LEAN MANAGEMENT Kijken met een andere bril Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014 1 Lean management: Toyota na WO II 2 Essentie: elimineren van verspilling “Alles wat kosten aan het product toevoegt, zonder waarde toe te voegen voor de klant is verspilling” 3 Elimineren, verminderen en optimaliseren! Optimaliseren! Verminderen! Noodzakelijk, maar niet waarde toevoegend: 35% van de tijd Waarde creatie: 5% van de tijd Elimineren! Niet waarde toevoegend: 60% van de tijd 4 De 5 principes 1. Specificeer (met de klant) wat waarde toevoegt voor de klant 2. Identificeer waardestromen en verwijder activiteiten, die geen waarde toevoegen (elimineren van verspilling) 3. Realiseer (one piece) flow langs activiteiten, die waarde toevoegen 4. Zorg dat het ritme van de klantvraag en het ritme van het productieproces gelijk lopen 5. Streef naar perfectie door continu verbeteren: de instrumenten maken zichtbaar, de mensen lossen het (structureel) op 5 De 7 + 1 vormen van verspilling Overproductie Productie van meer goederen en/of eerder dan gevraagd Wachttijd Wachten door operator en/of machine op materialen, etc Beweging Onnodige beweging van operator door slechte layout Processtappen Onnodige processtappen bv testen en controleren Voorraden Kapitaal, ruimte, aandacht en risico Transport Onnodige verplaatsing tussen werkplekken Defecte producten Verspilling van tijd, middelen en materialen Ongebruikt talent Niet optimaal gebruiken van kennis en vaardigheden 6 Instrumenten, inzicht en overzicht en ..... 1997: “Lean Thinking” van Womack & Jones 1998: “Learning to See” van Rother & Shook 2001: “Creating Continuous Flow” van Rother & Harris 1997-2002 2003: “The Toyota Way” van Jeffrey Liker 2004: “Journey to Lean” van Drew, McCallum & Roggenhoffer 2005: “Freedom form command and control” van John Seddon 2002-2006 “Lean bestaat uit instrumenten die gebruikt moeten worden om de 5 Lean principes in te voeren” “Lean is een verfijnd ontwikkelde manier van produceren, waarbij continu verbeteren centraal staat” 7 leiderschap 2008: “Toyota Culture” van Liker en Huseon 2009: “The Lean Manager” van Michael en Freddy Balle 2011: “The Toyota way to lean leadership” van Liker en Convis 2007-2011 “Lean is een complete filosofie die het “DNA” van de leiders is en daarmee van de cultuur van de organisatie” 8 Drie pijlers van lean management Lean Leading • Go to the Gemba • Doelstellingen en prestatie-meting • Dagopening en reviews • Teamwerk • Continu verbeteren als cultuur Lean Thinking • Toegevoegde waarde voor de klant en elimineren van verspilling • Value stream mapping Lean Tooling • 5S • Standaardisatie • Ingebouwde kwaliteit • 5 x Why? • Prestatie-, gedragen verbeterborden • KaiZen • Kanban 9 De lean tempel Doelstellingen prestatie-meting en visueel communiceren 5S (werkplekinrichting) Balanceren VSM Multi-inzetbaarheid Kanban Flexibiliteit 5xWhy? Stabiliteit Standaardisatie Snel omstellen Uitdaging Ingebouwde kwaliteit KaiZen Continu verbeteren Op/met de werkvloer Onderling respect Teamwerk 10 De lean tempel: lean leading, thinking en tooling Lean leading: hard Lean tooling Lean thinking Lean leading: hardnekkig Lean tooling 11 Instrumenten om bij continu verbeteren • Standaardisatie • SOP • Verbeterborden • KPI • Dagstart • Kanban • 5S • Flow • Implementatieplan • A3 Definieer probleem en doelstelling Controleer en "borg" 6 Implementeer verbeteringen I 1 TIP 5 ? Q4200 6 Valuestream 2 Meet de feiten M M 1. Brainstorm 2. Verbeteringen: • Poka Yoke • Jidoka 3. PACE Genereer verbeteringen 4 3 Analyseer de feiten 1. 