische tijd gehad Jan. Maar dat wist ie
al. “Ja, dat weet ik, we hebben elkaar
wel eens getroffen, maar wat doe
je nu?” “Managementtrainingen, zei je?” “Maar hoe
kom je daarbij?
In gedachten ging ik
nog even terug naar die
tijd van het onroerend
goed. Hoe ik honderden
mensen geholpen en geadviseerd had met een woning
of een hypotheek.
En ja,
die hypotheek tekende ik
uit op
1A4 in
Jip en Janneke, met kleur en verhaal en de getallen erbij. Ik durf te beweren dat er nooit een meer
complete overzichtelijker en begrijpelijker advies is
uitgebracht op 1A4 dan via deze tekening. En honderden hoorde ik zeggen: “Goh, Jacob. Ik dacht dat
ik iets begreep van hypotheken maar nu snap ik het
voor het eerst door de jaren heen dat we al een keer
of drie naar onze hypotheek hebben laten kijken. En
daarbovenop “Ja, zelfs ik snap het nu. En eerlijk is
eerlijk is zat er toch altijd een beetje bij en dacht: Gelukkig dat Jan er verstand van heeft, want ik …. Idem
nu met mijn trainingen: “Financieel management
voor niet financiële managers”, waar ieder die iets
snapt van winst en verlies rekeningen, balans
en kengetallen, de was kan doen. Maar ook
hier niet na kan laten verhaal te brengen
binnen de cijfers. Cijfers hebben zoveel te
vertellen. Maar nu drijf ik wat door en loop ik
voorop…terug naar het gesprek met
mijn oud-docent. “Ja, managementtrainingen.” Ik nam mij voor niet
te vertellen ‘Why’ ik mijn onderwijs
onderwezen had zoals ik had en al helemaal
niet ‘Why’ ik tijdens mijn onroerend goed
periode zo leuk had gevonden (dat riekte
voor deze oud pspér vanuit mijn vooringenomenheid veel te veel naar rechts zakken vullen) en
besloot om een tipje van de ondoorzichtige sluier
op te halen om hem enig inzicht te geven in de
wondere wereld van trainingen geven
aan volwassenen. En wat en hoe ik
mijn verhaal gedaan heb weet ik
niet meer.
Vast heel enthousiast, met verve
en voorzien van een of twee mooie, kleurrijke verzorgde lachwekkende verhalen, maar ergens stokte het
gesprek toen daar ‘high in the sky’, ergens
bij Jupiter en dan de bocht om, rond galmde: “Maar
Jacob, je doet maar wat!”.
3
En daar is het ei gelegd. Met dank voor de
altijd kritische …. Ik moet betekenis geven
aan dat wat ik doe. Ik moet betekenis geven
aan het verhaal. Want het verhaal maakt
dat ik werk heb.
Niet mijn kennis. Mijn kennis is mijn
opvatting hebben vele andere freelancers idem. Mijn succes zit niet in de
kennis maar in het verhaal.
Mijn eigen idee is dat verhaaler toe
doet. En daar wil ik heel graag, oprecht en met enorme nieuwsgierigheid
kennis mee maken. Kennis maken
met de uitkomsten van verhaal.
En dien ik nu al mijn nestor te
bedanken voor de enorme inzet die
Frits zich getroost heeft.
Dank, dank mijn nestor, voor de
onvermoeibare tijd en energie die je
in dit verhaal gestoken hebt.
31 maart 2013 Jacob Wijnstra.
4
Oude indiaanse wijsheid:
Tell me a fact and I will learn
Tell me a truth and I will believe
Tell me a story and it will live in my heart forever!
5
Hoofdstuk 1. Inleiding.
1.1 “Deel uw talent. Verbeter (uzelf &) uw omgeving”.
1.2. Problematiek.
1.3 Opbouw van het onderzoek.
Hoofdstuk 2.
Literatuuronderzoek.
2.1 Het verhaal centraal. Omdat het moest..
2.1.1 En wat is nu precies ‘storytelling’?
2.1.3 Motieven voor verhalen binnen communicatie.
2.1.4 En waar is het verhaal ontstaan..
2.2. Kus de visie wakker!
2.2.1. Visieversiering.
2.2.2. Visieverwaarlozing.
2.3.Storymanagement.
2.4. Storytelling en storymanagement.
Hoofdstuk 3.
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.6 Hoofdstuk 4
4.1
4.2 4.3
4.4 4.5 Methodologische verantwoording.
Een kleine Hobbit als startpunt.
Verhalend ontwerpen.
Onderzoek type.
Onderzoeksmethode.
Dataverzameling.
Kwaliteit van het onderzoek.
Kwaliteit van het onderzoek.
Resultaat en betekenis.
De veranda..
Resultaat door het gebruik van storytelling binnen de ICS van Nettie Anderson.
Resultaat door het gebruik van storytelling binnen de ICS van Margriet van den Broek.
Resultaat door het gebruik van storytelling binnen de ICS van Syta Talsma.
Resultaat door het gebruik van storytelling binnen de ICS van Carla Vegter.
Hoofdstuk 5 Conclusies.
5.1
Variabelen.
Nawoord.
Bijlage 1. Bijlage 2.
Bijlage 3.
Literatuurlijst
Noten. 6
Verhalend ontwerpen..
Als kind zat ik eindeloos te verhalen en te fantaseren.
Over van alles en nog wat. En op mijn slaapkamer
aan het einde van mijn bed had ik de beren en poppen op een rij. De één wat meer onderuit gezakt
dan de ander, maar luisteren deden ze allemaal.
Eindeloos naar de verhalen die ik ze vertelde. In een
groot vrijstaand huis met een aantal zolders, kelders
en kasten die vanuit de opkamers uitkwamen op de
slaapkamers daarboven woonde ik in een spannend
huis. Nog net geen Pipi Langkous-huis, daar waren
mijn ouders te conservatief voor. Mijn slaapkamer
was mijn domein. En binnen dat domein waren de
avond en de nacht de spannendste momenten van de
dag. Overdag kwam ik wel eens op mijn kamer maar
dat was, voor zomaar wat, om even iets te pakken of
te studeren. Maar ’s avonds dan veranderde de stemming in mijn kamer. De poppen en beren schikten
zich in de slaapkamer aan het einde van mijn bed.
Een kaarsje kwam aan.
Zoals ik anno 2013 in trainingen graag meegeef:
Stelligheid betekent plafond, nieuwsgierigheid geeft
antwoord.”
Vanuit een onderwijsgeslacht is onderwijs mij met
de paplepel ingegoten. Veelal zat ik te luisteren naar
de verhalen die mijn vader vertelde aan tafel. In de
ochtend, of tussen de middag (mijn vader liep tussen
de middag van school naar huis en visa versa) of ’s
avonds tijdens het eten. “Tine, ging mijn vader dan
verder, “Je moet weten, kijk het is niet zo eenvoudig
om, het valt niet mee. Ik leg het nog een keer uit.
Kijk.., je moet het eerst begrijpen voordat je het ziet.”
En daar zat mijn vaders kracht. “Je moet het eerst
begrijpen voordat je het ziet”. (Overigens had Cruijff
dezelfde ..). Ik heb mijn vader als docent niet anders
gezien en zien optreden dan in het belang van de
leerling. Altijd stond de leerling centraal.
Zijn manier van kijken en vooral zijn begrip voor
leerlingen waar het niet zo lekker mee ging, hoe hij
dat bespeelde, de problematiek omarmde, en opat.
Daar heb ik gezien hoe hij, zelfs als adjunct, (‘Directeur, Tine, daar verlies ik het contact met de leerlingen. Dat is niet wat ik moet doen.’ ) altijd opnieuw
tijd en begrip kon tonen. Nee, ja ook begrip. Maar
hij kon, en nu weet ik het weer, de zaken zo uitleggen
alsof hij onderdeel was van het probleem, alsof hij
een van de hoofdrolspelers was. En wat in al die
verhalen doorklonk was dat het niet eenvoudig is iets
te vinden. Dat het niet eenvoudig is te duiden. Dat
je eindeloos veel fantasie en liefde nodig hebt om
zaken, voorvallen en uiteindelijk mensen te kunnen
begrijpen. Liefde kwam voor mijn vader vanuit zijn
hart, zijn ziel als verlengstuk van zijn geloof in de
God.
En de stemming zat er in. Mijn bed stond naast een
raam. Een raam waar ik eindeloos naar buiten en
vooral naar boven kon turen. En staren. Naar de
sterren, naar de wolken en naar de hemel. Want die
was er soms wel, maar soms ook niet. Kaarsje aan,
gordijntje half dicht, meestal wat lekkers mee, een
appel of zo. En dan maar vertellen. Vertellen wat
ik beleefd had, waar ik over droomde, en toen al,
toen al besefte ik dat de dingen anders waren dan
ze leken. Dat 1 en 2 niet altijd 12 is. En dat is als een
rode draad verweven door mijn leven en mijn kijk
op zaken en mensen. Mijn pedagogische visie, kan,
in mijn beleving, niet anders bevatten dan iets in
de trant van; “Imagination is more important than
knowledge.” (Einstein) en daarbinnen heel graag de
nieuwsgierigheid.
7
Ik denk dat voor mij, daar de wil, om vanuit
liefde naar de wereld en anderen te kijken, in
deze tijd is ontstaan. Die liefde had ik ook nodig,
om nieuwsgierig te blijven...
8
Hoofdstuk 1. Inleiding.
1.1 “Deel uw talent. Verbeter (uzelf &) uw omgeving”.
Uw eigen talenten en ervaringen vormen de basis voor uw succes en het succes van anderen. Andersom kunnen anderen een bron van inspiratie voor u zijn. Delen van kennis en ervaring is ons inzien onmisbaar, op welk gebied dan ook. Wij dagen u uit om
in beweging te komen en uw talenten te ontwikkelen en te delen. U haalt daarmee niet
alleen het maximale uit uzelf, maar stimuleert ook de talenten van anderen. Wij zetten u
in beweging en u zet na het volgen van een van onze opleidingen uw bedrijf/organisatie
in beweging.
(Bron: Hanze Bedrijven en Professionals internet.)
Binnen Hanzehogeschool voor
Bedrijven en Professionals
ben ik o.a. als freelancer
betrokken bij de leergang Bedrijfskunde
post HBO.
De opleiding duurt afhankelijk van uw vooropleiding maximaal twee jaar en bestaat uit
een basisjaar (Bedrijfskunde 1) en een verdiepingsjaar (Bedrijfskunde 2). Tijdens de afsluitende in-company-studie (vanaf nu ICS) staat de eigen organisatie centraal.
De cursist laat zien dat hij/zij van alle markten thuis is en een
integrale visie kan geven op bijvoorbeeld de kwaliteitszorg binnen de organisatie. Of een
organisatiestuie uitvoeren op strategisch niveau.
De ICS kent een opdrachtgever binnen de eigen organisatie en tevens een dwingend
karakter. Er dient vanuit de organisatie urgentie te bestaan naar de uitkomsten van het
onderzoek. Daarvoor ontvangt de cursist begeleiding vanuit de opleiding door een ICSbegeleider.
“Volg de
kudde, tenslotte ben
”
ik hun leider...
9
1.2. Problematiek.
Cursisten geven binnen de bedrijfskunde opleiding zelf vorm aan hun studie. Met name binnen de ICS
bestaat veel ruimte om te excelleren. Onderwerpen kunnen zowel op tactisch als strategisch niveau worden
aangevlogen.
Binnen het onderwerp heeft de cursist vrije keuze vanuit welke modulen van de opleiding het
onderzoek plaats vindt.
Tevens dient de cursist aan te geven wat voor hem/haar de opbrengsten zijn geweest van
het onderzoek.
Dat betekent enerzijds opbrengst voor de organisatie, anderzijds opbrengst voor de
cursist. Het appel naar de cursist toe is mede een van: ‘Buiten de kaders
durven kijken’, Bewegen binnen en buiten de organisatie’, ‘Overstijgend denken
en werken’. Om uiteindelijk de organisatie opnieuw te leren kennen. De cursist rond de ICS af middels het schrijven van een onderzoeksrapport en een
presentatie van dit onderzoek binnen de organisatie.
De onderzoeksrapporten hebben heel geregeld een strategisch karakter of een bijzonder belang. Daarover
later meer. Voor de cursist geregeld de vraag: ‘Hoe wordt het rapport ontvangen door de
organisatie?’, ‘Is het onderzoeksrapport uiteindelijk niet te technisch?’
en meer in het verlengde hiervan. Daarvoor hanteer ik geregeld de
input van ‘storytelling’. Op zoek naar het verhaal binnen de organisatie. Om vervolgens ‘het verhaal’ binnen het onderzoeksrapport op te
nemen. Om anders kleur te geven
aan het rapport. Om het rapport ‘meer leesbaar’ te maken.
Verteerbaar zoals ik het graag aangeef. ‘Ik loop in organisaties en in
uw werk heel geregeld tegen rapporten, oplossingen, adviezen aan
waar ik me van afvraag: ‘Wie vreet dit.’ Hoe verteerbaar is datgene wat we willen
aanreiken. Hoe verteerbaar zijn onze adviezen. Heb je zo verschrikkelijk je best gedaan op het advies. Wordt
het niet gepruimd. En is het zo dat de boodschap, zelfs binnen onze organisaties, verpakking nodig heeft?
‘Planteneters hebben een enorm spijsverteringskanaal, vleeseters relatief veel korter. Doet me denken
aan de vraag omtrent de lengte van het darmkanaal
van het konijn en die van een poes. Welk van deze
dieren heeft het langste darmkanaal? Ik denk de poes
meneer, zei Annemieke. ‘Want?’, zei ik. ‘Want als ik
naar onze poes kijk meneer, wanneer die op de bank
ligt en zich uitrekt. Dan moet dat darmkanaal wel
heel erg lang zijn.’
Verteerbaarheid van onze boodschap. Houden we
daar rekening mee? En hoe pak je eigenlijk een
cadeautje in. ‘Wat ik u vraag mijne dames en heren is
het volgende: “Op welke wijze verkoopt u volgende
week uw boodschap”. “Op welke wijze maakt u uw
boodschap verteerbaar. Verteerbaar voor diegene
die het beslissen moet. Voor diegene(n) die mogen
beschikken.’ En daarvoor heeft u een week om inspiratie op te doen. Inspiratie om niet vanuit het lineaire
denken, niet vanuit actie is reactie, om vooral vanuit de metafoor te verhalen. Om vanuit de metafoor te verhalen. En daar ben ik ontzettend nieuwsgierig naar.’
Dit explorerend onderzoek sluit aan op de behoefte vanuit de cursist en organisatie om onderzoeksrapporten
op een andere manier verteerbaarder te maken middels het gebruik van storytelling en heeft als doel:
‘Inzicht verwerven in de kracht van storytelling, met name het gebruik van storytelling binnen dwingende
onderzoeksrapporten ‘.
10
Wat behelst storytelling en wat zijn de opbrengsten voor zowel de organisatie als de cursist. Waar komen we
storytelling tegen of is storytelling niet veel meer dan het vertellen van sprookjes. En of storytelling, wat ik nu
nog experimenteel inzet als middel binnen de begeleiding van de ICS breder door de bedrijfskunde opleiding kan
worden ‘omarmd’.
De probleemstelling voor dit onderzoek kan dan als volgt worden weergegeven:
‘Wat is de kracht van storytelling en wat zijn de opbrengsten van storytelling binnen onderzoek voor zowel de
organisatie als de onderzoeker die storytelling opneemt binnen het onderzoek.’
De deelvragen, die in dit onderzoek centraal staan, zijn dan:
1. Wat is storytelling. Hoe ziet de wereld
van het storytelling eruit?
2. Welke verrassingen zijn er te vinden in
de wereld van storytelling?
3. Welke opbrengsten heeft storytelling wanneer het gebruikt wordt in dwingende interne onderzoeksrapporten?
1.3 Opbouw van het onderzoek.
Dit onderzoek is het eerste deel (P1) van een cyclisch praktijkgericht onderzoek. Het totale onderzoek zal uit
3 delen bestaan.
P1: het verhelderen van de wereld van het storytelling d.m.v.:
- een verkenning van de huidige opvattingen in de literatuur op dit gebied;
- een verkenning van de opbrengsten van storytelling binnen onderzoeksrapporten;
P2: het plaatsen van het probleem in een bredere maatschappelijke context;
- het ontwerpen van een podium voor storytelling;
P3: het implementeren van dit podium. Eventueel binnen de opleiding Bedrijfskunde van Bedrijven en professionals Hanzehogeschool.
Dit verslag is als volgt opgebouwd:
In hoofdstuk 1 staat de aanleiding tot het onderzoek.
Hoofdstuk 2 behandelt een uitgebreid theoretisch kader. De methodische verantwoording volgt in
hoofdstuk 3. Resultaten en betekenis volgen in hoofdstuk 4. Conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 5.
In de bijlagen zijn verschillende onderzoeksrapporten opgenomen die voor het onderzoek gebruikt zijn
en waarbinnen storytelling is opgenomen.
11
Hoofdstuk 2.
Literatuuronderzoek.
Om de huidige opvattingen in de literatuur over storytelling te verkennen, worden eerst verschillende
inzichten en theorien van de meest toonaangevende experts kort belicht.
2.1 Het verhaal centraal.
Omdat het moest..
De violist
Een wereldberoemde violist zei eens na een succesvolle uitvoering van het vioolconcert
van Beethoven: “Ik heb een prachtige partituur, een heerlijke viool en een heel goede strijkstok. Wanneer ik deze drie bij elkaar breng, hoef ik alleen nog maar opzij te treden.”
Er is een oud Chinees gezegde: “Een beeld zegt meer dan duizend woorden.” Ook een
verhaal is een beeld, penseelstreken met woorden die zich tot een metafoor, parabel
of verhaal vormen. Een woordbeeld dat misschien duizend andere woorden overbodig
maakt. Uiteraard kan je over wat het beeld je zegt met anderen van gedachten
wisselen – dat is de bedoeling van de ontmoeting.
DE STEEN DIE VERHALEN VERTELDE
Er was eens een wees die tot een sterke en verstandige jongeman opgroeide. Op een dag gaf zijn
tante hem een pijl en boog met de woorden: ‘Het
is tijd dat je leert jagen. Ga naar het bos en breng
voedsel mee terug.’ Hij vertrok de volgende morgen en schoot drie vogels. Maar tegen het middaguur kwam de pees die de veren van zijn pijl bijeenhield los te zitten. Hij ging op een platte steen
zitten om hem te repareren. Plotseling hoorde hij
een diepe stem:
‘Zal ik je een verhaal vertellen?’
Hij keek op in de verwachting een man te zien
staan, maar er was niemand.
‘Zal ik je een verhaal vertellen?’ zei de stem weer.
De jongen begon bang te worden. Hij keek in elke
richting, maar kon nog steeds niemand zien. Toen
de stem weer riep, besefte hij dat die uit de steen
kwam waarop hij zat.
‘Zal ik je een verhaal vertellen?’
‘Wat zijn verhalen?’ vroeg de jongen.
‘Verhalen zijn wat lang geleden gebeurde. Mijn verhalen zijn als de sterren, die nooit uitdoven.’
Toen de steen zijn verhaal uit had, begon hij een
ander. Al die tijd zat de jongen met gebogen hoofd
te luisteren. Tegen zonsondergang zei de stem
plotseling:
‘We zullen nu rusten. Kom morgen terug en breng
mensen uit je kamp mee om naar mijn verhalen te
luisteren.’
En zo gingen de volgende morgen de mensen met
hem mee naar het bos. Iedereen legde vlees of
brood of tabak op de steen voordat hij ging zitten.
Toen alles rustig was, sprak de steen:
‘Nu zal ik jullie verhalen vertellen van lang gleden.
Sommigen van jullie zullen je elk woord herinneren dat ik zeg, sommigen maar een deel en anderen niets. Luister nu goed.’
De mensen bogen hun hoofden en luisterden.
Tegen de tijd dat de steen eindigde was de zon al
bijna gezonken. Toen zei de steen:
‘Mijn verhalen zijn allemaal verteld. Bewaar ze en
vertel ze aan je kinderen en aan je kindskinderen
en zo voort door de eeuwen heen. En als jullie
iemand om een verhaal vragen, geef dan altijd een
geschenk.’
En zo geschiedde.
12
Alle verhalen die we kennen komen van de steen en van de steen komt alle wijsheid die
we hebben. Dit wordt verteld door de Seneca uit de omgeving van het huidige Toronto
in Canada. Stenen zijn de beenderen der aarde; ze leven en moeten met respect worden
behandeld.
‘Fladderen,’ vroeg de zwaan aan de vlinder, ‘Hoe doe je dat toch? Dat probeer ik nou zo vaak.’ Hij steeg op
van de grond aan de oever van de rivier en probeerde te fladderen, maar het leek nergens op. ‘Pas maar
op,’ zei de vlinder. ‘Straks stort je nog neer.’ Mistroostig ging de zwaan weer zitten. ‘Ik begrijp er niets
van,’ zei hij. ‘En toch is het heel eenvoudig,’ zei de vlinder.
Hij fladderde even om de zwaan heen en ging op de top van een grasspriet zitten. De zwaan liet zijn
hoofd in zijn veren zakken en keek somber naar de grond. ‘Je moet eerst je gedachten leren fladderen,
zwaan, ‘ zei de vlinder. ‘Dan pas jezelf.’
De zwaan zweeg. Hij wist niet of hij nu boos zou worden of verdrietig of onverschillig. ‘Kijk,’ zei de
vlinder, ‘je denkt aan honing, hmm lekkere honing, en meteen daarna denk je aan boomschors en dan aan
het nijlpaard
en dan aan kroos, aan een krukje, aan zand, aan een schaar, aan rozen, het geeft niet
wat,
als je maar meteen aan iets anders denkt als je ergens aan denkt…’ ‘Dat kan ik niet,’ zei de zwaan, wiens gedachten
altijd statig waren alsof zij langs lange lanen schreden
en slechts met vaste tussenpozen minzaam
knikten naar oude herinneringen. ‘Nee,’ zei
de vlinder. ‘Maar je kunt het wel leren.’
En zo, op die warme wolkeloze dag aan de
oever van de rivier, kreeg de zwaan les
van de vlinder. Hij leerde van de hak op
de tak te springen, rommelig te zijn,
nooit iets zeker te willen weten, maar
ook nooit iets over te slaan. ‘Iets is niets,’
zei de vlinder. ‘Dat wel. Maar alles is wel
alles.’ ‘En niets?’ vroeg de zwaan. ‘Dat zei
ik net,’ zei de vlinder ‘Dat is iets.’
Er vielen gaten in de gedachten van de zwaan,
flarden raakten er los en woeien weg, en tegen
het eind van de middag was niet een van zijn
gedachten meer statig of recht. Met grote ogen
keek hij om zich heen, zijn hart bonsde, en toen de
vlinder hem opeens een duw gaf sprong hij op en fladderde hij
rond, totdat hij op de grond viel. ‘Au,’ zei hij. Maar hij lachte.
‘Zie je wel!,’ zei de vlinder. ‘Nu kun je misschien nooit meer
over de horizon verdwijnen of boven de wolken opstijgen,
en ook zul je misschien nooit meer urenlang kunnen doorvliegen.
*Maar je kunt fladderen!’ de zon ging juist onder en samen fladderden zij rond door de dunne avondnevels. Zij doken onder de
paardenbloem door, beschreven lussen tussen de takken van de wilg
en wensten elkaar ten slotte geluk met alles. ‘Wat was alles ook alweer?’
vroeg de zwaan, terwijl hij een scherpe bocht nam en rakelings
langs een klaproos
scheerde. ‘Alles,’ zei de vlinder.
‘O ja!’
zei de zwaan. ‘Hoe kon ik dat
nou vergeten.’ Uit Toon Tellegen Vergeten!
13
2.1.1 En wat is nu precies ‘storytelling’?
Wat is nu precies storytelling, waar komen we het tegen, welke functie heeft storytelling, of kan het hebben, welke betekenis heeft storytelling, en waar kan ik storytelling gebruiken? Lijkt storytelling eigenlijk
niet teveel op een sprookje?
‘What’s new?’ Misschien wel de meest gestelde vraag bij de totstandkoming van dit
onderzoek. Verhalen vertellen is niet nieuw. Jong is wel het weloverwogen en strategisch
benutten van verhalen, vooral van het verhalende vermogen. Daarmee is het thema rijp
voor serieuze aandacht op beroepsopleidingen in het algemeen en binnen onderzoeksrapporten in het bijzonder.
