Assetmanagement bij corporaties

Assetmanagement
bij corporaties
Hype of structurele ontwikkeling?
Resultaten onderzoek
2 | Assetmanagement bij corporaties
Verantwoording
Veel corporaties zijn bezig met assetmanagement. In dit kader heeft KPMG een onderzoek uitgevoerd onder corporaties
over dit thema. Aan het onderzoek werd deelgenomen door 64 corporaties. Zij hebben een (online) meerkeuzevragenlijst
ingevuld, daarnaast was er bij enkele vragen ruimte voor het geven van een toelichting. Hierbij was er ruimte voor een
eventuele toelichting. In aanvulling hierop is met 12 corporaties door middel van een verdiepend gesprek nader ingegaan op
assetmanagement. Quotes uit deze gesprekken en uit de toelichting op de meerkeuzevragenlijst zijn opgenomen in deze
publicatie. Deze zijn soms, maar niet altijd, representatief voor de andere onderzochte corporaties.
Het onderzoek is ingevuld door medewerkers met verschillende functies, waarbij de focus lag op bestuurders,
assetmanagers, portfoliomanagers en managers strategie. Deze waren werkzaam bij kleine, middelgrote en grote
corporaties:
•
•
•
•
24 corporaties met een omvang tot 7.500 verhuureenheden (vhe)
20 corporaties met een omvang van 7.500 tot 15.000 vhe
18 corporaties met een omvang van meer dan 15.000 vhe
2 corporaties hebben anoniem deelgenomen aan het onderzoek
Deze corporaties zijn samen verantwoordelijk voor bijna 900.000 huurwoningen, zo’n 40% van het totale corporatiebezit in
Nederland.
We pretenderen geen wetenschappelijk en statistisch volmaakt onderzoek te hebben uitgevoerd. De uitkomsten zijn dan ook
niet perse representatief voor de voltallige sector. De uitkomsten geven echter wel een waardevol inzicht in de stand van
zaken van assetmanagement bij de onderzochte corporaties en dat levert op onderdelen een verrassend beeld op. Dit delen
we graag met u.
Omvang van de corporaties die de enquete hebben ingevuld
Anoniem
3%
Tot 7.500 vhe
38%
Meer dan 15.000 vhe
28%
7.500 - 15.000 vhe
31%
© 2014 KPMG Advisory N.V.
3 | Assetmanagement bij corporaties
Assetmanagement:
hype of structurele ontwikkeling?
Het verbeteren van de portefeuillesturing is een actueel thema in de corporatiesector. Veel
corporaties hebben de eerste stappen gezet in de ontwikkeling hiervan. Binnen portefeuillesturing
is assetmanagement een onderwerp dat qua aandacht er uitspringt. Veel corporaties staan op
het punt om assetmanagement, als onderdeel van de portefeuillesturing, in te richten en zo de
strategische en operationele vastgoedsturing aan elkaar te koppelen. Wij inventariseerden bij ruim
60 corporaties hoe zij hier mee omgaan, hoe ver zij hierin zijn en welke lessen de corporatiesector
daaruit kan trekken.
Tijdens de interviews werd vaak de vraag gesteld of assetmanagement een hype of structurele
ontwikkeling is. Op basis van ons onderzoek durven wij de stelling aan dat assetmanagement
een ‘blijvertje’ is. Veel corporaties geven het voor de lange termijn een plek in hun bedrijfsvoering.
Het is voor hen een middel om verder te professionaliseren en in grotere mate op financieel én
maatschappelijk rendement te sturen.
Het valt mij daarbij op dat veel corporaties nog steeds, als vanouds, veel focus leggen op
de opbouw van hun portefeuille in termen van doelgroepen en woningtypes en minder op
kwalitatieve en kwantitatieve aspecten zoals financieel en maatschappelijk rendement. Natuurlijk,
het rendement is een middel en geen doel - maar het is wel een essentieel middel, want zonder
rendement wordt het lastig om de strategische doelen ook daadwerkelijk te realiseren. En waar
corporaties voorheen nog de financiële positie hadden om genoegen te nemen met minder
rendement, of zich te laten verrassen door het rendement dat zij maakten, is dat vandaag de
dag niet meer het geval. Ook vanuit dat oogpunt verwacht ik dat het sturen op rendement een
permanente factor van belang wordt in de corporatiesector. En vandaar dat wij het van belang
vinden om corporaties inzicht te geven in hoe dat kan, hoe anderen dat doen, hoe andere sectoren
dat doen en hoe men daarin van elkaar kan leren. Daar is deze publicatie voor bedoeld.
