Krachtlijnen voor het beleid 2014-2019

Arbeidshof Antwerpen
Krachtlijnen voor het beleid 2014-2019
Inhoudsopgave
1.
Voorwoord....................................................................................................................................... 3
2.
Situatieschets .................................................................................................................................. 5
2.1. Personele middelen ...................................................................................................................... 5
2.2. Gebouwen en materiële middelen............................................................................................... 5
2.3. Het arbeidshof in cijfers ............................................................................................................... 7
3.
Missie en visie.................................................................................................................................. 9
4.
Doelstellingen ................................................................................................................................ 10
4.1.
Redelijke termijn .................................................................................................................... 10
4.1.1. Werkverdeling en specialisatie............................................................................................ 10
4.1.2. Beleid gericht op vermijden van uitstellen/beslissingen alvorens recht te spreken .......... 11
4.1.3. Monitoring van termijnen van beraad ................................................................................ 12
4.2.
Kwalitatieve rechtspraak en dienstverlening......................................................................... 12
4.2.1.
Selectie en adviesverlening ........................................................................................... 12
4.2.2.
Evaluatiecyclus .............................................................................................................. 12
4.2.3.
Permanente vorming en ontwikkeling .......................................................................... 13
4.2.4.
Kennismanagement ....................................................................................................... 13
4.2.5.
Klantenbevraging........................................................................................................... 14
4.3.
Informatie en communicatie ................................................................................................. 14
4.4.
Intervisie en overleg............................................................................................................... 14
4.5.
Onafhankelijkheid, onpartijdigheid en integriteit ................................................................. 15
4.6.
Efficiënt, effectief en kostenbewust werken ......................................................................... 15
4.7.
Mensgericht HRM .................................................................................................................. 15
4.8.
Moderne organisatie gericht op innovatie en verbetering ................................................... 16
4.8.1.
Bereidt zich voor op E-griffie en andere informaticatoepassingen............................... 16
4.8.2.
Werkt mee aan ontwikkeling en implementatie van beheerstools .............................. 16
4.8.3
College van de hoven en rechtbanken .......................................................................... 16
4.8.4.
Arbeidshof bereidt zich voor op een grotere autonomie bij beheer van zijn middelen17
4.9.
Transparantie over de werking en het gebruik van de middelen .......................................... 17
4.10. Samenwerking met andere actoren ...................................................................................... 17
5.
Organigram en structuur ............................................................................................................... 18
2
1. Voorwoord
Meer dan 5 jaar zijn verstreken sinds het opstellen van het beleidsplan, dat de leidraad heeft
gevormd voor de werking van het arbeidshof Antwerpen tijdens de periode 2009 - 2014. De
start van een nieuw gerechtelijk jaar in een nieuw, hervormd gerechtelijk landschap leek mij
een uitgelezen moment om het eerste beleidsplan bij te sturen en de krachtlijnen voor het
beleid van de volgende jaren uit te zetten.
De werkingsverslagen van de afgelopen 5 jaar vormen de illustratie en de bevestiging dat het
arbeidshof Antwerpen er in geslaagd is om de initieel geformuleerde doelstellingen te
realiseren en dat het de afgelopen 5 jaar een bijzonder mooie prestatie heeft neergezet:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
de vaststellingstermijnen werden in alle kamers met meerdere maanden verkort en
bedragen in geen enkele kamer meer dan 9 maanden;
dringende zaken inzake collectieve schuldenregeling, OCMW en kort geding kunnen
worden gepleit op de inleidingszitting of op een nabij gelegen datum;
de regels betreffende de termijnen van beraad worden gerespecteerd en in de
overgrote meerderheid van de dossiers wordt arrest uitgesproken binnen de maand na
het beraad;
een nieuwe regeling van werklastverdeling en uitstelbeleid werd ingevoerd;
in 2010 steeg het aantal uitgesproken arresten met meer dan 20% in vergelijking met
voorgaande jaren en dit hoge werkvolume kon de daaropvolgende jaren worden
gehandhaafd;
het aantal hangende dossiers werd verder afgebouwd en gereduceerd tot een normale
werkvoorraad van 1 à 1,5 jaar;
een nieuwe overlegstructuur werd gecreëerd, die toelaat alle medewerkers maximaal
bij het beleid te betrekken, ook de raadsheren in sociale zaken;
een klantenbevraging werd georganiseerd en de resultaten werden opgenomen in een
actieplan;
met zeer beperkte informaticamiddelen werd de doorstroom van relevante informatie
en de interne en externe communicatie gevoelig verbeterd;
het arbeidshof heeft zowel intern als extern actief meegewerkt aan tal van
vernieuwende projecten.
Deze resultaten stemmen mij als eerste voorzitter bijzonder tevreden en dankbaar. Ik zie
hierin vooral ook het bewijs dat ons arbeidshof de laatste jaren is uitgegroeid tot een hecht,
betrokken team, waar wederzijds respect en vertrouwen centraal staan en waar alle
medewerkers zich samen inzetten voor het bereiken van de organisatiedoelstellingen.
De belangrijke hervorming van de rechterlijke organisatie, die eind 2013 werd ingezet,
plaatst alle hoven en rechtbanken voor nieuwe uitdagingen. Een nieuwe geografische
indeling, meer mobiliteit, nieuwe beheersstructuren, de aanzet tot een grotere
beheersautonomie en een nieuw personeelsstatuut zijn maar enkele van de vele
vernieuwingen waarmee ook dit arbeidshof wordt geconfronteerd. De omvang van de
hervorming is zeer groot en wordt in aanzienlijke mate bemoeilijkt, nu zij moet worden
3
geïmplementeerd in een context waar de beschikbare middelen schaars zijn en Justitie met
een ernstig imagoprobleem kampt.