Aan verhalen is geen gebrek binnen organisaties. Daarmee is direct
de grootste valkuil in beeld, namelijk dat storytelling als paard van
Troje wordt binnen gehaald. Naast de corporate story als managementinstrument heeft storytelling voor de communicatieprofessie
nog veel ruimere toepassingsmogelijkheden. Behalve het reputatieperspectief kunnen verhalen dienen voor het bereiken van lastig
vindbare en bindbare groeperingen. In die context kunnen verhalen
in communicatie worden gevangen onder de definitie: verhalen in
communicatie hebben tot doel een gemeenschappelijk inzicht te
verwerven over de organisatie- of beleidsvraagstuk1.
Iemand (een verteller) vertelt iets (een verhaal) aan iemand (een luisteraar) over iets (een echte of denkbeeldige gebeurtenis). Bij die gebeurtenis is sprake van een dilemma, waarvan het oplossen waarde heeft voor de luisteraar. En er is altijd een hoofdpersoon, die zo herkenbaar is dat de luisteraar het zelf zou
kunnen of willen zijn, of gewoon is. En daardoor waarachtig tot de verbeelding spreekt.
Dat is eigenlijk het hele verhaal. (Guido Rijnja, Verhalen, bindmiddel van alle tijden).
Voor veel mensen is het verhaal van Jezus van
Nazareth zo betekenisvol dat ze het verhaal als
leidraad beschouwen voor hun doen en laten.
Instituties ontlenen hun slagkracht openlijk aan
de bewondering voor de man of vrouw die tegen
alle stromen in durfde te roeien en uiteindelijk
niet week voor kruisiging. Wie even door deze lichtvoetige samenvatting heenkijkt ziet de nauwe
verwantschap met andere grote verhalen. Zoals
Homerus schepping Odysseus: de man die zijn
jonge vrouw en pasgeboren zoon verliet om over
de zeeën te zwerven. Hij ontmoette op zijn avontuur alle denkbare tegenslagen en verleidingen,
om na alle getoonde slimheid, moed en trouw
en doorzettingsvermogen thuis, toegegeven, na
enige aarzeling- met open armen te worden ontvangen. Of, het is een van de mooiste verhalen
aller tijden: The Lord of the Rings. Een verhaal over moed, een barre tocht en zelfopoffering. Het verhaal van een ring van
het kwaad en een verrassende held.
Een wereld vol met gevaren en enge
wezens, allemaal ontsproten aan het
brein van J.R.R. Tolkien.
14
Grote verhalen binden: ze zijn authentiek en dus heel dichtbij, onverschrokken en dus
heel aansprekend, geruststellend en dus heel louterend. Verhalen zijn altijd: een samenspraak die tot de verbeelding spreekt. Zoals een goed boek een coproductie is tussen schrijver en lezer, is een goed verhaal nooit de vrucht van louter een verteller (Van
Woerkum, 2003:7).
In de traditie van verhalen komen twee woordtritsen als mantra’s naar voren. De ene
variant is: ’Op een dag…’, het creëren van een gemeenschappelijk toekomstbeeld. En
de ander: ‘Er was eens…’, het accentueren van een gemeenschappelijke herinnering.
Volgens van der Jagt ligt de kracht van ondernemingsverhalen in het verbinden van van
herinnering, toekomst en heden. Wat de twee varianten bindt is het accentueren en vervolgens uitkristalliseren van een probleem. Want ‘there’s no good story without conflict’
(Bernhard Shaw).
Steeds weer bieden grote verhalen, naties organisaties en kleinere gemeenschappen
binding en richting. Door de opkomst, ondergang en overwinning van de held weet je je
gebonden aan een ideaal, en dat ideaal bindt jou aan een koers. Dominee Nico ter Linden noemt als reden voor de secularisatie dat de kerk geen ‘vertelgemeenschap’ meer
is. Volgens Nico ter Linden verliezen kerken (mede) terrein omdat zij het verhaalkarakter
van de Schrift niet of onvoldoende onderkennen (Ter Linden 2003). Wanneer Maria niet
meer als theologische maagd maar als een biologische maagd beschreven wordt, dan
verwijzen die beelden niet meer, dan verbeelden ze niet meer, zij openbaren niets meer,
ze vervelen en ze brengen ook nog eens verknipte ideeën over seksualiteit voort.
Dan is het verhaal niet meer communicare,
maar lineaire kennisoverdracht: communicatio. Volgens de Moor is communicatie
actie, mensen construeren op die wijze een
voor hun unieke werkelijkheid die hun ook
tot een groep smeedt met meer of minder
gelijke waarden en normen.
werven en ‘sensemaking’. Communicare
betreft het transformeren van de sociale
orde waarbij de focus ligt op gemeenschappelijke creëren, onderhouden en ontbinden
van de sociale werkelijkheid. In deze context stelt hij leren gelijk aan gemeenschappelijk maken of ‘common sensemaking’.
Communicatie wordt door de Moor benaderd in twee betekenissen: afgeleid van het
Latijnse ‘communicatio’ of van ‘communicare’. Communicatio betreft het transporteren van informatie waarbij de nadruk ligt
op de overdracht van betekenissen (kennis,
feiten, ideeën ed.) waarbij leren door de
Moor gelijk gesteld wordt aan kennis ver-
In deze tweede betekenis gaat het over de
interactie en het scheppen van een organisatiecultuur waarbij communicatie de voedingsbodem van de
organisatie wordt.
Daarmee komt ook
nog een bijzondere karakteristiek
in beeld: een goed
verhaal hoeft niet
waar te zijn, wel
waarachtig.
15
“Mijn moeder was een ontzettend lieve moeder en goede manager”. 79 jaar is ze geworden. Opgegroeid in de ‘Eeuw van mijn vader’, herinner ik mijn moeder vanuit
mijn jeugd als een buitengewoon ‘goede’ manager. De wortels van haar en mijn vader
lagen in Friesland, opgegroeid in een gezin waar je van werken hooguit moe werd.
Mijn ouders waren verhuisd naar Groningen, alwaar mijn vader op een MAVO les gaf,
met hart en ziel. Twee keer per jaar, tijdens de verjaardagen, was het Koninginnedag
bij ons. Wonend in een prachtig herenhuis, werden de voorbereidingen getroffen
voor de verjaardag. Het beeld wat mij is bijgebleven was de hectiek tijdens de voorbereidingen. En dan vooral een discipline daarin. Het schrobben van het stoepje. Oké
iets meer dan het stoepje. Mijn moeder kon als geen ander het pad en het stoepje bij de voordeur schoonmaken en boenen. En dat gebeurde vol overgave. Zij kon
dat als geen ander.
Tenminste dat dacht
ik altijd. Druk, druk,
druk en mijn moeder
tijdens het schrobben lastig vallen met
‘onbenullige’
vragen was niet handig.
‘Jongen, je ziet dat ik
bezig ben. Even niet.
De familie komt zo”.
Misschien kan je je
even nuttig maken
en stofzuig nog even
de voorkamer”. En
wat ze zei klopte. De
familie stond stipt
op tijd voor de deur.
Mijn oma, en haar
zeven broers stapten
uit vijf of zes veel
te grote auto’s (vanwege hun werk in de
handel en de zware
aanhangers
waarvoor een grote auto
gewenst was, aldus
mijn vader) en dan
zag ik mijn moeder
staan. Net niet vol
trots, maar afwachtend op dat wat
komen ging, oftewel wat er gezegd
zou worden. “Tine,
Tine, wat heb je het
hier schoon. Keurig,
keurig! Kind wat
woon je hier mooi,
prachtig. En wat heb
je het goed voor
elkaar”. In bescheidenheid zag ik mijn moeder genieten. Het compliment, de waardering, heerlijk, in
haar kracht die dingen doen waar ze goed in was. En ja de vruchten waren zoet,
ze had er ook hard voor gewerkt. Als een warme jas. Kom snel verder naar binnen.
Schenk ik koffie in. Zeven paar klompen stonden even later op de stoep… Maar
tijdens de verjaardag werden zaken duidelijk. De chocolade vergeten in te kopen.
En mijn tante van vaders kant was niet uitgenodigd. Vergeten. “Moet ik dan aan alles denken!”, was vervolgens de reactie van mijn moeder. Tsja, wie durft. Wie durft
zijn moeder iets te verwijten. Wie durft diegene die zo hard werkt aan te spreken
op de wenselijkheid van anders in zaken willen staan. Gedrag is zo moeilijk te veranderen. En veelal wordt direct vanuit de verdediging het dialoog gevoerd. Hoe
lastig is ondernemend leiderschap. En wat betekent dat? Wat zijn de consequenties?
16
2.1.3 Motieven voor verhalen
binnen communicatie.
Er bestaan minimaal vier motieven voor verhalen
binnen communicatie:
De drang naar toegankelijke ordening. ‘Stories give
order to what might otherwise seem dauntingly
complex’(Yusi Wang 2002). Om door de bomen het
bos te blijven zien is ieder mens voortdurend bezig
om nieuwe verhalen van buiten in te vlechten in de
eigen ‘mentale map’. ‘It underlies a persons sence of
identity and worldview, and is critical reference in
making decisions.’
vanuit de kern werken, volgt hoe en wat vanzelfsprekend. Vanuit de kern werken levert energie. Van
buiten naar binnen kost energie. Verder blijkt er een
verrassende overeenkomst te zijn met de lagen in
ons brein. Het binnenste deel wat staat voor emotie
en de buitenste voor ratio. Volgens Sinek beslissen
we vooral vanuit de binnenste kern, de emotie, het
gevoel. En daar zit tevens het verhaal…
Behoefte aan beleving. Lineaire kennisoverdracht
is zo boring (red.) Percepties, emoties en beleving
genereren aandacht, verlangen, interesse en actie.
‘Sell the sizzle, not the steak’, weet de Amerikaanse
vleesindustrie. Starbuck’s die drijven op een ontspannen gevoel dat ze klanten weten te bezorgen bij het
drinken van koffie. ‘People don’t buy products, they
buy stories’, zegt Ashraf Ramzey. En deze zelfde quote
komt voor in de TED talk van Simon Sinek, ‘The
Golden Circle’. En deze TED talk staat op nr 1 van
de TED talkhitlijsten. Honderdduizenden bezoekers
hebben inmiddels deze Ted talk gezien en beluisterd.
The Golden Circle over why?, what? en how?
The Golden Circle van Simon Sinek http://www.
ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html is een aardig model, mijne dames
en heren, om vast te stellen hoe je denkt en werkt.
En wat werkt. Onze hersenen, ons brein is volgens de
Krokodillentranen van Piet Vroon werkelijk anatomisch opgebouwd uit drie lagen. De binnenste is
als eerste ontstaan, het Reptielenbrein en herbergt
honger, dorst en de voortplantingsdrang in zich.
Dit deel is zo oud, dat zover we weten, communicatie met dit deel van het brein niet mogelijk is. Het
tweede brein is dat van de zoogdieren. Daar zetelt de
emotie en de kortetermijnbevrediging. De kortetermijnbevrediging van hier en nu. ‘Ik heb zin in een
chocolaatje, een appel, een biertje een sigaretje.. De
emotie spreekt voor zich. De derde en laatst ontwikkelde deel van het brein is dat van de mens. Daar
zetelt veel wat ons onderscheidt van dieren in het
algemeen en zoogdieren in het bijzonder. Ethisch
besef, esthetisch besef, taal, juridisch besef en ratio
en de langetermijnbevrediging zijn voorbeelden. Met
name de laatste twee zijn van belang. De ratio, de
mens kan als enige rationeel denken, zaken afwegen, rationaliseren. En de langetermijnbevrediging
is handig vanwege het feit dat we tevens bevredigd
raken wanneer we denken en handelen vanuit perspectief. Sparen voor later, studeren voor een betere
job, gezond leven om vooral anders oud te worden..
Welnu, het zoogdierenbrein en het reptielenbrein
conflicteren nog wel eens. De ene keer wint de ratio
het van de emotie en andersom. Op nieuwjaar weet
ik een geweldig lijstje te maken wat gezond en goed
voor me is. Rationeel bedacht en geen speld tussen te
krijgen. Dat lukt ook vaak aan het begin van de week.
Sporten, vergaderen lukken, de studie lukken dan
aardig. Edoch, de emotie, de kortetermijnbevrediging maakt dat ik geregeld in de valkuil loop. Een ijsje,
een patatje, het kan geen kwaad. ‘Geen lol zonder
cholesterol’. ‘Ik lees niet later maar nu!’ handig
people have succes. ‘How great leaders inspire’.
Wanneer inspireren we anderen. Hoe komt het dat
sommigen van deze aardkloot zo waanzinnig veel
succes hebben en anderen niet. Waar zit dat in?
Volgens Sinek zit dat in de oorsprong van ons handelen. Wanneer we van buiten de cirkel naar binnen
werken, zijn we bezig met wat we moeten doen en
hoe we dat moeten doen. Veel mensen en organisaties komen niet veel verder. Zonder fantasie aan het
werk. En dat maakt middelmatigheid. Wanneer de
oorsprong vanuit de kern komt, handelen en werken
we vanuit de ‘Why’. En dat betekent dat we vanuit
passie en verhaal denken en werken. Wanneer we
Daar borduur ik tijdens trainingen graag even op
door en gebruik ik een levende fantasie om de zaken
te verhelderen. De verheldering zit niet in het gelijk,
wel in de beleving. Waarachtig..
17
om te weten. Terug naar Sinek. The Golden Circle
geeft overeenkomsten aan. Vooral in ons denken en
handelen. In ons werk. Daar waar we vanuit de kern
werken, wellicht nog versterkt door de kracht van
tacit knowledge, volgens hoe en wat vanzelfsprekend.
Vanuit passie, en verhaal inspireren we de omgeving.
Zijn we met de juiste dingen bezig. Krijgen we energie. Vanuit de kern, dus vanuit het Why, vanuit het
verhaal ontstaat flow. En dat kennen we daar waar
we op deze manier geacteerd hebben. Daar waar we
niet goed snappen waarom we de zaken doen zoals
we ze doen of zoals ze worden opgedragen. Wanneer vanuit onzekerheid, vanuit angst geregeerd
wordt, werken we van buiten naar binnen. Vanuit
wat en vervolgens hoe, om vervolgens opnieuw te
starten vanuit wat en hoe. Taakgericht noem ik dit.
Wat moet ik doen, en hoe moet ik het doen (let op
het werkwoord moeten). Dit proces kost energie. Dit
proces is zenuwslopend. Het levert pleasend gedrag
op. Vraagt om bevestiging. Wat moet ik doen? En
hoe heb ik het gedaan? En afhankelijkheid. Afhankelijkheid vanwege de benodigde goedkeuring. En dat
is wat we niet meer willen. Integraal management en
eigenaarschap, twee containerbegrippen van de toekomst, vragen dat medewerkers opnieuw nadenken
over hun eigen vak, hun eigen professie. Oftewel de
professionals weer aan het woord! En daarmee zijn
we opnieuw aangekomen bij het verhaal. En beleving. Terug naar de literatuur.
Waardeorientatie. Politieke partijen, bestuurders en
ook bedrijven onderkennen dat belangrijker dan de
bijdrage aan welvaart hun toegevoegde waarde is
voor het welbevinden van medewerkers, stad, land
en de wereld. Onder het motto ‘maatschappelijk
verantwoord ondernemen’ investeren ze daarom in
verhalen die de kerntaak van de onderneming koppelt aan de maatschappelijke noden en dilemma’s.
KLM heeft een dergelijk verhaal ten tijde van de fusie
met Air France in het najaar van 2003. In een twee
pagina’s brede advertentie werd full colour tegen
de achtergrond de nationale driekleur, met zwaan
natuurlijk, verhaalt van de moed en doorzettingsvermogen…en vooral pioniersgeest die ‘ons land’ mede
dankzij de KLM bezit. ‘De KLM is een stukje Nederland in den vreemde.
Hoogleraar Kees Schuyt in een opiniebijdrage van
‘het vertellen van verhalen’ mag worden opgevat als
het! voertuig voor het overdragen van waarden.
Hedendaagse leiderschap. Rond iedere organisatie
vormen zich verhalen. En het is de vraag hoe de lei-
der uit de verf komt. A good guy, of de boosdoener,..
de held strijdt voor de goede zaak en dient te lijden
om uitkomst te bieden… heldenliteratuur blijkt
een onuitputtelijke bron voor leiders die grip willen
houden op hun werkelijkheid. Aldus Mihaly Csikszentmihalyi. Hij gebruikt Dantes zoektocht als metafoor voor visionair leiderschap. Wie bereid is door
dalen te gaan verwerft duurzaam leiderschap (Csikszentmihalyi 1998). The Lord of the Rings is dan
vakliteratuur. Frodo, een hobbit wordt leider. Een
hobbit die reizen verafschuwt, het liefst bezig is met
eten en drinken. Waarbij 300 jaar wonen in dezelfde
streek, de Gouw, het meest lovenswaardige vooruitzicht, wordt leider. Geen waarschijnlijke kandidaat
om de Ring der Ringen te vernietigen. De Ring om te
regeren, to rule the world! En daarmee de Ring van
het kwaad. Maar Frodo groeit in zijn rol. Ontdekt latente krachten, gaat door dalen en viert (kort) de successen. Een visie, een goal. En werkt en denkt vanuit
commitment. Ieder zijn kwaliteit en daarin kan een
ieder ‘Zijn’. En hij overwint. Ondanks de tegenslagen
en ondanks het verraad. En uiteindelijk ook zelf de
verleiding niet kan weerstaan. De verleiding van het
Kwaad. Om wanneer het succes, de goal bereikt is
toch niet de Ring te willen behouden. Geen afstand
kunnen doen van.. (Csikszentmihalyi, Mihaly 2001.
Flow, psychologie van de optimale ervaring, Boom).
En is dat niet de verleiding. De verleiding van het
succes, of beter gezegd, het risico. Hoe lastig is het
om, eens het succes bereikt te hebben, te blijven doen
wat te doen valt. Om met beide benen op de grond
te blijven. Hoe lastig is het om uiteindelijk toch niet
in de overwinningsroes te geraken. Om afstand te
nemen van het podium. Manfred Kets de Vries heeft
hierover een prachtboek geschreven. ‘Wat leiders
drijft’. Het is soms eenzaam aan de top. En de valkuil
waar een Japans gezegde van stelt: ’Je bent zo goed als
je laatste deal geweest is’.
Uit een enorme reeks workshops, publicaties en
mailgroepen kan worden opgemaakt dat de scholing
en de kennisuitwisseling op het terrein van verhalen
vertellen niet te wensen overlaat. Theorievorming
en onderzoek op het terrein van bedrijfsverhalen en
de sustainable corporate story. Van Woerkum zegt
daarover, in zijn oratie: ‘Een reflectief perspectief
vraagt om een paradigmawisseling’. ( Cees M.J. van
Woerkum, Organisaties in hun biotoop: over de
communicatie van organisaties, oratie, Wageningen
Universiteit).
De organisatie en haar verhaal.
18
Iedereen weet dat het vertellen van verhaal tot de
verbeelding spreekt. Een krachtige vorm van communiceren is. De grap is, dat mensen in de thuissituatie intuitief weten dat het verhaal er toe doet, maar
deze zelfde mensen binnen hun werk cq organisatie
het verhaal vergeten zijn. De neiging om met cijfers,
droge feiten, facts and figures te communiceren is
groot. Maar deze situatie is aan het veranderen en
neemt de balngstelling in het bedrijfsleven voor het
verhaal, of de vertelkunst, toe. Professor Cees van
Riel heeft in navolging van zijn opgestelde ‘gemeenschappelijke vertrekpunt’, zgn. GVP’s, die nog in de
praktijk ietwat abstract waren, deze vervangen door
de ‘sustainable corporate story’. Daarin worden de
getuigenissen van de GVP’s verbonden in een verhaal. Om daarmee meer betekenis te creeeren. En dat
blijkt een goed werkend instrument te zijn voor het
bouwen van reputatie door organisaties. Dankzij het
wetenschappelijke werk van Van Riel, Fombrun, en
Argenti is helder geworden dat reputatiemanagment
als strategisch wapen op de agenda van de raad van
bestuur cq bestuurder thuishoort. Leidende onderneming zoals Shell, ING groep, Rabobank en Unilever
hebben inmiddels het werkterrein van corporate storytelling ontdekt. Dit komt met name tot uiting in de
verdieping van deelterreinen als identiteitontwikkeling, verankering kernwaarden, corporate branding,
ontwikkeling van merkarchitectuur. Een goed verhaal
draagt bij aan het onderscheidend vermogen van een
onderneming.
Een sustainable corporate story is bij voorkeur het
resultaat van dialoog met medewerkers en externe
belanghebbende of stakeholders. Het is een intern en
extern communicatieproces. Medewerkers en stakeholders schrijven mee aan het verhaal. Want juist
door het meeschrijven van belanghebbenden wordt
het een gedeeld verhaal en daarmee een realistisch,
dynamisch en verbindend verhaal.
De waarheid.
Het woord story heeft dezelfde herkomst als history
en betekent ‘het verhaal over een gebeurtenis, de geschiedenis van iets’. De van dale vermeldt over story
dat het ‘relaas’ betekent maar ook ‘praatje’ ‘gerucht’.
Een storyteller is een verteller maar ook een praatjesmaker. Deze twee kanten zitten ook in de wetenschappelijke benadering van storytelling.
De kracht van storytelling ligt niet in het weergeven
van de werkelijkheid maar in de waardering daarvan.
Daarmee zijn story’s waardegeladen en niet per
definitie waarheidsgeladen. De verteller spreekt niet
persee de waarheid maar geeft weer wat zij of hij juist
vindt en wat niet. Story’s zijn normerend. Het gaat
dus niet om de weergave van wat er is gebeurd of de
situatie maar om de betekenis daarvan. Tenminste de
betekenis die de verteller daaraan toekent. In de taalwetenschap plaatst men de story als stijlvorm naast
de discussie, de statistiek of rapportage. Beide hebben gemeen dat ze op events zijn gebasseerd. Volgens
Gabriel is de rapportage de behandeling van data
als informatie, terwijl binnen de story data worden
behandeld als ervaring. Rapportages en onderzoeksrapporten bevat feiten en hoeft geen beleving te
bevatten. Sterker nog een rapportages met beleving
schreeuwt om kritiek. Een story hoeft geen feiten te
bevatten en mag zelfs met de feiten op de loop gaan.
Stories zijn niet, waar of niet waar. Ze passen of ze
passen niet. En dat heeft te maken met de vraag of
de waardering of normering die erin besloten ligt
als passend wordt ervaren. Daarbij is het aardig om
de connotatieve kant en de denotatieve kant toe te
lichten. De denotatieve betekenis is te vinden in het
woordenboek. Het is de algemene betekenis van een
woord. De connotatieve betekenis gaat over de subjectieve betekenis of beter gezegd de subjectieve associatie van het woord. Communicatiewetenschappers
benadrukken dat de connotatieve betekenis bepalender is voor het gedrag dan de denotatieve. Daarbij
nog opgemerkt dat de denotatieve kant maakt dat je
überhaupt met elkaar in gesprek kan, de connotatieve
kant is bepalend of je het eens kan worden.
En nu we het toch over de communicatiewetenschap
hebben, Robert Entman stelde in een artikel uit 1993
dat communicatie niet langer een proces is waarin de
een de ander meer of minder succesvol beinvloedt
op gedrag of houding maar als een proces waarin
mensen actief en binnen hun eigen sociale werkelijkheid hun eigen frames van de werkelijkheid construeren. En daar komt het constructivisme om de hoek
kijken. Het constructivisme gaat ervan uit van de gedachte dat de werkelijkheid niet buiten ons ligt maar
dat wij die zelf produceren. De sociale werkelijkheid
is daarmee een door de mensen zelf geconstrueerde
werkelijkheid. En daarmee is er niet een werkelijkheid maar eenvoudig perceptie. Deze aanvliegroute
gaat er vanuit dat mensen frames kiezen om hun
beeld van de werkelijkheid weer te geven. En dat doet
me denken aan Eurelius: ‘je leven is wat je Gedachten
ervan maken’.
19
“Het leven is wat je gedachten ervan maken.” (Eurelius). Daar was ik gebleven. “Toen wij, dames en
heren, vroeger, herinnert u het zich Einstein nog?
De Prehistorie, waanzinnige mooie tijd trouwens,
daar gebeurde nog eens wat. U moet zich eens
voorstellen, dat u zo ergens in het Krijt lekker
een rondje aan het lopen was. Lekker nonchalant
kuierend. Het zonnetje scheen. Mijmerend, in
gedachten, bezig met de stelling van Pythagoras. Dat plotsklaps een leeuw achter een boom
vandaan komt en roept: “Koek koek!..;”. Dan is het
godzijdank zo dat ons lichaam in een aantal seconden in staat is om de algehele alarmtoestand uit
te roepen, code rood, alarmfase 3 en dat het even
niet uitmaakt of de stelling van Pythagoras geldt
voor alle driehoeken of dat in bepaalde situaties,
bepaalde driehoeken, de vormvastheid verdwijnt
door het ontbreken van de aanwezigheid van de
stelling van Pythagoras. Nee, dan is het rennen
geblazen. Verstand op nul en blik op oneindig.