We starten deze publicatie met een korte beschrijving van onze visie op assetmanagement bij
woningcorporaties. Daarna delen we de belangrijkste conclusies van het onderzoek, die we
vervolgens meer in detail bespreken. Tot slot vindt u een aantal handvatten om assetmanagement
bij uw corporatie te professionaliseren. Ik hoop dat deze publicatie u helpt om stil te staan bij de
vraag waar uw corporatie staat als het gaat om het sturen op vastgoed – waarbij ik u graag uitdaag
om opnieuw na te denken over wat u wilt bereiken met assetmanagement en waar voor u de
belangrijkste ontwikkeluitdagingen liggen.
Johan van Hoof
Partner
Voorzitter branchegroep Woningcorporaties KPMG
Juli 2014
© 2014 KPMG Advisory N.V.
4 | Assetmanagement bij corporaties
1. Visie van KPMG
Assetmanagement helpt bij verdere professionalisering corporaties
Portefeuillesturing bij woningcorporaties is niet nieuw. Van
oudsher vormt vastgoedmanagement en strategisch voorraadbeleid een belangrijk aandachtsgebied van corporaties.
De stap naar assetmanagement is hierin een logisch vervolg
en helpt om de portefeuillesturing te versterken en verder te
concretiseren. Het is ook de manier het rendement van het
vastgoed inzichtelijk te maken en daarop te sturen.
KPMG ziet assetmanagement als de cruciale stap om de
portefeuillestrategie door te vertalen naar operationele doe-
len voor het propertymanagement. Het verbindt de strategische doelstellingen en ambities zoals verwoord in de ondernemingsstrategie, en het daarvan afgeleide portefeuilleplan,
naar het vastgoedonderhoud en -beheer. Daarnaast speelt
het een cruciale rol bij het opstellen en vaststellen van de
investeringsvoorstellen voor het vastgoed, zoals nieuwbouw,
renovatie en aan- en verkopen. Hiermee komt het vastgoed
in dienst te staan van het zo effectief en efficiënt mogelijk
realiseren van de doelen en ambities van de corporatie. Het
vastgoed als middel in plaats van een doel op zich.
Ondernemingsstrategie
Strategisch
(portefeuillemanagement)
Op strategisch niveau sturen
van de vastgoedportefeuille op basis
van de ondernemingsstrategie
Performance analyse
portefeuilleplan
Portefeuilleplan
Tactisch
(assetmanagement)
Vertalen strategische doelstellingen naar complexdoelstellingen
(en investeringsvoorstellen) door middel van afdelingsoverstijgende keuzes en
gehele bedrijfsvoering hierop aansluiten
Performance analyse
complexen en investeringen
Complexplannen en
investeringsvoorstellen
Operationeel
(propertymanagement)
Het optimaal organiseren van het onderhoud, beheer en de transformatie van de vastgoedportefeuille
Corporaties kunnen voor het professionaliseren van
assetmanagement leren van vastgoedbeleggers
Woningcorporaties hebben een unieke positie in de Nederlandse woningmarkt. De corporatiesector kan echter ook
leren van andere sectoren. Zo zijn commerciële vastgoedbeleggers in veel opzichten vergelijkbaar met corporaties.
Beide willen hun strategie zo efficiënt en effectief mogelijk
realiseren met (woning)vastgoed als belangrijkste middel.
Dat de te realiseren strategie hierin inhoudelijk verschilt
maakt voor de doelen die een organisatie nastreeft natuurlijk een enorm verschil, maar in veel mindere mate voor de
middelen die hiervoor worden ingezet. Corporaties sturen
primair op maatschappelijk rendement, waarbij financieel
© 2014 KPMG Advisory N.V.
rendement een middel is. Commerciële partijen sturen juist
primair op financieel rendement, waarbij maatschappelijk
rendement voor hen een afgeleide taak, maar ook zeker belangrijk, is. Corporaties kunnen leren van beleggers omdat zij
zeer expliciet sturen en hiervoor veel sturingsinstrumenten
hebben ontwikkeld. Mede vanuit dit perspectief benadert
KPMG assetmanagement bij woningcorporaties. We benutten van de commerciële beleggers wat vergelijkbaar en
bruikbaar is voor woningcorporaties. Waar er verschillen zijn
maken we aanpassingen.
5 | Assetmanagement bij corporaties
Uitgangspunten voor assetmanagement bij corporaties
Op basis van onze kennis en ervaringen bij woningcorporaties en vastgoedbeleggers hebben wij een aantal uitgangspunten
geformuleerd voor assetmanagement bij corporaties. Dat zijn de volgende:
Assetmanagement…
•is een integraal proces waarbij alle disciplines (wonen, vastgoed en financiën) worden betrokken bij de beleidsuitvoering
en (des)investeringsbelissingen rondom complexen.
•wordt geregisseerd door de assetmanager(s) die de regiefunctie en eigenaarsrol vervult voor de tactische en operationele
invulling van het beleid rondom de complexen. De complex gerelateerde inkomsten en uitgaven komen hiermee samen
bij één functie binnen de corporatie.
