Onderzoeksrapport Overheid in Beweging

Kennis van de Overheid
Onderzoeksrapport
Overheid in Beweging
Kansen in een
verstarde arbeidsmarkt
Kansen in een
verstarde arbeidsmarkt
De arbeidsmarkt zit op slot. De slechte economische situatie en onzekerheid over de toekomst
drukken hun stempel op de arbeidsmarktontwikkelingen bij gemeenten. Er bestaat een grote behoefte
aan getalenteerd en gemotiveerd personeel en tegelijkertijd staat de bezetting zwaar onder druk.
Er is nauwelijks instroom en uitstroom van personeel en het is moeilijk om de huidige medewerkers in
beweging te krijgen. Dit levert voor gemeenten een lastig vraagstuk op. Hoe kun je als gemeente de mobiliteit
onder je personeel op gang krijgen en komen tot een flexibele en duurzaam inzetbare personeelspopulatie?
Hoe kunnen overheidsorganisaties aantrekkelijke werkgevers zijn, als ze tegelijkertijd moeten omgaan met
een groter wordend takenpakket en voortdurend afnemende budgetten?
Dit prangende vraagstuk vormde de aanleiding om met een selecte groep van twaalf gemeentesecretarissen
in gesprek te gaan.
De gesprekken hebben ons waardevolle inzichten geleverd en wij hebben deze inzichten verwerkt tot
de volgende onderzoekresultaten. Het is onze interpretatie van de uitkomsten van de gesprekken.
Meer informatie
Wij komen graag bij u langs om dit onderzoeksrapport verder toe te lichten en samen met u te kijken hoe
uw organisatie ervoor staat met betrekking tot uw HRM-beleid en mobiliteit. Wij helpen u graag op weg.
U kunt bellen met Martine Peper voor een vrijblijvend gesprek: 06 51 40 23 48 of mail naar [email protected]
Met vriendelijke groet,
Martine Peper
Senior Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling
2
Goed werkgeverschap
Goed werkgeverschap
Al een aantal jaren groeit het besef dat er actiever beleid moet komen op de vraag: “Hoe behouden we
vakbekwaam personeel en voorkomen we personele problemen op termijn.” Het is een belangrijke vraag
in het kader van goed werkgeverschap, dat in essentie gaat over de wijze waarop we medewerkers inzetten,
boeien en binden en waarbij persoonlijke doelstellingen in verbondenheid met organisatiedoelstellingen worden
vormgegeven. In de visie van JS Consultancy ligt hier de weg naar een effectief mobiliteitsbeleid!
Effectief mobiliteitsbeleid
Effectief mobiliteitsbeleid is nodig om de uitdagingen waar gemeenten nu voor staan aan te gaan. Het is
kort gezegd slecht gesteld met de mobiliteit binnen Nederlandse gemeenten. En dat terwijl er bij gemeenten
een onverminderd grote behoefte aan getalenteerd en gemotiveerd personeel bestaat. Krimpoperaties en
herontwerp van processen zijn nodig om taken efficiënter en effectiever te kunnen uitvoeren.
Tegelijkertijd is de verwachting dat er de komende jaren relatief weinig mensen aangenomen kunnen worden
en daarmee is het halen van kwaliteit van buiten naar binnen lastig. Het moet vooral van het huidige personeel
komen, echter de mobiliteit blijkt laag. Medewerkers blijven zitten in de luwte van de goede arbeidsvoorwaarden
van gemeenten. De bezetting vergrijst en het blijft lastig om meer seniore medewerkers in beweging te krijgen.
Het blijkt dat de meeste medewerkers streven naar ontwikkeling binnen
de huidige functie (47%) en dat ook nog eens weinig ambitieus en heel
bescheiden. Maar weinig streven naar verandering van rol of positie.
Dit vraagt, vanuit goed werkgeverschap, om een antwoord.
Hoe kunnen gemeentelijke organisaties bovenstaande stagnaties
doorbreken? Wat wordt er concreet aan gedaan om medewerkers in
beweging te krijgen, waar liggen de kansen en de belemmeringen?
Kernvraag
Hoe vertaalt zich de huidige situatie
bij gemeenten in strategisch HR-beleid
en -instrumentarium en hoe wordt
dit gekoppeld aan veranderingen in de
structuur en cultuur van organisaties?