Ik twijfel er echter niet aan dat ons arbeidshof klaar is om deze nieuwe uitdagingen aan te
gaan en dat we met dit team ook de volgende 5 jaar sterke prestaties zullen neerzetten.
Lola Boeykens
4
2. Situatieschets
2.1. Personele middelen
Tot eind 2015 zal geen wijziging intreden in de wettelijk bepaalde personeelskaders, die voor
het arbeidshof als volgt zijn samengesteld:
12 beroepsmagistraten:
-
1 eerste voorzitter
4 kamervoorzitters (actueel + 1 in overtal wegens einde externe opdracht/is op eigen
verzoek actief als rechter in de arbeidsrechtbank)
7 raadsheren
Raadsheren in sociale zaken:
-
16 zelfstandigen
45 werkgevers
23 werknemers-arbeider
22 werknemers-bediende
De personeelsformatie van de griffie bestaat uit:
-
1 hoofdgriffier
2 griffiers-hoofden van dienst
12 griffiers
10 assistenten
6 medewerkers.
Zoals elk rechtscollege kent het arbeidshof vrijwel constant personeelstekorten als gevolg
van beslissingen van de wetgevende en de uitvoerende macht om te besparen op
personeelskosten.
De gevreesde “braindrain” als gevolg van een gelijktijdig vertrek van meer ervaren
magistraten en griffiemedewerkers is ons arbeidshof bespaard gebleven en het laat zich
aanzien (gelet op de leeftijdspiramide van de actuele magistraten en medewerkers) dat de
verjonging van het personeelskader in dit arbeidshof geleidelijk zal gebeuren.
Reeds voor de wet van 1 december 2013 tot hervorming van de gerechtelijke
arrondissementen en tot wijziging van het Gerechtelijk Wetboek met het oog op een grotere
mobiliteit van de leden van de rechterlijke orde, heeft het arbeidshof, met instemming van
alle betrokkenen gebruik gemaakt van de mogelijkheid om via mobiliteit specialisatie te
bevorderen en tegemoet te komen aan tijdelijke tekorten in de ene of de andere afdeling.
Concreet betekent dit dat een aantal magistraten en griffiers alternerend in beide afdelingen
werken, wat meteen ook de uniformiteit en de contacten tussen beide afdelingen bevordert.
2.2. Gebouwen en materiële middelen
Het arbeidshof Antwerpen heeft 2 afdelingen, respectievelijk gevestigd in Antwerpen en
Hasselt.
5
In beide afdelingen beschikken zowel de griffiers als de administratieve medewerkers over
een bureau en logistieke middelen om hun taak ter plaatse uit te oefenen. De magistraten,
die hoofdzakelijk in Antwerpen zetelen, kunnen beschikken over een bureau en delen een
kantoorruimte met collega’s of andere medewerkers. De magistraten, die hoofdzakelijk
werken in de afdeling Hasselt, beschikken over een eigen kantoor.
Het gerechtsgebouw waar de afdeling Antwerpen is gevestigd, wordt beheerd door de eerste
voorzitter van het Hof van Beroep, die geregeld afstemt met de Procureur-generaal en de
eerste voorzitter van het arbeidshof voor gemeenschappelijke aangelegenheden.
Het beheer van het gebouw in de afdeling Hasselt, wordt waargenomen door een
gemeenschappelijk beheerplatform, waarin alle korpschefs vertegenwoordigd zijn. Het
dagelijks beheer gebeurt onder leiding van de voorzitter van de rechtbank van eerste aanleg
Limburg.
In beide afdelingen stelt het arbeidshof eigen personeelsleden ter beschikking van de
gemeenschappelijke diensten.
Het arbeidshof beschikt sinds eind 2009 over een griffieapplicatie (CTAH) en maakt maximaal
gebruik van deze applicatie voor het ontwikkelen van beleids- en controlesystemen.
Het arbeidshof beschikt eveneens over een eigen intranet en een eigen website.
6
2.3. Het arbeidshof in cijfers
Arbeidshof Antwerpen - inleidingen
1400
1200
1000
800
a ant a l
inle idinge n
Hasselt
600
A ntwerpen
400
200
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
jaa rt al
Arbeidshof Antwerpen - Arresten
1600
1400
1200
1000
a a nt a l
a rre s t e n
tussenarrest Hasselt
800
tussenarrest A ntwerpen
eindarrest Hasselt
600
eindarrest A ntwerpen
400
200
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
ja a rt a l
7
Arbeidshof Antwerpen - Hangende zaken
2500
2000
1500
a a nt a l
ha nge nde
za k e n
A ntwerpen
1000
Hasselt
500
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
ja a rt a l
8
3. Missie en visie
De kernopdracht van het arbeidshof bestaat in het tijdig en kwaliteitsvol afhandelen van de
hogere beroepen, die werden ingesteld tegen beslissingen uitgesproken door de
arbeidsrechtbank Antwerpen.
Het arbeidshof Antwerpen positioneert zich bij de uitoefening van deze kernopdracht als een
moderne, onafhankelijke, professionele organisatie, die streeft naar een kwaliteitsvolle,
sociale rechtspraak binnen het bereik van elke burger.
