Second opinion - Provincie Gelderland

Second opinion haalbaarheid
Vrijheidsmuseum WOII Nijmegen
Rapportage in opdracht van
provincie Gelderland, gemeente Nijmegen en vfonds
15 september 2014
Projectnummer
14.071
ZKA Consultants & Planners
Biesbosweg 16C
5145 PZ Waalwijk
tel.: 088-2100 250
fax: 088-2100 210
e-mail: [email protected]
www.zka.nl
INHOUDSOPGAVE
1.
INLEIDING
1
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Aanleiding
Vraagstelling
Verantwoording aanpak en werkzaamheden
Leeswijzer/hoofdstukindeling
1
1
1
2
2.
BEOORDELING STRATEGIE OP HOOFDLIJNEN
3
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
Inleiding
Uitwerking bedrijfsplan in relatie tot het ambitieniveau
Aard en kwaliteit van de gebruikte onderbouwing
Hiaten in de strategie en de uitwerking ervan
Weerspiegeling van de strategie in de begroting
Grootste risico’s en risicobeheersing
3
3
4
4
4
5
3.
NADERE ANALYSE VERSCHILLENDE ASPECTEN
6
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.
Collectie
Beleving
Bezoekersaantallen
Verbindende schakel
Sponsoring en fondsen
Organisatie
Begrotingen
Risicoparagraaf en terugvalopties
Fusie met Groesbeek
Overige risico’s en kansen
6
7
7
9
9
10
11
14
14
15
4.
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
16
4.1.
4.2.
Conclusies
Aanbevelingen
16
17
ZKA Consultants & Planners
1.
INLEIDING
1.1.
Aanleiding
Recentelijk is het concept-bedrijfsplan opgesteld voor het Vrijheidsmuseum WOII voor de locatie ‘Vasimgebouw’ in Nijmegen. Het bedrijfsplan bevat een combinatie van hoge ambities die gerealiseerd moeten
worden:
 State of the art museum met (inter)nationale uitstraling over de vrijheid en een overall verhaal over
WOII;
 Hoogwaardige beleving;
 Publiekstrekker met een groot aantal bezoekers;
 Versterker van en verbindende schakel in het netwerk van oorlogs- en verzetsmusea en
herinneringscentra in Nederland;
 Museum met een exploitatie zonder overheidssteun maar met hoge inkomsten door fondsen,
entreegelden en sponsoring.
Het concept-bedrijfsplan is in tijdsbestek van 3,5 maanden opgesteld en gaat in op alle relevante
facetten (concept, storyline, bezoekersaantallen, organisatie, investeringen, exploitatie et cetera). Ten
behoeve van de besluitvorming hebben de stakeholders (vfonds, provincie Gelderland en gemeente
Nijmegen) ZKA Consultants & Planners gevraagd een second opinion uit te voeren.
1.2.
Vraagstelling
De centrale vraag vanuit de stakeholders is ‘In hoeverre de strategie om bovenstaande ambities te
realiseren uitgewerkt is in het onderhavige bedrijfsplan? Hiervan afgeleid zijn zowel voor het totaalplan
alsook voor een aantal specifieke onderwerpen de volgende vragen op hoofdlijnen beantwoord:
 Sluit het niveau van uitwerking van het bedrijfsplan aan bij het beoogde ambitieniveau?
 Wat is de aard en kwaliteit van de gebruikte onderbouwing (gebruikte bronnen, informanten,
genoemde referenties)?
 Waar zitten de hiaten in de strategie en/of de uitwerking daarvan?
 Weerspiegelt de invulling van de strategie zich in de begroting en zo niet, waar zitten dan de hiaten?
 Waar zitten de (grootste) risico’s en wat is het niveau van risicobeheersing?
1.3.
Verantwoording aanpak en werkzaamheden
Gezien de beperkte beschikbare tijd van 2,5 week is, in overleg met de opdrachtgever, gekozen voor een
pragmatische aanpak. Deze is primair gebaseerd op binnen ons bureau aanwezige kennis, ervaring en
data(-banken), aangevuld met deskresearch en beperkte benchmarks.
Er is geen nieuw onderzoek uitgevoerd. Wel is uitvoerig gesproken met alle belangrijke betrokkenen
(projectteam, stakeholders en adviseurs) en is er tussentijds eenmaal een terugkoppeling geweest met
de stakeholders. Daarnaast is er op een aantal momenten telefonisch en e-mail contact geweest met het
projectteam voor verduidelijking en/of aanscherping van verschillende aspecten.
ZKA Consultants & Planners
1
1.4.
Leeswijzer/hoofdstukindeling
De resultaten van de second opinion zijn als volgt verwoord in de rapportage:
 Eerst is een beoordeling gegeven van de strategie op hoofdlijnen (zie hoofdstuk 2);
 Daarna is dieper ingegaan op de verschillende deelaspecten binnen het concept-bedrijfsplan (zie
hoofdstuk 3);
 Afgesloten is met conclusies en aanbevelingen (zie hoofdstuk 4).
ZKA Consultants & Planners
2
2.
BEOORDELING STRATEGIE OP HOOFDLIJNEN
2.1.
Inleiding
Alvorens in te gaan op de verschillende deelaspecten binnen het bedrijfsplan (zie hoofdstuk 3) is in dit
hoofdstuk eerst bondig de centrale vraag beantwoord vanuit de stakeholders ‘In hoeverre is de strategie
om de beoogde ambities te realiseren uitgewerkt in het onderhavige bedrijfsplan’?
Achtereenvolgens is ingegaan op de volgende aspecten:
 De mate waarin de uitwerking van het bedrijfsplan aansluit bij het beoogde ambitieniveau (2.2);
 De aard en kwaliteit van de gebruikte onderbouwing zoals de gebruikte bronnen, informanten en
genoemde referenties (2.3);
 De hiaten in de strategie en/of de uitwerking ervan (2.4);
 De mate waarin de invulling van de strategie zich weerspiegelt in de begroting (2.5);
 Een beeld van de grootste risico’s en het niveau van risicobeheersing (2.6).
2.2.
Uitwerking bedrijfsplan in relatie tot het ambitieniveau
Zeker gezien de korte tijd die er beschikbaar was, ligt er een uitvoerig bedrijfsplan van circa 80 pagina’s
en een onderliggend bijlagenrapport van circa 300 pagina’s, waarin nagenoeg alle aspecten aan de orde
komen. Daarnaast is gebruik gemaakt van tal van andere bronnen/rapportages.
Voor de onderbouwing zijn verder verschillende externe adviseurs ingeschakeld, zijn 70-80 gesprekken
gevoerd met de belangrijkste oorlogs- en verzetsmusea in Nederland, NGO’s, gemeenten in de regio,
wetenschappers, bedrijfsleven, de culturele sector in de regio et cetera. Daarnaast is een groot aantal
informatie avonden en ateliersessies georganiseerd om ideeën te ontwikkelen, te toetsen en uit te
werken alsmede draagvlak te creëren.