3
Strategisch HR-beleid
“Door de druk op de formatie is men vooral bezig met kwantiteit…
de vraag over kwaliteit wordt nauwelijks gesteld”
Algemeen zien we dat gemeenten het lastig vinden om een richtinggevende visie op de toekomst te
ontwikkelen door onzekerheid over dynamiek die op hen afkomt. Het vertalen van hun strategische
opgave in een kwalitatieve en kwantitatieve formatie is daardoor lastig te maken. Dit blijkt ook al uit de
Personeelsmonitor: slechts 38% houdt zich bezig met Strategisch Personeels Planning (SPP).
Veel gemeenten noemen dit wel een belangrijke volgende stap, echter de aandacht gaat uit naar structuur
(inrichting) en cultuur, ingegeven door andere belangrijke ontwikkelingen zoals omslag naar regiegemeente
en compacte overheid. In deze transitie bevindt zich een positieve aanleiding, alsook ondersteuning voor
meer flexibiliteit en mobiliteit, maar dat is in eerste instantie niet het hoofddoel. Daardoor is het lastiger om
concrete HR-instrumenten in te zetten om de formatie de goede kant op te sturen. Er wordt gewerkt aan
beweging maar waar naartoe? De exacte mobiliteitsopgave kan daardoor door de meeste gemeenten niet
aangegeven worden. Eminente verschijnselen zoals de ‘kwalitatieve mismatch’ bleken daardoor in de meeste
gesprekken onderkend.
De zo belangrijke SPP is vaak een instrument om capaciteitstekorten te managen en niet een instrument
om in-, door- en uitstroom gericht te beïnvloeden naast een sturing op kwaliteit van de formatie. SPP wordt
wel gedaan in het kader van regionale samenwerking waarbij in projecten en benodigde tijdelijke kennis
wordt gedacht, maar is geen proces van strategisch op de langere termijn keuzes maken voor de formatie.
De minderheid van gemeenten geeft aan SPP opgepakt en doorvertaald te hebben in concreet beleid.
Succes van dit proces staat of valt met een eensgezind managementteam dat heel actief en praktisch
met SPP en - in het verlengde daarvan - met vlootschouw aan de slag gaat.
4
Aanbevelingen van gemeentesecretarissen
Secretaris als trekker van de kar en continu in gesprek.
Herhaal de boodschap en aandacht voor gelaagde communicatie.
Investeren en als management voorbeeldgedrag laten zien. Het herhalen van de
boodschap en het uitdragen, directie i.s.m. management, van eenduidige boodschap.
Wat valt op?
De discussie over kerntaken
wordt wel gevoerd, maar leidt
in de meeste gevallen niet tot
concrete vertaling daarvan in
strategische keuzes: er bestaat
verschil tussen wat de raad wil
en wat het college wil. Het
blijkt lastig om met elkaar in
gesprek te zijn over de strategische opgave in het werkgebied van de gemeente voor de
komende vijf tot tien jaar.
Belemmerend is dat er geen
eenduidigheid over de invulling van de processen bestaat:
nw
at verstaan we eigenlijk
onder SPP en hoe ver gaan we
daarin? Verschillende visies
en discussies verlammen het
zetten van concrete stappen.
Gevolg daarvan is dat gemeenten nauwelijks erkennen dat er
sprake is van een kwalitatieve
mismatch, maar dat die er
feitelijk wel degelijk is.
Een
meerderheid van de
gemeenten richt de concretisering van beleid op het
boeien en binden van medewerkers. Echter gericht sturen
van personeel naar daar waar
een grotere behoefte ontstaat,
het voeren van het gesprek
dáárover of andere invulling
van takenpakket is beperkt.
Een minderheid van de
gemeenten geeft aan dat zij
bewust medewerkers naar
‘buiten’ moet begeleiden,
of intern moet herplaatsen.
De meerderheid geeft aan dat
de gesprekken gaan over ambities en talenten en het ruimte
geven daaraan. Niet dominant
in de gesprekken is waar de
organisatie zich naartoe beweegt
en wat dat betekent voor de inzet
en competentieontwikkeling.
Er wordt bij een meerderheid
van de gemeenten wel nage-
dacht over sturingsvariabelen
(wijze waarop je het werk
organiseert). Daarop worden
programma’s ontworpen.
Ook de beheersing en controle
krijgen aandacht.
In alle gesprekken hebben
gemeentesecretarissen aangegeven dat het belangrijk is hun
medewerkers voor te bereiden
op continue verandering en
onzekerheid.