•geeft inzicht in de maximale verdiencapaciteit van de portefeuille op basis waarvan investeringsafwegingen worden
geoptimaliseerd.
• weegt de financiële-, vastgoed- en maatschappelijke doelstellingen af en past hiermee de hoofdprincipes van het
driekamermodel toe.
•alloceert financiële rendementseisen en maatschappelijk budget (bepaald op strategisch niveau) naar complexen.
•is de drijvende kracht achter gedetailleerde management informatie waarmee de assetmanager actief de prestaties van
complexen stuurt en hierover verantwoording aflegt aan de directie en/of portefeuillemanager
•maakt zicht en sturing mogelijk op rendement (direct en indirect, financieel en maatschappelijk) en het risicoprofiel van de
portefeuille.
•onderbouwt weloverwogen keuzes en afwegingen omtrent kwaliteit van gebieden en prestaties van complexen.
Wij zien assetmanagement als een proces, niet als een functie. Specifieke functies, zoals die van een assetmanager, moeten
dit proces ondersteunen en versterken. We zien dat veel corporaties bij de inrichting van assetmanagement zich in eerste
instantie richten op het organisatorische vraagstuk: hoeveel assetmanagers moeten er komen en waar in de organisatie
moeten die gepositioneerd worden? In onze optiek is dat niet de kernvraag. De kernvraag is hoe een corporatie wil sturen op
haar rendementsdoelstellingen en hoe dat sturingsproces in de praktijk vorm krijgt. Daar vloeien dan taken en bevoegdheden
uit voort – en die vertalen zich dan, al dan niet, door in een of meer specifieke functies.
Assetmanagement is de cruciale stap om de portefeuillestrategie
door te vertalen naar de operatie.
© 2014 KPMG Advisory N.V.
6 | Assetmanagement bij corporaties
2. Opmerkelijke uitkomsten van
ons onderzoek
Ons onderzoek levert een beeld op waar corporaties op dit moment staan als het gaat om de ontwikkeling van
portefeuillesturing en assetmanagement. De meest opmerkelijke uitkomsten uit ons onderzoek zijn de volgende:
Corporaties hebben heel verschillende beelden bij assetmanagement
et uiteindelijke doel (stip aan de horizon) en manier om daar te komen is bij veel corporaties nog niet
H
helder en/of uitgewerkt
Veel focus op de (personele) functie in plaats van op processen
Worsteling met positionering in de organisatie
Veel corporaties willen een assetmanager in dienst nemen
Het portefeuilleplan is nog niet volledig doorvertaald naar complex- en (des) investeringsplannen
Het inzicht in de huidige vastgoedportefeuille is vaak nog onvoldoende
Processen en analyse-instrumenten voor assetmanagement zijn slechts deels aanwezig
Op de volgende pagina’s lichten we deze nader toe.
© 2014 KPMG Advisory N.V.
7 | Assetmanagement bij corporaties
Verschillende beelden bij assetmanagement
Corporaties hebben nog heel verschillende beelden over ‘assetmanagement’. Een klein deel (11%) van de corporaties beschouwt assetmanagement als het op strategisch niveau sturen van de vastgoedportefeuille op basis van de ondernemingsstrategie. De helft van de corporaties ziet assetmanagement als een tactische activiteit waarbij strategische doelstellingen
worden vertaald naar complexdoelstellingen door middel van afdelingsoverstijgende keuzes en de gehele bedrijfsvoering
hierop aan te sluiten. Enkele (6%) corporaties beschouwen assetmanagement als het optimaal organiseren van het onderhoud en de transformatie van de vastgoedportefeuille (operatie). Ten slotte geeft ongeveer een derde van de corporaties aan
assetmanagement te zien als de combinatie van bovengenoemde activiteiten.
11%
Strategisch
(portefeuillemanagement)
Op strategisch niveau sturen
van de vastgoedportefeuille op basis
van de ondernemingsstrategie
33%
Tactisch
(assetmanagement)
Vertalen strategische doelstellingen naar complexdoelstellingen
(en investeringsvoorstellen) door middel van afdelingsoverstijgende
keuzes en gehele bedrijfsvoering hierop aansluiten
50%
Operationeel
(propertymanagement)
Het optimaal organiseren van het onderhoud, beheer en de transformatie van de vastgoedportefeuille
6%
Binnen onze corporatie merken we dat niet iedereen een scherp beeld heeft wat
assetmanagement nou precies is. Het kost mij best wel veel energie om collega’s
te overtuigen dat we hier iets mee moeten.