Ons lichaam is in staat om in enkele seconden via
het hormoon ‘adrenaline’, de algehele noodtoestand uit te roepen. De spieren maken suikers vrij,
het hart klopt volop, de longen staan bol van de
zuurstof, het bloed centreert zich meer de vitale
organen in onze romp en iets minder in onze
hersenen? Dat maakt dat moment van een ‘black
out’. En dat is verrekte handig als je een sprintje
wilt trekken. Maar in het onderwijs is de ‘black out’
een lastig gegeven. Ik heb veel kinderen en volwassenen gesproken die mij vertelden dat wiskunde
echt niet te doen was. “Jacob, echt. Onze dochter
kan studeren wat ze wil, ze start al een week voordat de toets zich aandient, en nog haalt ze een
onvoldoende. Ik kan u zeggen, ik overhoor haar
iedere keer, elke avond, vaak weet ze het dan wel,
maar tijdens de toets klapt ze dicht. Heeft ze een
black-out. Wiskunde is haar ding niet. Dat heeft
ze ook niet van een vreemde! Mevrouw, mijnheer
‘Wiskunde is het mooiste vak wat er is!. Je moet alleen het verhaal binnen de cijfers ontdekken. Het
is angst en angst alleen.’ En we moeten voorbij de
angst want angst is wat het is. Niet de wiskunde,
niet de docent, niet het boek of de methode. Het
is de angst. En hoe kom je de angst voorbij.’ Veel
leerlingen en ouders keken me dan aan. ‘Hoezo
angst. Ja angst, omdat het een k-vak is maar niet
omdat.. Ja angst, omdat de docent, ik bedoel, ik wil
niet vervelend zijn, ..maar mijn dochter geeft wel
eens aan dat u, ja ik bedoel, dat ...’
Ach, en later had ik de kids in een faalangstreductietraining. “Dat lukt je nooit’, sprak de directeur.
Toen ik had aangegeven dat ik op school een faal-
angstreductiecursus ging opzetten. “Je denkt toch
niet dat pubers bij jou komen zitten en uithuilen
over hun zogenaamde faalangst”. En ja, daar zaten
ze, twee groepen vol. Ik vergeet het nooit meer:
“Jij?, jij ook? Zeg jij dat jij ook?...; “. Het feest van
herkenning. De oefeningen en het toneel. En hoe
maak je van een angst een feest.
“En dat mijne, dames en heren, is angst. Angst is
een reactie op onze gedachten. De opbrengst van
onze gedachten. Onze gedachten die niet altijd
zuiver zijn. Niet altijd even rein. En dat merk ik.
Dat voel ik. Ik voel wanneer ik boze of nare gedachten heb. Ik voel dat aan mijn huid, mijn maag,
mijn buik. Kan het zelfs voelen in mijn nek en ach
en waar al niet. En die gedachten koester je wel of
niet. Ons leven is wat onze gedachten ervan maken.
En hoe belangrijk is die aanvliegroute. De aanvliegroute van de gedachten die jezelf kiest. En later
is mij gebleken hoe belangrijk de aanvliegroute is
die jezelf kiest in het ‘solven van problems’.
http://www.youtube.com/watch?v=MWSYPDh7O5Q
Vanwege het feit dat het onderzoek het landschap
verkent van storytelling in relatie tot organisaties in het algemeen en onderzoeksrapporten in
het bijzonder, en het gegeven dat deze dwingende
onderzoeken veelal aanbevelingen herbergen die tot
verandering van zaken aanmoedigen, neem ik graag
enige literatuur over ‘betekenisgeving’.
De kern van betekenisgevende processen wordt
wel uitgedrukt in de volgende zinsnede van Weick
(1995): ‘How can we know what we think until we
see what we say? People need to act in order tot discover what they face, and they need tot talk in order
to discover what is on their mind. Weick (1995)
onderscheid vier belangrijke condities voor succesvolle betekenisgeving: het in beweging zijn en blijven
van mensen, het hebben van een richting, goed kijken en updaten en eerlijk communiceren. Deze vier
condities worden meer geactiveerd door (spontane)
optredende verandering dan door geplande organisa-
20
tieveranderingen.
Weick (1995) deelt het proces van betekenisgeving op
in de fasen enactment, selection en retention. Hierbij
bestaat er een wederzijdse relatie tussen de omgeving
en betekenisgeving. Die omgeving geeft aanleiding
tot het starten van een nieuw betekenisgevend proces
en het resultaat van dat proces bepaalt vervolgens ons
handelen. Ons handelen verandert daarmee impliciet
de waargenomen werkelijkheid van anderen in die
omgeving. Deze wisselwerking maakt dat Weick stelt
dat een actor door zijn omgeving of context wordt
bepaald en andersom dat een actor ook de omgeving
of context maakt of beïnvloedt. Weick (1995) maakt
geen onderscheid tussen betekenisgeving en gedrag.
Beiden zijn betekenisgeving en beiden zijn gedrag.
Of, zoals Weick het zegt: gedrag is een enactment van
de betekenisgeving.
Robuustheid is volgens van Oss en van ’t Hek (2008)
het vermogen om in veranderende omstandigheden
in de kern van haar eigenschappen hetzelfde te
blijven. Deze robuustheid groeit doordat via sensemakingprocessen structuren en patronen in organisaties ontstaan die de manier waarop een organisatie
werkt, weergeven. De Moor (2005) noemt dit de
organisatiecultuur. Zolang er geen noodzaak is om
deze patronen te veranderen is er ook geen probleem
en valt deze robuustheid nauwelijks op. Een veranderinterventie vraagt medewerkers hun beelden en
gedrag aan te passen aan een nieuwe situatie. In dit
geval wordt de situatie onduidelijk; mensen weten
niet in hoeverre de oude of nieuwe patronen bepalend zijn, worden onzeker en vallen terug op de hun
bekende oude patronen. De veranderaar ervaart dat
de verandering wordt afgeschermd door de mensen
binnen het robuuste systeem; de veranderaar ervaart
daarmee de taaiheid. Argyris (1991) geeft aan dat er
een verschil bestaat tussen wat mensen zeggen en wat
ze doen. Hij maakt onderscheid in een praattheorie
(epoused theory) en daadtheorie (theory in use). In
onveilige situaties wordt het verschil tussen praat en
daad groter: in de praat komt de verandering wel op
gang, in de daad niet. Neilson, Pasternack en Nuys
(2005) spreken over de passive-aggressive organization. Een organisatie waar weerstand standvastig is
en waar veel energie wordt gestoken in het tegenwerken van dingen. Bij veranderen is het van belang
om inzicht te hebben in de balans tussen robuustheid
en het vermogen om te veranderen. Volgens Weick
(2001) zijn betekenisgevingprocessen in balans als
mensen kunnen omgaan met ambiguïteit, onzekerheden en meerdere werkelijkheden en daarmee
dialoog zoeken met anderen binnen en buiten de
organisatie. Er moet vertrouwen en respect zijn, de
organisatie moet ruimte bieden voor experimenteren
en fouten. Als onder deze omstandigheden medewerkers de variëteit en diversiteit kunnen incorporeren en daar flexibel op kunnen reageren dan zijn
betekenisgevingprocessen in balans. Is deze echter
niet in balans dan wordt het betekenisgevingproces
gesloten, treden er fixaties op en neemt het verandervermogen af. Betekenisgeving vindt altijd plaats in
sociale interactie met anderen. Uit de omgeving vang
je signalen op, bediscussieer je potentiële betekenissen en stem je het handelen onderling af. Een onderling overeengekomen betekenis verklaar je dan als
groep tot werkelijkheid en volgens die werkelijkheid
wordt gewerkt tot de volgende aanpassing daarvan.
Maar er zijn vele groepen die allemaal een eigen set
van betekenissen hanteren en die elkaar onderling
meer of minder overlappen. Iemand kan ook in
meer groepen actief zijn waardoor hij met meerdere
betekenissets zal werken. Hij is daardoor in staat
meer te begrijpen en meer handelingsalternatieven
te zien waardoor hij minder vast zit in zijn stramien.
Hierdoor zullen veranderingen hem minder zwaar
vallen dan collega’s die maar een werkelijkheid
ervaren.
In het handboek Overheidscommunicatie karakteriseert Roelf Middel de essentie van het vakgebied
overheidscommunicatie door twee kerncompetenties van communicatiekundigen centraal te stellen:
betekenisverlening aan informatie en de overheidsorganisatie confronteren met het perspectief van de
buitenwereld.1 overheidscommunicatie, de theorie in
de praktijk. Lydia Lummelet, en Iris Wassenaar(red)
Utrecht. Ook Hans Siepel noemt in de Galjaardlezing van 2004 het grote belang van exegese en
betekenisverlening in de overheidscommunicatie. In
dat kader is storytelling als vaardigheid van belang.
‘verhalen’, als werkwoord of zelfstandig naamwoord
bieden namelijk mogelijkheden om invulling te
geven aan beide competenties. Het vertellen of verwerken van verhaallijnen is een van de manieren om
informatie over te brengen. En het herkennen en interpreteren van verhalen is nodig om de overheidsorganisatie te confronteren met de ‘buitenwereld’. 2.
Cees van Woekum stelt in zijn oratie van oktober
2003: ‘Bij gebrek aan evidenties zoeken mensen
onderling naar hun waarheid. Zo thematiseren ze
vele onderwerpen, labelen ze de informatie daarover
als afkomstig van hun eigen kring of een zij-groep
(de overheid of de industrie) en maken ze verhalen
die ze onderling kunnen uitwisselen.’.
21
Theodoor Holman schrijft in Comma, het vakblad
voor overheidscommunicatoren (oktober 2003) dat
communicatiekundigen geen storytellers zijn en dat
niet eens mogen zijn. Hij heeft het over een specifieke
vorm van verhalen, afgeronde sprookjes, duidelijk
herkenbaar als verzonnen verhaal. In die zin heeft hij
gelijk: als we geforceerde sprookjes gaan verzinnen
onder het mom van corporate stories, verdienen we
de hoon van journalisten en auteurs. De kunst van
het vertellen als instrument van overheidscommunicatie ligt in het herkennen en gebruiken van verhalen
en verhaalfragmenten, verwijzingen naar impliciete,
gemeenschappelijke verhalen. Impliciete verwijzingen werken veel sterker dan complexe verhalen.
Goede metaforen werken doordat ze verwijzen naar
gedeelde interpretaties van de werkelijkheid maar
hun grootste kracht ligt in het feit dat ze voor iedereen net iets anders zijn in te vullen.
De Sociale Verzekeringsbank (SVB) als stille kracht.
Met bijna 4000 medewerkers keert deze uitvoerder
van de sociale verzekerheidswetgeving per jaar 26
miljard uit aan 4,5 miljoen klanten. Met voor de
meeste regelingen een score voor rechtmatigheid
van boven de 99 procent. Maar bijna niemand weet
dat. Steeds weer moeten SVB medewerkers op een
verjaardag uitleggen wat de SVB precies doet. Die
onzichtbaarheid zat de SVB behoorlijk dwars. Daarom koos de raad van bestuur er medio 2002 voor
structureel te gaan werken aan een meer zichtbare
SVB. Want niets doen zou betekenen dat de SVB
vergeten wordt bij toekomstige regelingen, met alle
gevolgen van dien. Het dilemma was ondergaan of
ondernemen. De SVB koos voor ondernemen. 1
Vanuit een bijdrage van Henriet Nipperus, hoofd
Communicatie en Arianne Volz, adviseur Corporate
Communicatie bij de SVB.
22
2.1.4 En waar is het verhaal
ontstaan..
De tijd van de eigenlijke mythen (lees voor mythen
gerust verhaal) ligt voor de westerling in het culturele
verleden. Onbestemd vertrouwd boeien mythen. Vanuit de herinnering en levendig gemaakt met symbolen geven zij mijmerend te denken. De mythen lezen
zoals de mytheverhalende volkeren ze vertelden kunnen we niet meer. We weten dat en pogen door een
theater aan verbeelding het lichaam en de geest te
bewonen van hen die voor Galilei, het verhaal hoorden van de Heer die de zon boven de aarde plaatste
en haar beval eromheen te cirkelen. (Uit De grote
mythen van de wereld van Joseph Campell, Mireen
Eliade en Sergius Golowin.) Toen de tijd der mythen
voorbij was hebben vele verhalen de naam ‘mythe’
gekregen en daarmee het symbool van tegenstrijdige
betekenissen. Alle gaan terug naar de tegenstelling
tussen ‘fictie’ en ‘waarheid’. Het ‘Mythisch denken’
is veelal een uitdrukking, vanuit minachting, voor
het denken dat men ‘voor-wetenschappelijk’ acht en
wat dus niet echt denken kan zijn. De verschillende
betekenisgevingen bevatten eigenlijk een interpretatie van de ‘de mythe’. Hierin ligt de erfenis verspreid
van het rationele denken. Dat bij zijn ontstaan zelf de
mythe aanvoelde als een vreemd innerlijk verleden
en juist daarom poogde ze te interpreteren. Uit die
poging blijkt hoe belangrijk mythen zijn geweest en
eventueel nog zijn in het nadenken..
Verbeelding, verhaal, mythen, spreken niet rationeel,
zij bedriegt niet, zij brengt betekenissen aan. Luisterend naar de stille stem van de rede die wijsgerig of
wetenschappelijk denkt, is de mens wantrouwig ten
aanzien van mythen, verhaal en verbeelding. Echter
de mythen verhalen zich in de mens. Wellicht juister:
zij verhalen zichzelf in de mens. ‘Postmoderne’ dichters of denkers luisteren graag naar (mytische) verhalen, want zij lijken hen te bevrijden van ‘de grote
verhalen’ van de metafysica en van de monotheïsme.
Verhalen vragen echter om beluisterd te worden naar
wat in hen uitgesproken wordt door het muzische
geheugen uit de tijd komend van voor! het kritische
denken. M. Eliade identificeert vaak de mythentijd
als een bovenhistorische oertijd die zich herhaalt in
onze tijd.
‘De ziel is immers het oerbegin. Zij verleent al het andere beweging.’ Plotinos.
Wie spreekt in de mythe, als niemand getuige was
van het gebeurd? De is juist eigen aan de mythe:
taalkundig is er geen auteur, ook niet een onbekende,
zoals een schilderij toegeschreven kan worden aan
een anonieme schilder of een verhaal van gedenkwaardige feiten aan een onbekende kroniekschrijver.
Dat de mythe geen auteur heeft, behoort tot het
wezen ervan, want het gaat niet er niet om feiten
waarneembaar gesitueerd in de menselijke tijd en
ruimte. Voor de Duitse romantiek zijn de mythen
ook ontsproten aan de ‘volksziel’. Meer prozaïsch
wijzen Franse sociologen het ‘collectieve bewustzijn’
aan. Freud ziet de mythen en haar goden voortkomen uit het onderbewuste, dat zijn inhouden
‘projecteert’ op een irreëel bovenwerkelijk scherm.
Voor Jung zijn het symbolische gestalten die het ‘collectieve onderbewustzijn’ bewonen en het in zinvolle
structuren ordenen. Iedere theorie zoekt om plaats te
vinden voor de raadselachtige auteur van die geheimvolle verhalen.
23
2.2. Kus de visie wakker!
Hoe blazen wij verwaarloosde visies nieuw leven
in?
Visies, missies en ‘shared values’; bureaulades
liggen er vol mee. De hardnekkigheid waarmee
dit verschijnsel blijft voortbestaan vraagt om een
verklaring. Hoe komt het dat wij maar visies blijven
ontwikkelen, waar we vervolgens niet in geloven en
weinig mee doen?
Mind the gap!
Visie is hot, zo blijkt uit recent onderzoek naar ‘Organisatievisie in Nederland’.
(zie noot 1) Hierin komt onder meer naar
voren, dat 93% van de managers een visie
noodzakelijk vindt. Zij worden doorgaans
op hun wenken bediend, want 83% van de
organisaties blijkt een visie te hebben.
Met name de afgelopen jaren blijkt sprake
te zijn geweest van nogal wat visionaire
activiteiten: bijna 60% van de visies is de afgelopen 3 jaar ontwikkeld. Deze inspanningen lijken op goede gronden te berusten:
managers geven in grote getale (88%) aan
een visie als nuttig managementinstrument
te beschouwen. Een visie, zo zeggen zij,
werkt samenbindend (80%), inspireert medewerkers (79%) en levert een bijdrage aan
omzet- en winstcijfers (73%). Voor zover
het goede nieuws.
Maar er zijn ook minder goede berichten.
Zo wordt de authenticiteit van de eigen
visie door een meerderheid van de ondervraagden (53%) ter discussie gesteld. ‘Er
gaapt een kloof tussen wat wij echt zijn wat
wij in onze visie zeggen te zijn’, zo verwoordt een manager het probleem in een
bijgevoegd commentaar. Anderen geven
te kennen hun visie ‘ongeloofwaardig’ en
‘weinig inspirerend’ te vinden. Ook qua
uitvoering blijkt er het één en ander aan te
schorten. Hoewel de visie doorgaans actief
wordt gecommuniceerd, blijken drie op de
zeven managers niet bekend te zijn met de
inhoud ervan. De vertaling van relatief abstracte kernwaarden (‘shared values’) naar
concrete gedragsrichtlijnen blijft in meer
dan de helft van de gevallen achterwege.
(zie noot 2) Het voorbeeldgedrag van topmanagers is ook al niet om over naar huis
te schrijven: in slechts 66% van de gevallen
blijkt de top de visie ook daadwerkelijk uit
te dragen. De schrik slaat pas goed toe als
men leest dat slechts één op de vijf bedrijven zijn werknemers op visieconforme
wijze beoordeelt en beloont.
Tussen het hebben van een visie en er echt
naar leven gaapt een diepe kloof. Dit inzicht is natuurlijk niet nieuw: sinds jaar en
dag doen verhalen de ronde van visies die
ongeloofwaardig worden gevonden en die
ongebruikt in de bureaula verdwijnen. Toch
vraagt de hardnekkigheid waarmee dit verschijnsel blijft voortbestaan om een verklaring. Want hoe komt het dat wij maar visies
blijven ontwikkelen, waar we vervolgens
niet in geloven en ook weinig concreets
mee doen?
Visieversiering en visieverwaarlozing
De sleutel tot het antwoord op deze vraag
ligt in de volgende uitspraak van één van
de onderzochte managers: ‘Veel managers
gaan met een visie om zoals veel mannen
met hun vrouw. Eerst proberen ze haar op
alle mogelijke manieren te versieren, en
vervolgens verwaarlozen ze haar schromelijk’. Los van de vraag of deze uitspraak
feitelijk klopt of niet, raakt zij de kern van
de zaak. Visies zijn dan wel geliefd, maar
als het erop aankomt hebben veel organisaties er geen echte aandacht voor. Wat vaak
resteert is de suggestie dat die aandacht
er wel is (‘visieversiering’), maar soms
wordt ook dat niet meer geveinsd: er is dan
sprake van regelrechte ‘visieverwaarlozing’.
24
2.2.1. Visieversiering.
Visieversiering heeft te maken met het brede scala
van communicatieve en symbolische activiteiten
dat tot doel heeft om de aanwezigen te doen denken
dat het thema ‘visie’ hoog op de prioriteitenlijst van
het management staat. Afhankelijk van het soort
organisatie kan deze visieversiering verschillende
vormen aannemen. Vaak impliceert het dat allerlei
evenementen worden georganiseerd. Het reservoir
aan mogelijkheden waaruit men kan kiezen is enorm
en varieert van gezamenlijke trektochten door de
woestijn, tot Open Space bijeenkomsten, World
Cafés en Future Search workshops. Hiermee wil ik
overigens niet afdingen op de inherente kwaliteit en
de goede intenties achter zulke werkvormen. Wel wil
ik constateren, dat het gebruik van dergelijke vormen
voor de kerngroep binnen een organisatie vooral een
symbolische betekenis heeft. (zie noot 3)
Soms neemt visieversiering ook de vorm aan van
‘analysedrift’: zo heb ik in een eerder technocratisch
georiënteerde onderneming meegemaakt dat in het
kader van een visietraject metershoge stapels onderzoeksresultaten werden geproduceerd, zonder dat
daar in de praktijk overigens verder iets mee gebeurde. De analyses dienden vooral als verpakking
voor een verder inhoudsloos visieproces. Hoogtepunt
van alle visieversieringen is doorgaans de grootschalige bijeenkomst waarop de visie aan het voltallige
personeel wordt geopenbaard. Dergelijke bijeenkomsten zijn overigens allang het stadium van de vaak
genoemde ‘zeepkistsessie’ voorbij en vertonen steeds
vaker gelijkenis met gelikte Las Vegasshows. Na
dergelijke bijeenkomsten blijft het echter vaak verbazingwekkend stil. Het visieproject is afgerond en
gecommuniceerd. Een ieder gaat zijns weegs.
25
2.2.2. Visieverwaarlozing.
Dat is meestal ook het moment dat ‘visieverwaarlozing’ manifest wordt. Visieverwaarlozing heeft betrekking op allerlei vormen van argeloosheid, onverschilligheid en vergeetachtigheid in de omgang met de
organisatievisie.
•
Argeloosheid manifesteert zich doorgaans in
de vroegere stadia van een visietraject Zij kan meerdere vormen aannemen: te weinig tijd besteden aan
de ontwikkeling van een visie, er niet echt met het
hoofd bij zijn als men sessies bijwoont, zich laten
leiden door allerlei andere verplichtingen of geen
sjoege hebben wat er zoal bij het formuleren van een
visie om de hoek komt kijken. Symptomatisch in dit
verband is het volgende, aan een voormalig directeur
van General Motors ontleend, citaat: ‘Een visie, dat
zijn een paar mannen die zich in een of ander motel
terugtrekken, hun jas en das uittrekken en een paar
prachtige volzinnen op papier zetten, om vervolgens
gewoon terug te keren naar de realiteit van alledag’.
(zie noot 4)
•
Onverschilligheid openbaart zich eerder in de
realisatiefase van een visie. De discipline om de dingen die in de visie worden aangekaart daadwerkelijk
gedaan te krijgen, ontbreekt binnen organisaties vaak
ten ene male. Veel managers gaan er blijkbaar vanuit
dat de verheven principes die in de visie worden
aangekondigd voor zichzelf spreken en dat zij automatisch hun weg binnen de organisatie zullen vinden.
•
Van vergeetachtigheid is tenslotte sprake indien managers (en medewerkers) helemaal vergeten
zijn dat zij een visie hebben. Soms is die vergeetachtigheid trouwens bewust. Zo leefde bij de directie
van een bedrijf de gedachte dat een visie uitsluitend
bedoeld was om de mensen ‘leuke dingen’ te vertellen. Toen het betreffende bedrijf een saneringsoperatie startte, werden alle met de visie samenhangende
activiteiten dan ook onmiddellijk stopgezet.
De oorzaken van visieverwaarlozing
De hardnekkigheid waarmee visieverwaarlozing zich
binnen organisaties handhaaft, heeft behalve met
onuitroeibare menselijke karaktereigenschappen als
gemakzucht, luiheid en passiviteit vooral te maken
met twee factoren: de angst voor diepgang en de
ontbrekende aandacht voor uitvoeringsvraagstukken.
Ik ga kort op beide factoren in.
Het eerstgenoemde punt, de angst voor diepgang,
heeft betrekking op het onvermogen van managers
om zich met dieperliggende ‘zingevings -’ of ‘zi-
jnsvraagstukken’ bezig te houden. (zie noot 5) Deze
termen behoeven enige toelichting.
Naast de zichtbare buitenkant van wat mensen ‘doen’
en het vaak daaronder liggende en onzichtbare
niveau van wat mensen ‘denken’ en tegen elkaar
‘zeggen’, bestaat (organisatie)cultuur ook nog uit een
diepste laag van meestal onbewuste, impliciete en
als vanzelfsprekend aangenomen veronderstellingen
of geloofsovertuigingen. Deze diepste laag geeft aan
wat mensen ‘zijn’ en welke ‘zin’ zij aan de wereld om
zich heen geven. (zie noot 6) Een organisatievisie is
bij uitstek (ook) op deze diepste laag georiënteerd.
Een visie is immers gericht op het blootleggen van
de diepst liggende bestaansgronden (raison d’être),
de meest fundamentele kernwaarden en de meest inspirerende ambities van een organisatie. (zie noot 7)
Inzicht hierin komt niet zomaar uit de lucht vallen.