2. 3. 4. 5. Voice of the Customer Critical to Quality Doelstelling Probleem definitie TOR 1. SIPOC 2. Proces • VSM • Swim lane • Spaghetti diagram 3. Data, e.g. • Doorlooptijd / werktijd • Voorraad • Takt time • Financieel 1.Muda (waste) 2.Ishikawa 3.5x waarom 4.PACE 12 Value stream mapping 13 PACE om prioriteiten te stellen Meteen invoeren Moeilijk Haalbaarheid Makkelijk Hier mee wachten Project starten Hoog Laag Effect 14 5 x Waarom? en A3-rapport Onderwerp en doelstelling: wat is het probleem en wat willen we bereiken (SMART)? Achtergrond • Achtergrond van het probleem • Benodigde context • Belang van het probleem • Waarom moet het opgelost worden? Huidige situatie • Beschrijving huidige proces (visueel) • Aangeven problemen • Wat is er niet optimaal? • Hoe groot is het probleem? Gewenste situatie • Beschrijving gewenste proces (visueel) • Oplossingsmogelijkheden (waarom juist deze mogelijkheden?) • Meetbare doelstellingen Implementatieplan Wat? Wie? Wanneer? Waar? Kosten Follow-up Root cause analysis • Brainstorm mogelijke oorzaken • Best mogelijke oorzaak • 5 x Why? Plan Resultaten 15 Gestandaardiseerd werk T. Ohno: “Zonder standaard is er geen verbetering” JA Verbetering Standaard 1. 2. 3. 4. Is er een standaard? Is de standaard actueel? Is de standaard bekend bij de betrokkenen? Is het werk ingericht volgens de standaard? Alleen als alle antwoorden JA zijn kan het proces verbeterd worden Standaardisatie: • … bespaart tijd, garandeert kwaliteit en voorkomt verspilling • … is gericht op gezamenlijk leren • … is gericht op gezamenlijk streven naar een betere standaard Nee 16 5S – Effectieve werkplekinrichting Standhouden Standaardiseren Schoonmaken Schikken Sorteren 17 Prestatie- en verbeterbord (voor dagstart) Trends Resultaat Jaardoel Klant Teambarometer Superbelangrijke mededelingen Onderhoud aan DIS op 9 november 2010 vanaf 17:00 uur is het systeem niet beschikbaar Jan is vandaag jarig! Kees en Ans hebben van 10 tot 12 uur overleg voor aanpassen standaardwerkwijze Klachten & Successen KLANT FEEDBACK Soort Klant gaf in telefoongesprek aan dat het lang duurt voordat ze antwoord heeft ontvangen 36% 50% 14% Compli. Bedrag was volgens klant te laag Klacht Klant heeft al 3 keer gebeld maar nooit wat gehoord Klacht Resultaten van gisteren [ 7 oktober 2012 ] Medewerker 1 Medewerker 2 Medewerker 3 Medewerker 4 Medewerker 5 Medewerker 6 Maandtrend Productiviteit 80% Doorlooptijd 100% Normtijd Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie KPI 1 60 60 63 460 460 160 240 KPI 2 30 KPI 3 300 KPI 4 360 KPI 5 480 Doel Realisatie TOTAAL INSTROOM Realisatie Verwacht Werkelijk Klacht Compliment ontvangen over snelle afhandeling van claim VOORRAAD Doel Realisatie Doel Realisatie Doel 164 164 160 160 1004 1087 1948 2111 Actueel 4089 0 0 0 0 0 25 20 50 40 360 0 0 0 0 546 105 105 120 120 230 160 160 320 320 3600 12 10 24 20 80 0 0 0 0 0 330 320 660 640 1256 120 120 120 120 569 0 0 0 0 0 480 500 960 1000 2200 Lopende A3 80% 60% 60% 25 20 40% 40% ONDERWERP Status Verbeteren kwaliteit Gereed Door Kees Ketenafstemming Loopt Ans Brievenboek Start Dirk Tussenrekening Start Piet Werkinstructie Start Dirk ACTIE Datum Door Aanpassen werkinstructie voor aanvragen 15-11-12 Jan 20% 20% 0% 0% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 Bereikbaarheid 100% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 90 15 15 33 Kwaliteit 80% 90 KPI 6 160 KPI 7 190 KPI 8 590 