Uiteindelijke doel en de manier om daar te komen niet helder
De verschillende beelden over wat assetmanagement is komen ook terug in het eindbeeld dat corporaties nastreven met
assetmanagement. Op basis van de verdiepende gesprekken die wij hierover hebben gehouden constateren wij dat veel
corporaties nog geen duidelijk beeld hebben over het doel dat zij nastreven met assetmanagement. Vaak hebben corporaties
geen plan van aanpak om assetmanagement op te zetten en verder te professionaliseren. Het is ons hierin opgevallen dat
het eindbeeld, en met name het bijbehorende stappenplan (indien aanwezig) om dit te realiseren, sterk afhankelijk is van de
persoon die assetmanagement als aandachtsgebied heeft binnen de corporatie. Als assetmanagement wordt belegd bij een
medewerker met een (volkshuisvestelijke)beleidsachtergrond ligt de focus vaak op het nader onderbouwen en beschrijven
van de eindportefeuille. Bij een medewerker met een vastgoedachtergrond ligt de focus vaak meer op regievoering op vastgoed en een verbetering van de vastgoedinvesteringsbesluiten. En we zien dat de focus van medewerkers met een financiële achtergrond vaak ligt op de rendementsdoelstellingen. Juist de integraliteit en het meenemen van al dit soort aspecten
leidt tot een gebalanceerd plan van aanpak.
In aanvulling hierop valt ons op dat veel corporaties bij assetmanagement vooral focussen op de functie (waar, hoe en wie)
in plaats van op het proces. Omdat niet helder is wat het eindbeeld is van de corporatie valt op dat veel tijd en energie wordt
gestoken in de positionering van de assetmanagers en gaan discussies vaker over de organisatorische inrichting dan over de
inrichting van assetmanagement zelf.
We starten met een nader onderzoek naar de woonbehoefte van
onze doelgroepen. Ik krijg daar ook het meeste energie van.
© 2014 KPMG Advisory N.V.
8 | Assetmanagement bij corporaties
Veel corporaties willen een assetmanager in dienst nemen
Van de onderzochte corporaties heeft ongeveer een kwart momenteel een assetmanager in dienst. Veel corporaties zijn van
plan een assetmanager in dienst te nemen, waarvan een deel al in 2014. Uiteindelijk verwacht 77% van de corporaties in
2020 een assetmanager in dienst te hebben.
Wij zien corporaties verschillende keuzes maken als het gaat om de invulling van de assetmanagementfunctie. Bijvoorbeeld
welke span of control de assetmanager krijgt en of deze opdrachtgevend of adviserend is. De positionering in de organisatie
verschilt ook. Soms is de assetmanager gepositioneerd in een separate afdeling, soms in de afdeling strategie en soms
in een lijnafdeling (vastgoed of financiën). In onze visie werkt een assetmanager vooral versterkend wanneer deze (lijn)
afdelingsoverstijgend opereert en bevoegdheden heeft in het adviseren, en beter nog in het opdracht geven, richting
operationele afdelingen.
Heeft u op dit moment
een assetmanager in dienst?
Bent u van plan de komende jaren een
assetmanager in dienst te nemen?
27%
30%
73%
Nee
Ja
20%
23%
27%
Nee
Ja, in 2014 van plan
Ja, nu al in dienst
Ja, in 2015-2020
Wij willen zeker in de toekomst een assetmanager in dienst nemen.
Eerst willen we echter een scherper beeld hebben hoe wij assetmanagement
gaan inrichten en welke organisatie, functies en competenties daarbij horen.
© 2014 KPMG Advisory N.V.
9 | Assetmanagement bij corporaties
Doorvertaling portefeuilleplan vraagt aandacht
De meeste corporaties hebben een portefeuilleplan. Hierin is de ondernemingsstrategie vertaald naar de vastgoedportefeuille. In dit plan is vaak de wensportefeuille opgenomen door het benoemen van doelgroepen, werkgebied en woningtypes.
Uit ons onderzoek blijkt dat elementen als financiële en maatschappelijke rendementseisen, (des)investerings criteria en
gewenste (technische) kwaliteitsnormen minder terugkomen.
Het doorvertalen van het portefeuilleplan is een cruciaal onderdeel van assetmanagement. In het onderzoek is ingegaan op
zowel de financiële doorvertaling naar de begroting, als de doorvertaling naar complexplannen. Hieruit blijkt dat bij ongeveer
de helft van de corporaties de financiële doorvertaling heeft plaatsgevonden. Een derde van de corporaties geeft aan dit van
plan te zijn. Voor complexplannen constateren we dat dit weliswaar in de helft van de gevallen heeft plaatsgevonden, maar
dat deze aansluiting nog in veel gevallen om versterking vraagt. Zo sluiten de doelen van complexplannen vaak niet aan op de
doelen van het portefeuilleplan.
Heeft u een portefeuilleplan?
Doorgerekend in MJOB?
7% 13%
13%
53%
Doorvertaald naar
complexplannen?