Als moderne, onafhankelijke en professionele organisatie wil het arbeidshof een bijdrage
leveren aan het behoud van onze democratische rechtstaat en het herstel van het
vertrouwen van de burgers in Justitie.
Het arbeidshof focust bij de uitoefening van zijn opdracht op:
-
Professionaliteit
Onpartijdigheid
Integriteit
Omgevingsbewustzijn
Servicegericht handelen
Mensgericht en participerend leiderschap
Efficiëntie en effectiviteit.
9
4. Doelstellingen
Rekening houdend met zijn opdracht en de plaats die het inneemt in de samenleving wil het
arbeidshof instaan voor:
-
Het afhandelen van dossiers binnen een redelijke termijn
Het uitspreken van juridisch en feitelijk goed gemotiveerde arresten
Het correct toepassen van regelgeving tijdens het ganse procedureverloop
Efficiënt en kostenbewust werken
Een kwalitatieve, toegankelijke en klantgerichte dienstverlening zonder onderscheid
Het waarborgen van onafhankelijkheid, onpartijdigheid en integriteit
Het voeren van een mensgericht HRM
Het voeren van een beleid gericht op innovatie en verbetering
Goede interne en externe communicatie
Transparantie over zijn werking en het gebruik van zijn middelen
Een goede samenwerking met andere betrokken actoren
Hierna worden deze doelstellingen verder toegelicht en geconcretiseerd.
4.1. Redelijke termijn
Het arbeidshof is in staat om in alle zaken vaststelling te verlenen om te pleiten binnen
een termijn van maximaal 11 maanden, na de inleiding van de zaken en respecteert de
wettelijke termijnen van beraad.
Om dit resultaat te bereiken worden volgende maatregelen genomen:
4.1.1. Werkverdeling en specialisatie
De jaarlijkse dienstregeling wordt gebruikt als een flexibel instrument dat toelaat
het werkvolume eerlijk te verdelen en de gewenste output te garanderen. De
dienstregeling steunt op een realistische prognose van de te verwerken dossiers
in de verschillende materies, die tot de bevoegdheid van het arbeidshof behoren
en een overeengekomen verdeelsleutel voor de verdeling van de te behandelen
dossiers. De dienstregeling beoogt in functie van deze prognose het volgende
werkingsjaar minimaal een “break even” te bereiken, wat betekent dat evenveel
dossiers definitief worden afgehandeld als er nieuwe dossiers worden aanhangig
gemaakt. Bij het opstellen van de dienstregeling wordt maximaal rekening
gehouden met reeds verworven specialisatie en individuele voorkeuren van de
beroepsmagistraten.
Elke magistraat staat in voor het behalen van een individueel, gemiddeld target,
vastgesteld op basis van een in onderling overleg bepaalde verdeelsleutel, die
steunt op een overeengekomen gemiddelde werklast verbonden aan de
afhandeling van dossiers in de onderscheiden materies. De magistraten die de
inleidingszittingen voorzitten zijn verantwoordelijk voor het correct en
evenwichtig vaststellen van zaken voor pleidooien, conform de verdeelsleutel.
10
Alle magistraten zijn verantwoordelijk voor het behalen van hun target. Zij
worden daarin bijgestaan door de hen toegewezen zittingsgriffiers en andere
medewerkers.
De eerste voorzitter en de hoofdgriffier houden toezicht op het vaststellingsbeleid
in de verschillende kamers via monitoring van input, output en
vaststellingstermijnen. Waar nodig worden in overleg tussentijdse aanpassingen
aan de dienstregeling doorgevoerd.
4.1.2. Beleid gericht op vermijden van uitstellen/beslissingen alvorens recht te spreken
Tal van maatregelen kunnen bijdragen tot het vermijden van uitstel in voor
pleidooien vastgestelde zaken en/of heropening van de debatten:
4.1.2.1 Correcte instaatstelling
De hoofdgriffier staat met zijn team in voor de correcte administratieve
verwerking en instaatstelling van de dossiers, conform de terzake geldende
wettelijke bepalingen en de procedures vastgelegd in het vademecum.
4.1.2.2. Goede voorbereiding van zittingen
De zittingsgriffiers controleren dossiers voor de zitting op eventuele
onregelmatigheden. Zij contacteren proactief partijen, advocaten of andere
vertegenwoordigers wanneer dossiers niet tijdig werden overgemaakt. De
zittingsgriffiers bereiden de dossiers van elke zitting voor, conform de
afspraken met de zittingsmagistraat aan wie zij werden toegewezen. Voor
pleidooien vastgestelde zaken worden door de magistraten grondig
voorbereid en elke behandeling van een dossier ter zitting wordt
voorafgegaan door een kort verslag door de magistraat die de kamer voorzit
(of de raadsheer die instaat voor het maken van het project). Raadsheren in
sociale zaken worden tijdig door de griffie in kennis gesteld van relevante
informatie over de dossiers waarin zij zetelen.
4.1.2.3. Publiciteit rechtsdagbepaling
De data waarop ten vroegste vaststelling tot pleiten kan worden verleend,
worden vooraf ter kennis gebracht van rechtzoekenden en hun
vertegenwoordigers, via de website en schriftelijke kennisgeving aan de
stafhouders.
4.1.2.4. Ontraden van verdagingen en uitstellen
Voor pleidooien vastgestelde zaken, die niet in beraad worden genomen,
worden niet in aanmerking genomen voor het bereiken van de individuele
target en worden bij voorkeur extra vastgesteld op een nabijgelegen zitting.