160 160 80% 60% 60% 12 10 40% 40% 20% 20% 0% 0% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 Deze week Productiviteit Doorlooptijd 60% KPI 9 120 KPI 10 120 KPI 11 30 KPI 12 10 330 320 33 120 120 260 270 220 230 KPI 13 80 0 0 0 0 0 KPI 14 300 0 0 0 0 2 KPI 15 360 0 0 0 0 1 5,69 5,75 9,68 9,79 12933 70% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% Actielijst 20% 20% 10% 10% 0% Uren activiteit 0% ma di wo do vr ma Bereikbaarheid 50% di wo do Kwaliteit 1,70 1,71 0,77 0,77 1,37 1,47 0,34 0,29 0,53 0,54 0,98 0,98 vr Gewerkte uren 2 1 2 1 1 1 8 85% 77% 73% 29% 54% 98% 72% 60% 45% Productiveit 50% 40% 35% 40% 30% 25% 30% 20% 20% 15% 10% 10% 5% 0% 0% ma di wo do vr ma di wo do vr Zorgen voor extra computer voor flexwerkers 20-11-12 Ans Afstemmen van met acceptatie over doorlooptijd 15-11-12 Kees Inplannen afspraak voor werkinstructie 8-11-12 Ans Wat betekent het om een lean leider te zijn? Laat continu verbeteren zien Laat continu leren zien Draag de lean filosofie uit Ben op de werkvloer: waarnemen, vragen stellen en coachen Baseer beslissingen op doelstellingen en feiten Werk gestandaardiseerd Zorg dat medewerkers het beste uit zichzelf (kunnen) halen 18 19 Ben op de werkvloer (gemba walk) Doel Prestaties, stavaza verbeteringen en initiatieven met elkaar delen, prioriteiten stellen en acties bepalen Definitie Dagelijks, wekelijks en maandelijks bespreken volgens een vaste agenda in 10 – 20 minuten Omschrijving Investeer in gezamenlijk nadenken. Het zal snel zijn waarde laten zien! 20 Baseer beslissingen op doelstellingen en feiten Doel Zeker stellen dat de strategische doelen via een cascade tot op uitvoeringsniveau vertaald worden (hoshin kanri) Omschrijving Omdat Hoshin een cyclisch proces is, is de evaluatie van de prestatie van het voorgaande jaar de basis voor het plan voor het jaar daarop Omloopsnelheid grondstoffen Leverbetrouwbaarheid extern 12 100% 90% 10 80% 70% 8 60% 6 50% 40% 4 30% 20% 2 10% Definitie 0 0% YTD Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt 6,25 6,76 6,46 6,52 6,23 6,15 5,85 5,79 10 10 10 10 10 10 10 10 '08-'09 Omloopsnelheid grondstoffen Target De plannen hebben een uniforme structuur (sterk kwantitatief) en daardoor ontstaat orde en logica Nov Dec 10 10 YTD '08-'09 WK 30 WK 31 WK 32 WK 33 WK 34 WK 35 WK 36 WK 37 WK 38 WK 39 WK 40 WK 41 WK 42 WK 43 WK 44 WK 45 Leverbetrouwbaarheid extern * 88% 81% 84% 92% 90% 92% 88% 86% 89% 90% 90% 88% 88% 95% 0% 0% 0% Target 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% Ziekteverzuim Supply Chain Voorraadhoogte grondstoffen (x 1mio) 12% 2,00 1,80 10% 1,60 1,40 8% 1,20 6% 1,00 Week 40 en 41 volgen 4% 0,80 0,60 0,40 2% 0% 0,20 0,00 YTD '08-'09 Ziekteverzuim Supply Chain % Target 8,33% 7% WK 30 WK 31 WK 32 WK 33 WK 34 WK 35 WK 36 WK 37 WK 38 WK 39 WK 40 WK 41 WK 42 WK 43 WK 44 WK 45 10% 7% 10% 7% 10% 7% 10% 7% 7,50% 7,50% 7,50% 6,50% 7,50% 6,50% 6,50% 7,50% 7,50% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% YTD '08-'09 Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Voorraadhoogte grondstoffen (x €1 mio) 1,86 1,87 1,86 1,88 1,87 1,85 1,84 1,85 Target (x €1 mio) € 1,2 € 1,2 € 1,2 € 1,2 € 1,2 € 1,2 € 1,2 € 1,2 Nov Dec € 1,2 € 1,2 21 Werk gestandaardiseerd Jan Janssens Weeknr: 25 Activiteit Wanneer Tijd #1 Gemba walk Elke dag 07.00 08.00 #2 Deelnemen aan dagstart Elke dag 08.15 08.30 #3 Update maken van de voortgang in doorvoeren verbeteringen Di & Do 15.00 15.45 #4 Doornemen ingekomen verbeteringsvoorstellen Ma & Wo 15.00 – 15.45 #5 Rapporteren dagelijkse status en activiteiten Elke dag 16.00 #6 Rapporteren van wekelijkse doelstellingen Vrijdag 14.00 – 14.45 Status Opmerkingen Probleem in toelevering onderdelen Zorg dat medewerkers het beste uit zichzelf (kunnen) halen Huidig Denken Bespreken Doen Structureren Vertrouwen Innovatief: Drie voorstellen tot verbetering Spreker: Presentatie geven Vorige keer Intuïtief: Mails binnen 3 uur beantwoorden Ondersteunend: Collega’s helpen bij computerproblemen Netjes: Bureau leeg a/h einde van de dag Stap na stap: Afmaken waar aan begonnen is Feitelijk: Aannames altijd controleren Financieel: Met de controller mee kijken als cijfers worden verwerkt Teamwork 22 Samenwerken Leidinggeven 23 Maak er tijd voor Typisch voor gewone organisaties Typisch voor lean organisaties 40% operatie 20% 20% ‘brandjes operatie blussen’ 60% ‘brandjes blussen’ 60% continu verbeteren = waarde creatie 24 Typische quotes rondom lean management Without standards, there are no problems > Taiichi Ohno Lean leadership: go see, ask why, show respect > Fujio Cho Kaizen means ongoing improvement involving everybody, without spending much money > Masaaki Imai The best way to have a good idea is to have lots of ideas > Linus Pauling If you do what you did, you get what you got > Gerhard Plenert A relentless barrage of ‘why’s’ is the best way to prepare your mind to pierce the clouded veil of thinking caused by the status quo > Shigeo Shingo If you don’t have time to do it right, you must have time to do it over > John Wooden I like being moved. I don’t like being pushed > John Cage There is no substitute for learning by doing > John Seddon TOEPASSEN VAN LEAN MANAGEMENT IN DRIE VERSCHILLENDE AANVLIEGROUTES ORGANISATIE IN HAAR GEHEEL, KRITISCHE PROCESSEN, ONTWIKKELEN VAN TEAMS Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014 26 Ik wil organisatiebreed met lean management aan de slag en begrijp dat investeren in leiderschap, grote betrokkenheid van medewerkers en eigen change agents belangrijk is. Ik wil teams ondersteunen in systematisch werken aan verbeteringen binnen hun eigen werkgebied om snel resultaten te boeken. Vervolgens kijken we naar verbreding en verdieping van lean management. Ik wil de kritische processen van de organisatie goed tegen het licht houden. De lean manier van kijken spreekt me daarbij aan. Maar het moet geen eenmalige activiteit zijn, ik wil ook continu verbeteren een plek geven. JKL in Nyborg CASE TEIJIN ARAMID EEN MEERJARIG PROGRAMMA VOOR DE HELE ORGANISATIE Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014 28 Aanleiding en doelstellingen • Tot 2008 booming business, uniek product (duopolie met DuPont) • Toenemende concurrentie uit China en Azie • Productiecapaciteit wordt niet volledig benut • Toenemende marktdruk op prijs Doel: 29 Meerjarig en integraal programma • Sterk • Gezond • Gericht op de toekomst Awareness Aanpak – full treatment 30 Learning Doing 3 waves Projects Projects Projects Projects Specific training Alignment MT+ Alignment and awareness LST level Program set up Specific training Close out meetings Align running programs Train the trainer General awareness Data mining & crunching Projects Projects Specific training Projects Projects Projects Baseline measurement Cultural program Leadership program Performance and visual management Final measurement Communication Program governance Time 31 Change agents • Brengen de filosofie en de instrumenten van Kenzen in praktijk • Identificeren mogelijkheden