27%
47%
33%
13%
80%
Geen portefeuilleplan
Nee
Nee, maar zijn we wel van plan
Een beperkt portefeuilleplan
Nee, wel van plan
Ja, met goede aansluiting
Een compleet portefeuilleplan
Ja
Ja, maar met beperkte aansluiting
Wij hebben complexplannen en gebruiken deze ook in de praktijk.
De aansluiting met de portefeuillestrategie vraagt nog wel aandacht
en willen we komend jaar oppakken.
© 2014 KPMG Advisory N.V.
10 | Assetmanagement bij corporaties
Inzicht in vastgoedportefeuille vaak nog onvoldoende
Om assetmanagement professioneel in te voeren is betrouwbare informatie en actueel en goed inzicht in de vastgoedportefeuille van groot belang. Van de corporaties geeft 40% aan dit inzicht niet te hebben. Voor een organisatie waarin vastgoed
een belangrijke rol speelt is dit opmerkelijk en en vormt hiermee een uitdaging.
Het beperkte inzicht in de vastgoedportefeuille is mogelijk mede te verklaren door het ontbreken van de benodigde systemen en rapportages. Zo geeft driekwart van de corporaties aan geen (ICT-)systemen te hebben waarin de vastgoedportefeuille overzichtelijk en actueel wordt bijgehouden, zoals bijvoorbeeld voor de realisatie van portefeuille- of complexdoelstellingen.
Slechts een derde van de corporaties heeft de beschikking over rapportages waarin de prestaties van de vastgoedportefeuille
adequaat zijn opgenomen. Van de corporaties die deze rapportages wel hebben heeft het grootste deel deze alleen op portefeuilleniveau en niet op complexniveau.
Heeft u actueel inzicht in
de vastgoedportefeuille?
40%
Heeft u goed werkende
systemen?
Heeft u goede rapportages?
27%
31%
60%
62%
8%
73%
Nee
Nee
Ja
Ja
Nee
Ja, op zowel portefeuille als
complexniveau
Ja, alleen op portefeuilleniveau
Het is best wel bijzonder om te moeten zeggen dat we eigenlijk niet
eens weten welk rendement we realiseren met de verschillende type
vastgoed die we hebben.
© 2014 KPMG Advisory N.V.
11
Processen en analyse-instrumenten voor assetmanagement deels aanwezig
In aanvulling op een goed inzicht in de vastgoedportefeuille helpen goede processen en instrumenten om de juiste vastgoedbeslissingen te nemen. Minder dan de helft van de onderzochte corporaties geeft aan geen goed werkend overleg- en
besluitvormingsstructuur te hebben voor de vastgoedsturing. Tegelijkertijd heeft het overgrote deel van de corporaties wel
een afwegingskader voor investeringen. Het is hierbij een interessante vraag op welke manier dit afwegingskader gekoppeld
is aan het (niet optimale) besluitsvormingsproces.
Ook valt op dat tweederde van de corporaties geen jaarlijkse risicoanalyse uitvoert op het vastgoed. Dit, in combinatie met
het niet hebben van een goed inzicht in de vastgoedportefeuille, maakt corporaties kwetsbaar.
Overlegstructuur en
besluitvormingsproces
Is er een afwegingskader voor
(des)investeringen?
Is er een jaarlijkse risicoanalyse
op de portefeuille?
20%
33%
47%
67%
53%
80%
Nee
Ja
Nee
Ja
Nee
Wij hebben recent heldere en strakke kaders opgesteld om
te bepalen of we wel of niet gaan investeren.
Daarvoor deden we dat meer op onderbuikgevoel.
© 2014 KPMG Advisory N.V.
Ja
12 | Assetmanagement bij corporaties
3. Waar staat uw corporatie met
assetmanagement?
Op basis van ons onderzoek hebben wij een drietal volwassenheidsniveaus benoemd. Deze geven aan waar corporaties
staan met het professionaliseren van de portefeuillesturing, mede door middel van assetmanagement. De niveaus zijn
opeenvolgend op elkaar en vormen daarmee een ontwikkelpad die corporaties kunnen afleggen.
De volwassenheidsniveaus zijn:
1.De klassieke situatie: bij corporaties die zich in de deze fase bevinden is er nog geen sprake van assetmanagement.
Portefeuillesturing vindt plaats op basis van volkshuisvestelijke ambities, waarbij woningtypes, locaties en doelgroepen
leidend zijn. Beslissingen voor nieuwbouw, renovaties en verkopen worden niet integraal genomen, maar vanuit
het eenzijdige perspectief van vastgoed, wonen of financiën. Het inzicht in de voorraad is niet optimaal en goede
(kwantitatieve) onderbouwing van vastgoedbeslissingen ontbreekt. Rendementseisen zijn er niet of alleen voor het totale
bezit en niet per complex of product-markt-combinatie.