Hoewel het niet helemaal is uitgesloten dat een
leidende sleutelfiguur binnen een organisatie een
persoonlijke roeping heeft en deze in een organisatievisie doorvertaalt (Ikea, Disney, Starbucks of
Virgin zijn voorbeelden van bedrijven met zo’n
‘roepingsvisie’), komt men dit doorgaans toch maar
zelden tegen. Meestal zullen organisaties hun diepste bestaansgronden en beweegredenen via de
moeizaam verlopende weg van groeiend collectief
zelfinzicht moeten ontdekken. Dat deze weg slechts
door weinigen wordt bewandeld, heeft niet alleen te
maken met onbekendheid en ontbrekende capaciteiten om zo’n exercitie tot een goed einde te brengen,
maar vooral ook met de angst om met ‘softe’ aspecten
als emotie, zingeving en cultuur te worden geassocieerd. Bij gebrek aan een betere term zou ik in dit
verband van ‘softvrees’ willen spreken.
Softvrees komt enerzijds voort uit het feit dat managers van zichzelf vinden dat zij een serieus vak – een
heuse professie – uitoefenen. Van een goede manager
wordt verwacht dat hij of zij zich richt op de rationele
aspecten van bedrijfsvoering en zich niet al te zeer
bezighoudt met allerlei filosofische en spirituele
beschouwingen over de bestaansgrond of bestemming van de organisatie. Anderzijds berust softvrees
op het feit dat men bang is om tijdens een visieproces
teveel van de emotionele binnenkant te moeten
prijsgeven. De angst hiervoor is niet ondenkbeeldig:
tijdens visiebijeenkomsten vinden allerlei jarenlang
opgekropte discussies plotseling een uitlaatklep, doen
mensen openlijke (en soms pijnlijke) geloofsbekentenissen, wordt er veel gelachen, maar kunnen ook
wel eens tranen vloeien.
26
Veel managers hebben een grondige hekel aan dit
soort taferelen. Zij weten niet hoe ze ermee om
moeten gaan. Zij zijn bang dat al te veel emotionele
betrokkenheid hun positie als manager ondermijnt.
Om dit te voorkomen, worden visieprocessen vaak
al bij voorbaat van hun diepgang ontdaan. Dit kan
men doen door de duur van het traject te beperken
(‘liever snel’), door de bijeenkomsten vooral luchtig
te houden (‘het moet leuk blijven’), door het proces
voorspelbaar te maken (‘volgens een vaste methodiek
werken’) en door de eindresultaten bij voorbaat vast
te leggen (‘het moet vooral praktisch zijn’). Hoe begrijpelijk en hoe goed bedoeld dergelijke interventies
ook mogen zijn, zij leiden ertoe dat de visie naderhand niet als ‘authentiek’ wordt ervaren. Logisch ook,
want daarvoor mist zij de nodige diepgang.
Het tweede punt, de geringe aandacht voor uitvoeringsvraagstukken, is geenszins specifiek voor visies.
De literatuur over verandermanagement staat bol van
de beschouwingen die het overbruggen van de kloof
tussen ‘denken’ en ‘doen’ als thema hebben. (zie noot
8)
Visievitalisering als antwoord
Wat kan men tegen visieverwaarlozing ondernemen?
Degene die de gemakkelijke weg kiest, zal bij deze
vraag ongetwijfeld denken aan nieuwe vormen van
visieversiering. Op de korte termijn biedt dit weliswaar enige soelaas, maar blijvend is zo’n aanpak
meestal niet. Wie op zoek is naar een meer blijvende
remedie, doet er goed aan te kiezen voor een heel andere optie, namelijk die van visievitalisering. Ik doel
daarmee op het geheel van activiteiten dat beoogt
om de visie te grondvesten op de diepste drijfveren
van de organisatie, en om deze vervolgens tot diep
in de poriën van de organisatie te laten doordringen. Visievitalisering betekent eigenlijk dat men de
verborgen kern van de organisatie wakker kust en
daarmee de verwaarloosde visie nieuw leven inblaast.
Visievitalisering heeft twee oogmerken. Enerzijds
is dat het realiseren van voldoende diepgang opdat
managers en medewerkers hun visie als ‘echt’, ‘origineel’ en ‘eigen’ gaan ervaren. Anderzijds is dat het realiseren van concrete resultaten middels een pragmatische aanpak, waarbij visionaire principes, waarden
en ambities worden geconcretiseerd en verwezenlijkt
door, zoals Mastenbroek het in een eerder artikel
voor deze site zo fraai formuleert, ‘bij het einde te
beginnen’. (zie noot 10)
daadkracht te tonen bij het uitwerken van de visie.
Diepgaan betekent durf hebben: men moet immers
gebieden verkennen waaraan men nog (vrijwel) nooit
gedacht heeft, laat staan dat men ze in kaart heeft gebracht. Diepgaan betekent ook pijn lijden: men kan
niet langer stilstaan bij allerlei oppervlakkigheden,
maar zal een echte zoektocht naar de diepste drijfveren moeten ondernemen.
Indien men de verschillende onderdelen van de visie
eenmaal heeft verwoord en op papier gezet, komt het
vooral aan op gedisciplineerde daadkracht: datgene
wat men zegt, moet men dan ook daadwerkelijk gaan
doen. Dit impliceert dat men de visie stukje bij beetje
zal dienen te vertalen in strategische en operationele
doelen. Men zal hierover met medewerkers in dialoog moeten treden, opdat ook zij kunnen beleven
waar het allemaal om gaat. Men zal het goede voorbeeldgedrag moeten geven en anderen voortdurend
(positief of negatief) dienen aan te spreken op het
gewenste gedrag. Men zal tenslotte ook mensen
dienen te beoordelen en belonen op het feit of zij
visieconforme prestaties leveren of niet.
Ik hoor sommige lezers denken: dat is allemaal mooi,
maar loont het ook om voor zo’n moeizame aanpak
van visievitalisering te kiezen? Deze vraag is moeilijk
in zijn algemeenheid te beantwoorden. Ik kan uiteraard wijzen op allerlei goede prestaties en successen
van organisaties die een vitale visie hebben. Ik kan
ook wijzen op het feit dat er allerlei beproefde methoden bestaan om visievitalisering in concrete resultaten te vertalen. Zo blijkt de mate waarin managers
en medewerkers daadwerkelijk bij de ontwikkeling
van een visie betrokken zijn een goede graadmeter
voor de subjectieve beleving van authenticiteit en
voor de effectiviteit van de visie.
Uit het eerder genoemde onderzoek ‘Organisatievisies in Nederland’ komt naar voren dat een participatieve aanpak ertoe leidt dat 87% van de managers
de eigen visie als authentiek ervaart en 73% zegt dat
de visie ook ‘tot bijzondere prestaties aanzet’. Binnen
bedrijven waarin van participatie geen sprake was,
ervaart slechts 8% de eigen visie als authentiek en
geeft maar 13% aan dat de visie tot bijzondere prestaties aanzet.
De cruciale factor die bepaalt of visievitalisering
succes heeft of niet, zijn de betrokkenen zelf. Zijn zij
echt bereid om hun visie tot uitgangspunt van organVisievitalisering staat of valt met de wil van de beisatorisch handelen te nemen? Zijn zij zich ten volle
trokkenen om diep te gaan bij het ontwikkelen en om bewust van de implicaties die de visie in de praktijk
27
kan meebrengen? Zijn zij bereid om voldoende tijd
en energie in een moeizaam proces te steken. Om
diep te gaan en pijn te lijden? Als je deze vraag met
een volmondig ‘ja’ kunt beantwoorden, is het tijd om
als een prins op het witte paard op zoek te gaan naar
de verborgen kern van de organisatie die wij visie
noemen en om deze vervolgens wakker te kussen!
(Uit een nota door: Hans van der Loo, 2007).
‘Er was eens een popkoor...’
‘Me and you, and you and me, no matter how they
toss the dice, it had to be, the only one for me is
you and you for me, so happy together...’ was elke
maandagavond de in zinger van popkoor Pepperoni. Nou niet dus. Niks happy together ! Het
was ruzie en gedoe. Iedereen klaagde over elkaar:
de dirigent was niet goed, het repertoire deugde
niet. Onvrede en onmacht. Gekat van de sopranen
op de alten: ‘Jullie zet ten nooit op tijd in.’ Geklaag
van de bassen over de tenoren: ‘Door jullie kan ik
mezelf niet horen.’ De dirigent gooide de knuppel
in het hoenderhok: ‘Meer geld of ik stap op!’ Dat
betekende het bestuur eruit of hij eruit. Verwijten
over en weer, iedereen wees naar elkaar, niemand
luisterde meer. Het liep hoog op, geruzie en geschreeuw. En toen was het erg genoeg, de crisis
was compleet. Het koor zat op de bodem. Het werd
eindelijk stil. Niemand wist hoe het verder moest,
maar opgeven was er nou ook weer niet bij. Het
koor had tijd nodig, dus kwam er een echte polderoplossing. Pappen en nathouden. De dirigent
kreeg voorlopig meer salaris. Om dat te betalen
werd de contributie tijdelijk verhoogd. Reden
genoeg voor het bestuur om zichzelf demissionair
te verklaren. En er werd een kwaliteitscommissie
ingesteld. De opdracht luidde: kom snel met voorstellen om hier weer uit te komen. Tijd voor een
goed gesprek, wist de kwaliteitscommissie. Of eerst
maar eens luisteren? Iedereen
– leden, bestuur, dirigent – werd dezelfde vraag
gesteld: ‘Wat wil je nou, wat zoek je hier eigenlijk?’
Iedereen bleek hetzelfde te willen: beter repeteren,
meer repertoire, vaker optreden, meer discipline
en hogere kwaliteit. Kort samengevat: We Willen
Meer en Beter. Dat was tenminste uitgesproken en
duidelijk. En behalve zingen was dit wat hen bond:
samen meer kwaliteit bieden, met elkaar meer
uitdaging aangaan. Ze zijn begonnen bij het begin, bij het zingen zelf. Bij de zangkwaliteit van de
individuele koorleden. Want dat kon wel beter. Ze
voerden stemtesten in. Sommige koorleden bleken
geen toon te kunnen houden. Heel vervelend voor
degene die niet aan de maat is. Die kan beter ver-
trekken. Want toon houden is echt het minste dat
je van een koorlid mag verwachten. En dat trekken
sommige anderen zich
weer aan: loyaliteitsproblemen, solidariteitsconflicten. Want een amateurkoor is ook een gemeenschap, heeft meestal ook een sociaal doel. Veel
mensen gaan Happy Together nu eenmaal ook op
een koor voor de gezelligheid en het sociale contact. Samen iets doen, en misschien ook wel om
ergens bij te horen. Hoe dan ook, de stemtest was
de lat en voor het eerst werd de kwaliteit meetbaar.
En ze introduceerden stemvorming. Leren omgaan met je stem, je hele lichaam leren gebruiken
bij het zingen. Je stem steun geven vanuit je buik.
Dan loop je tegen je eigen drempels op – vooral
de angst om je te uiten. Niet voor iedereen even
leuk. Confronterend, maar toch ook wel weer spannend. De stemtest en de stemvorming vormden
een nieuwe basis. Vanuit de groeiende kwaliteit
van de individuele stemmen gingen ze werken aan
de gezamenlijke stem. Koorzang is per slot zingen
met dezelfde stem, samen dat ene geluid maken –
alsof het uit een mond komt. Voor de duidelijkheid:
Popkoor Pepperoni staat niet op zichzelf. Het is onderdeel van een vereniging van vier Haagse popkoren, VokaalTotaal. Bij elkaar een kinderkoor, een
puberkoor (best wel cool), een meidenkoor en een
oudere-jongerenkoor, respectievelijk Roezemoes,
Chill, Madam Jeanet en Pepperoni. Elk koor is
gewend elk jaar een eigen uitvoering te geven
en daarnaast nog wat losse optredens. Feesten
en partijen, maar soms ook op televisie, afhankelijk van wat zich aandient. Op zo’n jaaruitvoering
komen zo’n honderd mensen af, veelal vrienden
en bekenden. Elk koor heeft zo zijn eigen publiek.
Ze wilden dus meer en beter. Beter werden ze,
want de kwaliteit verbeterde – maar nu nog meer.
Meer repertoire, meer optredens – meer uitdaging.
Langzaam maar zeker gingen ze van binnen naar
buiten kijken. Want daar lag de uitdaging: bij de
optredens, het applaus, de erkenning – de kick van
het succes. Als ze te lang bleven oefenen zonder
op te treden zou de energie verloren gaan. Veel
oefenen maar voor wat? Toen viel het muntje. Als
we nu eens iets met z’n allen gaan ondernemen?
Met alle vier de koren van onze vereniging. Met
z’n vieren kun je meer dan alleen. Vier koren trekken vier keer zo veel publiek. Vier koren kunnen
in een vier keer zo grote zaal. Vier koren kunnen
samen zingen – en ook in verschillende combinaties en diverse samenstellingen. Ineens was er een
reden om te gaan samenwerken: een gezamenlijke
ambitie om het groter en beter aan te pakken. De
28
oplossing voor meer kwaliteit en meer uitdaging.
Het lag zo voor de hand, en toch had nog niemand
het verzonnen. Ze sloegen de handen ineen... en
toch was er nog iets wat hen tegenhield. De richting was duidelijk: Vooruit, er op af ! Maar waar op
af, behalve iets abstracts als kwaliteit en uitdaging?
Hoezo, wat bedoel je? Ze voelden er nog niets bij.
Nog niets om echt warm voor te lopen. Geen heilig
vuur. Er was geen hoger doel om naar te streven.
Nog niet iets om alles voor opzij te zetten. Nog
niets om voor te sterven. Ze zagen het gewoon nog
niet voor zich. Samen op pad, maar naar wat? Er was
nog geen plaatje. Ze hadden geen beeld, laat staan
geluid... Geluid! Dat gaf
een ingang: het Haagse popgeluid! ‘Oh Oh Den
Haag!’ Den Haag, sinds jaar en
dag Nederlands Popstad Nummer 1. Toen The
Golden Earrings, Shocking Blue en Earth and Fire,
nu Anouk, Kane en Di-Rect. Het lag zo voor de
hand. En zo ontstond het idee van Haagse Koren
Zingen Haagse Pop. Vier Haagse popkoren op
een groot Haags podium. Dat betekende twintig
nieuwe Haagse popnummers instuderen. Eindelijk
richting bij het kiezen van het repertoire: alleen
maar Haags. Dat reduceert de keuze (en de kans op
ruzie) met heel veel nullen! En voor een bijzonder
lokaal project zijn er ineens ook volop lokale subsidiemogelijkheden. Voor het zover was hadden ze
nog wel wat hindernissen te nemen. Want het is
natuurlijk wel schrikken, van achterafzaaltjes naar
een Echt Theater. Van het bekende repertoire naar
al die nieuwe nummers en arrangementen. En van
zingen met je eigen vertrouwde koor naar samenwerken met al die mensen die je nog nooit hebt
gezien. Of van je eigen plekje naast je vertrouwde
partner naar zingen op verschillende plekken met
wisselende partners. Volop verandering, dus volop
weerstand. Tegenstribbelen, argumenteren, beren
op de weg. Naast de gebruikelijke weerstand tegen
verandering was er nog een hobbel, van een iets
andere orde. Ongeloof. Dat kan toch niet, dat lukt
ons nooit..! En gebrek aan voorstellingsvermogen.
Hoe moet dat dan? Zie jíj het voor je? Ik niet hoor!
Weer geruzie en gedoe... En daar wilden ze nou
juist van af. Toen werd het tijd voor een verhaal,
Het Grote Verhaal. Een van de koorleden werd, na
de zoveelste vervelende vergadering de avond ervoor, ’s morgens om zes uur wakker. Hij kroop nog
slaperig achter z’n scherm en klopte een mailtje.
Een mailtje dat alles veranderde. Dit is wat hij rondstuurde. ‘Probeer je eens voor te stellen: Op een
winterse zaterdagavond, een uitverkocht Theater
Zwembad De Regentes. Vijfhonderd mensen in
de zaal. Vier koren, in totaal honderd zangers en
zangeressen, groot en klein, in de coulissen. Daar
staan we, in gespannen afwachting. Straks staan
we op het podium. Ieder koor op zich, en in wisselende samenstellingen: de kinderen met de mannen, jonge vrouwen met grote meiden, en op het
eind, in een schitterende climax, iedereen tegelijk.
We worden begeleid door een gelegenheidsband
van professionele Haagse popmuzikanten, gerekruteerd uit bekende Haagse bands. Er is een gastoptreden van een heuse Haagse poplegende. Er is een
veranderend decor, er zijn videoprojecties, er is
toneellicht en professioneel geluid. En een ervaren
regisseur die alles op rolletjes laat lopen. En aan
het eind is er een daverend applaus en roepen
mensen ons terug voor een
toegift. Hoe klinkt jullie dat? Zie je het voor je?’ Ja,
dat klonk. En eindelijk was het zichtbaar. Er was
een beeld. Ineens was het begrijpelijk, aansprekend
en uitdagend. Niet meer iets om bang voor te zijn.
Dit verhaal gaf een heel concreet beeld en dat
konden ze terughalen in de maanden die volgden.
Steeds als er onrust of gemor ontstond konden
ze elkaar er aan herinneren. Weer terug naar dat
beeld, terug naar Het Grote Verhaal: Weet je nog..?
Dan wisten ze weer waar ze het voor deden. Iets
doen wat ze nog nooit gedaan hadden. Daar was
veel voor nodig. Vooral veel mensen om alles wat
er bij zo’n concert komt kijken te organiseren. Zo
raakten als vanzelf ook steeds meer mensen steeds
intensiever betrokken. Uiteindelijk had iedereen
wel iets te doen. En zo werd het ook iets van iedereen. Niet alleen van de dirigent, van het bestuur
of van een commissie. Geen ontkomen meer aan.
Iets waar iedereen aan werkte omdat iedereen er in
geloofde – al was dat niet altijd even gemakkelijk.
Maar als iedereen om je heen ergens in gelooft is
het lastig om er zelf niet in te geloven. De meesten
gingen mee op de golf, ook als iemand begon te
panieken of afhaakte. Toen stonden ze daar op
die winterse avond. Gespannen en opgewonden.
Het was een daverend succes. Mooier en beter dan
ze ooit hadden durven dromen. Het publiek was
enthousiast, maar zelf waren ze nog veel enthousiaster. Ze wisten niet dat ze het konden. Kinderlijk
plezier in wat hen gelukt was. Tweeënhalf jaar
tevoren: grote crisis. Het koor was bijna uit elkaar
geklapt. Vanuit een fermate, een aangehouden rust,
vonden ze elkaar in een nieuwe basis. Een nieuw
doel gaf hun weer richting, en daarmee een kader,
en ze hebben dat doel bereikt. Happy together!
Zolang het duurt natuurlijk. Want dan is het al
weer tijd voor een nieuw doel, en een nieuw verhaal’.
29
2.3.Storymanagement.
In visie- en strategietrajecten gaat doorgaans de
meeste aandacht uit naar het creëren en formuleren
van de visie of strategie. Hoe belangrijk dit ook is, het
is niet eens het halve werk. Nadat de visie of strategie
op papier is gezet, moet deze ook gecommuniceerd
en nageleefd worden. De visie en strategie moeten
niet alleen een plaats krijgen in de hoofden, maar
vooral ook in de harten van managers en medewerkers. Uit vele onderzoeken blijkt dat dit onvoldoende
gebeurt. Steeds weer blijkt dat het overgrote deel van
de medewerkers zich niet of nauwelijks bij de visionaire en strategische doelstellingen van ‘zijn’ bedrijf
betrokken voelt. Het effectief uitdragen van de visie
en de strategie naar relevante doelgroepen is daarbij
een eerste, maar niet te onderschatten stap. Meer en
meer wordt de kracht van de communicatie gezocht
in het vertellen van en luisteren naar aansprekende
verhalen. Immers, verhalen beklijven. Verhalen inspireren en verbinden. Verhalen worden doorverteld.
Om zo’n verhalenstroom op gang te brengen en in de
juiste richting te kanaliseren, wordt in steeds meer
bedrijven gegrepen naar het middel van storymanagement
Het vertellen van en luisteren naar verhalen is iets
van alle tijden en culturen. Het neemt bij vele gelegenheden een centrale plaats in: bij het naar bed
brengen van kleine kinderen, bij feesten of herdenkingen, bij rituelen zoals het verlaten van school of
universiteit, bij film en theatervoorstellingen, bij het
krijgen van een nieuwe baan of juist het verlaten van
een bedrijf, wanneer wij rond het kampvuur zitten
of wanneer een belangrijk bedrijfsevent plaatsvindt.
De mens is een verhalend wezen; dat hij vertelt en
dat over hem wordt verteld maakt hem tot mens.
Verhalen zijn een uitdrukking van onze identiteit.
Door middel van verhalen geven wij zin en betekenis
aan ons leven, scheppen wij banden met anderen
of onthouden ons juist van contacten. Reeds in de
klassieke Oudheid wees Aristoteles erop dat verhalen
het voor mensen mogelijk maken om hun wereld
met elkaar te delen. Door de gebeurtenissen in ons
leven en onze ervaringen met anderen te delen,
ontwikkelen we een ‘collectief geheugen.’ Dit vormt
de basis waarop een cultuur is gebouwd. De oorsprong van de verhalen die wij kennen en met elkaar
delen reikt tot in de oudste geschiedenis. Zo kennen
wij uiteraard de verhalen uit de Bijbel of de Torah, de
klassieke mythen en epische verhalen of sprookjesverhalen. Niet alleen in het alledaagse leven, maar
ook in organisaties vertellen wij elkaar tal van verhalen. Sterker nog, velen zijn van mening dat or-
ganisaties verhalen zijn.1 Daarmee wordt gedoeld
op het feit dat organisaties slechts deels een tastbare
vorm hebben (het gebouw, de apparaten, de fysieke
verschijning van mensen), maar dat het grootste
gedeelte van een organisatie zich in het hoofd van de
mensen bevindt. Indien men onwetend is over deze
‘organisatie in het hoofd’, over het beeld dat mensen
van een organisatie hebben, dan heeft men
geen inzicht in de aard van de organisatiecultuur.
Een In visie- en strategietrajecten gaat doorgaans de
meeste aandacht uit naar het creëren en formuleren
van de visie of strategie. Hoe belangrijk dit ook is, het
is niet eens het halve werk. Nadat de visie of strategie
op papier is gezet, moet deze ook gecommuniceerd
en nageleefd worden. De visie en strategie moeten
niet alleen een plaats krijgen in de hoofden, maar
vooral ook in de harten van managers en medewerkers. Uit vele onderzoeken blijkt dat dit onvoldoende
gebeurt. Steeds weer blijkt dat het overgrote deel van
de medewerkers zich niet of nauwelijks bij de visionaire en strategische doelstellingen van ‘zijn’ bedrijf
betrokken voelt. Het effectief uitdragen van de visie
en de strategie naar relevante doelgroepen is daarbij
een eerste, maar niet te onderschatten stap. Meer en
meer wordt de kracht van de communicatie gezocht
in het vertellen van en luisteren naar aansprekende
verhalen. Immers, verhalen beklijven. Verhalen inspireren en verbinden. Verhalen worden doorverteld.
Om zo’n verhalenstroom op gang te brengen en in de
juiste richting te kanaliseren, wordt in steeds meer
bedrijven gegrepen naar het middel van storymanagement. In dit artikel gaan wij in op de vraag wat
dit is en hoe het werkt. Organisatiecultuur is immers niet meer dan de som van de verhalen die aan
elkaar worden verteld. Wie dezelfde verhalen kent
en vertelt, behoort tot dezelfde cultuur. Een bedrijf
dat geen verhaal heeft te vertellen, heeft dan ook
een onduidelijke culturele identiteit (zie kader). Het
gevolg daarvan is dat er weinig collectieve energie
zal zijn, dat communicatie en samenwerking stroef
zullen verlopen en dat de effectiviteit suboptimaal
of zelfs gering is (zie artikel ‘Energiek en effectief
veranderen,hoe doe je dat?). Het vertellen van verhalen schept daarentegen een band tussen verteller en
luisteraar. Er ontstaat een netwerk van mensen die
hetzelfde verhaal met elkaar delen. Sterker, door het
verbinden van verschillende verhalen ontstaat een
totaalbeeld van de organisatie.