en projecten voor Kenzen • Ondersteunen de organisatie en de collega's met behulp van de instrumenten van het Kenzen programma • Stimuleren Kenzen in de organisatie: leren door te doen • Documenteren en delen de kennis en ervaringen met Kenzen • Rollen: – Trainer – Facilitator – Ambassadeur 32 Waves • Voordoen • Meedoen • Zelf doen Keuze uit door organisatie aangereikte verbetervoorstellen 33 Resultaten • Hele organisatie (1.400) man bewust gemaakt • Leiderschap getraind • Change agents opgeleid • Deelnemers wave 1 getraind (fundamentals, tools & technieken) • Wave 1 bestond uit 12 projecten • Opbrengst wave 1: hoog, ook in relatie tot terugverdientijd • Wave 2 is net gestart JKL in Nyborg CASE GEMEENTE TILBURG: KRITISCHE PROCESSEN BEGON MET HET ‘TEAM NIEUWE KLANTEN (TNK)’ Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014 35 Kerninstrument: Value Stream Map Doel Identificeer en elimineer verspilling in processen Ontwikkel “toekomstige status” kaart Definitie Documenteer proces inclusief stappen, interne en externe deelnemers, tijden, restricties, afhankelijkheden Beschrijving 36 Verbeteringsrichtingen 1. Kunnen we voorkomen dat we een bepaalde vraag, opdracht, actie krijgen, waar we niets mee moeten, willen, kunnen? 2. Moeten vervolgens alle aanvragen hetzelfde proces doorlopen? Het gaat hierbij om standaardisatie (standaard vs maatwerk) in combinatie met risico-gestuurd werken. 3. Zijn binnen deze varianten alle stappen die er (nog) inzitten (altijd) nodig? 4. Doen we overbodige (vooral administratieve) handelingen binnen de processtappen? 5. Hoe kan ICT ons helpen om dingen sneller, slimmer, goedkoper te doen? 37 Standaard methodiek Strakke tijdslijnen Eenduidige toepassing Werken vanuit richtinggevende managementuitdaging Introductie lean, walkthrough, management opdracht Week 1 Workshop 1 Analyseren huidige proces en benoemen verbeteringsrichtingen Maximaal tussen de 8 en 12 medewerkers (niet iedereen hoeft mee te doen), wel hele proces afdekken Workshop 2 Bepalen gewenste proces, concreet maken verbeteringen en prio’s stellen Week 2 Implementatiebijeenkomst Opstellen implementatieplan en inrichten verbeterbord Week 3 Tijdsbesteding medewerkers: de 2 workshops en uitwerken verbeteringsrichtingen tbv kwantificering in week 3 en 4 Tijdsbesteding management: de voorbereiding, de workshops, de implementatiebijeenkomst, afronden rapportage Tijdsbesteding (interne) begeleider: 4-6 dagen Tijdbesteding medewerker P&C: workshops en kwantificering Besluitvorming Afronden rapportage en kwantificeren resultaten Week 4 38 Voorbereiding : Management opdracht Bestuurlijk Korte wachttijden Gegarandeerde doorlooptijd Waar (wettelijk) mogelijk digitaliseren Op afspraak kunnen komen Ruime openingstijden Behoud van kwaliteit Eigentijdse dienstverlening Verwachtingen van medewerkers Afwisselend werk Verdieping en verbreding van kennis Goede, gemakkelijke ICT ondersteuning Goede ARBO omstandigheden Daar staat tegenover dat wij verwachten dat medewerkers flexibel (inzetbaar) zijn en denken vanuit teamverantwoordelijkheid. Verwachtingen van klanten (grote diversiteit) Niet naar gemeentehuis hoeven te komen voor diensten/producten Indien toch nodig, dan wanneer het het beste uitkomt (24/7) Zoveel mogelijk zaken via internet kunnen doen Redelijke prijs Daar staat tegenover dat klanten bereid moeten zijn voorafgaand aan hun komst naar het gemeentehuis een afspraak te maken en bij vrije inloop dat geen garantie kan worden gegeven voor een