2.Het inzicht neemt toe: Bij dit volwassenheidsniveau hebben corporaties beter inzicht in de prestaties en het rendement
van hun vastgoed. Dit betekent dat er plannen, systemen en rapportages zijn die het rendement meten. Ook zijn er
processen ingericht om vastgoedbeslissingen te nemen, waarbij het beoogd rendement een besliscriterium is. Er is in
de gehele organisatie meer aandacht voor de vastgoedsturing waarbij dit ook een expertise is van een of meer (beleids)
medewerkers. De principes van assetmanagement worden hierbij als denkrichting gebruikt bij het adviseren door deze
medewerkers. Het interne opdrachtgeverschap is echter elders belegd, bijvoorbeeld in wonen, financiën of vastgoed.
Hierdoor vindt er dus feitelijk geen integrale sturing plaats.
3.Integrale sturing: Hierbij is de organisatie volledig ingericht om goed te sturen op het (maatschappelijke en financiële)
rendement van haar vastgoed. Assetmanagement vormt hierin een belangrijk onderdeel en is tot in de finesse ingevoerd.
Er zijn strategische concrete doelen en normen die zijn doorvertaald naar complexplannen en investeringsvoorstellen.
Assetmanagers zijn verantwoordelijk voor de vertaling en zijn opdrachtgevend richting operationele activiteiten. Via
processen, systemen en rapportages wordt daadwerkelijk gestuurd. Wanneer het volwassenheidsniveau van ‘integrale
sturing’ is behaald zijn alle elementen aanwezig om jaarlijks de vastgoedprestaties te verbeteren. De organisatie
leert immers van eerdere ervaringen en resultaten en stuurt op basis hiervan, indien nodig, bij. Dit leidt ertoe dat de
vastgoedportefeuille een steeds grotere bijdrage levert aan de realisatie van de strategie van de corporatie.
Veel van de onderzochte corporaties bevinden zich op dit moment tussen de niveaus ‘de klassieke situatie’ en ‘het inzicht
neemt toe’. Een kleiner deel is ook al op weg naar het derde volwassenheidsniveau, ‘integrale sturing’.
© 2014 KPMG Advisory N.V.
13 | Assetmanagement bij corporaties
Pr
of
e
Professionaliteit assetmanagement
Hoog
Continu verbeterende
portefeuillesturing in
een lerende organisatie
n
io
s
s
ise
al
g
rin
Integrale sturing
• D
e ambities op strategisch niveau zijn kwantitatief en van normen voorzien
• Strategische doelen en normen zijn doorvertaald naar complexen en (des)investeringen
• Rapportages op portefeuille en complexniveau zijn volledig en juist beschikbaar
• Portefeuillesturing door middel van toegepaste processen en systemen in
gehele organisatie
• Eigenaarschap, met verantwoordelijkheden, belegd bij specifieke functies
Het inzicht neemt toe
• E
r zijn heldere en concrete ambities benoemd op strategisch niveau (financieel en
maatschappelijk)
• Er is een format voor complexplannen dat aansluit op strategische doelen
• Voor rapportages zijn formats en processen opgesteld
• Op strategisch niveau bestaan heldere processen en systemen voor portefeuillesturing
(oa investeringskader)
• Integrale portefeuillesturing door integrale teams met verschillende disciplines – geen
duidelijk eigenaarschap
De klassieke situatie
Laag
• A
mbities in ondernemingsplan zijn vooral visionair en volkshuisvestelijk van aard
• Complexplannen worden vooral bottom-up gemaakt; (des)investeringen op basis van
gefragmenteerde onderbouwing
• Rapportage over vastgoedportefeuille vindt vooral plaats over aantallen woningen
• Processen en systemen geven geen ondersteuning aan een efficiënte en effectieve
portefeuillesturing
• Portefeuillesturing gefragmenteerd bij verschillende functies – geen duidelijk eigenaarschap
Laag
Bijdrage vastgoedportefeuille aan realiseren corporatiestrategie
Hoog
© 2014 KPMG Advisory N.V.
14 | Assetmanagement bij corporaties
4. Hoe verder?
Als u uw portefeuillesturing wilt verbeteren door het professionaliseren van assetmanagement zijn de volgende vragen
relevant:
• Wat is onze strategie en welke rol speelt de vastgoedportefeuille daarin?
•Wat is de huidige situatie van portefeuillesturing en in het bijzonder assetmanagement bij onze corporatie
(volwassenheidsniveau)? Wat gaat goed en wat zijn aandachtspunten?
• Welk beeld hebben wij bij portefeuillesturing en assetmanagement en wat willen we ermee bereiken?
• Op welke wijze willen we assetmanagement integreren in onze organisatie?