Organisaties die over een sterke cultuur beschikken,
vertellen meestal ook ‘sterke’ verhalen. Voorbeelden
van zulke organisaties zijn bekende merken als Apple, BMW, Disney, Easyjet, General Electric, Ikea,
30
Sony en Virgin. Over dergelijke bedrijven wordt veel
geschreven en doen veel verhalen de ronde. In hun
pr-activiteiten maken deze bedrijven er dankbaar
gebruik van. Vaak heeft men die verhalen bewust
gecreëerd. Op de dag dat luchtvaartmaatschappij Go,
een initiatief van het machtige British Airways (BA),
haar deuren opende met een feestelijke vlucht, trad
directeur Stelios van Easyjet met een stoet van medewerkers de cabine binnen. Hij had zichzelf zoveel
mogelijk plaatsen toebedeeld door de tickets in de
voorverkoop op te kopen. Aan de genodigden van
Go deelde hij gratis tickets voor Easyjet uit. Hiermee
was het openingsfeestje van Go uiteraard volledig
bedorven en had Easyjet geschiedenis geschreven.
De volgende dag stond het verhaal op de voorpagina
van alle kranten. Een paar jaar eerder had Richard
Branson van Virgin BA een soortgelijke poets gebakken. In het kader van een herpositionering als
‘cosmopolitische luchtvaartmaatschappij’ had BA
besloten om de Britse vlag van haar vliegtuigen te
verwijderen en om de staarten van haar vliegtuigen
te beschilderen met artistieke impressies. In de nacht
voorafgaande aan de dag dat BA haar nieuwe corporate identity zou presenteren, liet Branson op al
zijn vliegtuigen een meer dan levensgrote Britse vlag
aanbrengen. De presentatie liep voor BA uit op een
debacle: De Britse premier Margaret Thatcher liet
zich in uiterst negatieve bewoordingen uit over de
vaderlandsvijandige daad en prees concurrent Virgin
de hemel in. Na enkele weken zag BA zich gedwongen om op haar schreden terug te keren en haar
Britse identiteit weer duidelijk zichtbaar te maken.
2.4. Storytelling en storymanagement
Niet alles wat in een organisatie wordt verteld, is
storytelling. Mary Jo Hatch e.a. (2005) maken in dit
verband een verhelderend onderscheid tussen de
overdracht van
analytische kennis (abstracte en feitelijke kennis) en
de overdracht van verhalen. Terwijl analytische kennis geworteld is in een mechanistisch wereldbeeld,
waarin
mensen en organisaties door middel van voorspelbare ketens van oorzaak en gevolg met elkaar
verbonden zijn, dragen verhalen altijd bij tot inzicht
in de context waarin
gebeurtenissen plaatsvinden. Verhalen richten zich
immers op wat Engelsen de ‘Big picture’ en Duitsers
de‘Gestalt’ noemen. In beide gevallen gaat het erom,
de wereld niet als een verzameling losse feiten en
onderdelen te beschrijven, maar vanuit de samenhang der dingen. Verhalen worden gemakkelijker en
beter onthouden dan droge feiten. Verhalen geven
zin en betekenis aan situaties. Verhalen geven een
context, laten relaties zien en brengen emoties over.
Via storytelling kunnen managers en medewerkers
aan elkaar overdragen wat ze hebben meegemaakt,
wat goed gaat en wat verbeterd kan worden. Mensen
zijn doorgaans de held in hun eigen verhaal, maar
wie daar doorheen luistert, hoort ondertussen ook
veel over de aard van
bedrijfsprocessen, over klanten, over leidinggevenden of over de gedragsregels en de mate waarin
deze nageleefd worden. Daarnaast geven verhalen
vaak ook allerlei aanwijzingen over dromen en toekomstbeelden. Goede verhalen laten de essentie zien
waar het in een organisatie om draait. Goede verhalen maken het abstracte plotseling zeer concreet.
Goede verhalen slaan ook de brug tussen abstracte
visies of strategieën en het concrete gedrag dat
daaruit dient voort te vloeien. Verschillende
auteurs wijzen erop dat storytelling niet zozeer een
methode als wel een attitude is. Storytelling belichaamt het geloof in de kracht van verhalen. Het gaat
erom dat
men openstaat voor anderen, dat men op inspirerende wijze weet te vertellen en, nog belangrijker,
dat men ook weet te luisteren. De doorgaans zakelijke stijl waarmee
managers menen te moeten optreden, leidt meestal
niet tot de gewenste effecten en roept geen emotionele betrokkenheid op. Inspirerende verhalen
doen dat wel. Wie bovendien goed weet te luisteren
naar de verhalen die mensen elkaar vertellen, leert
31
veel over een organisatie..
Hoe word ik een goed verhalenverteller?
Stel je open voor anderen, luister aandachtig en
fungeer als een spons van verhalen die door anderen
verteld worden. Noteer interessante verhalen in een
apart ‘storytelling logboek’.
Probeer met een ongewone blik naar gewone situaties te kijken; ga bij jezelf en bij anderen te rade in
hoeverre presentaties van cijfers en grafieken overkomen. Wat is blijven hangen? In hoeverre zou een
verhalende vorm van presenteren effectiever zijn
geweest?
Stel je eigen meningen en vooroordelen op de
achtergrond. Zoals Covey het in een van zijn acht
eigenschappen verwoordt: “First try to understand
before to be understood.” Stel vragen aan anderen en
probeer verhalen te ontlokken.
Schep situaties waarin verhalen kunnen worden
verteld. Op institutioneel niveau zien wij dat steeds
meer organisaties (Easyjet, Southwest, NS, Schiphol)
overgaan tot het vertellen van verhalen middels
zogeheten ‘reality-documentaires’. Naast de inhoud
heeft het feit dat deze bedrijven zich kwetsbaar opstellen, ook de minder prettige kanten van het bedrijf
worden immers door de makers vertoond, zowel
extern als intern positieve effecten. Want wie zitten er
wekelijks voor de buis? Jawel, onder meer een groot
deel van de eigen medewerkers!
Ga zelf verhalen vertellen en probeer uit hoe ze bij
anderen overkomen. Kies ofwel voor het vertellen
van een bestaand verhaal of vertel een eigen verhaal.
Hanteer in beide gevallen de principes van een ‘goed
verhaal’ ( Hans van der Loo, Jolanda Horsten Samhoud magazine, augustus 2005.)
bedreigingen. Moet even aan de SWOT analyse van
Porter denken. Afijn. Crisis op crisis overwonnen om
uiteindelijk, te overwinnen.
Een meevaller dankzij een crisis, hou ik de kandidaat
later voor. Harmonie en disharmonie. Harmonie is
een punt, het Zijn, de rust, het moment en wanneer
deze verstoord wordt in disharmonie zijn we in staat
om opnieuw op zoek te gaan naar harmonie. Mag
heel graag een prachtig filmpje laten zien over ‘een
meevaller dankzij een crisis’, van dominee Gremdaat. ‘Een meevaller dankzij een crisis’. En waar ben
ik die kreet eerder tegengekomen. Ach, natuurlijk.
De crisis tijdens de trainingen. De confrontatie
tijdens de trainingen. Het ongemak. En wat zegt
dat over jou. Leren dankzij de crisis. Oftewel “Een
meevaller dankzij een crisis.” Een methodiek die
ik graag hanteer. ‘Maar je moet het wel willen zien.
Je moet er wel open voor staan.. De schoonheid die
binnen handbereik ligt..’ http://www.youtube.com/
watch?v=f8KJvqxZdRo
Een meevaller dankzij een crisis..
En opnieuw drong het verhaal van de Hobbit zich
aan mij op. Deze keer in het vervolg: “The Lord of
the Rings.” Een volwassen vervolg op de Hobbit
waarin Frodo Balings de centrale held van het verhaal, de taak op zich neemt om de Ene Ring van het
kwaad te vernietigen en zo Midden-aarde te redden.
En als Frodo iets kon dan was dat ootmoeten. Keer
op keer was tijdens deze reis de verleiding zo groot
om het korte succes, de verleiding, de macht te omarmen. Om vervolgens te constateren dat het toegeven
aan de verleiding betekent dat je op een doodlopend
spoor zit. Vergelijkbaar met een aanvliegroute die
‘ter kwader trouw’ is. ‘Ter kwader trouw’ denken is
een doodlopend spoor, waar geen licht gloort aan de
horizon. En Frodo blijft trouw. Trouw aan zichzelf en
aan die ander. Wat een verhaal. Vol tegenslagen, vol
32
Hoofdstuk 3. Methodologische verantwoording.
Dit hoofdstuk bevat een beschrijving van de wijze
waarop het onderzoek is opgebouwd en komen
de methoden en technieken aan bod die zijn gebruikt om de onderzoeksvraag te beantwoorden.
Het hoofdstuk begint met een korte uiteenzetting
van hoe dit onderwerp gerelateerd is aan de onderzoeker en daarmee de basis vormde achter het idee
van dit onderzoek. Aansluitend wordt ingegaan op
het onderzoek type en volgt een korte uitleg van het
type dat van toepassing is op het hier gepresenteerde
onderzoek. Vervolgens wordt de onderzoeksmethode
uiteengezet en beschreven, inclusief de gehanteerde
werkwijze met daarin hoe de informatie verzameld
is. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het belichten
van hoe de validering en de kwaliteit van het onderzoek gewaarborgd is.
3.1 Een kleine Hobbit als
startpunt
De fantasie werd bij mij vooral geprikkeld door een
zekere meester Papenburg. Dat was mijn meester in
klas 5 en 6 van de lagere school. Of meester Papenburg wel of niet goed les gaf, ik weet het niet meer.
Wat ik nog wel weet is dat hij prachtig dwarsfluit
floot en ijzingwekkende spannende verhalen vertelde. Of verhalen, eigenlijk was het maar één verhaal.
Het verhaal van de Hobbit.
woorden die één voor één de mond van meester
Papenburg verlieten. We vergaten waar we waren en
meester Papenburg veranderde in Bilbo Baggings.
En door de manier waarop meester Papenburg het
vertelde, was het alsof wij zelf door de bossen slopen,
we mee vochten tegen de trollen en de aardmannen,
en zochten naar waar we nieuwsgierig naar waren, de
Ring. Het was bloedstollend spannend.
Op een reünie onlangs, in het najaar van 2012, waar
ik meester Papenburg voor het eerst weer zag sinds
de kinderschooljaren, sprak ik met hem over deze
periode. “Jacob, tijdens het vertellen van het verhaal kon je een speld horen vallen. De kinderen die
achteraan zaten zag ik heel langzaam naar voren
schuiven. Uiteindelijk zaten de leerlingen als haringen in de ton om mij heen”, zo vertelde hij aan mij.
Gezien ik zelf één van de kinderen was die destijds
achterin de klas zaten, herkende ik exact wat mijn
voormalig meester vertelde. Aan het einde van de
vrijdagmiddag, wanneer de schoolbel ging, ging er
een zucht door de klas. ‘Oh, nee. Nu al?’
De klas waarin ik zat was een rumoerige klas. Maar
meester Papenburg had door zijn indrukwekkende
vertelkwaliteiten een geweldige manier om de klas
tot stilte te manen, wanneer het hem te rumoerig
werd. In deze situaties dreigde hij om vrijdagmiddag
geen verhaal te vertellen. Geen enkele keer uitgezonderd werd het plotsklaps stil in de klas. Oorverdovend stil. Nakomen, strafwerk, een standje, het was
te dragen. Maar het idee dat de schoolweek op de
vrijdagmiddag niet werd afgesloten met een verhaal,
of beter gezegd met ‘de Hobbit’, was een dramatische
gedachte. Elke vrijdagmiddag vertelde meester
Papenburg over een Hobbit genaamd Bilbo Baggins.
Hobbits, ‘wezens’ die zes keer per dag een breakfast,
een tea, een lunch, een bite hadden en allesbehalve
avontuurlijk aangelegd… die gingen op reis. Een
reis waarbij ze vergezeld werden door compagnons
op zoek naar de Ring. De zogenaamde nerds, de
stoere jongens, de stille meisjes, zelfs de belhamels
die in flinke aantallen aanwezig waren in mijn klas,
allemaal zaten we gekluisterd te luisteren naar de
33
3.2 Verhalend ontwerpen
Als kind zat ik eindeloos te verhalen en te fantaseren.
Over van alles en nog wat. En op mijn slaapkamer
aan het einde van mijn bed had ik de beren en poppen op e en rij. De een wat meer onderuit gezakt
dan de ander, maar luisteren deden ze allemaal.
Eindeloos naar de verhalen die ik ze vertelde. In een
groot vrijstaand huis met een aantal zolders, kelders
en kasten die vanuit de opkamers uitkwamen op de
slaapkamers daarboven woonde ik in een spannend
huis. Nog net geen Pipi Langkous-huis, daar waren
mijn ouders te conservatief voor. Mijn slaapkamer
was mijn domein. En binnen dat domein waren de
avond en de nacht de spannendste momenten van de
dag. Overdag kwam ik wel eens op mijn kamer maar
dat was, voor zomaar wat, om even iets te pakken of
te studeren. Maar ’s avonds dan veranderde de stemming in mijn kamer. De poppen en beren schikten
zich in de slaapkamer aan het einde van mijn bed.
Een kaarsje kwam aan. En de stemming zat er in.
Mijn bed stond naast een raam. Een raam waar ik
eindeloos naar buiten en vooral naar boven kon
turen. En staren. Naar de sterren, naar de wolken en
naar de hemel. Want die was er soms wel, maar soms
ook niet. Kaarsje aan, gordijntje half dicht, meestal wat lekkers mee, een appel of zo. En dan maar
vertellen. Vertellen wat ik beleefd had, waar ik over
droomde, en toen al, toen al besefte ik dat de dingen
anders waren dan ze leken. Dat 1 en 2 niet altijd 12
is. En dat is als een rode draad verweven door mijn
leven en mijn kijk op zaken en mensen. Mijn pedagogische visie, kan, in mijn beleving, niet anders bevatten dan iets in de trant van; “Imagination is more
important than knowledge” (Einstein) en daarbinnen
heel graag de nieuwsgierigheid. Zoals ik anno 2013
in trainingen graag meegeef: Stelligheid betekent
plafond, nieuwsgierigheid geeft antwoord.”
Mijn succes zit niet in de kennis maar in het verhaal.
En wat betekent dat? Wat betekent dat ik succes
heb met verhaal? Is het een aardig grapje waar ik de
cursussen mee opfleur, of een trucje om de leemtes te
lijmen? Of heeft verhaal echt betekenis? En verbindt
het verhaal juist in plaats van dat het verblindt? Ik
ben nieuwsgierig naar een aantal uitkomsten van het
gebruik van storytelling binnen onderzoek in het
algemeen en onderzoeksrapporten in het bijzonder.
De onderzoeksrapporten die vanuit de traditionele
methodologie worden opgesteld zijn mij bekend.
Daarin observeer ik veel format. Daar bedoel ik mee:
de format van de opleider, lees methodologie en de
format van de organisatie, de opdracht. Beide leiden
tot een bepaalde druk voor de cursist. Vele gesprekken zijn de revues gepasseerd waar de cursist naarstig
op zoek was naar licht aan de horizon van zijn
haar onderzoek en zich gevangen voelde binnen de
concepten of formats waarin de opdracht ogenschijnlijk besloten lag.
‘Ja, Jacob, jij hebt makkelijk praten. Je geeft aan dat
ik dit onderwerp mag kantelen.., het klopt dat ik
modellen gebruik om mij achter te verschuilen…, ja,
kan best kloppen dat ik meer moet bewegen binnen
de organisatie, de organisatie opnieuw mag ontmoeten, maar ik heb wel te voldoen aan de (dwingende,
red.) opdracht die mij gesteld is door mijn opdrachtgever en daarnaast heb ik te maken met een tweede
beoordelaar die methodologisch meekijkt.’
Zoals ik in mijn voorwoord al memoreerde, is mijn
eigen idee dat verhaal er toe doet. En daar wil ik mee
kennis maken, ook vanuit een grote nieuwsgierigheid. Wat zijn de uitkomsten van verhaal? En door
de kennismaking ben ik bang dat het onderzoek ook
niet veel meer kan worden dan een ontwerpend verhalend onderzoek.
“Jacob, je doet maar wat.” In mijn voorwoord memoreerde ik al aan deze woorden die een oud-docent
van mij van het Ubbo Emmius mij vertelde. Binnen
onderzoek is het van belang om niet ‘maar wat te
doen’. Je moet een plan hebben, een pad dat je gaat
volgen om op die manier bij je einddoel te komen.
Een antwoord vinden op je probleemstelling en
je doelstelling bereiken. Soms moet je tijdens het
onderzoek van dat pad afwijken, en je koers bijstellen. Maar je doet niet zomaar wat, puur omdat er
iets gedaan moet worden. In dit ontwerpende onderzoek zal het soms lijken alsof ik maar weer wat doe.
Omdat het nieuw is. Maar ook uit zomaar iets doen
kunnen mooie dingen verschijnen. Maar bij mij is
het niet zomaar iets doen. Er zit altijd een idee en
gedachte achter. Maar soms is die vooral voor mijzelf
duidelijk…
34
3.3 Onderzoek type
Een ontwerpend verhalend onderzoek. In methodologische termen heet dit onderzoek een verkennend
onderzoek of exploratief onderzoek op het terrein
van storytelling. Wat betekent storytelling, welke verrassingen herbergt storytelling? Op welke wijze kan
storytelling binnen onderzoek betekenis krijgen en
wat zijn eventuele opbrengsten voor zowel de organisatie als de onderzoeker die storytelling opneemt
binnen het onderzoek. Met dit onderzoek wordt
een eerste stap gezet op het gebied van de rol die
storytelling kan spelen in het onderzoek, specifiek
gezien in het kader van praktijkgericht onderzoek
dat gedaan wordt door cursisten voor hun opdracht
waarmee ze afstuderen. Op dit gebied is nog maar
weinig informatie en kennis vergaard en dit onderzoek is dan ook een eerste aanzet. Storytelling is op
zichzelf niets nieuws, maar het nieuwe is wel dat dit
gebruikt wordt in onderzoeken. En dan niet alleen in
de verslaglegging er van om op deze wijze een mooi
uitziend en fleurig rapport te creëren met enkele
metaforen, maar ook in het onderzoeksproces zelf.
Dit onderzoek wordt een eerste voorzichtige stap in
het vergaren van kennis wat betreft de bijdrage die
storytelling kan leveren aan een onderzoek. Er wordt
gekeken naar wat de waarde er van is voor de cursist,
en wat de waarde is voor de organisatie waarvoor het
onderzoek wordt uitgevoerd.
Het werkveld van onderzoek wordt wel eens vergeleken met een moeras. In een moeras zitten een beperkt aantal droge plekken die wat hoger liggen dan
de rest van het oppervlak, een drassig land met diep
en ondiep water en daartussen stukken met drijfzand. Het merendeel van de onderzoekers richt zich
op de hogere en droge vlakken. Hun instrumenten
komen daar tot hun recht en op die plekken kunnen zij met hun instrumenten goed uit de voeten.
Vanuit deze zekere posities kijken zij uit over het
moeras. Het is alleen jammer dat de echt belangrijke verschijnselen, ontwikkelingen en problemen
zich meestal diep in het moeras afspelen, op plekken waar het instrumentarium gemakkelijk weg kan
zakken. Sommige onderzoekers verlaten bewust de
gebaande paden en de hogere delen in het moeras,
en gaan op verkenning uit op een onbekend terrein.
Onderzoekers die zich van de hoger gelegen delen
weg begeven lopen het risico kopje onder te gaan en
de vaste grond onder de voeten te verliezen. Zij zijn
het moeras ingetrokken omdat men de verschijnselen, ontwikkelingen en problemen van dichtbij wil
zien en onderzoeken. Sommige van hen hebben het
zware instrumentarium meegesleept en die ergens in
het moeras achter gelaten omdat zij zich er niet mee
kunnen voortbewegen. Anderen hebben het bewust
achter gelaten op de hogere en droge gebieden en zij
hebben zelfs geen contact meer met de hun collega’s
die daar ook zijn achtergebleven. Hun spannende
reisavonturen in een landschap vol onverwachte
mogelijkheden en bedreigingen verschijnen af en toe
in bijvoorbeeld de management-literatuur, wantrouwend gelezen door de thuisblijvers. Het vergaat de
onderzoekers vaak als de ontdekkingsreizigers uit de
vorige eeuw. Als zij na jaren van spannende tochten
terug keren worden zij geroemd om hun durf, of verguisd om hun sterke en soms ongefundeerde verhalen. Of als een kleine Hobbit die op een avontuurlijke
reis ging, op zoek naar een Ring.
Aan de hand van het volgen van een vijftal afstuderende cursisten wordt dit verkennende exploratieve
onderzoek neergezet. Kort en gemakkelijk gezegd
is verkennend en explorerend onderzoek een soort
onderzoek om een eerste indruk te krijgen. Er
worden vermoedens gegenereerd en ideeën verkregen. Bij kwalitatief verkennend onderzoek heeft de
onderzoeker helemaal geen vermoedens over eventuele invloeden of uitkomsten. Bij een kwalitatief
explorerend onderzoek zijn er bij de onderzoeker wel
vermoedens en zekere verwachtingen, maar deze zijn
niet exact geformuleerd in de zin van hypothesen
en worden dan ook niet strak getoetst. Er wordt wel
gezocht naar bepaalde soorten samenhang in datgeen
wat onderzocht wordt, maar deze zijn niet in strak
geformuleerde hypothesen gegoten. Een belangrijk
kenmerk bij exploratief onderzoek is dat bij de opzet
zeer degelijk wordt gedacht aan de vorming van een
bepaalde idee, laten we het een theorie noemen. Het
gaat niet enkel om een verzameling van feiten en
ordening van wat er is, maar ook om verwachte en te
vinden samenhangen, die voor een bepaald theoretisch of praktisch doel relevant worden geacht. Doordat de scherpe formulering in hypothesen ontbreken,
kunnen deze zoals gezegd nog niet getoetst worden,
maar daar gaat het in dit soort onderzoek dan ook
niet om. Het wordt ook wel ‘een proberen of ’, met
de onderzoeksinstelling ‘laten zien wat gevonden
kan worden’ genoemd (De Groot, 1956). Gezien ik
als onderzoeker als wel enkele ideeën heb over de
waarde van storytelling en hier momenteel veel mee
bezig ben, is het niet een geheel verkennend onderzoek, maar verschuift de lijn al meer naar een explorerend onderzoek. Vandaar de term verkennend en
explorerend onderzoek.
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van het
onderzoek type kwalitatief onderzoek. Bij dit type
35
onderzoek gaat het om het verkrijgen van inzichten.
De uitkomsten van het onderzoek kunnen niet
worden weergegeven in getallen (kwantitatief onderzoek), maar moeten worden beschreven. Kwalitatief
onderzoek is een vorm van interpreterend onderzoek
en wordt vaak gebruikt wanneer iets ‘in de diepte’
moet worden onderzocht, iets wat niet met bijvoorbeeld getallen weergegeven kan worden. Hierbij
moet gedacht worden aan het beschrijven en/of exploreren van gedrag, van interacties tussen mensen,
sociale relaties, ervaringen, meningen, opvattingen
en dergelijke, maar ook van zaken als beleid of organisaties die daar direct of indirect uitvloeisel van
zijn. In dit type onderzoek kunnen de onderzoeksfasen (formuleren onderzoeksvraag, bepalen van onderzoeksopzet, dataverzameling, analyse) door elkaar
heen lopen en is het niet strikt noodzakelijk dat deze
worden gescheiden zoals bij kwantitatief onderzoek.
Het stelt de onderzoeker namelijk in staat nauw contact te houden met de werkelijkheid (Plochg & Van
Zwieten, 2007).
doel van het onderzoek; de waarde van storytelling
binnen het doen van onderzoek ontdekken.
De Hobbit, Bilbo Baggins, was iemand die niet op
de hoger gelegen stukken in het moeras bleef tijdens
zijn zoektocht naar de Ring. Hij kon niet anders,
want door enkel op de droge vlakken te blijven zou
hij de Ring niet gaan vinden. Hij wist de weg niet, als
er al ‘een weg’ was naar het mooie glimmende sieraad. Uiteraard had Bilbo voorafgaand aan zijn reis
een plan uitgestippeld. Maar gaandeweg moest hij
deze bijstellen, aanpassen. Hij moest andere wegen
inslaan terwijl hij al van de gebaande wegen af was,
omdat er trollen op zijn pad kwamen. Of een ingeslagen weg bleek toch niet uit te monden in dat wat
gedacht was. Hij moet weer terug en een andere weg
bewandelen. Zijn plannen aanpassen. Om vervolgens
weer verder te kunnen.. zoekend naar de Ring.
De reden dat er hier voor een kwalitatief onderzoek is gekozen, is redelijk eenvoudig te verklaren.