Uit de beschrijving komt een ambitieus plan naar voren (qua thematiek, aantal bezoekers, financieelorganisatorische context et cetera) dat inspeelt op belangrijke trends (grote belangstelling WO II, groei
museumbezoek, belevingsgericht concept, actief betrekken bezoeker). Tevens komt naar voren dat er
nog geen vergelijkbaar museum in Nederland is en het derhalve in beginsel kan voorzien in een (latente)
behoefte. Aangehaalde buitenlandse voorbeelden zoals ‘Memorial Caen’ (WOII) en ‘In Flanders Fields’
Ieper (WOI) laten zien dat er zeker kansen liggen voor een aansprekend museum met deze thematiek en
relatief hoge bezoekersaantallen.
De uitwerking van de plannen in het Vasim-gebouw biedt grote kansen, maar is ruimtelijkorganisatorisch wel ingewikkeld en geeft zekere risico’s. De beoogde en noodzakelijke bezoekersaantallen zijn ambitieus als deze worden vergeleken met andere musea met als thema WOII in
Nederland en musea buiten de Randstad in het algemeen. Het ambitieniveau weerspiegelt zich nog
onvoldoende in financieel-organisatorische uitwerking (zie ook later).
ZKA Consultants & Planners
3
2.3.
Aard en kwaliteit van de gebruikte onderbouwing
In het algemeen is sprake van een brede en degelijke onderbouwing. Zoals eerder aangegeven zijn er
veel, grotendeels betrouwbare bronnen geraadpleegd, zijn verschillende ter zake deskundige adviseurs
ingeschakeld en zijn er veel gesprekken geweest om de verschillende aspecten te toetsen.
Op een beperkt aantal aspecten blijft de kwaliteit en ‘hardheid’ van de onderbouwing o.i. nog achter.
Hier is in het volgende hoofdstuk nader op ingegaan.
2.4.
Hiaten in de strategie en de uitwerking ervan
De strategie is op de meeste punten voldoende uitgewerkt, maar op enkele punten zien we nog hiaten;
 De bezoekersaantallen zijn mager onderbouwd en op een moeilijk te controleren wijze
gepresenteerd. Dit terwijl de bezoekersaantallen essentieel zijn voor het succes van het museum.
Een groot deel van de geraamde baten is namelijk afkomstig van de publieksinkomsten. Dit verdient
nog nadere aandacht en uitwerking;
 De contacten en relaties op het internationale vlak zijn nog relatief weinig uitgewerkt (met
uitzondering van de contacten binnen de Liberation Route Europe). Ook lijkt er nog weinig gebruik
gemaakt te zijn van de leereffecten (do’s en don’ts) van de aansprekende voorbeelden in WestEuropa zoals Caen en Ieper. Vermoed wordt dat dit deels te maken heeft met de focus en de
beschikbare tijd;
 De gevolgen van de fusie met het Bevrijdingsmuseum zijn (te) beperkt uitgewerkt. Vooralsnog wordt
ervanuit gegaan dat de gevolgen in de exploitatie budgettair neutraal zijn, maar de onderbouwing
hiervan ontbreekt. Dit terwijl de fusie belangrijke gevolgen heeft voor onder meer collectie,
financiën en organisatie;
 De relatie met en aansluiting op de omgeving verdient nadere uitwerking. Enerzijds past het
museum bij de DNA van het gebied (Nijmegen, Waal, regio) en geeft het daaraan een belangrijke
meerwaarde. Ook het Vasim-gebouw en nieuwe de Waalbrug geven hieraan een extra dimensie
(icoon, extra attentiewaarde). Anderzijds is er sprake van een ontwikkelingsgebied waarvan het
museum zelf de trekker is, maar waar nauwelijks bezoekersstromen zijn om op mee te liften1. Er zijn
wel eerste ideeën over invulling en programmering van het hele gebied, maar dit verdient nog
verdere uitwerking.
2.5.
Weerspiegeling van de strategie in de begroting
Op de begroting wordt in paragraaf 3.7 dieper ingegaan. Hierop vooruitlopend valt in het algemeen het
volgende op:
 De investeringen zijn zeer scherp gecalculeerd. Hiermee kan het beoogde ambitieniveau naar
verwachting wel gerealiseerd worden, maar verdere bezuinigingen betekenen een aantasting van
het ambitieniveau;
 In de exploitatie is de omvang van de publieksinkomsten waarschijnlijk te optimistisch ingeschat
(bestedingen per bezoek marktconform, maar aantallen bezoekers onzeker), terwijl de inkomsten uit
fondsen en subsidies relatief veel lager zijn ingeschat dan bij vergelijkbare musea;
 Aan de kostenkant zijn met name de personeelskosten o.i. lager ingeschat dan passend bij een
museum met deze ambities;
1
Uitzondering zijn de activiteiten van de Cultuurspinnerij, die jaarlijks 30.000-40.000 mensen trekken.
ZKA Consultants & Planners
4

2.6.
De hardheid van met name de bijdragen uit Rijks-, Europese en private fondsen is nog beperkt. De
ervaring leert dat dit deels met de fasering van de plannen te maken heeft; zolang de plannen nog te
weinig concreet en uitgewerkt zijn, zullen niet snel harde toezeggingen gedaan worden.
Grootste risico’s en risicobeheersing
De grootste risico’s zijn in onze visie de volgende:
 Een mogelijk te hoge inschatting van de bezoekersaantallen, waardoor de publieksinkomsten (sterk)
tegen kunnen vallen en de exploitatie onder druk komt te staan;
 Te lage inschatting van de personeelskosten, met name door uit te gaan van een (te) krappe omvang
van de organisatie;
 Zowel in de dekking van de investeringen als in de exploitatie zijn de bijdragen van Rijks, Europese en
private fondsen nog onvoldoende onderbouwd/hard gemaakt;
 De wijze waarop Bevrijdingsmuseum Groesbeek wordt geïntegreerd is nog onzeker. Vooralsnog
wordt qua exploitatie van een budgettair neutrale operatie uitgegaan, maar onduidelijk is waar dit
op gebaseerd is.
De risicobeheersing wordt vooraf gezocht in het aanhouden van een risicobuffer van in totaal circa € 2,5
mln voor de eerste vijf jaar. Dit lijkt gezien de onzekerheden verstandig. Daarnaast wordt uitgegaan van
sterke bezuinigingen en terugvalopties, in het uiterste geval tot een museum met een (boven)regionaal
bereik met circa 145.000 bezoeken. Het gevaar hiervan is dat niet alleen het beoogde ambitieniveau niet
gehaald wordt, maar dat men terecht komt in een neerwaartse spiraal. O.i. zou de risicobeheersing meer
gezocht moeten worden in een sterker financieel commitment van Rijk, Europa en private fondsen zodat
een stevig fundament ontstaat om de ambities waar te maken en in de toekomst vast te houden.