De reden waarom een zaak niet kan worden behandeld wordt correct en
concreet genoteerd in de applicatie.
11
4.1.3. Monitoring van termijnen van beraad
De termijnen van beraad worden actief opgevolgd en bij overschrijding wordt
gehandeld conform de bepalingen van het artikel 770 e.v. Ger.W. De hoofdgriffier
draagt zorg voor een goede kennis en correcte naleving van deze bepalingen door
de zittingsgriffiers en wijst hen desbetreffend op hun onafhankelijkheid.
De eerste voorzitter krijgt maandelijks de resultaten van de monitoring van de
beraadtermijn via CTAH en in voorkomend geval van de in artikel 770 Ger.W.
bedoelde lijsten of berichten. Indien nodig worden gepaste maatregelen
genomen. (tot op heden is dit niet nodig gebleken)
4.2. Kwalitatieve rechtspraak en dienstverlening
Het arbeidshof staat tijdens de ganse procedure in voor een correcte administratieve
verwerking van de dossiers, een goede informatie van en communicatie met de
rechtzoekenden en spreekt arresten uit, die zowel feitelijk als juridisch zeer goed
gemotiveerd zijn, die logisch gestructureerd zijn en die werden opgesteld in een
begrijpelijk, maar tegelijk juridisch en grammaticaal correct Nederlands.
Deze doelstelling kan worden gerealiseerd door:
4.2.1. Selectie en adviesverlening
De kwaliteit van de dienstverlening is recht evenredig met de bekwaamheid en de
inzet van de dienstverleners. Het aantrekken van goede en gemotiveerde
medewerkers is daarbij een eerste belangrijke stap. Alle medewerkers van het
arbeidshof zijn zich bewust van het feit dat zij “ambassadeurs” zijn van het
arbeidshof en nemen in hun externe contacten met andere rechtscolleges,
universiteiten, hogescholen, verenigingen, … een houding aan die geschikte
kandidaten stimuleert om zich kandidaat te stellen. Het arbeidshof stelt zich
toegankelijk op voor stagiairs en studenten van hogescholen en informeert
geschikte en geïnteresseerde personen over de carrièremogelijkheden bij de
zetel.
De beoordeling van de kandidaturen voor een functie als raadsheer wordt grondig
voorbereid en het arbeidshof verleent duidelijke adviezen, die steunen op
objectieve elementen.
Kandidaat-raadsheren in sociale zaken worden individueel door de eerste
voorzitter ontvangen, waarna gemotiveerd advies wordt gegeven.
Griffiers en andere medewerkers worden zorgvuldig geselecteerd en waar
mogelijk onderworpen aan relevante bijkomende proeven. Het arbeidshof staat
garant voor een objectieve en gelijke beoordeling van interne en externe
kandidaten.
4.2.2. Evaluatiecyclus
De evaluatie van de magistraten wordt grondig voorbereid door de evaluatoren
en wordt gezien als een instrument om zowel positieve als negatieve feedback te
12
geven en waar nodig verbeterpunten aan te reiken. Tijdens de
functioneringsgesprekken worden de doelstellingen voor de magistraten voor de
volgende periode bepaald.
De evaluatiecyclus vormt de kern van het nieuwe personeelsstatuut voor de
griffiers en griffiemedewerkers en wordt binnen het arbeidshof gebruikt als
hefboom voor een maximale ontwikkeling van hun competenties. De hoofdgriffier
is verantwoordelijk voor een kwaliteitsvolle evaluatie van alle betrokken
medewerkers, onder toezicht van de eerste voorzitter. Hij staat in voor de
organisatie van een transparant en toegankelijk opvolgingssysteem en zal verslag
uitbrengen van de voortgang van de evaluatiecycli op de vergaderingen van het
directiecomité.
4.2.3. Permanente vorming en ontwikkeling
Binnen het arbeidshof staat “permanent leren” voor alle medewerkers centraal.
Beroepsmagistraten worden aangespoord om hun kennis en vaardigheden
voortdurend op peil te houden en waar mogelijk uit te breiden door zelfstudie,
het volgen van opleidingen en intervisie.
In het kader van de evaluatiecycli worden met griffiers en griffiemedewerkers
opleidingsdoelstellingen afgesproken, die bijdragen tot een betere werking van de
griffie en een betere ondersteuning van de magistraten in hun rechtsprekende
taken.
Bijzondere aandacht wordt daarbij besteed aan een correcte en klantvriendelijke
omgang met rechtzoekenden en andere al dan niet professioneel betrokken
actoren.
Voor de raadsheren in sociale zaken worden relevante opleidingen georganiseerd,
die hen moeten toelaten op een volwaardige manier deel te nemen aan het
besluitvormingsproces. Het arbeidshof is van oordeel dat de rol van het IGO in
deze niet mag beperkt blijven tot die van financier, maar zal in afwachting dat het
IGO deze rol zelf invult, verder zelf blijven instaan voor de organisatie van
dergelijke opleidingen voor de rechters en raadsheren in sociale zaken van het
ressort.
4.2.4. Kennismanagement
Magistraten en griffiers zijn vertrouwd met het gebruik van de extern ontwikkelde
tools en databestanden die hen toelaten gericht nuttige, al dan niet juridische,
informatie op te zoeken. Het arbeidshof is zich ervan bewust dat ook de intern
opgebouwde kennis en ervaring maximaal moet worden ontsloten en gedeeld
met alle betrokken actoren. Dit geldt uiteraard voor de eigen rechtspraak, maar
zeer zeker ook de werkprocessen.