Er ontstaat iets nieuws, er wordt iets gedaan waar
nog weinig over bekend is. Het gaat in kwalitatief
onderzoek om het zo goed en uitgebreid mogelijk in
contact komen met de te onderzoeken praktijk. Er
wordt hier een eerste stap gezet op een specifiek terrein, en daarvoor zijn in dit geval inzichten en ervaringen van mensen nodig, gecombineerd met eigen
observatie. Er is kwalitatieve informatie nodig om
tot een degelijk onderzoek te komen. Bij kwantitatief
onderzoek worden cijfermatige gegevens verzameld
en vervolgens geanalyseerd. In dit onderzoek spelen cijfermatige gegevens geen rol, omdat deze geen
toegevoegde waarde hebben voor het uiteindelijke
36
3.4 Onderzoeksmethode.
Dit kwalitatieve explorerende onderzoek bestaat uit
grof gezegd drie delen, te weten literatuuronderzoek
(deskresearch), een experiment en interviews. Tijdens het experiment wordt ook gebruik gemaakt
van observatie. Alle drie de onderdelen leveren een
degelijke bijdrage aan het onderzoek.
Het onderzoek start met literatuuronderzoek, ook
wel deskresearch genoemd. Via deskresearch en literatuuranalyse worden een aantal inzichten gegeven in
de zaken die van belang zijn als inspiratiebron voor
een ieder die zich wil verdiepen in storytelling. Door
middel van een literatuuranalyse en een documentenanalyse wordt gekeken naar het nut en gebruik van
storytelling en worden de volgende verkenningen
gedaan:
- Aspecten van het begrip storytelling en opvattingen
daarover in de literatuur
- De huidige situatie bij de opleiding Bedrijfskunde
post Hbo met betrekking tot het uitvoeren van
onderzoek en de (methodologische) verslaglegging
daarvan.
Vervolgens wordt over gegaan op het zogenaamde
veldonderzoek. Dit veldonderzoek bestaat uit het
experiment, wat eigenlijk het centrale aspect is in dit
onderzoek, en interviews. De opzet van het experiment is als volgt. Drie cursisten die momenteel de
opleiding post-hbo Bedrijfskunde volgen nemen
deel aan het experiment. Van deze drie cursisten ben
ik de interne begeleider, wat wil zeggen dat ik hen
begeleid bij hun afstudeertraject en -onderzoek, de
ICS-opdracht. De cursisten zijn niet op een speciale
wijze geselecteerd. Deze drie cursisten behoorden
tot mijn groep die ik begeleid. Hen heb ik vervolgens
het gehele idee uitgelegd en heb hen bevraagd hoe
zij stonden tegenover het uitvoeren van een onderzoek op deze wijze. Grofweg krijgen desbetreffende
cursisten de keuze om hun ICS-opdracht in de vorm
van een metafoor of in verhaalvorm te gieten. Verder hebben zij de vrijheid om zelf te bepalen hoe ze
hun onderzoeksopdracht in gaan vullen en vorm
gaan geven. Er worden door mij als begeleider in het
afstudeeronderzoek enkel richtlijnen meegegeven, in
combinatie met inspiratie. De onderzoeksrapporten
worden gekleurd met verhaal. Een dwingend format
zoals een voorgeprogrammeerd lijstje hoe het onderzoek gedaan moet worden zijn hier niet aan de orde.
De opdrachtgever van de cursist, de organisatie waar
de cursist werkt en het onderzoek voor uitvoert,
legt eveneens geen dwingend format neer maar een
dwingende opdracht. Dwingend staat in dit geval
voor ‘een opdracht met urgentie’, de uitkomsten moeten betekenis krijgen voor de organisatie.
3.5 Dataverzameling.
De dataverzameling volgt vervolgens vanuit het
hierboven beschreven experiment. Door middel
van open interviews met de cursisten (individueel)
wordt geprobeerd antwoorden te vinden op wat deze
wijze van onderzoek de cursist in brede zin heeft
opgeleverd. De cursisten worden bevraagd naar en
over de uitkomsten en opbrengsten van de gekleurde
onderzoeksrapporten. Er wordt gebruik gemaakt
van open interviews, omdat het belangrijk is dat er
flexibel ingespeeld kan worden op de antwoorden die
gegeven worden door de cursisten. Op deze manier
kan er bijvoorbeeld gemakkelijk worden doorgevraagd of een nieuwe wending gegeven worden aan het
interview. Het voordeel van een open interview is
dat de onderzoeker snel informatie kan krijgen over
een specifiek onderwerp, en onmiddellijk door kan
vragen als daartoe aanleiding bestaat.
De interviews met de cursisten worden niet enkel
aan het einde van het proces gehouden. Ook voorafgaand en tijdens het proces worden enkele gesprekken met de cursisten gevoerd worden. In het beginstadium zijn dit veelal open, informele gesprekjes
waarin veelal verwachtingen en ideeën zullen worden
uitgesproken. Naarmate het onderzoek vordert en
na afloop van het experiment zullen de gesprekken
concreter en formeler worden. Niet alleen worden tijdens het proces de cursisten ondervraagd, ze worden
ook geobserveerd. Als begeleider ben ik betrokken
bij het proces en observeer ik de cursist. Het gaat hier
om observatie wat ik denk te zien bij de cursist die de
handschoen oppakt.
De afbakening is daar waar dit rapport afbakent. De
onderzoeker is nieuwsgierig naar storytelling in het
algemeen en in het bijzonder naar het gebruik van
storytelling in onderzoeksrapporten. Vanwege het
feit dat er vanuit het experiment niet meer dan drie
onderzoeksrapporten voor handen zijn, zal vanuit dit
kader voorzichtigheid geboden zijn wanneer inzichten en conclusies beschreven worden.
Naast de interviews met de cursisten die deelnemen
aan het experiment, worden ook de organisaties waar
de cursisten hun onderzoek voor doen (de opdrachtgevers) geïnterviewd. Voor de interviews worden
mensen gekozen die met de uitkomsten van het
onderzoek verder moeten. Ook de opbrengsten van
37
onderzoek door middel van storytelling voor organisaties worden namelijk onderzocht. De opdrachtgever wordt, wederom via open interviews, gevraagd
naar de opbrengsten.
3.6 Kwaliteit van het onderzoek.
Kijken we naar de kwaliteit van het onderzoek,
komen er in dit onderzoek een aantal begrippen naar
boven. Waarnemingen spelen in dit onderzoek een
belangrijke rol en dus is de kwaliteit van resultaten
en conclusies die op basis van die waarnemingen zijn
geformuleerd van belang. Deze kwaliteit hangt af van
de betrouwbaarheid en de validiteit. Betrouwbaarheid gaat over of het onderzoek is verstoord door toevalsfouten. Of deze fouten voorgekomen zijn in het
onderzoek is vast te stellen door een of andere vorm
van herhaling. Als er toevalsfouten in het onderzoek
zitten, komt er uit een vorm van herhaling een ander
resultaat. Gezien het hier om een explorerend en
verkennend onderzoek gaat, staat vooral het vergaren
van kennis centraal.
Het andere belangrijke punt binnen de kwaliteit
van het onderzoek is zoals gezegd de validiteit. Bij
validiteit gaat het er om of uit de waarnemingen op
correcte wijze een antwoord op de onderzoeksvraag
wordt geformuleerd. Binnen dit begrip is onderscheid gemaakt tussen externe en interne validiteit.
Laatstgenoemde speelt geen centrale rol in dit onderzoek, gezien deze gebruikt wordt in onderzoeken met
statistische gegevens. Externe validiteit is voor dit
onderzoek wel van belang. Bij deze vorm van validiteit gaat het om de mate waarin de resultaten die in
het onderzoek gevonden zijn ook opgaan in andere
omstandigheden en voor andere individuen. Het
gaat er dus om dat er niet alleen gekeken wordt naar
wat storytelling heeft opgeleverd bij de onderzochte
onderzoeksopdrachten en cursisten, maar of dat ook
voor anderen het geval is. Hier wordt ook wel vaak
gesproken over de generaliseerbaarheid. Omdat het
hier gaat om een verkennend en exploratief onderzoek, en zoals gezegd dit een echte eerste aanzet is op
dit gebied, is dit lastig hard te maken. Maar voor een
eerste aanzet kunnen uit de drie onderzoeken wel algemene zaken tevoorschijn komen die van algemeen
belang kunnen zijn binnen het storytelling.
38
Hoofdstuk 4. Resultaat
en betekenis..
De eeuw van mijn moeder..
“Mijn moeder was een ontzettend lieve moeder
en goede manager”. 79 jaar is ze geworden. Opgegroeid in de ‘Eeuw van mijn vader’, herinner ik mijn
moeder vanuit mijn jeugd als een buitengewoon
‘goede’ manager. De wortels van haar en mijn vader
lagen in Friesland, opgegroeid in een gezin waar je
van werken hooguit moe werd. Mijn ouders waren
verhuisd naar Groningen, alwaar mijn vader op een
MAVO les gaf, met hart en ziel. Twee keer per jaar,
tijdens de verjaardagen, was het Koninginnedag bij
ons. Wonend in een prachtig herenhuis, werden de
voorbereidingen getroffen voor de verjaardag. Het
beeld wat mij is bijgebleven was de hectiek tijdens
de voorbereidingen. En dan vooral een discipline
daarin. Het schrobben van het stoepje. Oké iets meer
dan het stoepje. Mijn moeder kon als geen ander het
pad en het stoepje bij de voordeur schoonmaken en
boenen. En dat gebeurde vol overgave. Zij kon dat
als geen ander. Tenminste dat dacht ik altijd. Druk,
druk, druk en mijn moeder tijdens het schrobben lastig vallen met ‘onbenullige’ vragen was niet
handig. ‘Jongen, je ziet dat ik bezig ben. Even niet.
De familie komt zo”. Misschien kan je je even nuttig maken en stofzuig nog even de voorkamer”. En
wat ze zei klopte. De familie stond stipt op tijd voor
de deur. Mijn oma, en haar zeven broers stapten uit
vijf of zes veel te grote auto’s (vanwege hun werk in
de handel en de zware aanhangers waarvoor een
grote auto gewenst was, aldus mijn vader) en dan
zag ik mijn moeder staan. Net niet vol trots, maar
afwachtend op dat wat komen ging, oftewel wat er
gezegd zou worden. “Tine, Tine, wat heb je het hier
schoon. Keurig, keurig! Kind wat woon je hier mooi,
prachtig. En wat heb je het goed voor elkaar”. In bescheidenheid zag ik mijn moeder genieten. Het compliment, de waardering, heerlijk, in haar kracht die
dingen doen waar ze goed in was. En ja de vruchten
waren zoet, ze had er ook hard voor gewerkt. Als een
warme jas. Kom snel verder naar binnen. Schenk ik
koffie in. Zeven paar klompen stonden even later op
de stoep… Maar tijdens de verjaardag werden zaken
duidelijk. De chocolade vergeten in te kopen. En
mijn tante van vaders kant was niet uitgenodigd. Vergeten. “Moet ik dan aan alles denken!”, was vervolgens de reactie van mijn moeder. Tsja, wie durft. Wie
durft zijn moeder iets te verwijten. Wie durft diegene
die zo hard werkt aan te spreken op de wenselijk-
heid van anders in zaken willen staan. Gedrag is zo
moeilijk te veranderen. En veelal wordt direct vanuit
de verdediging het dialoog gevoerd. Hoe lastig is
ondernemend leiderschap. En wat betekent dat? Wat
zijn de consequenties?
April 2010 geschreven voor een assessment binnen
jeugdzorginstelling Ambiq in Hoogeveen. Jacob
Wijnstra.
Het eerste deel van dit hoofdstuk beschrijft de uitkomsten, wellicht beter ‘de opbrengsten’ van de
verschillende experimenten met een aantal cursisten
Bedrijfskunde Bedrijven en professionals van de
Hanzehogeschool, door het gebruik van ‘verhaal’
binnen de ICS.
39
4.1 De veranda..
Op de veranda achter mijn kantoor aan huis zit ik
geregeld met een kandidaat te sparren over haar of
zijn onderzoek. ‘Jacob, de directeur bestuurder is
mijn opdrachtgever. Ik werk bij een woningcorporatie en mijn onderwerp is ‘Het verandervermogen van
de organisatie’. De directeur bestuurder, overigens
net aangetreden, is daar erg enthousiast over.’ ‘En
de andere directeuren?’, vroeg ik. ‘Wel een vindt het
een boeiend onderwerp, de anderen wat minder.’ ‘En
hoe ga je te werk?’ en zo babbelen we nog wat door
over de literatuur, de methodologische opzet, de plan
van aanpak en over koetjes en kalfjes. ‘Luister eens’,
heb ik ergens gezegd. ‘Wanneer je je onderzoek nu
eens doordrenkt met storytelling. Wanneer je het
verhaal inbrengt in je onderzoek. Wat betekent dat
voor de verteerbaarheid van je scriptie. Je kiest een
lastig onderwerp, een onderwerp die de directeur
bestuurder graag op de agenda wil.. en waar feitelijk
de gehele organisatie kennis van heeft te nemen.
Waar men enthousiast van moet worden. Je zou de
‘eeuw van mijn vader’ in beeld kunnen brengen, waar
besturen van een woningcorporatie eenvoudig was
en een bestuurder graag een sigaar rookte naast een
cognacje. Vervolgens de ‘eeuw van de manager’ die
geloofde in effectiviteit, efficiëntie en derivaten. Om
vervolgens het landschap in te kleuren van de woningcorporatie van de toekomst. Om te onderzoeken
wat daar voor nodig is en welke veranderingen dat
met zich mee brengt. Waarbij je op zoek gaat naar
het verhaal binnen de organisatie. Daarvoor ga je het
gesprek aan met medewerkers, huurders, bestuurders en wie ook verder binnen de organisatie verhaal
heeft. Een gedeeld verhaal vol anekdotes en andere
verhalen. Daarvoor dien je binnen je eigen organisatie te bewegen, weg van het deskresearch, al dan niet
met enquêtes die per mail verstuurd worden. Daarin
ga je opnieuw de organisatie ontmoeten. Bewegen en
ontmoeten vanuit dienstbaarheid. Ootmoeten (van
Ootmoed en Ontmoeten). Opnieuw kennis maken
met de organisatie.’ En dan is het even stil. En schenk
ik nog een kopje koffie in. ‘Poeh, Jacob, dat is heel
iets anders. Ja, mijn gevoel zegt direct van ja, het
klinkt goed. Dat is misschien wel een heel goed idee.
Sterker nog, daar krijg ik nu al energie van. Maar
hoe zit het dan met de methodologie? En de tweede
beoordelaar? ik wil wel gewoon afstuderen en heb
geen zin in vertraging. Of dat mijn onderzoek wordt
afgekeurd... Tot op heden ontvang ik binnen een
dag een mail terug waarin de kandidaat de uitdaging aangaat. ‘Aan de ‘licht, lucht en ruimte’ moet ik
nog wennen, maar ik ga de uitdaging aan. Spannend,
maar ik heb er zin in.’ De format is vrij. De kandidaat
ontvangt van mij wat literatuur en de format is vrij.
‘Bedenk zelf waar je mee wilt werken, anekdotes,
verhalen, metaforen, zie wat bij je past.’ En dan is het
afwachten..
40
4.2 Resultaat door het gebruik van storytelling binnen
de ICS van Nettie Anderson.
Werkzaam bij woningcorporatie Actium in Assen.
Heeft binnen haar ICS ‘Het verandervermogen
van de organisatie’ onder de loep genomen. Het
resultaat behelst zowel in de oriënterende fase,
de onderzoeksfase als de presentatie van het
onderzoek bij Actium te Assen.
De zon en de wind.
Op een dag zei de wind tegen de zon: ‘ik
ben sterker dan jij’. Hij blies zichzelf op
van trots. ‘Ik heb geen kracht nodig’, zei
de zon. ‘Vriendelijkheid wint het van sterk
zijn’. ‘Laten we dat eens uitproberen’,
stelde de zon voor. ‘Kijk! Daar loopt een
meisje op de weg. We gaan een wedstrijd
doen. Wie haar jas kan uittrekken is de winnaar’. ‘Goed, begin jij maar’ zei de zon en
verdween achter een wolk. De wind blies en
blies…….Hij probeerde de jas van de rug
van het meisje te blazen. Ze begon te huiveren van de koude sterke wind en knoopte
haar jas goed dicht. De wind werd boos
en blies nog harder. Het meisje werd bang
en trok haar jas nog sterker om zich heen.
De zon kwam achter een wolk vandaan en
zag dat het meisje bibberde van de kou. De
zon lachte haar vriendelijk toe en gaf haar
warmte. Het meisje maakte haar jas weer
los. Ze werd zo lekker warm van de zonnestralen dat ze begon te lachen en haar
jas uitdeed. Zo won de zon de wedstrijd
door vriendelijk te zijn en warmte te geven.
(B. Offringa)
Even verderop in haar scriptie…… volgt..
Symbool voor verandering.....................de appelboom!
* Een appel begint als bloesem en kan eindigen als
appelmoes of appeltaart
* Een appelboom verandert mee met de seizoenen
* Goed geworteld, stevig in de grond
* Geeft het ene jaar een betere oogst dan het andere
jaar
* Soms moet er gesnoeid worden om daarna weer te
kunnen bloeien
* Verschillende appels, zure, zoete, rijpe, groene, gele,
rode en rotte appels
* De appel valt niet ver van de boom (maar rolt soms
onverwacht toch wel wat verder)
* De boom is niet ongevoelig voor externe invloeden
(bijen, regen, zon, vogels en wormen die van de appels eten)
* Er zijn zowel zonnige als regenachtige dagen nodig
om het beste resultaat uit de boom te halen.
(bron: Daphne van der Woude 2013)
‘Het was zaterdagavond 17 oktober 1908 en voor
het gevoel van de bestuursleden van de bouwvereniging Assen begon het werk die avond
pas echt. Bijna een jaar eerder was de vereniging opgericht en op 29 juni 1908 was de officiële
Koninklijke goedkeuring afgekomen. Vanavond
konden ze eindelijk beginnen met waar de vereniging voor was opgericht namelijk goede
woningen bouwen voor degene die dat echt nodig
hadden. Het bestuur had die avond drie Asser
architecten uitgenodigd om ze te vragen een
ontwerp te maken voor veertien arbeidershuizen.
De prijs lag tussen de 800 en 1000 gulden. De
architecten kregen 10 gulden tekengeld voor een
ontwerp.
De Asser politiek vond de woningen met een huur
van 1 gulden en 60 cent per week te duur. Deze
huur zou niet op te brengen zijn voor de doelgroep. Het zou volgens hen een gulden per week
41
moeten zijn. De bouwvereniging liet weten dat ze
de woning niet goedkoper kon maken zonder in
te dammen op kwaliteit. Er volgde een patstelling
die een half jaar duurde en in dit half jaar werd
niet meer vergaderd of overlegd. In de zomer van
1909 kwam er dan toch een compromis. Op 1 mei
1910 betrokken de eerste huurders hun nieuwe
huurwoning aan het Kanaal in Assen’.
Aan het begin van 100 jaar sociale woningbouw
haalden de bestuursleden zelf de huur op en wees het
bestuur zelf de woningen toe. De bestuurders van
toen kenden hun huurders, ze wisten wat er speelde
en wat bewoners bezielde. Het bestuur bestond uit
goedwillende vrijwilligers die later bijgestaan werden
door enkele huurophalers en een paar timmerlui en
schilders die ervoor moesten zorgen dat de woningen
er goed bij stonden.
Bestuurders probeerden hun bewoners op te voeden
tot nette huurders. Als er over de buren geklaagd
werd of als de kippen of het varken in de tuin overlast veroorzaakten dan werd de bestuurder gevraagd
even te komen kijken. De meeste tijd besteedden de
bestuursleden aan dit soort beheerszaken.
42
Slotwoord.
In mijn onderzoek staat de mens ‘van hoofd tot hart’
centraal. Ik heb geprobeerd duidelijk te maken dat
mensen samen met dienstbare leiders een verandering met succes door kunnen voeren. Toen ik het
onderzoek startte werd ik zelf meteen geconfronteerd
met een verandering. De methodologiedocent stelde
een andere aanpak voor dan mijn ICS begeleider.
Na twee maand werken aan mijn plan van aanpak
en literatuurstudie was het volgens de methodologie
docent goed. Mijn begeleider had andere plannen en
zei we gaan het helemaal anders doen. Ik heb toen
het proces van veranderen zeer bewust meegemaakt.
Wat denkt u, hield ik vast aan het plan van aanpak of
ging ik de weg volgen die mijn begeleider voorstelde?
Het was het laatste. Wat maakte dat ik dat ging doen?
Ik denk dat het vooral is gekomen door een sense
of excitement. Geen strak plan van aanpak, durven
werken vanuit chaos, geen modellen, vooral echt in
gesprek gaan met mensen. Doen wat ik leuk vind en
niet wat moet volgens afspraak. Wat mijn begeleider
voorstelde zag er veel leuker uit. Hij schetste een
reëel perspectief. Een prachtig boek met verhalen wat
iedereen zou willen lezen. Hij liet mij de weg erheen
zien. Als je nu met de eeuw van het landschap begint
en daarna de eeuw van de manager pakt en daarna....
dan kom je uiteindelijk bij.........Hij deed zelf de eerste
stap en ging mij voor. Hij begon alvast een stukje te
typen en liet een eerste indeling zien. Hij keek naar
waar ik goed in ben, gebruik je kwaliteiten. Ontplooi
je skills die onderbelicht zijn. Als je alleen maar laat
zien waarvan ze al weten dat je daar goed in bent,
dan wordt je juist daarvoor ingezet. Er was wederzijds vertrouwen.
ganisatie is. Hoe belangrijk de mens in het geheel is.
Ik wist zelf dat deze kant behoorlijk onderontwikkeld
was bij mij en iedereen raadde me daarom de studie
bedrijfskunde af. “Je moet een studie doen waarbij
je vooral de zachte kant kunt ontwikkelen was het
advies’. Iedereen was ervan overtuigd dat bedrijfskunde aan deze aspecten voorbij zou gaan. Niets is
minder waar. Gelukkig was ik eigenwijs genoeg om
mijn eigen keuzes te maken. Ik ben heel blij dat Actium mij deze ervaring cadeau heeft gedaan. Ik heb
de afgelopen twee jaar heel veel geleerd. Over mezelf,
over Actium, over organisaties en vooral mensen in
het algemeen. Ik wil daarom vooral Actium hartelijk
bedanken voor dit cadeau. Ik wil ervoor zorgen dat
Actium profiteert van hetgeen mij is bijgebracht
tijdens deze boeiende studie. Daarnaast wil ik alle
mensen bedanken die ik heb geïnterviewd om hun
openhartigheid, input, tijd en aandacht. Ik wil ook de
mensen bedanken die het stuk gelezen hebben en mij
van feedback hebben voorzien en de mensen die het
stuk hebben geredigeerd. Ik wil Dymphna bedanken
voor het ter beschikking stellen van haar praktijk
zodat ik ongestoord tijdens gestolen uurtjes met de
opdracht aan de slag kon gaan. Hopelijk hebben
jullie allemaal genoten van het verhaal rondom de
veranderingen van de appelboom. Ik heb geprobeerd
met dit beeld mijn bedoelingen te verduidelijken.
Wanneer dit ertoe bijdraagt dat jullie het geleerde in
praktijk gaan brengen, dan is mijn opzet geslaagd. Ik
bied mezelf aan jullie voor te gaan en doe dit symbolisch met...... de hap van een punt zelfgemaakte
appeltaart!.
Liep de verandering nu echt zo soepeltjes? Nee, toen
de kwestie van tijd om de hoek kwam kijken werd
ik onzeker en wilde ik teruggrijpen naar het oude
vastomlijnde strakke plan van aanpak. Op zoek naar
veiligheid. Ik heb dat ook daadwerkelijk gedaan.
Mijn begeleider stuurde het veranderproces en
bracht mij weer op het juiste spoor. Door het doen
van dit onderzoek heb ik geleerd dat je in gesprek
moet zijn. Wees oprecht nieuwsgierig naar wat een
ander te vertellen heeft. Dit brengt je meer dan een
managementmodel, organisatieontwikkelingstest of
theorie uit een boek. Het eerste wat ik ga veranderen
is het gesprek aangaan.
Wat ik vooral heb geleerd van de studie bedrijfskunde is hoe belangrijk de zachte kant van de or-
43
3.3 Een klein beetje weerstand…
Nettie haar eigen reactie op mijn verzoek tot evaluatie is de volgende: Storytelling, wat is dat eigenlijk
precies? Moet ik me daar ook nog in verdiepen voordat ik kan beginnen, maar ik moet juist aan de slag.