ZKA Consultants & Planners
5
3.
NADERE ANALYSE VERSCHILLENDE ASPECTEN
In dit hoofdstuk is meer specifiek ingegaan op de verschillende deelaspecten. Elke paragraaf gaat in op
een ander deelaspect. Achtereenvolgens komen de volgende aspecten aan de orde:
 Collectie (3.1);
 Beleving (3.2);
 Bezoekersaantallen (3.3);
 Verbindende schakel (3.4);
 Sponsoring en fondsen (3.5);
 Organisatie (3.6);
 Begrotingen (3.7);
 Risicobeheersing en terugvalopties (3.8);
 Fusie met Groesbeek (3.9);
 Overig aspecten (3.10).
3.1.
Collectie
Vraag:
Is een state of the art museum realistisch op basis van de gehanteerde uitgangspunten voor de collectie
(beperkte eigen collectie, klein budget voor beheer en klein onderhoud). Welke risico’s loopt men
hierbij?
Antwoord:
 Een beperkte eigen collectie is in deze een relatief begrip, aangezien men door de fusie met
Groesbeek kan beschikken over één van de grootste collecties op WO II gebied van Nederland2. Deze
collectie bestaat uit ruim 50.000 objecten zoals militaria, burgervoorwerpen, audiovisuele objecten,
schriftelijke bronnen en geografische kaarten (bron: MusiP/registratie Bevrijdingsmuseum). De
collectie beslaat de periode 1918-1855 met een kerncollectie over de oorlogsjaren ’40-’45;
 Het is verder in de museumwereld heel gebruikelijk om objecten in bruikleen te geven/te krijgen
voor zowel vaste als wisselexposities. Hierover zijn ook al de nodige gesprekken gevoerd met de
belangrijkste WO II musea;
 Het budget voor beheer en onderhoud collectie is met € 10.000 per jaar bescheiden3, zeker als dit
het totale budget is voor de totale collectie in de vaste expositie én in depot samen (inclusief
eventuele uitbreidingen naar voorwerpen en/of periodes waarin de huidige collectie nog niet
voorziet);
 Mogelijke risico’s die men loopt:
o Als de fusie met Groesbeek onverhoopt niet zou doorgaan, heeft men geen eigen collectie.
Dit zou het ambitieniveau van een Nationaal museum met een internationale uitstraling
sterk onder druk zetten. Dit zou immers moeilijk te compenseren zijn door eigen aankopen
en bruiklenen, gezien de tijd en mogelijk budgetten die hiermee gemoeid zijn;
o De collectie Groesbeek is nog niet breed genoeg om ‘het hele verhaal te vertellen’ van het
Vrijheidsmuseum (incl. lange aanloop naar WO II en de periode na WO II tot nu). Hierin zal
aanvullend moeten worden voorzien middels bijv. bruikleen, ruil of aankoop;
2
3
Groesbeek gaat zich helemaal concentreren op het laatste oorlogsjaar.
Hoewel dit 4x zo hoog is als het budget dat nu jaarlijks uitgegeven wordt voor de collectie in Groesbeek.
ZKA Consultants & Planners
6
o
3.2.
Als de kosten voor beheer en onderhoud collectie hoger uitvallen dan geraamd, betekent dit
een hogere kostenpost op de begroting. In vergelijking met andere begrotingsposten is dit
overigens een relatief bescheiden en overzienbaar risico.
Beleving
Vraag:
Het ambitieniveau (interactieve technieken, innovatie, multimediaal, etc.) ligt hoog en is essentieel om
hoge bezoekersaantallen te trekken. Komt dit terug in de uitwerking en de begroting?
Antwoord:
 De presentaties zien er wervend uit met veel aandacht voor beleving, interactiviteit en verschillende
verhaal-‘lagen’. Verder spelen deze in op belangrijke trends in de museale wereld;
 De uitwerking bevat een heldere storyline met een uitwerking in een aantal thema’s/ hoofdstukken
en bijhorende referentiebeelden en schetsen, maar er is nog geen ontwerp om hierover echt een
oordeel te kunnen geven;
 De kosten per m² liggen zowel voor de (ver-)bouw- als inrichtingskosten aanzienlijk lager dan de
norm voor andere musea met een dergelijk hoog ambitieniveau. Ter vergelijking: bouwkosten € 685
versus een norm van € 1.450 en inrichting € 1.700 versus een norm van € 2.500. Het gaat hierbij
overigens niet om keiharde normen, waarvan niet afgeweken mag worden, maar om in de praktijk
veel gebruikte cijfers. De belangrijkste verklaring voor deze lagere kosten zijn de kwaliteiten van het
bestaande gebouw, die leiden tot veel lagere bouwkosten. De inrichtingskosten liggen lager door
slim gebruik van de gebouwkwaliteiten en de afwisseling tussen delen met een ‘basic’ inrichting en
delen met een zeer hoogwaardige inrichting. Wel lijkt hier een grens bereikt; verder besparen hierop
lijkt niet verantwoord zonder het hoge ambitie- en kwaliteitsniveau aan te tasten;
 Er wordt nog niet helemaal helder wat de USP’s zijn, wat de ‘ziel’ van het museum is. Het begrip
vrijheid zou in beginsel een breder publiek kunnen trekken dan alleen WOII, maar is tegelijkertijd
abstracter waardoor de bezoeker vooraf minder goed weet waar hij naar toe gaat/wat hem te
wachten staat. Dit vraagt in de uitwerking nog de nodige aandacht, maar wordt niet als een groot
risico gezien.
3.3.
Bezoekersaantallen
Vraag:
Wat is kwaliteit van de onderbouwing hiervan, welke hiaten zijn er eventueel en welke risico’s loopt
men? Hoe kunnen de risico’s worden beheerst?
Antwoord:
 De analyse en onderbouwing door bureau ‘De afdeling onderzoek’ is summier van omvang en
uitgevoerd met een niet gangbare methodiek. Verder is de gehanteerde benchmark van slechts
enkele musea te beperkt om een betrouwbare maatstaf te ontwikkelen en conclusies te trekken;
 Bovendien is de methodiek van bureau ‘De afdeling onderzoek’ niet of nauwelijks na te rekenen
(grotendeels ‘black box’); waarbij de volgende aspecten onduidelijk zijn:
o Totstandkoming kengetal ‘aantal bezoekers musea gedeeld door globale omvang grootste
deel markt voor het museum’;
ZKA Consultants & Planners
7
o




4
Berekening potentieel voor verblijfsrecreanten, zoals opbouw marktgebied, alle typen
verblijfsaccommodaties in totaliteit onderdeel van de raming? (bijv. hotelgasten relatief
vaak zakelijk bezoekmotief en in mindere mate museumbezoek);
o Vormen specifiek geïnteresseerden in thema’s als WO II en vrijheid (met een grotere
reisafstand/reistijd) onderdeel van de raming en de bezoekersaantallen die hieruit
resulteren?