•Welke stappen, en in welke volgorde, moeten wij nemen om optimaal assetmanagement te organiseren en in te richten
binnen onze corporatie? Waar te beginnen?
• Welke manier van veranderen past bij onze corporatie (bottom-up, praktijkgericht, vanuit de theorie, etc)?
© 2014 KPMG Advisory N.V.
15 | Assetmanagement bij corporaties
Vier pijlers als basis voor de inhoud van de hierboven genoemde stappen
Bij het professionaliseren van assetmanagement komen steeds dezelfde aspecten terug. Dit noemen wij ‘de pijlers voor
assetmanagement’. Deze hebben onderling raakvlakken en hangen nauw met elkaar samen. De vier pijlers zijn:
1.Piramidemodel als leidend principe: De vastgoedportefeuille is een cruciaal middel om de strategie van een corporatie
te realiseren. Dit betekent dat alle (vastgoed)beslissingen terug te voeren moeten zijn op de strategische keuzes van
de corporaties. Via het piramidemodel worden de strategische keuzes vanuit de ondernemingsstrategie vertaald naar
een portefeuilleplan (strategisch), deelportefeuille of wijkplan (tactisch) en complexplannen en investeringsvoorstellen
(operationeel). Deze plannen sluiten hiermee inhoudelijk op elkaar aan. Alle plannen hebben een directe doorvertaling
naar de begroting van de corporatie.
2.Integrale benadering organisatie en besluitvorming: Keuzes in de vastgoedportefeuille worden vanuit een integraal
perspectief genomen. Dat betekent dat maatschappelijke, volkshuisvestelijke, financiële en vastgoedtechnische keuzes
integraal worden afgewogen. Dit principe komt terug in alle besluitvorming binnen de corporatie en in de inrichting van de
organisatie en hierbij wordt aansluiting gemaakt met de gekozen strategische doelstellingen.
3.Passende rapportages, processen en systemen: Ter ondersteuning bij het maken van de juiste keuzes is goed inzicht
in de vastgoedportefeuille essentieel. Hiervoor zijn juiste systemen en performance analyses (rapportages) nodig, maar
ook specifieke instrumenten zoals complex en hold-sell analyses. Goede processen borgen de toepasbaarheid, tijdigheid,
juistheid en volledigheid hiervan.
4.Aandacht voor transformatie en cultuur van de organisatie: Het invoeren van assetmanagement vraagt een
verandering van de organisatie, zowel aan de harde kant (inrichting, processen en systemen), maar ook in gedrag en
cultuur. Deze verandering is nodig van bestuur tot de operationele afdelingen. Belangrijke aspecten zijn gevoel van
eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor eigen handelen. Aandacht hiervoor is een belangrijke voorwaarde voor het
invoeren van goed assetmanagement.
1 Piramidemodel als
leidend principe
2 Integrale benadering
organisatie en besluitvorming
3 Passende rapportages,
processen en systemen
Wonen
Strategisch
Tactisch
Vastgoed
Financieel
Operationeel
4
© 2014 KPMG Advisory N.V.
Aandacht voor transformatie en cultuur van de organisatie
16 | Assetmanagement bij corporaties
Drie stappen om uw portefeuillesturing te verbeteren
Op basis van de vier pijlers kunt u door middel van drie heldere stappen een start maken met het verbeteren van uw
portefeuillesturing en het professionaliseren van assetmanagement.
1
Bepalen
volwassenheidsniveau
en ontwikkelvisie
2
3
Opstellen
plan van aanpak
Uitvoeren
plan van aanpak
Leren door te doen: Aan de slag met complexen
Stap 1: Bepalen volwassenheidsniveau en ontwikkelvisie: Dit betreft het bepalen van een globaal eindbeeld voor uw
corporatie voor de portefeuillesturing en de rol die assetmanagement hierin vervult. Daarbij brengt u ook de huidige situatie
in beeld, oftewel uw huidige volwassenheidsniveau, zodat het ontwikkelpad voor uw corporatie helder wordt.
Stap 2: Opstellen plan van aanpak: Op basis van de ontwikkelvisie stelt u een plan van aanpak op. Dit gaat in op aspecten
als organisatie-inrichting, procesbeschrijvingen, plannen, tools/templates, ICT en systemen, functies en competenties,
rapportages. Op basis van ervaringen bij andere corporaties is gemiddeld twee tot drie jaar nodig om assetmanagement te
professionaliseren bij een corporatie. Juist het stapsgewijs bepalen van de benodigde activiteiten helpt u om inzichtelijk te
maken wat er allemaal dient te gebeuren en in welke volgorde.
Stap 3: Uitvoeren plan van aanpak: Op basis van het plan van aanpak gaat uw organisatie aan de slag.