Hoe kan hij nu denken dat ik Storytelling toe kan
passen. Ik heb vroeger niet eens 1 zin in een dagboek
gezet. Ik grijp wel gauw naar het lezen van een boekje
als oplossing voor…… Alleen maar verhalen schrijven, dat is wel leuker en makkelijker. Waarom heb ik
dan twee jaar studie gedaan? En dan heb ik het af en
dan is het niet goed. Jacob kan dat wel willen maar
de rest van de wereld wil het niet. Wel leuk natuurlijk
als het WEL lukt! Ik begin gewoon en ik zie het wel.
Ik heb het niet aangedurfd om uitsluitend Storytelling toe te passen. Dit heeft er ook mee te maken dat
ik het lastig vind om keuzes te maken. Van beide een
beetje dat past wel bij mij.
Mijn opdrachtgever vond het maar raar. Zo kun je
toch geen diploma halen? Dit is toch niet wetenschappelijk Nettie? O, nee, jij doet HBO en geen
Master……..ach doe het dan ook maar. Ze werkt niet
meer bij Actium. Ze heeft een vol bureau en een volle
kast met papier achtergelaten. Ze heeft het boekje
niet achtergelaten.
Veel opbrengst!!
Nettie appelboom…
Dus je hebt er een boekje van gemaakt………
Nettie, je hebt gewoon een boek geschreven!!!!!!!!!
Heb je 7 exemplaren voor de RVC?
Vooral die verhalen uit het verleden hebben ze nodig
voor de nieuwe RVC leden……
Ik heb een hele brutale vraag: ‘Heb je voor mij ook
zo’n appelboomboekje?’
‘Nettie, ik weet dat alleen de trekkers van de werkgroepen met een opgave uit het bedrijfsplan zijn uitgenodigd voor de presentatie, maar vind je het goed
dat ik ook kom?’
Voorzitter RVC gebruikt boekje als hulpmiddel om
nieuwe RVC leden kennis te laten maken met Actium. Voorzitter RVC heeft gehele RVC gevraagd het
boekje te lezen, is daarna als agendapunt behandeld
in RVC. Uitsluitend positieve reacties. Boekje zit nu
digitaal in archief van Actium met bewaartermijn
onbeperkt.
Ik hoef niet met mijn scriptie lopen leuren en
mensen vragen het te lezen. Mensen komen naar me
toe en vragen of ik nog een boekje heb.
Een verslag zit vaak onzichtbaar in de computer of
onzichtbaar tussen een stapel andere verslagen. Het
boekje wordt met respect behandeld en ligt vaak
zichtbaar op de kast of op het bureau. Dit maakt
mensen ook nieuwsgierig en hebberig.
Ik heb het gevoel dat ik opeens veel meer mag zeggen
en vinden. Het gebruik van verhalen of metaforen
zorgt voor een groter acceptatievermogen. Een
scherpe boodschap wordt daardoor luchtiger ontvangen en beter onthouden.
Ik voelde veel vrijheid. Als ik een mooie spreuk,
een goed verhaal of een boodschap tegenkwam dan
voelde ik geen enkele beperking om dit te gebruiken
terwijl ik bij droge feiten veel langer worstel, ga ik dit
gebruiken, hoe ga ik dit gebruiken, hoe komt dit over
etc.
Ik voelde me een verzamelaar van mooie dingen.
Lastig om afscheid te nemen van al dat moois, het
kon er niet allemaal in. Het mocht er niet allemaal in.
Het is veel leuker om het verhaal van mensen op te
schrijven dan output van een interview om te vormen tot input voor een scriptie. Het verhaal is zuiver,
de vertaling van een interview vaak niet. Kost trouwens ook veel meer tijd maar dat is bijzaak.
De gesprekken waren erg leuk. Ik kon merken dat
de meeste mensen aan het begin van het gesprek
weinig zin hadden in een gesprek over veranderen.
Weer iemand die een studie doet. Weer een scriptie
die in de kast komt te liggen. Toen ik vertelde dat ik
verhalen wilde horen, herinneringen wilde ophalen
op zoek was naar anekdotes en alles wat ze zelf leuk
vinden om te vertellen gingen de schouders naar
beneden zakte men onderuit in de stoel en kwam er
een tevreden uitdrukking op het gezicht en hoorde ik
veel meer dan anders.
In de presentatie en het boekje geef ik het voordeel
van Storytelling als volgt aan: Zaken eenvoudig weergeven – Een andere leukere manier om zaken helder
te maken – Verhalen geven zin en betekenis aan situaties – Verhalen geven een context, laten relaties zien
en brengen emoties over – Verhalen worden makkelijker en beter onthouden dan droge feiten.
De grootste winst is dat het verhaal nog niet af is.
Het is niet zo dat ik de studie heb afgerond, mijn
44
scriptie heb ingeleverd en verder ga met waar ik voor
de studie ook mee bezig was. De boom leeft binnen
de organisatie. De appelboom heeft een levensduur
van 30 tot 40 jaar. Ik ben al voor vier bijeenkomsten
gevraagd waarbij het over cultuur, leiderschap en
verandering gaat. Zonder Storytelling was dit niet
gebeurd.
Eigenlijk hebben Fokke, Jetske, Carla en ik met Hof
van Koudekerke al een eerste stapje gezet op het
gebied van Storytelling. Dat boekje (knutselwerkje
van 5 pagina’s) heb je ook gekregen. Het boekje met
de titel, het ervaren van een belevenis en thuiskomen
met een verhaal, dat Hof van Koudekerke gebruikt
onder het kussen van ieder kindje om uit voorgelezen
te worden tijdens het verblijf. Het boekje mag nadien mee naar huis genomen worden. Het boekje
wordt thuis veelvuldig gebruikt o.a. om voor te lezen
aan vriendjes en samen te lezen met opa en oma.
In dit boekje staat het verhaal van Hof van Koudekerke……………………….Het grappige is dat een
collega dit boekje ook zag liggen bij mij en vroeg of
ze er 1 voor haar kinderen mee mocht. Mijn eigen
dochter vond hem ook leuk, nam het stiekem mee
naar school, juf ging het voorlezen, een vriendinnetje
wilde hem ook…………………..
Nettie Anderson, juli 2013.
45
4.3
Resultaat door het
gebruik van storytelling binnen de ICS van Margriet van
den Broek.
Margriet van den Broek, manager dienstverlening en
zorg (MDZ) Lijtehiem .
‘Mensen in beweging in een veranderingsproces’.
December 2011.
Voorwoord
In het kader van mijn Post HBO opleiding Bedrijfskunde heb ik voor mijn ICS opdracht gekozen voor
het onderwerp Mensen in beweging in een veranderingsproces
Met daarbij de vraag; Hoe krijg ik mijn medewerkers
mee in de veranderingen die in de organisatie plaats
vinden en wat vraagt dat van mij als manager dienstverlening en zorg.
Hiervoor heb ik een praktijkonderzoek gedaan, door
middel van teambijeenkomsten met alle medewerkers van Lijtehiem samen met een externe begeleider
Simon Twilt, naar de veranderende rol, deskundigheden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
van de medewerkers en de rol daarin van mij als
manager dienstverlening en zorg (MDZ).
Ik heb voor mijn praktijkonderzoek ook gesprekken
gevoerd met mijn direct leidinggevende, locatiemanager Klaas Oppedijk. Daarnaast heb ik literatuurstudie gedaan waarbij ik de strategische beleidsnotitie Bouwe & Bine als ‘onderlegger’ heb gebruikt.
Mijn praktijkonderzoek heeft 4.5 maanden geduurd.
Dit onderwerp sprak mij aan en zorgde voor meer
(ver)binding met de medewerkers in de locatie. Het
heeft me inzicht gegeven in het moeten – kunnen en
willen van de medewerkers in veranderingsprocessen. Maar het heeft me ook inzicht gegeven in mijn
eigen rol en bijdrage daarin als MDZ.
Mijn studiebegeleider Jacob Wijnstra heeft me uitgedaagd in augustus om mijn onderwerp vanuit de
medewerkers te benaderen (bottom up benadering)
vanuit de verhalen van de medewerkers.
Ik moet eerlijk zijn hier moest ik een paar dagen
stevig over nadenken, want ik was al begonnen met
het schrijven van een plan. Weer opnieuw beginnen
met daarbij de adem van de deadline in mijn nek
voelende en de mogelijk andere verwachtingen van
mijn locatiemanager. Ik ben blij dat ik zijn uitdaging
heb aangenomen. Afgelopen maanden is het voor mij
een mooie en inspirerende ontdekkingsreis geweest
samen met mijn medewerkers, maar ook bij mezelf
en mijn plaats in de organisatie.
Tijdens de totstandkoming van mijn ICS heb ik een
beroep kunnen doen op een aantal mensen die mij
elk op hun eigen manier hebben bijgestaan. Ik wil
graag van deze gelegenheid gebruik maken om Simon Twilt, externe begeleider, Klaas Oppedijk, locatiemanager en vooral de medewerkers van Lijtehiem
te bedanken voor de ondersteuning en informatie.
De bestuurder Anke Huizenga wil ik bedanken voor
het bieden van financiële middelen waarmee ik negen teambijeenkomsten heb mogen organiseren.
Margriet van der Werf
Beste lezer
Je gaat nu beginnen met het lezen van mijn In Company Studie verslag. Ik wijs je er alvast op dat dit geen
standaard verslag is. Het is geen verslag met grafieken
en getallen, van logische stappen van A naar B om
vervolgens uit te komen op C. Nee ik neem je mee
in verhalen. Niet één verhaal, maar meerdere verhalen, want het gaat over mensen en mensen zijn geen
statische objecten. Mensen bewegen. Ik probeer wel
af en toe de mensen in hokjes en theorieën te plaatsen, maar moet daarna weer concluderen dat ze weer
uit mijn hokjes zijn gesprongen en gelukkig maar.
Verhalen, ik ben ermee opgegroeid. Als klein kind
genoot ik van de sprookjes die mijn ome Cor ons
voorlas uit de boekjes die mijn moeder bij de OMO
(waspoeder) kreeg. Ome Cor kon deze verhalen
prachtig ‘voorlezen’. Ja voorlezen… nee dus want ik
toen zelf kon lezen zag ik dat wat ome Cor vertelde
niet zo in de boekjes stond. Zijn verhalen waren heel
anders. Ome Cor liet zich niet kaderen door de tekst
in het boekje, maar plaatste het verhaal in zijn beleving en gaf er zijn eigen invulling en draai aan. Is dit
niet wat we allemaal graag willen, eigen keuzes maken en op basis daarvan een eigen invulling geven?
Kunnen we ooit zeggen dat we te ‘oud’ voor sprookjes
en verhalen zijn. Ik hoop het niet, want sprookjes en
verhalen vertellen ons veel.
De nieuwe kleren van de keizer
Een vertelling van Hans Christian Andersen
Vele jaren geleden leefde er een keizer die zo vreselijk veel van mooie, nieuwe kleren hield dat hij al
zijn geld uit gaf om zich mooi te maken. Hij bekommerde zich niet om zijn soldaten, en het theater of
een rijtoer in het bos vond hij alleen maar leuk om
zijn nieuwe kleren te laten zien. Voor ieder uur van
de dag had hij een ander gewaad, en zoals je over een
koning zegt dat hij in de ministerraad is, zo zeiden ze
hier altijd: “De keizer is in zijn kleedkamer!”
In de grote stad waar hij woonde was het leven heel
genoeglijk. Iedere dag waren er vreemdelingen en op
een dag kwamen er twee bedriegers, die zich voor
46
wevers uitgaven en zeiden dat ze de mooiste stoffen konden weven die je je maar denken kon. Niet
alleen de kleuren en het patroon waren ongelooflijk
mooi, maar ook hadden de kleren die ervan gemaakt waren, de wonderbaarlijke eigenschap dat ze
onzichtbaar waren voor iedereen die niet voor zijn
ambt deugde of die onvergeeflijk dom was. Wat een
fijne kleren, dacht de keizer. Als ik die aan heb, kan
ik erachter komen wie er in mijn rijk niet deugt voor
zijn ambt en dan kan ik de knappen van de dommen
onderscheiden. Die stof moet ik meteen laten weven!
En hij gaf de bedriegers een flink handgeld, zodat ze
met hun werk konden beginnen. Ze zetten ook twee
weefgetouwen op en deden alsof ze werkten, maar
er zat helemaal niets op het weefgetouw. Brutaalweg
vroegen ze om de fijnste zijde en het prachtigste
goud. Dat stopten ze in hun eigen zak en ze werkten
aan de lege weefgetouwen, en dat nog wel tot diep in
de nacht.
“Nu zou ik eigenlijk toch wel eens willen weten hoever ze zijn met de stof,” dacht de keizer, maar het werd
hem wel een beetje vreemd te moede als hij eraan
dacht dat wie dom was of niet voor zijn ambt deugde,
de stof helemaal niet kon zien. Hij wist natuurlijk
wel dat hij voor zichzelf niets te vrezen had, maar
hij wilde toch liever eerst iemand anders sturen om
te zien hoe het ermee stond. Alle mensen in de hele
stad wisten welke wonderbaarlijke kracht de stof had
en iedereen was erop gebrand om te zien hoe slecht
of dom zijn buurman was.
“Ik stuur mijn oude, eerlijke minister naar de
wevers!” dacht de keizer. “Die kan het best zien hoe
de stof wordt, want hij heeft verstand en niemand
doet zijn werk beter dan hij!”
Toen trad de brave, oude minister de zaal binnen
waar de twee bedriegers aan de lege weefgetouwen
zaten te werken. “De hemel beware me!” dacht de
oude minister en hij sperde zijn ogen wijd open. “Ik
zie niets!” Maar dat zei hij niet. De beide bedriegers verzochten hem dichterbij te komen en vroegen
hem of het geen mooi patroon was en of het geen
prachtige kleuren waren. Toen wezen ze naar het
lege weefgetouw en de arme, oude minister sperde
zijn ogen steeds verder open, maar hij zag niets, want
er was niets. “Lieve hemel!” dacht hij. “Zou ik dom
zijn? Dat had ik nooit gedacht en dat mag geen mens
weten! Zou ik niet deugen voor mijn ambt? Ik kan ze
toch niet vertellen dat ik de stof niet kan zien!” “Nou,
u zegt zo weinig!” zei de één, die aan het weven was.
“O, maar het is prachtig! Gewoonweg schitterend!”
zei de oude minister en hij keek door zijn bril. “Dat
patroon en die kleuren! Ja, ik zal aan de keizer
zeggen dat het mij bijzonder goed bevalt!”
“O, dat doet ons plezier,” zeiden de twee wevers en nu
noemden ze de kleuren en ze beschreven het bijzondere patroon. De oude minister lette goed op, zodat
hij dat kon navertellen als hij bij de keizer kwam, en
dat deed hij. Nu verlangden de bedriegers meer geld,
meer zijde en goud. Dat hadden ze nodig voor het
weven. Ze staken alles in hun eigen zak, er kwam
geen draad aan het weefgetouw, maar ze gingen nog
steeds door met weven aan het lege weefgetouw.
De keizer stuurde weldra weer een brave raadsheer
om te zien hoe het met het weven ging en of de stof
gauw klaar was. Het verging hem net als de minister,
hij keek en keek, maar omdat er niets anders was dan
lege weefgetouwen, zag hij niets.
“En, is het geen prachtig stuk stof?” vroegen de
bedriegers en ze vertelden over het prachtige patroon
dat er helemaal niet was. “Dom ben ik niet,” dacht
de man. “Zou ik dan niet deugen voor mijn goede
ambt? Dat is toch te gek! Maar dat moet je niet laten
merken!” En toen prees hij de stof die hij niet zag en
verzekerde hen hoe goed de mooie kleuren en het
prachtige patroon hem bevielen. “Het is gewoonweg
schitterend!” zei hij tegen de keizer. Alle mensen in
de stad spraken over de prachtige stof. Toen wilde
de keizer zelf ook gaan kijken terwijl de stof nog op
het weefgetouw zat. Met een hele schare uitgelezen
mannen, waaronder de twee oude, brave raadslieden
die er al eerder waren geweest, ging hij naar de listige
bedriegers, die nu uit alle macht weefden, maar dat
had geen draad om het lijf.
“En, is het niet magnifiek?” vroegen de twee brave
raadslieden. “Moet Uwe Majesteit eens zien, wat een
patroon, wat een kleuren!” En toen wezen ze op het
lege weefgetouw, want ze dachten dat de anderen
de stof vast wel konden zien. “Wat krijgen we nou?”
dacht de keizer. “Ik zie niets! Maar dat is verschrikkelijk! Ben ik dom? Deug ik niet voor het keizerschap? Dit is het vreselijkste dat me kon overkomen!”
“O, het is heel mooi!” zei de keizer. “Het heeft mijn
allerhoogste instemming!” En hij knikte tevreden
en bekeek het lege weefgetouw, hij wilde niet zeggen
dat hij niets kon zien. Het hele gevolg dat hij bij zich
had, keek en keek, maar zag al niets meer dan alle
anderen. Toch zeiden ze net als de keizer: “O, het is
heel mooi!” en ze raadden hem aan van deze nieuwe
prachtige stof kleren te laten maken voor de grote
optocht die binnenkort zou komen. “Het is magnifiek, schitterend, excellent!” klonk het van mond tot
mond en allemaal waren ze er zielstevreden over.
De keizer gaf ieder van de bedriegers een ridderorde
voor in hun knoopsgat en de titel van weefjonker. De
47
hele nacht vóór de ochtend waarop de optocht zou
plaatsvinden, bleven de bedriegers op en ze hadden
wel zestien kaarsen aan. De mensen konden zien
dat ze het druk hadden om de nieuwe kleren van de
keizer af te krijgen. Ze deden alsof ze de stof van het
weefgetouw haalden, ze knipten met grote scharen
in de lucht, ze naaiden met naalden zonder draad en
zeiden ten slotte: “Kijk, nu zijn de kleren klaar!”
De keizer kwam zelf naar ze toe met zijn voornaamste hovelingen, en de twee bedriegers hielden een
arm omhoog alsof ze iets vasthielden en zeiden:
“Kijk, hier is de broek. Hier is de jas. Hier de mantel!” en zo verder. “Het is licht als spinrag! Je zou
denken dat je niets aanhad, maar dat is juist het
bijzondere ervan!” “Ja!” zeiden alle hovelingen. Maar
ze zagen niets, want er was niets.
“Zou het Uwe Keizerlijke Majesteit aller genadigst
behagen uw kleren uit te doen?” vroegen de bedriegers. “Dan zullen we u de nieuwe aantrekken, hier
voor deze grote spiegel!”
De keizer deed al zijn kleren uit en de bedriegers
deden alsof ze hem steeds een van de nieuwe kledingstukken gaven die ze gemaakt zouden hebben, en
de keizer stond voor de spiegel te draaien.
“Lieve hemel, wat staat dat mooi! Wat zit dat goed!”
zeiden ze allemaal. “Wat een patroon! Wat een
kleuren! Dat is een kostbaar kostuum!”
“Buiten staan ze te wachten met het baldakijn dat
in de optocht boven Uwe Majesteit hoofd gehouden
wordt!” zei de opperceremoniemeester. “Ik ben ook
klaar!” zei de keizer. “Zit het niet goed?” En toen
draaide hij nog een keer voor de spiegel alsof hij zijn
pracht nog eens goed bekeek.
De kamerheren die de sleep moesten dragen, tastten
met hun handen over de vloer, alsof ze de sleep opnamen: ze liepen iets in de hoogte te houden, ze durfden niet te laten merken dat ze niets konden zien.
(wordt vervolgd).. Zie bijlage
48
Dit is de start van de ICS van Margriet van den
Broek. En dat is een feest gebleken. Weliswaar na
enige aarzeling…
‘Ik zie Margriet nog zitten bij mij achter het kantoor
op de veranda. Kopje koffie en ik vroeg haar wat het
onderwerp was van haar ICS. ‘Een reorganisatie’, zei
ze. ‘Van twee afdelingen’. Zonder het gehele gesprek
te reproduceren, werd mij al snel duidelijk dat ze dit
kunstje vaker had gedaan. ‘Dit lijkt een projectverslag
te worden, Margriet’, heb ik gezegd. En dat was ook
het geval. Vervolgens bleek dat ze een uitnodiging
van de directeur bestuurder had gehad om deze klus
te klaren. En verder bleek dat ze van de directeur
bestuurder een uitnodiging had. Een uitnodiging
op haar ambitie. En daar lag een mooie opening om
het storytelling in haar onderzoek te fietsen. ‘Wil
je binnen het hoger management kunnen bewegen
en achter over kunnen leunen’, heb ik gezegd, ‘is het
zaak dat je tevens kunt verbeelden. En daarvoor
is het de moeite waard om te experimenteren met
verhaal. Het verhaal binnen je werk. En in dit geval
binnen je onderzoek. Om opnieuw op zoek te gaan
naar verhalen binnen de organisatie, om te verbinden
en opnieuw te ontmoeten’. En die handschoen heeft
Margriet opgepakt.
deze ontmoeting. Over en weer werd verhaald, het
rapport werd omarmd, warmte was voelbaar en
er was gelijkwaardigheid. Gelijkwaardigheid in de
bijdrage, het luisteren, de interactie. En dat is tijdens
reguliere presentaties nog wel eens anders. ..
‘Afgelopen maanden is het voor mij een mooie en inspirerende ontdekkingsreis geweest samen met mijn
medewerkers, maar ook bij mezelf en mijn plaats in
de organisatie’. En dat is wat ik telkens tijdens het
proces heb meegekregen. ‘Ik ben in een flow geraakt,
Jacob. In het begin heb ik even enorm gebaald. Had
zoals je weet mijn onderzoek al grotendeels klaar,
terwijl ik bij jou zat voor de plan van aanpak. Maar
ben zo blij dat ik deze handschoen heb opgepakt. Het
schrijven is een feest geweest. Kreeg energie van het
schrijven en heb het onderzoek anders aangevlogen.
Juist nu ik op zoek moest naar verhalen moest ik
anders de organisatie in. Op een andere manier de
gesprekken aan met de wedewerkers. En dat is een
mooie en bijzondere exercitie gebleken’.
Tijdens de presentatie ben ik erg onder de indruk
geraakt. Verplegend personeel, ondersteunend personeel, directie en een lid van de raad van bestuur
waren aanwezig. En daar ontstond een levendig dialoog tussen deelnemers na de presentatie van Margriet. Het enthousiasme waarmee deelnemers betekenis
gaven aan hetgeen zij gelezen hadden in het rapport, de herkenning van de verhalen, de energie die
voelbaar was om aan de slag te gaan met de opdracht
die in het onderzoek besloten lag. Was opmerkelijk.
Ben zelden zo onder de indruk geweest als tijdens
49
4.4 Resultaat door het gebruik van storytelling binnen
de ICS van Syta Talsma.
Werkzaam als teamleider bij Bureau Jeugdzorg Friesland.
Voorwoord.
Een koning wilde weten waar in het in het leven om
draait, wat de essentie van het leven is en gaf zijn
hofgeleerden de opdracht dat voor hem uit te zoeken.
Na lang studeren kwamen ze terug met een dik
boek. De koning las het boek en vond het prachtig.
‘Maar’, zei hij, ‘hoe kan ik het nu doorgeven aan de
mensen in mijn rijk? Dit is te veel tekst! Maak er
een mooi management samenvatting van. En zorg
dat je de essentie zo kernachtig mogelijk beschrijft,
zodat zelfs de meest simpele ziel het kan begrijpen.’
De geleerden gingen weer aan het werk en kwamen
na lange tijd terug met twee grote vellen perkament.
De koning las de vellen perkament en hij was blij
met het resultaat, maar hij was nog niet tevreden. ‘Ik
moet iets hebben dat mensen kunnen onthouden als
ik het laat voorlezen op de marktpleinen in mijn rijk.
Iets pakkends, iets wat niemand meer vergeet.’ Toen
gaf hij de geleerden de laatste opdracht: ‘Vat alles
samen in een zien van tien woorden van elk twee letters, en zorg ervoor dat de eerste en de tweede helft
op elkaar rijmen; dan kunnen mijn mensen het pas
onthouden.’ Na lang zwoegen kwamen ze terug met
deze tien woorden:
‘If it is to be, it is up to me.’
De woorden zijn ook de essentie voor mijn zoektocht gedurende deze afstudeeropdracht. Bij de start
van mijn afstudeeropdracht ben ik in een groot bos
gestapt. Elke boom in het bos gaf mij informatie, tips,
ideeën en kennis. Hoe verder ik het bos inliep, hoe
dichter de bomen op elkaar stonden en hoe zwaarder
mijn rugzak, met alle informatie daarin gestopt,
werd. Ik verdwaalde in het bos en raakte langzamerhand mijn koers kwijt. Dit resulteerde in een eerste
concept rapportage, waar te veel tekst in stond met
te veel vakinhoudelijke informatie zonder essentie.