De second opinion van Johan Idema is gebaseerd op een iets bredere benchmark en komt,
vergeleken met de raming van ‘De afdeling onderzoek’ (223.000 bezoekers) tot lagere cijfers voor
het museumdeel (circa 150.000 bezoekers, excl. bezoek wisselexposities/activiteiten4). Dit lijkt ons
op het eerste gezicht reëler, mede gezien de bezoekcijfers van andere musea buiten de Randstad. In
de top 25 van musea met meer dan 200.000 bezoeken liggen er vier buiten de Randstad en dit zijn
(groten-)deels openluchtmusea (Nederlands Openluchtmuseum, Kroller-Muller, Paleis Het Loo en
het Zuiderzeemuseum);
Uitgangspunt voor het gehele concept in het businessplan is een bezoekersaantal oplopend van
200.000 tot 225.000 bezoekers (150.000 bezoekers aan museumdeel, 25.000 tot 50.000
(herhaal)bezoekers aan wisseltentoonstellingen en 25.000 betalende bezoekers aan activiteiten van
de Boulevard van de Vrijheid). Met andere woorden, om de bezoekcijfers van ruim (boven) 200.000
uit het bedrijfsplan toch te halen, is er een relatief grote afhankelijkheid van tijdelijke
tentoonstellingen en andere activiteiten;
We zien de bezoekersaantallen als één van de potentieel grootste risico’s in de plannen. Het risico
hierbij is o.i. tweeledig:
o Door de niet gangbare ramingsmethodiek, die bovendien niet of nauwelijks is na te rekenen,
bestaat het gevaar dat de bezoekersaantallen vooraf te hoog zijn geraamd;
o Ook in de praktijk kunnen de bezoekersaantallen lager uitvallen dan in de ramingen, mede
gezien de relatief grote afhankelijkheid van bijvoorbeeld succesvolle tijdelijke activiteiten/
wisselexposities en een goede en slimme marketing. Bij tegenvallende bezoekersaantallen
zou de exploitatie sterk onder druk komen te staan, omdat de baten voor 65-70%
afhankelijk zijn van publieksinkomsten (entrees, horeca, winkel en parkeren). Zie verder ook
onder ‘3.7 Begrotingen’;
Ten behoeve van de risicobeheersing adviseren wij:
o Een diepgaandere raming van de bezoekersaantallen op basis van elkaar aanvullende
methodieken (top down, bottom up en verbeterde (uitgebreidere en (deels) regionaal
georiënteerde) benchmark), waarbij ook meer rekening gehouden wordt met de regionale
context en onderscheid in doelgroepen. Op basis hiervan kan een aangescherpte raming
gemaakt worden en kunnen scherper de voorwaarden geformuleerd worden, waaronder
deze gerealiseerd kunnen worden;
o Voldoende budgetten te reserveren voor aansprekende en hoogwaardige wisselexposities
/tijdelijke activiteiten, een goede, slimme marketing en het regelmatig vernieuwen van
delen van de vaste collectie om op die manier de randvoorwaarden te scheppen voor het
halen van de geraamde bezoekersaantallen;
o Na realisering rekening te houden met een terugvaloptie bij tegenvallende
bezoekersaantallen. Dit wil nog niet zeggen dat daarmee de ambitie van een nationaal
museum niet meer wordt waargemaakt. Waar de grens ligt (bij welke bezoekersaantallen) is
niet precies aan te geven en is ook mede afhankelijk van de randvoorwaarden waaronder de
stakeholders willen instappen en financieren.
Deze worden op 50.000-75.000 ingeschat.
ZKA Consultants & Planners
8
3.4.
Verbindende schakel
Vraag:
Wordt deze rol voldoende ingevuld en onderbouwd gezien de ambities? Waar liggen de risico’s en
gevolgen voor het welslagen?
Antwoord:
 De functie van de verbindende schakel of het netwerkmuseum wordt uitgebreid besproken en is op
vele niveaus ingestoken: samenwerking met andere WO II musea, kennisontwikkeling en -deling met
Radbouduniversiteit en andere kennisinstellingen, aansluiting bij LRE (Liberation Route Europe) en
contacten met andere musea, samenwerking met lokale partners zoals de Cultuurspinnerij;
 In de korte tijd die er was voor het opstellen van het businessplan is veel tijd geïnvesteerd in
oriënterende gesprekken, creëren van draagvlak en het zoeken naar samenwerkingsmogelijkheden.
Dit heeft geleid tot veel positieve reacties, adhesiebetuigingen et cetera, maar deze moeten nog wel
omgezet worden in concrete afspraken over de samenwerking zelf en de voorwaarden waaronder
(om niet, betaald, wederzijdse uitwisseling kennis, collecties etc.). Positieve uitzonderingen hierop
zijn Nationaal Bevrijdingsmuseum 1944-1945 en het Indisch Herinneringscentrum Bronbeek;
 Een uitbouw van de contacten met de Nederlandse en de top van de buitenlandse musea op gebied
van WO II en vrijheid is kansrijk en belangrijk om een voedingsbodem te creëren voor een langer
bezoek aan de regio of Nederland zoals dat ook in Caen/Normandië (WO II) en in Ieper/WestVlaanderen (WOI) het geval is. Dit vraagt ook om een sterke relatie met een breed spectrum aan
regionale partners;
 Als mogelijke risico’s zien wij dat de beoogde samenwerkingsvormen onvoldoende tot stand komen
en/of tegen andere (lees: ongunstigere) voorwaarden dan gedacht. Dit kan op dit moment nog niet
worden overzien. Mogelijke gevolgen hiervan zijn:
o Het niet halen van de ambitie als netwerkmuseum/verbindende schakel in relatie tot de
andere musea in Nederland die zich met WO II en/of vrijheid bezighouden;
o Hogere kosten omdat het Vrijheidsmuseum (hierdoor) meer zelf moet doen en/of extra
kennis en menskracht moet inhuren;
o Gevaar van kannibaliseren op bezoekersaantallen andere musea in plaats van samen de
markt te vergroten;
o Resumerend: hier zien we een relatief bescheiden risico in financiële zin. Wel moeten nog
stappen gezet worden om de ambitie als verbindende schakel verder ‘hard’ te maken.
3.5.
Sponsoring en fondsen
Vraag:
Zijn de gehanteerde bedragen en/of percentages realistisch en kwalitatief voldoende onderbouwd?
Welke risico’s worden gelopen?
Antwoord:
 De gehanteerde bedragen betreffen in de meeste gevallen bandbreedtes, waarbij tevens
aangegeven is onder welke voorwaarden aanspraak gemaakt kan worden op het betreffende fonds.