Het nationale databestand Vaja beschikt (nog) niet over zoekfuncties die toelaten
op een toegankelijke en gerichte manier relevante rechtspraak op te zoeken. In
afwachting blijft het arbeidshof verder werken met het zelf ontwikkelde
databestand.
De werkprocessen en modellen worden in gemengde teams verder in kaart
gebracht en via intranet beschikbaar gesteld.
13
Het arbeidshof wenst de relevante kennis en beroepservaring van al zijn
medewerkers in kaart te brengen en op te slaan in een gebruiksvriendelijke tool.
Het zal nagaan of voor de ontwikkeling van deze tool beroep kan worden gedaan
op gespecialiseerde medewerkers van FOD Justitie/het College van de hoven en
rechtbanken.
4.2.5. Klantenbevraging
Het arbeidshof organiseert, bij voorkeur in samenwerking met hogescholen of
universiteiten, periodieke klantenbevragingen teneinde na te gaan of, en zo ja,
waar de pijnpunten in zijn dienstverlening zich situeren. Het arbeidshof verwerkt
de resultaten in een actieplan, dat deel uitmaakt van de doelstellingen die worden
opgenomen in het jaarlijks werkingsverslag.
4.3. Informatie en communicatie
Het arbeidshof maakt maximaal gebruik van moderne informatie- en
communicatiemiddelen om publiek en rechtzoekenden correct, volledig en op een
gebruiksvriendelijke manier te informeren en met hen te communiceren. Het arbeidshof
heeft in eigen beheer een website ontwikkeld, die nuttige informatie bevat en heeft zich
ingeschreven in een project dat toelaat op elektronische wijze conclusies en stukken aan
de griffie te bezorgen.
Het arbeidshof is zich bewust van de noodzaak om in dit kader op een geïntegreerde en
beveiligde manier te werken met de andere rechtsentiteiten en zal ten volle zijn
medewerking verlenen aan reeds opgestarte en nog op te starten initiatieven die de
ontwikkeling van een gemeenschappelijk informatie/communicatieplatform voor de
zetel beogen.
Alle magistraten en medewerkers zijn zich bewust van het belang van het verlenen van
duidelijke en correcte informatie/communicatie, die is aangepast aan de behoeften en
mogelijkheden van degene tot wie de informatie/communicatie zich richt. De
hoofdgriffier garandeert de bereikbaarheid van de griffiers en griffiemedewerkers
tijdens de openingsuren van de griffie en ziet toe op een correcte omgang in alle
contacten met rechtzoekenden en andere betrokken actoren, alsook op een correcte en
adequate informatieverstrekking. Binnen het arbeidshof blijft geen vraag
onbeantwoord, klachten hetzij over de werking van het arbeidshof in het algemeen,
hetzij over het functioneren van bepaalde magistraten of medewerkers, worden
onmiddellijk overgemaakt aan de eerste voorzitter.
4.4. Intervisie en overleg
Het arbeidshof is zich bewust van de meerwaarde van intervisie, het uitwisselen van
best practices en overleg met andere professionals. Het arbeidshof “out” zich als een
permanent lerende organisatie. Magistraten en griffiemedewerkers nemen zowel intern
als extern deel aan initiatieven die gericht zijn op intervisie en overleg en nemen zelf het
initiatief om dergelijke activiteiten op te starten.
14
4.5. Onafhankelijkheid, onpartijdigheid en integriteit
De onafhankelijkheid, de onpartijdigheid en de integriteit van de magistraten in hun
rechtsprekende taken vormen een essentiële pijler van de rechtstaat en het is ieders
verantwoordelijkheid om er op toe te zien dat intern en extern niet de minste twijfel kan
bestaan over het feit dat de rechtspraak van het arbeidshof conform deze kernwaarden
tot stand komt. De aanwezigheid van lekenrechters, die worden voorgedragen door
representatieve organisaties van werkgevers, werknemers of zelfstandigen maakt het
arbeidshof extra kwetsbaar voor vermeende vormen van partijdigheid of collusie.
Daarom wordt In de opleiding van de raadsheren in sociale zaken bijzondere aandacht
besteed aan dit onderwerp en het lesmateriaal wordt binnen het arbeidshof ruim
verspreid en besproken. In individuele en groepsgesprekken worden eventuele
problemen, die verband houden met deze thema’s prioritair behandeld en miskenning
van de richtlijnen of afspraken die in dit verband worden gemaakt, kan aanleiding geven
tot sancties.
4.6. Efficiënt, effectief en kostenbewust werken
Het arbeidshof is zich bewust van de schaarste van de beschikbare middelen en de
noodzaak om zijn ecologische afdruk zo klein mogelijk te houden. Het arbeidshof
vermijdt onnodige kosten en opteert waar mogelijk voor kostenbesparende en
milieuvriendelijke alternatieven. (vb. communicatie per mail, i.p.v. briefwisseling,
afbouwen drukwerken, stimuleren van gescande dossiers,…)
Het arbeidshof werkt aan het uitschrijven van uniforme werkprocessen, waarbij
efficiëntie en effectiviteit centraal staan, uiteraard binnen de door de regelgeving
opgelegde grenzen.
Het arbeidshof is kandidaat om mee te werken aan de projecten tot verbetering van zijn
werkprocessen en zal dit aan het College van Hoven en Rechtbanken kenbaar maken.