maximale wachttijd Managementuitdaging Stroomlijnen van bezoekersstromen richting internet en naar bezoekmomenten die voor ons het meest efficiënt zijn (afspraak) Minimaliseren balietijd, onder andere door voorwerk kunnen doen (weten waar de klant voor komt) Toegankelijkheid en vindbaarheid van informatie en producten op internet vergroten Stuurbaarheid van de dagelijkse operatie vergroten (omgaan met pieken en dalen) Processen bedenken die een breed pakket aan producten aan kunnen 39 Workshop 1: Huidige procesgang (agenda) 1. Opbouwen swim-lane (dit hebben we gezien in de walkthrough) 2. Valideren swim-lane (wat is anders in de praktijk, wat moet er nog bij?) 3. Wie is de klant (klanten) en wat is in dit proces toegevoegde waarde voor de klant? 4. Wat zijn de activiteiten met toegevoegde waarde? 5. Wat zijn de activiteiten zonder toegevoegde waarde, die wel noodzakelijk zijn? (de rest is dus zonder toegevoegde waarde) 6. Benoemen van grotere verbeteringsrichtingen op het proces in totaal 7. Per stap: welke verspilling zit er in deze stap (tussen de stappen). Inventariseren mbv ‘geeltjes’ 8. Bespreken managementuitdaging irt gewenste procesgang 40 Workshop 2 : Gewenste procesgang (agenda) 1. Expliciet stilstaan bij wie we als de klant beschouwen 2. Benoemen wat we beschouwen als toegevoegde waarde voor de klant (product en dienstverlening) 3. Gewenste procesgang opbouwen (brown paper/swimlane) vanuit kernproduct voor de klant obv 80-20 regel (en wat zijn de uitzonderingen en hoe daar mee omgaan)? Versie 1 van het proces 4. Nagaan in hoeverre alle benoemde toegevoegde waarde een plaats heeft gekregen, of alle stappen waarde toevoegen en of doelstellingen gerealiseerd (kunnen) worden. 5. Benoemen van de belangrijkste onderwerpen die gerealiseerd moeten worden om het gewenste proces te realiseren 6. Aanvullen overige vormen van (kleinere) verspillingen 41 Verbeterbord en implementatieplan 1. Inrichten verbeterbord 2. Uitvoeren PACE-analyse 3. Elimineren van verbeteringsvoorstellen 4. Starten met ‘hoog effect, makkelijk’ 5. Implementatieplan met projecten maken voor ‘hoog effect, moeilijk’ 6. Continueren van aandacht met dag/weekstarts 7. Blijven aanvullen met nieuwe verbeteringsvoorstellen 42 Aanleiding en doelstellingen TNK • Hoge doorlooptijden en hoge werkvoorraad. Behalve praktische oplossingen ook structurele verbetering gewenst • Doelstellingen • Verkorting doorlooptijd • Behalen van servicenorm, ook bij pieken! • Administratieve lastenverlichting van 40% 44 Belangrijkste maatregelen • Telefonische screening vooraf: we doen uitgebreid • • • • onderzoek waar dit hoort, maar handelen ‘standaard’ aanvragen heel snel af (3 dagen) Standaardisatie van rapportages en one piece flow (oppakken en afmaken) Lijstwerk: geschrapt Digitale mogelijkheid voor aanlevering stukken door klant En heel veel kleine dingen die in het proces geslopen zijn 45 Resultaten (1) •Doorlooptijd is verkort van gemiddeld 40 naar gemiddeld 12 dagen. Ook bij toenemend aantal aanvragen is kwaliteit en doorlooptijd geborgd •Efficiencyverbetering van 20% (in FTE’s) •In plaats van standaard 19 bewijsstukken, nu nog 6 •Werkvoorraad is gehalveerd •Team is overtuigd van LEAN gedachte, alle teamleden halen hun doelstellingen en dragen bij aan continu verbeteren 46 Resultaten (2) 47 Resultaten (3) JKL in Nyborg CASE SNS REAAL: ONTWIKKELEN VAN TEAMS RMS: REAAL (OPERATIONEEL) MANAGEMENT SYSTEEM Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014 49 Aanleiding en