Primair is gebruik gemaakt van een door een extern bureau uitgevoerde ‘Fondsenscan’ met
ZKA Consultants & Planners
9



3.6.
overzichten en inventarisaties van een groot aantal fondsen, zowel nationaal als Europees. Bij deze
scan is waar nodig telefonisch contact geweest met de betreffende organisaties om meer
duidelijkheid te verschaffen, maar er is geen diepgaande analyse uitgevoerd voor zover is na te gaan.
Nadeel was verder dat de uitvoering van de Fondsenscan heeft plaatsgevonden in een periode dat er
nog weinig duidelijkheid was over het (business-)plan, waardoor het lastig is/was partijen te
overtuigen;
In de investeringsbegroting bedraagt de dekking vanuit fondsen en sponsoring in totaal € 4,3 mln,
waarover nog weinig zekerheid bestaat. Voor de fondsen is uitgegaan van het maximum uit de
‘Fondsenscan’ van in totaal € 1,8 mln. Daarnaast verwacht men vanuit een intensieve lobby bij het
Rijk € 1,5 mln en de uitvoering van een sponsorplan € 1,0 mln. Als de dekking vanuit fondsen en
sponsoring tegenvalt kan dit leiden tot een niet gedekt investeringsbedrag dat kan oplopen van één
miljoen tot enkele miljoenen euro’s. Dit komt bovenop het nog niet gedekte bedrag van ruim 3,0 mln
euro. Hierbij dient aangetekend te worden dat veel fondsen/organisaties doorgaans pas ‘meedoen’
als het businessplan gereed is en goed onderbouwd is en er sprake is van voldoende cofinanciering.
De toezegging van de stakeholders om circa 70% van de investeringen te dekken zal hierbij zeker een
belangrijke aanzet geven;
Ook in de exploitatie wordt een beroep gedaan op subsidies en fondsen. Deze vormen bijna 20% van
de baten (oplopend van € 550.000 in jaar 1 naar € 700.000 in jaar 5). Deze zijn nog niet (volledig)
onderbouwd. Tegelijkertijd zien we dat in soortgelijke gevallen bij andere grote nationale musea het
aandeel fondsen en subsidies (ook wel externe inkomsten genoemd) doorgaans (veel) meer dan 50%
van de baten zijn; hier zit dus (in positieve zin) mogelijk nog enige rek in. Het aandeel eigen
inkomsten is relatief hoog ingeschat (zie later ook in paragraaf ‘3.7 Begrotingen’). Ook de baten
vanuit sponsoring zijn procentueel relatief hoog ingeschat (normaliter 2-3% waar deze hier op 6%
zijn ingeschat);
Risico’s: als deze bedragen uit fondsen en sponsoring niet worden gehaald slaat dit een behoorlijk
gat in de investerings- en exploitatiebegroting. Voor fondsen moet vooral gezocht worden naar
bijdragen voor projectmatige activiteiten. Daarnaast lijkt het, gezien de ambities (een nationaal
museum van internationale allure), heel logisch dat ‘het Rijk’ of ‘Europa’ hierin ook een belangrijke
bijdrage leveren.
Organisatie
Vraag:
Past het aantal FTE’s qua omvang en verhouding vast versus flexibel personeel bij een museum met deze
ambities? Zijn de gemiddelde kosten per FTE realistisch? Is het takenpakket van de directeur
marktconform? Is het verstandig en realistisch dat het Vrijheidsmuseum ook de exploitatie van het hele
Vasimgebouw op zich wil nemen, gezien de uitgangspunten hiervoor (aantal FTE’s, noodzakelijke
disciplines) en de verwachte voor- en nadelen?
Antwoord:
 Het totaal aantal FTE’s ligt met circa 25 (oplopend van 21 in jaar 1 naar 26 FTE in jaar 5) aanzienlijk
lager dan andere nationaal opererende musea met een enigszins vergelijkbaar karakter en omvang
in bezoek. Deze komen vaak uit op aantallen FTE’s die minimaal de helft oplopend tot een veelvoud
hoger uitkomen in aantal FTE’s dan hier en daarnaast nog vrijwilligersaantallen variërend van 50 tot
over de 100 personen;
 De verhouding vast: flexibel is met 80%:20% realistisch te noemen. Zeker gezien de geconstateerde
kleine omvang van de staf is een vergroting van het flexibele deel niet wenselijk;
ZKA Consultants & Planners
10



De gemiddelde kosten van € 60.000 per FTE zijn redelijk marktconform, dit zou wellicht een fractie
lager kunnen (maximaal 10%);
Het takenpakket van de directie (1FTE) lijkt aan de zware kant gezien het omschreven takenpakket in
het businessplan (algemeen eindverantwoordelijke, verwerven van sponsorgelden en fondsen,
ontwikkelen innoverende publieksactiviteiten en aansturen van de bouworganisatie in de
voorbereidingsfase);
Het op zich nemen van de exploitatie van het hele gebouw en terreinen lijkt gezien de toch al krappe
organisatie niet verstandig, maar is uit oogpunt van grip op het totaal wel logisch. Dit vraagt dan wel
extra personele inzet, gezien het aantal functies en de complexiteit van het geheel (relatie horeca,
Cultuurspinnerij, parkeren, evenemententerrein etc.). Dit vraagt ook om heldere afspraken vooraf,
met name waar het gaat om de rol van de huidige huurder (Cultuurspinnerij) straks in de nieuwe
constellatie. Hier zou o.i. ook voor de gemeente een belangrijke rol weg gelegd zijn.
3.7.
Begrotingen
Vraag:
Welke posten zijn goed beschreven, onderbouwd en passend bij het ambitieniveau van het museum,
welke posten ontbreken, zijn te laag ingeschat of niet (goed) onderbouwd? Waar liggen de grootste
risico’s en hoe is de risicobeheersing hiervan georganiseerd?
Antwoord:
In de beantwoording van bovenstaande vragen wordt onderscheid gemaakt tussen investeringen (3.7.1.)
en de exploitatie (3.7.2.).
3.7.1.

Investeringen
De investeringen in het Vrijheidsmuseum zijn op hoofdlijnen realistisch, maar wel scherp
gecalculeerd. De raming lijkt het minimum dat nodig is om het hoge ambitieniveau waar te maken
(zie ook eerdere opmerkingen over normbedragen over investeringen in verbouwing en inrichting).