4.7. Mensgericht HRM
Het arbeidshof is een veilige, aangename en stimulerende werkomgeving, waar
aandacht wordt besteed aan het welbevinden van elke individuele medewerker en waar
iedereen de kans krijgt om zijn competenties maximaal te ontwikkelen. Het arbeidshof
hanteert daarbij de volgende uitgangspunten:
De beroepsmagistraten van het arbeidshof zijn hoogopgeleide professionals, van wie
maatwerk wordt verwacht. Vanuit de principes van organisatiemanagement heeft het
arbeidshof er baat bij om deze professionals een grote autonomie te laten bij de
organisatie en de concrete invulling van hun functie. Beslissingen, die hun functioneren
rechtstreeks raken, worden steeds na overleg en waar mogelijk in consensus genomen.
Het arbeidshof beschouwt niet alleen de magistraten, maar ook de griffiers en
griffiemedewerkers als onontbeerlijke teamleden, zonder wie het arbeidshof onmogelijk
zijn opdracht kan vervullen. Het arbeidshof draagt er zorg voor dat iedere medewerker
beschikt over een duidelijke, geïndividualiseerde functiebeschrijving, zijn doelstellingen
kent en zijn functie kan situeren binnen de eigen organisatie en de rechterlijke orde. Het
15
arbeidshof draagt er zorg voor om iedere medewerker bij zijn werking te betrekken,
stimuleert transversale samenwerkingsverbanden, creëert ruimte voor persoonlijke
ontwikkeling en het uitbouwen van een carrière, ook buiten het arbeidshof, en benadert
disfuncties eerder probleemoplossend en toekomstgericht, dan sanctionerend. Het
arbeidshof volgt de aanbevelingen van het bevoegde basisoverlegcomité inzake
veiligheid, gezondheid en welzijn en signaleert problemen zo nodig aan de bevoegde
diensten.
Hoewel zij volwaardig deelnemen aan de juridische besluitvorming zijn de raadsheren in
sociale zaken eerder te beschouwen als externe partners. Hun hoofdactiviteit ligt elders
en zij zijn slechts in zeer beperkte mate betrokken bij het beheer en de dagelijkse
werking van het arbeidshof. Het arbeidshof dient alles in het werk te stellen om mensen
met het juiste profiel aan te trekken en hen de omkadering te bieden, die hen in staat
stelt op een volwaardige manier deel te nemen aan de juridische besluitvorming.
4.8. Moderne organisatie gericht op innovatie en verbetering
4.8.1. Bereidt zich voor op E-griffie en andere informaticatoepassingen
Het arbeidshof is overtuigd van de noodzaak om de werking van de hoven en
rechtbanken verder en vooral beter te informatiseren, teneinde de eigen
efficiëntie te verhogen maar vooral ook om de service naar de rechtzoekenden te
verbeteren. Het arbeidshof zal de nieuwe ontwikkelingen via IudexICT en het
College van de hoven en rechtbanken op de voet volgen en zal hieraan, zoals in
het verleden, zijn volle medewerking verlenen. Op korte termijn stelt het
arbeidshof zich kandidaat om te starten met het recent ontwikkelde platform edeposit, dat het opladen van conclusies via een internetplatform moet toelaten.
4.8.2. Werkt mee aan ontwikkeling en implementatie van beheerstools
Het arbeidshof is bereid om mee te werken aan de ontwikkeling en de
implementatie van nieuwe beheerstools, hetzij door als pilootsite op te treden,
hetzij door experten af te vaardigen, hetzij door rechtstreeks deel te nemen aan
de advies- en of beslissingsorganen die in dat verband werden en worden
opgericht.
Op korte termijn zal het arbeidshof meewerken aan het project werklastmeting in
de arbeidshoven.
4.8.3 College van de hoven en rechtbanken
Elke korpschef is in beginsel verkiesbaar in het College van de hoven en
rechtbanken en moet bijgevolg bereid zijn hier actief van deel uit te maken. Bij de
redactie van dit beleidsplan staat niet vast welke eerste voorzitter van een
arbeidshof deel zal uitmaken van dit College. Het arbeidshof zal ongeacht het
resultaat van de verkiezingen, de activiteiten van dit College op de voet volgen en
hieraan zijn medewerking verlenen.
16
4.8.4. Arbeidshof bereidt zich voor op een grotere autonomie bij beheer van zijn
middelen
De bepalingen van artikel 185/4 – 185/8 Ger.W. zijn nog niet in werking getreden
en het valt op dit ogenblik niet te voorspellen wanneer en in welk tempo aan het
arbeidshof een grotere autonomie zal worden toegekend bij het beheer van zijn
middelen.
Via het College zal het arbeidshof de ontwikkelingen desbetreffend op de voet
opvolgen, zodat het tijdig de maatregelen kan nemen die het in staat zullen
stellen zijn behoeften op een correcte wijze te bepalen en te becijferen en de
toegekende middelen op een verantwoorde manier te gebruiken.
4.9. Transparantie over de werking en het gebruik van de middelen
Het arbeidshof garandeert zijn volledige medewerking aan elke vorm van controle of
audit van zijn werking. Zoals in het verleden zal het arbeidshof zorg besteden aan een
correcte en volledige verslaggeving over zijn werking en het gebruik van zijn middelen in
de werkingsverslagen en het zal deze gegevens verder beschikbaar stellen via zijn
website.