De trigger hiervoor komt eerder
onder andere voort uit een
omslag in cultuur dan vanuit
het bewust sturen op formatie
als noodzaak.
Vlootschouw komt moeizaam
op gang omdat er andere belangen dit proces doorkruisen
(o.a. het ‘formatiedenken van
lijnmanagement’).
5
Structuur
‘Inhoud versus proces…er moet meer met minder’
De meerderheid van de gemeentesecretarissen zegt als gemeente actief in te zetten op een compactere (regie)
organisatie. In dit verband is een meerderheid van de secretarissen bezig met een kleiner MT waarbij integraal
gemanaged wordt. Je werkt niet meer vanuit een vakdiscipline, maar vanuit een proces en daarbij raak je
meerdere beleidsonderwerpen. Een klein aantal gemeentesecretarissen geeft daarnaast aan dat management
ook integrale verantwoordelijkheid draagt voor het proces. Het loslaten van inhoud op management niveau
en integraliteit wordt als belangrijke voorwaarde voor mobiliteit gezien. En ‘kleiner’ wordt gekenmerkt als
‘wendbaarder’.
Functiedifferentiatie (een belangrijk structuurelement) en het beperkt rolgericht werken worden als
belemmerend voor flexibiliteit ervaren. Ook arbeidsrelaties spelen een rol in de structuur. De verhouding vaste
en flexibele schil is bij alle gemeenten nog steeds erg scheef. De meerderheid van de gemeentesecretarissen
onderschrijft het belang van een flexibele schil, echter is in de implementatie nog niet veel verder gekomen
dan het aanleggen van een tijdelijke interim-pool. Actieve sturing vanuit een kwalitatief oogpunt vanuit
een flexibele schil, is voor veel gemeenten een van de stappen in de nabije toekomst. Daarbij geldt dat het
opbouwen en inzetten van een flexibele schil veelal als verkapte saneringsmaatregel wordt gezien. Daarmee als
bedreigend ervaren wordt door medewerkers waardoor deze zich niet vrijwillig in die richting begeven.
Over het geheel genomen kan gezegd worden dat er weinig beleid wordt gevormd op het vernieuwen van
arbeidsrelaties en dat dit vooral terugvalt op het aanspreken van al bestaande vormen van contracteren.
Wat opvalt, is de herhaaldelijke oproep van secretarissen dat vakkennis wel in huis moet blijven. Te ver
doorgevoerde ‘hybriditeit’ wordt als bedreigend ervaren in het vervullen en borgen van de kerntaken van
gemeenten.
6
Wat valt op?
Er is sprake van een beweging
in perspectief. De overgrote
meerderheid erkent dat er
beweging nodig is van:
n ‘verkokerd’ naar integraal
werken;
n van specialist naar generalist;
n van expert naar adviseur.
Triggers voor perspectiefverschuiving zijn omslag
naar regiegemeenten en - in
het verlengde daarvan - taken
die op afstand worden gezet.
De discussie over welke taken
extern worden belegd, wat ‘op
afstand’ wordt gezet, wordt nog
volop gevoerd. Een minderheid van de gemeenten heeft
hierop al een sluitend antwoord.
De
meerderheid stuurt op
het adagium dat managers
toegevoegde waarde dienen
te hebben op het proces.
Integratie van beleid gebeurt
door inzetten op organiseren
van samenwerking.
Eén gemeente daarover
n “We gaan geen P&O-beleid
maken, maar genereren die
uit de inhoud. Dat doen
we door dilemma’s, in de
uitvoering van beleid, voor
te leggen aan de directie.
Deze neemt de inhoud en
uitvoering dus niet over!
We zetten dus in op het
organiseren van de dialoog,
maar het initiatief ligt bij
degene die het uitvoert!
n De
manager heeft een
verantwoordelijkheid in
het bij elkaar brengen en
borgen van de dialoog.”
Een klein aantal gemeentesecretarissen heeft aangegeven
lean management in te voeren:
deze hebben dit proces nog
niet afgerond.Vanuit het
principe “er moet meer met
minder”. Dat wordt gecommuniceerd. Daarbij wordt wel
weerstand gevoeld gebaseerd
op angst voor sanering en
nadelige gevolgen.
Aanbevelingen van gemeentesecretarissen
Inzetten op goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap door continu onder aandacht brengen en elkaar
daarop aan te spreken.
Stimuleren van eigenaarschap.