Onderstaand is nog iets meer specifiek ingegaan op enkele opvallende/belangrijke posten:
o De 7,6% voor algemene uitvoeringskosten is scherp gecalculeerd, maar vormt geen groot
risico;
o De opgenomen kosten voor binnenwanden lijken relatief hoog, besparing in orde van
grootte van circa € 25.000 is mogelijk;
o Er is circa € 200.000 opgenomen voor asbestsanering. Het is niet helemaal te achterhalen
hoe dit is onderbouwd. Dit is een risicofactor, maar de eventuele extra kosten zijn moeilijk
aan te geven;
o Er is geen sprinkler installatie voorzien in de raming. Dit impliceert een brandveilige
compartimentering, waarvan de kosten soms hoger zijn dan een installatie. Het is moeilijk te
beoordelen of de opgenomen kosten nu voldoende zijn. Brandveiligheid is een risicofactor;
o Er is geen expliciet bedrag opgenomen voor steigerwerk, terwijl dit voor de buitengevel en
de hoge ruimtes binnen wel nodig is. Als de kosten hiervoor zijn meegenomen in de
eenheidsprijzen, dan zijn deze zeer scherp gecalculeerd;
o Voor de liften is uitgegaan van ‘gesloten’ liften. Indien glazen liften gewenst zouden zijn,
vanwege openheid van ontwerp of om andere redenen, is hier geen budget voor;
o Specifiek voor het nieuwe Bevrijdingsmuseum in Groesbeek lijkt een aantal posten te laag
ingeschat (brandwerendheid staalconstructies, kosten beloopbaar glazen dak, luchtkussen
koepel). De kosten kunnen hierdoor in de praktijk € 150.000 tot € 250.000 hoger uitvallen;
ZKA Consultants & Planners
11


Wij zien in het algemeen de volgende risico’s ten aanzien van de investeringen:
o Gevaar van verdere bezuinigingen op de (ver-)bouw- en inrichtingskosten waardoor het
beoogde hoge ambitieniveau niet meer gehaald wordt;
o Uitlopen van de planning waardoor de investeringskosten al snel enkele procenten per jaar
kunnen oplopen (of meer, afhankelijk van hoe de prijsniveaus op de bouwmarkt zich
ontwikkelen in de komende jaren). Naast de investeringskosten zal dit andere (operationele)
kosten ook doen oplopen. Risicobeheersing door strak project- en bouwmanagement is
derhalve van groot belang;
o Er wordt niet afgeschreven op gebouw en inrichting. Met name voor de inrichting is dit,
gezien de snelle afschrijvingsperiode die eigenlijk nodig is (7-10 jaar), een risico. De meeste
andere musea doen dit ook op deze manier en gaan op dat moment weer nieuwe fondsen
werven. Dit is gezien de druk op fondsen, subsidies en sponsoring op termijn wel een reëel
risico voor het minimaal up-to-date houden van de vaste expositie;
De risicobeheersing is als volgt georganiseerd:
o In de investeringsraming is een post onvoorzien opgenomen van ruim € 1,0 mln ofwel circa
5% van de investeringen. Dit lijkt redelijk marktconform;
o Daarnaast is een maatregelenpakket opgesteld voor het geval de fondsenwerving en
sponsoring tegenvalt. Hierin is ook een taakstellende bezuiniging op gebouw (€ 250.000) en
terrein (€ 887.000) opgenomen. Gezien de scherpe calculatie hiervoor die eerder is
geconstateerd is het de vraag of dit realistisch is en het ambitieniveau hiermee niet verder
onder druk komt te staan.
3.7.2.
Exploitatie
Onderstaand wordt ingegaan op de verschillende posten zoals opgenomen in de begroting in het
businessplan.
Baten
 Entreegelden: Uitgangspunt in het businessplan is € 9,50 netto per museumbezoek op basis van de
door Johan Idema uitgevoerde benchmark. Deze methodiek, alsmede de conclusie, is betrouwbaar
en realistisch5. Ook de uitgangspunten voor de wisseltentoonstellingen (geen toeslag) en
‘blockbustertentoonstellingen’ en Boulevard van de Vrijheid achten wij plausibel. Hier ligt wel het
grootste risico bij tegenvallende bezoekersaantallen (zie 3.3) aangezien de entrees en andere
publieksinkomsten 65%-70% van de baten vormen. De activiteiten op de Boulevard van de Vrijheid
beoordelen wij als positief vanuit risico’s gezien de directe koppeling tussen inkomsten en kosten en
mogelijke flexibele organisatie van de Boulevard van de Vrijheid;
 Horeca: Op basis van de studie door Vijverborgh Adviseurs en Ontwerpers worden de volgende
onderdelen/opbrengsten onderscheiden:
o Daghoreca museumbezoeker: uitgangspunten per bezoeker zijn reëel op basis van
databanken, branchegemiddelde en ervaringscijfers voor bestedingen en kostenratio’s. Een
onzekere factor is het aantal bezoekers (zie eerder); de raming komt uit op ruim € 35.000
per jaar;
o Extern restaurant op dak (verhuur); uitgangspunt is een huuropbrengst van € 54.000 per jaar
voor 240 m² ofwel € 225 per m². Dit is voor een bijzondere locatie en gezien het aantal m²
een realistische prijs. Belangrijk hierbij is wel de wijze waarop het restaurant gepositioneerd
wordt en bereikbaar is, juist ook op uren dat het museum gesloten is;
5
Hierbij is rekening gehouden met kortingen (Museumkaart, kortingen groepen/kinderen, acties et cetera).
ZKA Consultants & Planners
12
o




Banqueting, vergaderen, evenementen: hier wordt een bijdrage van € 31.500 geraamd, dit
bedrag is moeilijk te beoordelen;
o De totale horeca opbrengsten worden netto op circa € 120.000 geraamd, hetgeen o.i. aan
de hoge kant is. Belangrijk om deze opbrengsten te halen is een goede afstemming tussen
de verschillende horeca eenheden die verspreid over het gebouw gerealiseerd worden,
zowel ruimtelijk als financieel-organisatorisch;
Winkel/merchandising: Gebruikte bron (Museana) is geschikt/betrouwbaar. Uitgangspunt is
nagenoeg gelijk aan nationaal gemiddelde voor museumbezoek (ContinuVrijeTijdsOnderzoek (CVTO),
2012/2013) en beoordelen wij als een reële inschatting;
Overige inkomsten (verhuur bijeenkomsten, parkeren, (servicekosten) verhuur kantoorruimte, huur
IHC): Qua aandeel op totale omzet bescheiden posten en op het eerste oog realistische
inschattingen. Nadere uitspraken per post vereisen meer en diepgaandere analyse;
Subsidies en fondsen: Uitgangspunt (bijna 20% van de baten in jaar 3-5) is relatief bescheiden
vergeleken met andere museale exploitaties, waar meestal de helft of meer van de inkomsten
bestaat uit subsidies en fondsen. Het risico is aanwezig dat de exploitatie onder druk komt te staan
als deze inkomsten – doorgaans essentieel voor de continuïteit van de exploitatie – tegenvallen,
zeker gezien het feit dat er momenteel nog weinig zeker is. Dit gebrek aan toezeggingen beschouwen
wij ook als logisch, aangezien de planvorming nog in volle gang is. Wanneer gemeente Nijmegen,
provincie Gelderland en vFonds het Vrijheidsmuseum steunen in de omvang zoals genoemd in het
businessplan, zal dit naar verwachting positief uitwerken op het aantrekken van andere bijdragen en
fondsen en sneller een basis onder de exploitatie opleveren;
Sponsoring: deze zijn op circa 6% geraamd. Dit is hoger dan in vergelijkbare situaties (vaak 2-3%
gemiddeld).