Leren door te doen: Parallel aan bovenstaande stappen is het mogelijk om vanaf dag één direct de praktijk in de gaan. Dit
biedt toegevoegde waarde om de cultuurverandering in gang te zetten. Daarnaast versterkt het de interne analyses die nodig
zijn voor het plan van aanpak. Deze praktijkaanpak kan bijvoorbeeld aan de hand van complexplannen. U selecteert hiervoor
een aantal representatieve complexen met, indien aanwezig, bijbehorende complexplannen. Een analyse hiervan geeft
inzicht in de kwaliteit van plannen, data, systemen en processen. Op basis hiervan kunt u een eerste globale versie van een
rendementsanalysemodel en een hold-sell analyse opstellen. Dit vormt de basis voor verdere uitwerking zoals beschreven in
het plan van aanpak.
© 2014 KPMG Advisory N.V.
17 | Assetmanagement bij corporaties
Eindresultaat
Na het doorlopen van de stappen, op basis van de vier pijlers van assetmanagement, heeft u de basis gelegd om succesvolle
portefeuillesturing te implementeren. Jaarlijks kunt u dan uw vastgoedprestaties verbeteren en hiermee uw strategie
realiseren.
In onderstaande tabel staan voorbeelden genoemd van processen, instrumenten en systemen die u daarbij helpen.
Voorbeelden van deelresultaten plan van aanpak
trategische kaders
S
•Kwalitatieve en kwantitatieve kaders
voor de vastgoedportefeuille (oa rendement, loan-to-value, ICR)
•Portfolioplan vastgoed met prestatie-indicatoren en concrete allocatie middelen + beleid, eventueel aangevuld met
formats voor wijkvisies
•Risico-rendement analyse vastgoedportefeuille
•Koppeling strategie aan kaders voor
vastgoedportefeuille
Systemen
•Totale vastgoedportefeuille is volledig
en juist geregistreerd in geautomatiseerd systeem
•Systeem vormt input voor vastgoedplannen
•(huur)contracten worden centraal geadministreerd
•Systeem biedt adequate input voor
management rapportages
•Rendementsanalyses op dwarsdoorsnedes portefeuille
Inzicht en rapportages
•Er is een goed en actueel inzicht in de
vastgoedportefeuille (conditie, contract,
opbrengsten, kosten, etc)
•Inzicht dat huidige vastgoed voldoet
aan technische, functionele en rendementseisen
•Formats en processen voor rapportages prestaties complexen
•Formats en processen voor rapportage
presteren vastgoedportefeuille
•Formats voor rapportage voortgang
pijplijn (des)investeringen
•Inzicht in toekomstige vraag naar vastgoed
Doorvertaling kaders en uitvoering
•Afwegingskader investeringen inclusief
sjabloon
•Afwegingskader verkopen inclusief
sjabloon/eenduidige formats voor (des)
investeringsvoorstellen
•Pijplijn investeringen komende jaren
•Fasedocumenten investeringen
•Format complexbeheerplan
Processen
•Vastgoedprocessen zijn beschreven en
toegankelijk
•Processen zijn bekend bij medewerkers en zij handelen hier naar
•Borging strategische processen rondom portfolio beheer
•Waterval-borging in processen opgenomen
Organisatie
•Assetmanagement ingebed in organisatie dmv heldere taken en verantwoordelijkheden afdellngen, overlegstructuur en besluitvormingstructuur
•Functiebeschrijvingen en wervingsproces gestart.
•Input stakeholders in vastgoedportefeuille is georganiseerd
•Afwegingskader uitbesteden van bijvoorbeeld onderhoud
© 2014 KPMG Advisory N.V.
Over KPMG
KPMG adviseert en ondersteunt corporaties die hun assetmanagement professionaliseren. We doen dat met een team
dat bestaat uit adviseurs die de corporatiesector door en door kennen aangevuld met expertise van adviseurs die ervaring
hebben in de profit-sector en bij commerciële vastgoedbeleggers.
Uitgebreide kennis en
ervaring met corporaties
en commerciële
vastgoedbeleggers
Specifieke ervaring
met portefeuillesturing,
assetmanagement
en implementatie
(corporaties, gemeenten,
beleggers)
Heldere stapsgewijze
aanpak voor verbetering
portefeuillesturing bij
corporaties
Praktische voorbeelden
van plannen van aanpak,
inrichtingsplannen,
afwegingskaders,
rapportages, processen,
etc
Contact
Branchegroep Woningcorporaties
Johan van Hoof
[email protected]
T. 06 - 533 091 11
Sander Grunewald
E. [email protected]
T. 06 - 506 920 13
Sander Koomen
E. [email protected]
T. 06 - 118 786 41
Rin-Sjoerd Zijlstra
E. [email protected]
T. 06 - 116 257 12
© 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van
KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative
(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, logo en ‘cutting through
complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International Cooperative.

Download Report