doelstellingen Aanleiding: geen doelen en sturing op Shared Services Doelstellingen: • • • Continu verbeteren op de werkvloer Inzichtelijk maken van resultaten Sturen op resultaten Ontwikkelen en implementeren van een OMS: operationeel management systeem 50 Kerninstrument: prestatie- en verbeterbord GEEF! om het resultaat Jaardoel GEEF! om elkaar GEEF! om de klant Teambarometer Superbelangrijke mededelingen Onderhoud aan DIS op 9 november 2013 vanaf 17:00 uur is het systeem niet beschikbaar Jan is vandaag jarig! Kees en Ans hebben van 10 tot 12 uur overleg voor aanpassen standaardwerkwijze KLANT FEEDBACK 50% 14% Resultaten van gisteren [ 27 maart 2013 ] Medewerker 1 Medewerker 2 Medewerker 3 Medewerker 4 Medewerker 5 Medewerker 6 Maandtrend Productiviteit 80% Doorlooptijd 100% Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie KPI 1 60 60 63 460 460 160 240 KPI 2 30 KPI 3 300 KPI 4 360 KPI 5 480 Doel Realisatie Soort Klant gaf in telefoongesprek aan dat het lang duurt voordat ze antwoord heeft ontvangen 36% Normtijd Klachten & Successen TOTAAL INSTROOM Realisatie Verwacht Werkelijk Klacht Compliment ontvangen over snelle afhandeling van claim Compli. Bedrag was volgens klant te laag Klacht Klant heeft al 3 keer gebeld maar nooit wat gehoord Klacht VOORRAAD Doel Realisatie Doel Realisatie Doel 164 164 160 160 1004 1087 1948 2111 Actueel 4089 0 0 0 0 0 25 20 50 40 360 0 0 0 0 546 105 105 120 120 230 160 160 320 320 3600 12 10 24 20 80 0 0 0 0 0 330 320 660 640 1256 120 120 120 120 569 0 0 0 0 0 480 500 960 1000 2200 Lopende A3 80% 60% 60% 25 20 40% 40% ONDERWERP Status Verbeteren kwaliteit Gereed Door Kees Ketenafstemming Loopt Ans Brievenboek Start Dirk Tussenrekening Start Piet Werkinstructie Start Dirk ACTIE Datum Door Aanpassen werkinstructie voor aanvragen 15-11-12 Jan 20% 20% 0% 0% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 Bereikbaarheid 100% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 90 15 15 33 Kwaliteit 80% 90 KPI 6 160 KPI 7 190 KPI 8 590 KPI 9 120 KPI 10 120 KPI 11 30 KPI 12 10 160 160 80% 60% 60% 12 10 40% 40% 20% 20% 0% 0% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 Deze week Productiviteit Doorlooptijd 60% 330 320 33 120 120 260 270 220 230 KPI 13 80 0 0 0 0 0 KPI 14 300 0 0 0 0 2 KPI 15 360 0 0 0 0 1 5,69 5,75 9,68 9,79 12933 70% 60% 50% 50% Actielijst 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% Uren activiteit 0% ma di wo do vr ma Bereikbaarheid 50% di wo do Kwaliteit 1,70 1,71 0,77 0,77 1,37 1,47 0,34 0,29 0,53 0,54 0,98 0,98 vr Gewerkte uren 2 1 2 1 1 1 8 85% 77% 73% 29% 54% 98% 72% 60% Productiveit 45% 50% 40% 35% 40% 30% 25% 30% 20% 20% 15% 10% 10% 5% 0% 0% ma di wo do vr ma di wo do vr Zorgen voor extra computer voor flexwerkers 20-11-12 Ans Afstemmen van met acceptatie over doorlooptijd 15-11-12 Kees Inplannen afspraak voor werkinstructie 8-11-12 Ans 51 Ontwerp RMS IMPLEMENTEREN Proloog Installeren Doelen en prestaties Doelen per team gesteld Nulmeting & controle Meting gestart Opvolgen PDCA cyclus consequent doorlopen BORGEN Gebruiken (resultaat) Eigenaarschap Doelen worden gerealiseerd Resultaten zijn blijvend en worden continu verbeterd Rollen van de deelnemers R A A R I I C C R A A A C I A C R R I A I C C I Besluiten of activiteiten C R C R I RACI Rapportages gebouwd ? OPERATIONEEL MANAGEMENT SYSTEEM Dag Week Maand M M Jaar PD AC Top management PD AC Middel management PD AC M M Dagstart werkvoorbereiding Voorbeeld Produktie Teamleider Datum / Tijd: Di/Do 08.30 Frequentie: 