Lasten
 Kosten voor programma, bestaande uit:
o Tijdelijke exposities: de kosten hiervoor lijken op het eerste gezicht vrij mager, maar
hiervoor zou een beroep gedaan kunnen worden op aanvullende (projectgerichte) fondsen.
Daarnaast kan worden gedacht aan tijdelijke toeslagen voor bijzondere ‘blockbuster’tentoonstellingen;
o Boulevard van de Vrijheid: de kosten lijken ons betrouwbaar en zijn bovendien gekoppeld
aan de inkomsten waardoor per jaar relatief makkelijk kan bijgesteld worden
(risicobeheersing);
 Behoud en beheer collectie: deze zijn met € 10.000 per jaar relatief laag (zie eerder), maar zijn (fors)
hoger dan de huidige collectiekosten van het Bevrijdingsmuseum in Groesbeek;
 Onderhoud museuminrichting: 1% van de investeringen voor de hoognodige aanpassingen,
reparaties etc. is in combinatie met het niet afschrijven op de inrichting wel risicovol;
 Personeel: Aantal FTE’s is laag en het bedrag per FTE marktconform of wellicht iets te hoog (zie ook
onder ‘3.6 Organisatie’). Totale bedrag is derhalve te laag. Doordat men de exploitatie van het hele
gebouw en de terreinen op zich neemt wordt hierin extra risico gelopen. Dit risico is relatief groot;
als de personeelsformatie 8-10 extra FTE hoger zou uitvallen, hetgeen reëel is gezien de benchmark,
dan betekent dit een kostenpost van ruim € 500.000 extra;
 Communicatie en sponsoring: hiervoor is ruim € 300.000 geraamd. Uitgaande van 200.000 tot
225.000 bezoekers heeft deze kostenpost (jaar 5) een omvang van circa € 1,50 tot circa € 1,70 per
bezoeker. Afgezet tegen marktconforme cijfers (doorgaans wordt gerekend met € 1 tot € 1,50 per
bezoeker of circa 10% van de lasten) beoordelen wij dit als een goed uitgangspunt voor een
nationaal museum van internationale allure;
 Kantoor-/organisatiekosten: deze kostenpost heeft een omvang van € 130.000 ofwel ruim 4% van de
totale omzet. Dit is aan de lage kant, doorgaans wordt uitgegaan van minimaal 6 %.
ZKA Consultants & Planners
13

Huisvestingslasten: kosten gebouw (waaronder belastingen, verzekeringen, onderhoud, schoonmaak
en energie) zijn geraamd op circa € 535.000. Deze kosten zijn gedetailleerd uitgewerkt in de
onderliggende stukken (met name IGG). Op basis van een eerste globale beoordeling lijken deze
marktconform en zitten hier weinig risico’s in.
3.8.
Risicoparagraaf en terugvalopties
Vraag:
Wat is de realiteitswaarde van de terugvalopties?
Antwoord:
 Er wordt in de investeringen een risicobuffer voorgesteld van € 2,5 mln voor de eerste 5 jaar om
tegenvallers op te kunnen vangen. Het is niet helemaal duidelijk op welke wijze deze gedekt wordt
(garantiestelling stakeholders?);
 De terugvaloptie betreft een scenario waarbij het museum vanwege sterk tegenvallende
bezoekcijfers (naar niveau 145.000) kiest voor een ambitie van een (boven-)regionaal museum met
daarbij een sterke aanpassing van de kostenniveaus, met name waar het gaat om tijdelijke
exposities, personeel, marketing/communicatie en organisatie. Op deze kosten wordt gemiddeld 4050% bezuinigd;
 Realiteitswaarde risicobuffer/terugvaloptie:
o Het is sterk de vraag of met dergelijke draconische bezuinigingen ook het niveau van net
onder de 150.000 bezoekers nog wel gehaald wordt; hier bestaat sterk het gevaar van een
neerwaartse spiraal waarin men terecht kan komen. Overigens is ook een aantal van
150.000 nog steeds een respectabel aantal bezoekers. Ter illustratie; dit is 1,5 x zoveel als
het best lopende oorlogs- en verzetsmuseum in Nederland in Overloon en anderhalf maal
het bezoekersaantal van het Valkhof in Nijmegen (beide circa 100.000 bezoeken);
o Het voorgaande moet ook bezien worden vanuit het perspectief dat de meeste
kostenposten marktconform zijn of al scherp gecalculeerd. Hierdoor wegen (forse)
bezuinigingen nog zwaarder door op het functioneren van het museum, kan de exploitatie
(verder) onder druk komen te staan en wordt het halen van de ambitieuze doelstellingen
lastiger;
o Tot slot is het de vraag of een terugvaloptie naar de status van een (boven-)regionaal
museum past binnen de doelstellingen die de belangrijkste stakeholders hebben en of dan
niet het gevaar bestaat dat hierdoor de meerwaarde van het museum ten opzichte van alle
reeds bestaande musea op dit gebied niet grotendeels verloren gaat.
3.9.
Fusie met Groesbeek
Vraag:
Welke risico’s loopt men hiermee en wat kunnen hiervan de effecten zijn?
Antwoord:
 Vooralsnog wordt ervan uitgegaan dat de fusie met het Bevrijdingsmuseum qua exploitatie
kostenneutraal kan plaatsvinden6, maar het is nog niet helemaal duidelijk waar dit op gebaseerd is;
6
Wel is een investering geraamd van € 4,5 tot € 5,5 mln voor nieuwbouw van het huidige museum.
ZKA Consultants & Planners
14




Het risico bestaat dat in de nieuwe situatie kannibalisatie op de totale bezoekcijfers plaatsvindt voor
de beide musea samen;
In de fase van nieuwbouw voor Groesbeek vallen gedurende enige tijd het bezoek en de inkomsten
weg, terwijl de kosten (grotendeels) doorlopen;
In de kosten voor nieuwbouw voor Groesbeek lijken enige risico’s te zitten waardoor de totale
investeringen mogelijk met € 150.000-€ 250.000 kunnen oplopen (zie ook onder ‘3.7 Begrotingen’)
Als de fusie onverhoopt niet doorgaat, beschikt het Vrijheidsmuseum niet over een eigen collectie,
terwijl deze wel belangrijk is om de ambitie waar te maken (zie ook onder ‘3.1 Collectie’).
3.10.