4.10. Samenwerking met andere actoren
Het arbeidshof is zich bewust van het belang van de samenwerking met andere
rechtscolleges, instellingen en organisaties, in het belang van de eigen organisatie, maar
zeker ook in het belang van de rechterlijke orde als geheel. Het zal waar mogelijk verder
deel blijven uitmaken van bestaande samenwerkingsverbanden en waar nodig en
mogelijk, nieuwe samenwerkingsverbanden opstarten.
17
5. Organigram en structuur
De structuur van een organisatie is geen doel op zich, maar een middel om de doelstellingen
van de organisatie te bereiken. Het komt er dus op aan om binnen de wettelijk bepaalde
grenzen een structuur te kiezen, die het best aansluit bij de missie, visie en doelstellingen van
het arbeidshof. Het is dan ook bewust dat dit onderdeel van het beleidsplan als laatste punt
aan bod komt.
Het arbeidshof is van oordeel dat zijn organisatiestructuur voldoende flexibel moet zijn om
gepast te kunnen antwoorden op de wisselende behoeften van de organisatie en dat een
strakke, hiërarchische, piramidale structuur niet in overeenstemming is met zijn visie en
waarden.
De nieuwe organisatiestructuur kan schematisch als volgt worden weergegeven:
College van de hoven en rechtbanken
korpsvergadering
directiecomite
Raad van de
raadsheren
secretariaat
hoofdgriffier
Eerste voorzitter
Magistraten
cellen
Griffiers en
medewerkers
cellen
Algemene
griffie
Algemene
vergadering
Gemeenschappelijke diensten
18
Het College van de hoven en rechtbanken werd opgericht bij wet van 18 februari 2014
betreffende de invoering van een verzelfstandigd beheer voor de rechterlijke organisatie en
staat in voor de goede, algemene werking van alle hoven en rechtbanken. Het kan, in de
beheersdomeinen die aan zijn bevoegdheid werden toevertrouwd, adviezen en bindende
richtlijnen aan de lokale directiecomités geven. Op termijn zal het College van de hoven en
rechtbanken beheersovereenkomsten afsluiten met de minister van Justitie teneinde de
middelen te bekomen, die nodig zijn voor de goede werking van alle hoven en rechtbanken
(het Hof van Cassatie uitgezonderd). Deze middelen zullen door het College verdeeld worden
onder de verschillende rechtscolleges op basis van beheersplannen, die door de lokale
directiecomités zullen worden opgesteld.
Bij de inwerkingtreding van de terzake geldende bepalingen, zal het directiecomité van het
arbeidshof tijdig een goed onderbouwd en goed gemotiveerd beheersplan opstellen en
indienen bij het College teneinde de middelen te bekomen die het nodig heeft voor zijn
werking. Waar nodig zal het directiecomité ondersteuning vragen vanwege de steundienst
van het College, teneinde dit beheersplan op te stellen. Het directiecomité van het
arbeidshof zal zijn volledige medewerking verlenen aan de werking van het College van de
hoven en rechtbanken en zal met name statistische en andere relevante gegevens
betreffende de werking van het arbeidshof verstrekken binnen de gevraagde termijnen. Het
directiecomité van het arbeidshof zal onmiddellijk kennisnemen van eventuele adviezen of
bindende richtlijnen en zal hieraan het nodige gevolg verlenen.
Het directiecomité zal tevens zijn volledige medewerking verlenen aan de door het College
uitgevoerde interne audits.
In de wet van 18 februari 2014 werd de oprichting van een directiecomité voorgeschreven in
elk hof en in elke rechtbank. In het arbeidshof bestaat dit directiecomité uit de eerste
voorzitter, de hoofdgriffier, twee kamervoorzitters en een raadsheer die werd aangewezen
omwille van zijn bijzondere expertise in beheersaangelegenheden.
Het valt op dat de wetgever bijzonder summier is voor wat betreft de inhoudelijke
bevoegdheid van de directiecomités. Het nieuwe artikel 185/2§§ 5 en 6 Ger.W. bepaalt
desbetreffend:
“Het directiecomité staat de korpschef bij in de algemene leiding, de organisatie en het
beheer van de gerechtelijke entiteit…
Het directiecomité stelt het in artikel 185/6 bedoelde beheersplan op en staat in voor zijn
uitvoering…
Het directiecomité beslist bij consensus. Bij gebrek aan consensus beslist de korpschef,
behalve wat het directiecomité van het Hof van Cassatie betreft.
Bij de uitoefening van zijn bevoegdheden treedt het directiecomité niet op in de
procesrechtelijke behandeling van de geschillen of individuele zaken.
Voor gemeenschappelijke beheersaangelegenheden op lokaal niveau overleggen de
directiecomités van de betrokken gerechtelijke entiteiten samen”.
Daarbij moet meteen worden opgemerkt dat artikel 185/6 Ger.W. nog niet in werking is
getreden en dat vooralsnog geen beheersplan kan worden opgesteld.
Een duidelijke opdracht werd aan de directiecomité’s toegekend bij artikel 330, quinquies
Ger.W.
19
“Een magistraat die opgedragen wordt zijn ambt uit te oefenen in een ander arrondissement
dan dat waarin hij in hoofdorde was benoemd of aangewezen, kan tegen die aanwijzing of
opdracht beroep tot vernietiging aantekenen bij het directiecomité van het hof van beroep of
van het arbeidshof wat magistraten van de arbeidsrechtbank betreft, of van het parketgeneraal wat de magistraten van het openbaar ministerie betreft.
Het beroep heeft geen schorsende kracht.