2x per week Duur: 15-20 min. Plaats: Kamer MTa Agenda: Nieuwe knelpunten Voortgang werkvoorbereiding TeamsBestellingen/ ABOB Verstoringen Voortgang planning Doelstelling van de Meeting (wat): Deelnemers: TL Onderhoud, Werkvoorbereiders Werkvoorbereiding Proces KPI’s: PD AC % van niet uitvoerbare WO’s t.o.v. totaal geplande WO’s week x-1 % Niet waarde toevoegende activiteiten werkvoorbereiding % Uitgevoerde orders met een delta- plan vs werkelijkheid > 10% in uren en of kosten (U3 en repi) % W.O.’s niet tijdig voorbereid Planningsmix score, 60% gevuld met een marge van 10%, waarvan 40% PO en 20% SAO 2003 Verbeteren efficiency en productiviteit van de werkvoorbereiding door: – korte termijn knelpunten in de werkvoorbereiding te bespreken en voor structurele zaken acties te benoemen, toe te wijzen (en hun uitvoering buiten de dagstart te managen) – door tijdig bij te sturen aan de hand van de metingen (verleden) en hoeveelheid voor te bereiden W.O.’s in de toekomst Input: Nieuwe items van het “waar loop ik tegen aan” bord, verstoringen, correcties, onvolledigheid Toekomstig werkaanbod Registraties in het verbeterregister Metingen uit het meetsysteem Output: Registraties in het verbeterregister Basis Regels: Op tijd beginnen en eindigen Afspraken Mobiele telefoons uit Besluiten (over bijschakelen capaciteit, prioriteiten Uitsluitend acties opvoeren voor deelnemers in volgorde van uitvoering, verschuiven W.O.’s) Input is tijdig beschikbaar en deelnemers zijn voorbereid Actiepunten tijdig realiseren Open en rechtstreekse communicatie Gestructureerd overleg Resultaten plannen per team Kaizens structureren verbetering Organisatie verbetert zelf het systeem Doelen, prestaties en kaders op papier gereed Doelen gesteld, rapportages gebouwd en overleg gestart PDCA gestart, verbeterplannen opgesteld en uitvoering gestart Verbeterde resultaten zichtbaar Systematisch werken en continu verbeteren in de haarvaten Teamleider organiseert proloog Teamleider houdt dagstart met zijn team Team stelt verbeterplannen op Teamleider leidt Kaizens Team verbetert continu Lean Six Sigma Expert Center 61 Overlegstructuur & referentiekaders 52 Essentie van een dagstart • Maximaal 5 KPI’s behandelen, trends en afwijkingen zijn inzichtelijk • Identificeren van problemen en prioriteit stellen • Altijd op hetzelfde tijdstip, duurt maximaal 15 minuten, minimaal 2x/week • Heeft prioriteit en gaat dus altijd door • Wordt verzorgd door afdelingshoofd (of vaste vervanger in afwezigheid) • Teams staan tijdens de dagstart • Ruimte voor superbelangrijke mededelingen • Prestatiecoach bereidt dagstart voor met afdelingshoofd en geeft feedback • Heeft vaste agenda en je eindigt op tijd, ongeacht of je klaar bent 53 Resultaten • Inzicht in teamresultaten en individuele resultaten • Elke dag kunnen bijsturen op tegenvallende resultaten • 30% minder spreiding in werkzaamheden • 25% besparing in werkzaamheden • Medewerkerbetrokkenheid van 6,8 naar 7,8 Samenvattend Lean Leading 1 • Go to the Gemba • Doelstellingen en prestatie-meting • Cultuur van continu verbetern • Teamwerk • Dagopening en reviews 1 Organisatie in haar geheel 2 Kritische processen 3 Ontwikkelen van teams Lean Thinking • Toegevoegde waarde voor de klant en elimineren van verspilling Lean Tooling • 5S • Standaardisatie 2 • Value stream mapping • Ingebouwde kwaliteit 3 • 5 x Why? • KaiZen • Prestatie-, gedragen verbeterborden • Kanban 54 55 Tip Doe de lean test op www.rijnconsult.nl
© Copyright 2024 ExpyDoc