Harde leerschool, maar met het duidelijke besef dat
ik met behulp van wijze raadgevers een andere koers
moest gaan varen. Ik ben vervolgens, samen met
Alice, in een sprookjesbos gestapt. Alice liet mij zien
dat verwonderen uiteindelijk de mooiste start is om
te leren. Alice is samen met mij verder gegaan op
avontuur in jeugdzorgland, om samen toe te werken
naar mijn droom:
Team Spoedeisende Hulp van Bureau Jeugdzorg Friesland is hét team in Friesland waar direct en zorgvuldig gehandeld wordt in situaties waarbij er sprake is
van onveiligheid voor de jeugdige en/ of zijn/ haar
systeem door het gedrag van de jeugdige.
Alice en ik nemen u nu graag mee op onze reis door
het prachtige bos om te laten zien of en hoe deze
droom realiseerbaar is. Wilt u niet met ons mee op
reis, maar bent u wel geïnteresseerd in de uitkomsten van dit verslag, dan kunt u dit samengevat terug
lezen in hoofdstuk 6, Conclusies en Aanbevelingen.
‘Nu ik dit allemaal hoor, bedenk ik mij ineens dat ik
een mooi liedje ken wat hierover gaat’, fluit de merel
ineens. ‘Ik luister graag naar de muziek van Kinderen
voor Kinderen en besef mij ineens dat het liedje:
“Ouders gevraagd’ te maken heeft met kinderen die
de hulp van de overheid nodig hebben. Ik zal een
gedeelte van het liedje even voor jullie zingen.
“Ik maak mezelf s’ morgens wakker
Ik zorg voor mijn ontbijt
Ik zorg dat ik op tijd
op de fiets naar school toe rijd
Ik sta op mij te wachten
bij de moeders op het plein
Ik sta langs de lijn
bij de voetbal trots op mij te zijn
Verwacht niet van een kind
Dat het zichzelf opvoedt
Het heeft een ouder nodig
Die dat voor hem doet
Lieve ouders nodig
Brede schouders nodig
En een arm om hem heen
Een huis, een tijdelijk thuis
Een kind kan het niet alleen
Ik geef mezelf cadeautjes
op mijn verjaarspartij
Ik hou zelfs als ik boos ben
onvoorwaardelijk van mij
Ik troost me, droog mijn tranen
Ik maak dat ik weer lach
Ik wens mij elke avond
Welterusten, goeie nacht!
Ik woon het allerliefste
bij mijn ouders thuis
Maar het is misschien het beste
als ik tijdelijk verhuis (….)”
50
Reflectie van Syta op haar scriptie:
‘Ik heb met veel plezier gewerkt aan de scriptie en
het verwerken van de complexe materie in verhalen.
Hierdoor ging ik steeds terug naar de kern, namelijk:
het kind/ gezin.
In de organisatie is het stuk neutraal ontvangen. Ik
heb geen weerstand gemerkt, maar mensen konden
er ook niet goed mee uit de voeten. Terugkijkend
denk ik zelf dat ik naast de verhalen, ook een meer
bedrijfskundige vertaalslag had moeten maken. Wat
betekenen de verhalen omgezet in feiten en cijfers?
Om een beweging tot stand te brengen is ook dat,
naast de verhalen, van belang. Ik denk wat dat betreft
dat mijn scriptie dus neutraal is ontvangen, maar dat
er weinig mee is gedaan. Organisaties/ bedrijven zijn
in de huidige maatschappij ingericht op harde KPI en
smart geformuleerde doelen, daar paste mijn verhaal
niet in.
Ik heb mijn scriptie ook gemaild naar andere spoedeisende teams binnen de jeugdzorg. Ook daar konden
zij er niet mee uit de voeten. Ook hier werd de praktische vertaalslag gemist, denk ik.
Door deze reacties kijk ik zelf met gemengde gevoelens terug op mijn scriptie. Aan de ene kant ben ik
er trots op dat ik het vernieuwend vorm heb durven
te geven, aan de andere kant heb ik het idee dat ik
geen bedrijfskundig verhaal heb opgeleverd. Dat mijn
scriptie dus niet mee kan doen met “het echte werk”
en dus ook makkelijk aan de kant is geschoven.
In mijn omgeving is er daarentegen heel erg positief
gereageerd op mijn scriptie. Mijn familie/ vrienden
begrepen heel goed waar het over ging en snapten
door de verhalen de dilemma’s in de jeugdzorg. Ik
heb het voor buitenstaanders dus begrijpelijk gemaakt.
In mijn huidige werk probeer ik nog steeds gebruik
te maken van de verhalen. Ik maak een nieuwsbrief,
waarin ook de verhalen van échte mensen naar voren
worden gebracht. In onze communicatie willen we
ook de echte verhalen van mensen naar voren brengen. Ook gebruik ik soms (sprookjes) verhalen als
metafoor om een moeilijke bijeenkomsten te openen,
dat werkt altijd heel goed en past goed bij mij’.
Sylvia Talsma juli 2013.
51
4.5 Resultaat door het gebruik van storytelling binnen
de ICS van Carla Vegter.
Werkzaam bij Audiologisch centrum Noord Nederland. Zij is teamleider van twee afdelingen en
is gevraagd om binnen de afdeling Huppeldepup
onderzoek te doen naar het functioneren van het
team. Vanwege het feit dat dit team niet functioneert
zoals dat wenselijk is. Binnen het onderzoek concentreert Carla zich hoofdzakelijk op de communicatie
en de cultuur van de afdeling.
Zelf schrijft Carla daarover:
‘In deze ICS wil ik het verhaal vertellen van het team
van Pento Audiologisch Centrum Friesland (ACF),
in de vorm van een organizational story. Een organizational story is het verhaal van de informele
organisatie, het verhaal van de mensen. Dit in tegenstelling tot een corporate story, dat het verhaal van
het bedrijf is, een formeel verhaal’. Het onderzoek is
als bijlage opgenomen. Enkele fragmenten van dit
onderzoek, als voorbeeld van hoe de vertaalslag is
geweest voor het gebruik van storytelling, neem ik in
dit hoofdstuk op.
1. Geschiedenis in vier
leidinggevenden
1.1.
De eerste directeur, “de
legende”
Het ACF is bijna 30 jaar geleden ontstaan. Eerst als
vestiging vanuit het Academisch Ziekenhuis Groningen, maar al snel als zelfstandig AC met als audioloog/directeur Peter Kraft.
Het team was klein en Peter bepaalde wat er gebeurde. Hij was een zeer energieke, bevlogen man,
die verbaal erg sterk was. Hij stond open voor alles, zolang het maar op zijn manier gebeurde. In
de interviews valt zelfs twee keer de term verlicht
despoot. Alles draaide bij hem om de cliënt en dit
was ook zo bij de medewerkers. Hij riep ambivalente
gevoelens op , maar men vond het wel heel bijzonder
dat hij een organisatie heeft weten neer te zeggen
met het slag mensen met dezelfde bevlogenheid die
hij had. Hij eiste ook veel van de mensen. De planning was erg strak, waardoor mensen regelmatig na
5 uur nog hun administratie zaten af te werken. Op
een gegeven moment toen het AC groeide pikte men
dit ook niet meer. Toen ontstond ook Pento en werd
meer gekeken naar hoe andere centra het deden.
Er kwamen richtlijnen voor administratietijd en
deskundigheidsbevorderingstijd. Het AC was altijd
een team geweest, maar onder Pento ontstonden
verschillende teams voor verschillende doelgroepen
(taal/spraak, slechthorende kinderen, volwassenen),
aangestuurd door coördinatoren, die later teamleiders werden. In de interviews wordt heel vaak Peter
genoemd als legende, veel verhalen die nog rondwaren zijn over hem. Dit kan varieerden van heldhaftige acties als het vangen van een boef tot een heel
eigen manier van statusvoering.
Naarmate het ACF groeide qua productie en dus ook
qua aantal werknemers, bleek het voor de directeur
steeds lastiger om de combinatie audioloog/directeur te blijven doen. Dit had grotendeels te maken
met zijn werkwijze waarin hij als audioloog bij alle
cliënten en correspondentie betrokken was. Toen de
groep medewerkers nog klein was, bleek het mogelijk
om zijn manier van werken te blijven volhouden,
maar met meer medewerkers en daardoor meer
kritische stemmen veranderde er veel in het ACF. In
2007 nam de directeur dan ook afscheid als audioloog/directeur van het ACF en werd een legendarische periode afgesloten.
Eigenlijk komt uit de verhalen het beeld naar voren
van een man die aan de ene kant een zeer gerespecteerde held was en aan de andere kant ook een lastige
man, die wilde dat alles op zijn manier gebeurde.
Een overeenkomst met de legende van Grutte Pier,
een Friese volksheld, komt hierbij op.
En een tweede fragment:
1.2. Verandergeschiedenis en
emoties
Kampen en Schuiling geven aan dat inde theorie over
organisatieverandering nauwelijks aandacht wordt
besteedt aan de veranderhistorie die een bedrijf
of instelling heeft doorgemaakt en dat er bij elke
verandering impliciet van wordt uitgegaan dat de
organisatie gezond is. Vaak is er echter sprake van
een structureel gebrek aan belangstellig van de managers in de competenties, het gedrag, de frustraties
en de ambities van hun medewerkers. Ze ontdekten
een frappante overeenkomst in de beschrijving van
het gedrag van emotioneel verwaarloosde kinderen.
Kinderen die door hun ouders of verzorgers zijn
verwaarloosd, lijden aan een reactieven hechtingsstoornis. De relatie is verbroken. Dit lijkt erg op het
gedrag van medewerkers in verwaarloosde organisaties. De pedagogische literatuur biedt het inzicht dat
de managers eerst de verbinding weer moeten herstellen met hun personeel en dat zij een reële prestatieverwachting met hen dienen af te spreken die past
bij hun mentale conditie.
52
In ACF is in het verleden veel gebeurd , wat de medewerkers negatieve en soms zelfs pijnlijke gevoelens
heeft gegeven. Frost spreekt hierbij van toxic emotions. Hij stelt dat pijn een normaal onderdeel is van
het leven en bestaan van een organisatie. De pijnlijke
emoties worden vergif als mensen vertrouwen, hoop
of eigenwaarde verliezen door het harde of onverschillige optreden of het gebrek aan respect in de
boodschappen die ze van anderen krijgen. Of als de
situatie wordt vergiftigd door de ongevoeligheid of
het gebrek aan inlevingsvermogen van anderen als
antwoord op hun pijn. Mensen leiden daaruit af dat
hun gevoelens er niet toe doen en dat hun bijdragen er niet toe doen. Op zo’n moment gaan mensen
zich losmaken van hun werk en de eisen die daaraan
worden gekoppeld. Ze beginnen zich te focussen,
bijna obsessief, op de pijn die zij voelen en de bronnen die die pijn veroorzaken. Ze zijn niet in staat hun
emotionele en intellectuele energie in te zetten op het
werk. Ze trekken hun commitment en loyaliteit aan
het bedrijf terug en iedereen verliest erbij. Emotioneel vergif onttrekt vitaliteit aan individuen en aan de
hele organisatie. Dit kan mogelijk een deel van het
hoge ziekteverzuim binnen ACF verklaren.
Frost geeft zeven bronnen die dit vergif veroorzaken:
-
Intentie, sommige managers geloven dat
zij doelbewust pijn en angst bij hun medewerkers
teweeg moeten brengen, anders komen ze niet in
beweging en halen ze geen resultaat.
(Ik geloof niet dat dit in ACF aan de hand is.)
-
Incompetentie, sociale vaardigheden en emotionele intelligentie bij managers zijn onderontwikkeld.
(Uit interviews blijkt dat in de perceptie van de medewerkers deze bron wel een rol kan spelen)
-
Ontrouw. Managers lopen weg met de ideeën
van hun medewerkers en maken ze tot hun eigen
(Er is geen aanwijzing dat deze bron speelt in ACF)
-
Ongevoelige managers, ze zijn niet in staat
aanwijzingen of hints van emotionele pijn op te pakken en lopen eraan voorbij
(Naar mijn idee speelt dit niet objectief, maar hebben de medewerkers wel het gevoel dat hun pijn niet
gezien wordt en er aan voorbij gegaan wordt.)
-
Charismatische leiders kunnen bij werknemers een enorme loyaliteit voor het werk tot stand
brengen, maar deze inbreuk kan de balans tussen
werk en privé ernstig verstoren
(Dit punt lijkt geen rol te spelen in deze casus)
-
Institutionele krachten, organisaties zijn
abstracties en zijn geneigd om alles te reduceren tot
getallen, dingen en geldwaarden, mensen raken gemakkelijk uit beeld.
(In de interviews wordt genoemd dat er teveel gepraat wordt over ‘poppetjes’ en ‘cijfertjes’ maar dat
het gaat om de mensen)
-
Onoverkomelijk, emotionele pijn hoort er nu
eenmaal bij
(Dit speelt zeker een rol in de geschiedenis van het
AC)
Forst pleit voor leiders die kunnen omgaan met die
bronnen van vergif door te luisteren naar de pijn
en door er ruimte voor te geven. Leiders die hebben geleerd om het te zien en te begrijpen kunnen
pijnlijke situaties beïnvloeden, mensen eruit halen
of de pijn transformeren in minder pijnlijke werkelijkheden.
De observaties. De observaties die ik tijdens de contactmomenten met Carla gehad heb zijn de volgende:
Haar eigen reactie op mijn verzoek tot evaluatie is de
volgende:
53
54
Hoofdstuk 5. Conclusies
op het gebruik vanm
storytelling
4.1
Variabelen.
Een explorerende onderzoek aanpak ligt voor de
hand als weinig over het onderzoeksobject bekend
is. Zo is meestal het te bestuderen fenomeen nog niet
precies afgebakend ten opzichte van de context. Er is
ook nog geen model van variabelen met hun onderlinge relaties bekend. Daarom is het nog niet zinvol
om de scores van een welbepaalde set van eenheden
op welbepaalde variabelen te meten: dat is immers
alleen zinvol als de verzameling waarover we iets
willen beweren, precies afgebakend is. Door te lezen,
te luisteren, te kijken en vragen te stellen, komt de
onderzoeker geleidelijk toe aan de afbakening van
het te onderzoeken verschijnsel, dat wil zeggen aan
het ontwerpen van een model, het zoeken van de relevante variabelen. Daarbij wordt gebruikgemaakt van
allerlei materiaal dat zich toevallig voordoet, maar
ook van ‘uitgelokt’ materiaal.
een plaats opschoof. En nog een keer. Heel langzaam
drong het tot hen door dat iedereen het juiste had
waargenomen, zijn waarheid sprak. ‘Hoe je de waarheid ziet, hangt in het leven af van je plaats.’ ‘Hoe je
de waarheid ziet is afhankelijk van de denkrichting
die jezelf kiest!’ Net zoals je een deel van het licht
hebt gevonden en dat voor de volle waarheid aanzag.
Laat iedereen zijn eigen waarheid ontdekken, zijn
eigen plaats ontdekken en zijn eigen deel van het
licht ervaren. Je hebt alle waarheden nodig, want allen tezamen vormen zij het werkelijke licht, de volle
waarheid (Boeddhistisch verhaal).
Dit alles impliceert dat een explorerend onderzoeker
eerder zoekt naar de omlijning van variabelen, en
naar de te onderscheiden categorieën en de globale
scores van zich min of meer toevallig aandienende
eenheden, dan dat de precieze scores van een van
tevoren omlijnde set van eenheden worden bepaald.
Met andere woorden: explorerend onderzoek zal
meestal kwalitatief van aard zijn. Auteur Peter G.
Swanborn.
Het bovenstaande betekent in mijn perceptie dat het
trekken van conclusies een lastige is. Het is aan de
lezer om vanuit de theorie en de resultaten zijn of
haar eigen conclusies te trekken.
De kleur van een druppel.
“Zeven leerlingen maakten met hun meester ergens,
ver weg van hier, een reis door de tijd. Tijdens een
ochtendwandeling schitterde daar dauwdruppels in
het prille zonlicht. Bij een grote dauwdruppel hield
de meester in. Hij schaarde de zeven leerlingen in
een kring rondom de druppel en vroeg hen welke
kleur de druppel had. “Rood”, zei de eerste, “oranje”,
zei de tweede, “geel”, zei de derde, ‘groen’, zei de
vierde, ‘blauw’, zei de vijfde, ‘paars’ zei de zesde en de
zevende zei ‘violet’. Allen in de opperste overtuiging
van hun gelijk. Keek men elkaar verrast aan. ‘Kijk
dan beter!’ gaf de een aan, ‘kleurenblind?’ sprak de
ander. De leerlingen kregen bijna ruzie. Totdat men
55
NAWOORD.
Op een avond zaten de eekhoorn en de mier naast
elkaar op de bovenste tak van de beuk. Het was
er warm en stil en zij keken naar de toppen van
de bomen en naar de sterren. Zij hadden honing
gegeten en gepraat over de zon, de oever van de
rivier, brieven en vermoedens.
“Ik ga deze avond bewaren”, zei de mier. ‘Vind je dat
goed?’ de eekhoorn keek hem verbaasd aan. De mier
haalde een klein doosje tevoorschijn. ‘Hier zit ook al
de verjaardag van de lijster in’, zei hij. ‘De verjaardag
van de lijster?’, vroeg de eekhoorn. ‘Ja’, zei de mier
en hij pakte de verjaardag uit het doosje. En zij aten
weer zoete kastanje taart met vlierbessenroom, en
zij dansten weer terwijl de nachtegaal zong en het
vuurvliegje aan en uitging, en ze zagen de snavel
van de lijster weer glimmen van plezier. Het was de
mooiste verjaardag die zij zich konden herinneren.
De mier stopte hem weer in het doosje. ‘Daar stop
ik deze avond bij’, zei hij. ‘Er zit al heel veel in.’ Hij
deed het doosje dicht, groette de eekhoorn en ging
naar huis. De eekhoorn bleef nog lang op de tak voor
de deur zitten en dacht aan het doosje. Hoe zou die
avond daar nu in zitten? Zou hij niet verkreukelen of
verbleken? Zou de smaak van honing er ook inzitten? En zou je hem er altijd weer in kunnen krijgen
als je hem eruit haalde? Zou hij niet kunnen vallen of
breken, of wegrollen? Wat zou er trouwens nog meer
in dat doosje zitten? Avonturen die de mier allen had
beleefd? Ochtenden in het gras aan de oever van de
rivier, als de golven glinsterden? Brieven van verre
dieren? En zou het ooit vol zijn, zodat er niet meer
bij kon? En zouden er ook andere doosjes bestaan,
voor treurige dagen? Zijn hoofd duizelde. Hij ging
zijn huis in en stapte in bed. De mier lag toen allang
te slapen, in zijn huis onder de struik. Het doosje
lag boven zijn hoofd, op een plank. Maar hij had het
niet stevig genoeg dichtgedaan. Midden in de nacht
schoot het plotseling open en een oude verjaardag
schoot met grote snelheid naar buiten, de kamer in.
En plotseling danste de mier met de olifant, in het
maanlicht, onder de linde. ‘Maar ik slaap!’ riep de
mier. ‘O dat geeft niets’, zei de olifant en hij zwierde
met de mier in het rond. Hij zwaaide met zijn oren
en slurf en zei: ’Wat dansen wij goed he?’ en ‘O, pardon’ als hij op de tenen van de mier stapte. En hij zei
dat mier ook best op zijn tenen mocht trappen. De
gloeiworm glom in de rozenstruik en de eekhoorn
zat op de onderste tak van de linde en wuifde naar de
mier. Plotseling glipte de verjaardag het doosje weer
in en even later werd de mier wakker. Hij wreef zijn
ogen uit en keek om zich heen. De maan scheen naar
binnen en viel op het doosje op de plank. De mier
stond op en duwde het deksel stevig dicht. Maar hij
hield zijn oor nog wel even tegen het doosje en hoorde muziek en geritsel en gekabbel van golven. En hij
dacht zelfs even dat hij de smaak van honing hoorde,
maar wist niet zeker of dat wel kon. Hij fronste zijn
voorhoofd en stapte weer in bed. Uit Toon Tellegen,
dierenverhalen.
Bijlage 1:
Het verzoek om een evaluatie/ reflectie van de
kandidaat op het gebruik van storytelling binnen de
scriptie.
Beste Nettie,
Een vraag: Ik ben bezig met een onderzoek naar
Storytelling.
Daarbij wil ik graag in beeld brengen wat de opbrengsten zijn geweest voor jou.
Wil jij eens aangeven welke opbrengsten je hebt
gehad en je weerstanden bij het feit dat je je scriptie
geschreven hebt met storytelling?
Tijdens het schrijven van je scriptie.
Het opzoeken van de verhalen, het contact met de
mensen.
Het uitbrengen van het boekje en de reacties.
Wat vanuit de organisatie je daardoor is gevraagd/
overkomen.
De weerstand die je wel of niet gehad hebt voor,
tijdens of na de creatie.
Wat dit experiment voor jou betekend heeft.
Ik ben erg nieuwsgierig naar je reactie.
Met vriendelijke groet,
Jacob Wijnstra.
Vortex coaching
06-48516771
[email protected]
56
Literatuurlijst:
A.D. de Groot Methodologie. Grondslagen van onderzoek en denken in de gedragswetenschappen. Van Gorcum, Assen 1994
Plochg T, van Zwieten MCB. Kwalitatief onderzoek in: Plochg T, Juttman RE, Klazinga NS, Mackenbach JP,
editors. Handboek Gezondheidszorgonderzoek. Houten: Bohn Stafleu van Loghem; 2007., p. 77-93
57
Noten. Het onderzoek ‘Organisatievisie in Nederland’ is in opdracht van &Samhoud verricht door Blauw
Research. Een gratis exemplaar van de resultaten kunt U downloaden op: www.samhoud.com.
1.
Om precies te zijn in 51% van de gevallen. Uit vergelijkbaar Amerikaans onderzoek blijkt dat de
vertaling in concrete gedragsregels in 94% van de gevallen wél gebeurd. Zie: Chris Kelly et.al.: Deriving Value
from Corporate Values, Booz Allen Hamilton/The Aspen Institute 2005.
2.
Het begrip ‘kerngroep’ verwijst naar het feit dat in iedere organisatie een groep van sleutelfiguren
bestaat die er werkelijk toe doen. Zie: A. Kleiner: Wie is nu eigenlijk de baas!, Academic Service, Den Haag
2003.
3.
Geciteerd in M. Lipton: Guiding with Groth – How Vision keeps Companies on Course, Harvard,
Boston 2003, p.103.
4.
M.B. ter Borg: Zineconomie. De samenleving van de overtreffende trap, Scriptum, Schiedam 2003.
5.
E.H. Schein: De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Scriptum, Schiedam 2000.
6.
Collins en Porras spreken in dit verband resp. van een ‘kern doel’, een stel ‘kernwaarden’ en een ‘gewaagd doel’. J. C. Collins en J.I. Porras: Gebouwd voor de toekomst, Thema, Zaltbommel 2003.
7.
Om slechts één voorbeeld te noemen: L.Boosidy en R. Charan: Execution. The discipline to get things
done, Random House, Londen 2002.
8.
H. Davidson: The Committed Enterprise, Butterworth/Heinemann, Oxford 2002.
9.
W. Mastenbroek: Kernwaarden: humbug of houvast? Managementsite.nl, 8-2-2005.
10.
Campbell J., The hero with a thousand faces, New York, 1949
11.
Fischer-Appelt, B., Die Moses Methode, Hamburg, 2005
12.
Frenzel, K. e.a., Storytelling: Das Harun al-Raschid13.
Prinzip, Munchen, 2004
14.
Hatch, M.J. e.a., The three faces of leadership, Oxford, 2005
15.
Zie voor genoemde bedrijven;
16.
Apple: www.apple.com;
17.
BMW: www.bmwgroup.com;
18.
Disney: www.corporate.disney.go.com;
19.
Easyjet: www.easyjet.com;
20.
General Electric: www.ge.com;
21.
Ikea: www.ikea.com;Sony: www.sony.net;Virgin: www.virgin.com 58

Enkele hoofdpunten uit de workshop Storytelling door Jan Vink op

Sterke Verhalen Vertellen voor groep 7/8 Doe mij

Kijk hier voor het programma

Zoals misschien bekend, bestaat de Nederlandse

ADV SOCIAAL DOMEIN WK2-14.indd

Een nieuwe manier van je boodschap brengen. En

A4 allemaal verhalen oproep Dag van de Mantelzorg 2014

Koeien melken in de nacht - Alzheimer Centrum Limburg

Nieuwsbrief - Stichting de 7evende Hemel

Meer - Ongeland