Overige risico’s en kansen
Vraag:
Welke andere risico’s zijn er nog en welke kansen laat men liggen?
Antwoord:
 Ons inziens wordt er nog te weinig nadruk gelegd op de toeristisch-economische potenties die het
plan met zich meebrengt, niet alleen voor het museum zelf maar zeker ook voor de stad, regio en
provincie. Hiermee krijgt men er een belangrijke destinatie bij die (mede) het bezoekdoel kan
worden voor grote aantallen mensen ook vanuit elders in Nederland en buitenland. Hiermee kan het
aantal bezoekers groeien, kunnen de verblijfsduur en de bestedingen voor hele stad en regio een
impuls krijgen en kan de werkgelegenheid toenemen (incl. imago, naamsbekendheid, leef- en
vestigingsklimaat, etc.). Dit geldt niet alleen voor de toeristische en culturele sector maar ook in
horeca, detailhandel en logiesaccommodaties alsmede tal van toeleverende bedrijven;
 Ook voor de directe omgeving van het museum kunnen de plannen een belangrijke impuls
betekenen voor de gebiedsontwikkeling aldaar. Hierdoor kan het gebied sneller tot ontwikkeling
komen en een meer multifunctioneel karakter krijgen;
 Tegelijkertijd zien we ook risico’s in het verlengde van het voorgaande:
o Het gaat om een ontwikkelingsgebied met het museum zelf als belangrijke trekker, maar er
zijn nauwelijks bezoekersstromen om op mee te liften. Dit vergroot het belang van
samenwerken met andere (regionale en lokale) partners;
o De verdere invulling van de directe omgeving met andere publieksfuncties is nog onzeker
(wel meerwaarde om ‘traffic’ te genereren). Het is belangrijk dat in de nabije toekomst
aanvullend programma ontwikkeld wordt met aantrekkelijke publieksfuncties, waardoor de
bekendheid van en de loop naar het gebied versterkt wordt.
ZKA Consultants & Planners
15
4.
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
4.1.
Conclusies
Op basis van de analyses kunnen de volgende conclusies worden getrokken:
 De plannen voor het Vrijheidsmuseum zijn ambitieus en onderscheidend, zowel qua collectie,
beleving, bezoekersaantallen et cetera. Deze zijn uitgewerkt in een bedrijfsplan waarin nagenoeg
alle aspecten aan de orde komen en waarvan de meeste aspecten op hoofdlijnen stevig onderbouwd
zijn;
 De plannen kunnen een belangrijke impuls betekenen op meerdere niveaus, voor de stad Nijmegen,
de provincie Gelderland, voor de oorlogs- en verzetsmusea in Nederland en in het kader van
internationale samenwerking;
 Het museum kan een belangrijke impuls (vliegwielfunctie) betekenen voor de ontwikkeling van het
omliggende gebied. Tegelijkertijd is een heldere visie, goede gebiedsprogrammering en
stedenbouwkundige uitwerking van het omliggende gebied belangrijke voorwaarde voor het slagen
van de plannen voor het museum;
 Tegelijkertijd zien we dat nog er nog onvoldoende aan de voorwaarden wordt voldaan waaronder
het museum daadwerkelijk gerealiseerd kan worden en succesvol geëxploiteerd kan worden;
 De geraamde investeringen zijn op hoofdlijnen marktconform, maar wel zeer scherp gecalculeerd.
Hierop kan zeker niet verder bezuinigd worden zonder het ambitieniveau aan te tasten;
 In de dekking van de investeringskosten is nog niet helemaal voorzien. Het grootste deel (circa 70%)
wordt op basis van de voorlopige toezeggingen van de drie stakeholders gedekt. Dit is nog exclusief
de mogelijke inbreng vanuit Rijk, Europese fondsen en private fondsen. De omvang van deze inbreng
is nog onvoldoende inzichtelijk, maar hier liggen goede kansen, zeker als de drie stakeholders hun
steun toezeggen;
 De belangrijkste risicofactor in de exploitatie vormen de bezoekersaantallen. Deze zijn met een niet
gangbare methodiek geraamd en de wijze waarop is onvoldoende transparant. Er is geen nieuwe
raming uitgevoerd, maar de aantallen bezoekers (oplopend van 200.000 naar 225.000) lijken relatief
hoog;
 Indien de bovengenoemde bezoekersaantallen niet gehaald worden heeft dit grote gevolgen voor de
baten, omdat 65-70% hiervan publieksinkomsten zijn (entrees, horeca, winkel en parkeren). Er zit
nauwelijks rek in de entree-, winkel- en horecabestedingen. Elke 10.000 bezoekers minder betekent
circa € 100.000 minder omzet (publieksinkomsten, excl. subsidies en fondsen);
 De baten vanuit fondsen (publiek en privaat) en subsidies zijn geraamd op circa bijna 20% van de
totale baten, waar dit percentage voor vrijwel alle grote musea van nationale betekenis (ver) boven
de 50% ligt. Hier zit dus in positieve zin mogelijk nog enige rek in;
 Aan de kostenkant ligt het grootste risico bij de personeelskosten. De gehanteerde kosten per FTE
zijn marktconform, maar de omvang van de organisatie is relatief klein gezien het ambitieniveau, het
takenpakket en in vergelijking met vergelijkbare musea. De extra kosten hiervoor kunnen oplopen
tot een bedrag tussen de € 250.000 en € 500.000, zeker wanneer men de exploitatie van het hele
gebouw en terrein op zich neemt;
 De overige kosten zijn overwegend marktconform, maar wel scherp gecalculeerd. Hierbij zijn de
gecalculeerde kosten voor activiteiten en wisselexposities minimaal noodzakelijk. Om de hoge
bezoekersaantallen te halen en vast te houden zullen deze kosten incidenteel omhoog moeten.
ZKA Consultants & Planners
16
4.2.
Aanbevelingen
Op basis van bovenstaande conclusies komen we tot de volgende aanbevelingen:
 Voorgesteld wordt het definitieve besluit te laten afhangen van het beter inzichtelijk te krijgen van
de eerder genoemde onduidelijkheden en onzekerheden en het beter beheersen van de geschetste
risico’s;
 Een nadere analyse van de bezoekersaantallen uit te voeren en de consequenties hiervan voor de
exploitatie door te rekenen;
 Een aanscherping van het businessplan door te voeren op een aantal punten, zowel inhoudelijk als
financieel-organisatorisch;
 Op basis hiervan een goed georganiseerde lobby opzetten voor het binnenhalen van aanvullende
fondsen, subsidies en sponsors zowel ter dekking van de investeringen als van de exploitatie;
 Eventueel een nadere analyse en onderbouwing van de economische, cultuurhistorische en
maatschappelijke effecten in overweging nemen om daarmee partijen nog beter te kunnen
overtuigen.
ZKA Consultants & Planners
17

Download Report