Het directiecomité beslist binnen een maand bij meerderheid, nadat het de betrokkene heeft
gehoord. Bij staking van stemmen is de stem van de korpschef doorslaggevend.”
en artikel 330, sexies Ger.W.
“Het gerechtspersoneel dat door zijn gerechtelijke autoriteit opgedragen wordt zijn ambt uit
te oefenen in een andere afdeling of rechtbank dan die waarin het in hoofdorde was
benoemd of aangewezen, kan tegen die aanwijzing of opdracht beroep tot vernietiging
aantekenen bij het directiecomité van het hof van beroep of van het arbeidshof wat de
personeelsleden van de arbeidsrechtbank betreft, of het parket-generaal wat de
personeelsleden van het openbaar ministerie betreft.
Het beroep heeft geen schorsende kracht.
Het directiecomité beslist binnen een maand bij meerderheid, nadat het de betrokkene heeft
gehoord. Bij staking van stemmen is de stem van de korpschef doorslaggevend.”
Daarentegen werden de bepalingen van het Gerechtelijk Wetboek die aan de eerste
voorzitter bepaalde bevoegdheden en opdrachten toekennen niet afgebouwd, integendeel
cfr. nieuwe artikelen 88, 90, 186,§1,… Ger.W.
Rekening houdend met bovenstaande elementen besliste het directiecomité van het
arbeidshof dat het naast de expliciet bij wet bepaalde bevoegdheden en opdrachten, de
beheers- en beleidsaangelegenheden zal behandelen, die het dagelijks beheer van het
arbeidshof overstijgen en die een impact hebben op de organisatie en de werking van het
arbeidshof als geheel of een belangrijk onderdeel daarvan.
Hierna volgen een aantal voorbeelden van thema’s die voortaan binnen het directiecomité
kunnen worden behandeld:
-
Invoering van nieuwe technologieën en managementtools
Dienstregeling
Beheer van de gebouwen
Beheersplannen
Project van werkingsverslag
Werkverdeling
Werkmethodes
Nieuwe projecten
De leden van het directiecomité hebben bevestigd dat de oprichting en werking van het
directiecomité geen afbreuk zal doen aan het streven van het arbeidshof om àlle
beroepsmagistraten en griffiemedewerkers maximaal te betrekken bij de besluitvorming en
iedereen, die rechtstreeks betrokken is bij een maatregel/beslissing, de kans te geven vooraf
zijn mening te kennen te geven of alternatieven aan te reiken.
Beleidsvoorstellen zullen daarom in beginsel steeds worden voorgelegd aan de algemene
vergadering van de beroepsmagistraten en, waar nodig, ook besproken worden met de
andere betrokken actoren (auditoraat-generaal, raad van de raadsheren in sociale zaken,
20
balie, etc.) Alle magistraten kunnen de eerste voorzitter vragen bepaalde punten op de
agenda van de vergadering te plaatsen en uiteraard komt de algemene vergadering bijeen in
de door de wet voorgeschreven gevallen.
De beroepsmagistraten komen onder voorzitterschap van de eerste voorzitter samen in de
door de wet bepaalde gevallen, voor het bespreken van juridische vraagstukken, de
dienstregeling, de verdeling van het werk en andere aangelegenheden die een rechtstreekse
impact hebben op het functioneren van de magistraten. Elke beroepsmagistraat kan vragen
een punt op de agenda van de algemene vergadering te plaatsen.
De cellen staan in voor de correcte, kwaliteitsvolle en tijdige afhandeling van de hen
toevertrouwde dossiers, onder de algemene supervisie van de eerste voorzitter en, voor wat
de griffiers en de administratieve medewerkers betreft, onder de dagdagelijkse leiding van
de hoofdgriffier.
Om ook de raadsheren in sociale zaken maximaal te betrekken bij de werking van het
arbeidshof werd een Raad van de raadsheren in sociale zaken opgericht, die bestaat uit 4
verkozen vertegenwoordigers. De leden van de Raad vergaderen elke twee maanden met de
eerste voorzitter. De raad is een informatie- en overlegkanaal en formuleert voorstellen en
aanbevelingen aan het directiecomité en de eerste voorzitter.
De eerste voorzitter van het arbeidshof draagt de eindverantwoordelijkheid voor de goede
werking van het arbeidshof als geheel, voor de correcte naleving van de terzake geldende
wettelijke bepalingen, voor de naleving van de bindende aanbevelingen van het College van
de hoven en rechtbanken en voor de realisatie van de door het directiecomité van het
arbeidshof bepaalde doelstellingen. De eerste voorzitter is zowel de hiërarchisch als de
functionele leidinggevende van de magistraten van het arbeidshof, uiteraard met
eerbiediging van de onafhankelijkheid van de magistraten in hun rechtsprekende taken.
Overeenkomstig het bepaalde in artikel 164 Ger.W. is de hoofdgriffier belast met de leiding
van de griffie en staat hij daarbij onder gezag en toezicht van de eerste voorzitter, waarmee
hij regelmatig overleg pleegt. Hij verdeelt de taken onder de leden en het personeel van de
griffie en wijst de griffiers aan die de magistraten bijstaan. De hoofdgriffier staat in voor de
uitvoering van de beslissingen van het directiecomité of de eerste voorzitter, die de
betrekking hebben op de griffie. Hij staat daarbij onder het hiërarchisch gezag van de eerste
voorzitter.
Een gemeenschappelijk secretariaat staat in voor de administratieve ondersteuning van alle
organen en medewerkers binnen het arbeidshof.
Antwerpen, september 2014
21

Download Report