Veel sterker moet er nagedacht worden over doelstellingen op alle resultaten en niveaus (operationeel,
tactisch en strategisch): belangrijke voorwaarde voor regisseren en eigenaarschap.
Aandacht moet uitgaan naar welke mate van controle nodig is op die doelen en hoe dat plaatsvindt.
7
Structuur
‘Inhoud versus proces…er moet meer met minder’
Functiedifferentiatie
Alle gemeenten erkennen dat de verregaande functiedifferentiatie een belemmering vormt voor
mobiliteit en beseffen dat een meer rolgerichte structuur wenselijk is.
Rolgericht wordt gezien als belangrijke randvoorwaarde om meer projectmatig te kunnen werken,
dat ook steeds belangrijker wordt gezien verregaande vormen van samenwerking in de regio.
Een meerderheid geeft aan rolbeschrijvingen met generieke competentieprofielen te willen
implementeren. In een minderheid van de gemeenten wordt al echt rolgericht gewerkt.
HR 21 wordt daarin als belangrijk instrument omarmd. Slechts één gemeente heeft (expliciet)
aangegeven dat de gesprekscyclus met het management op basis hiervan wordt gevoerd.
Flexibele schil
Samenwerking in de regio wordt als kans gezien om de opbouw en de focus van je populatie te richten
en te beïnvloeden. Een aantal gemeenten heeft aangegeven dat op basis van de beschikbare opgaven en kennis
in de regio, men:
ijn vaste formatie bepaalt;
nz
n i nterne flexibele schil bepaalt;
xterne flexibele schil bepaalt.
ne
Door een meerderheid van de secretarissen werd genoemd dat de interne flexibele schil vanuit een
kwalitatief oogpunt wordt opgebouwd:
et is een talentenpool geschikt om in te zetten wanneer specifieke kennis en vaardigheden nodig
nh
zijn (en géén afvoerputje van bovenformatief gebleken medewerkers);
eze intentie strookt niet met het beeld dat in meerdere gemeenten leeft bij de medewerkers: flexibele
nd
schil is een instrument om te saneren. Bereidheid om daar naartoe te bewegen is dan ook over het
algemeen laag. Daarnaast worden de zogenoemde ‘parels van de afdeling’ ook graag behouden voor
de eigen organisatie of afdeling.
8
De
meerderheid van gemeenten erkent dat een flexibele schil vanuit twee perspectieven te bezien is:
1. fl
exibele schil creëren vanuit de noodzaak dat je moet krimpen (saneringsmaatregel);
2. fl
exibele schil als oplossing om te kunnen meebewegen met de dynamiek in de context.
Meerdere gemeentesecretarissen geven aan dat een effectief in te zetten flexibele schil een heldere visie
en een goed opleidingsbudget nodig heeft.
Strategisch opleidingsbeleid werd, o.a. in dit verband, door twee gemeenten genoemd als randvoorwaardelijk.
Persperctief 1:
Flexibele schil vanuit krimpmotieven
Alle gemeenten stellen dat een open gesprek daarbij
waarin je eerlijk het perspectief schetst, belangrijk is.
Echter dat je wel met creatieve oplossingen moet komen.
oorbeeld van een gemeente: ontslag aanbieden
nV
aan medewerker en hem helpen door hem, in
zijn ontwikkeling naar zzp-er, een opdracht
voor 6 maanden te garanderen.
Persperctief 2:
Flexibele schil om mee te bewegen met
de dynamiek
Beleidsinstrumenten die meerdere malen in dit
kader zijn genoemd:
n projectenpool;
n interimpool;
n talentenmarkt;
n e-portfolio;
n stages;
n talenten programma’s (waarbij ook werken
aan motivatie en veranderingsbereidheid en
leercompetent maken;
n projectmatig werken.
3
Cultuur
‘Wederkerigheid in rechten en plichten…high trust, low tolerance’
We zien in het algemeen dat het klimaat omslaat. Leidende principes worden: zelfsturing, eigen
verantwoordelijkheid (ook voor de eigen ontwikkeling en mobiliteit!), het sturen op resultaten, het
belonen naar prestatie, ondernemerschap, aan- en afspreekcultuur en zeer vaak genoemd ‘eigenaarschap’.
Deze cultuur past bij een organisatie die mobiliteit wil stimuleren, maar vooral als randvoorwaardelijk wordt
beschouwd om vanuit een compactere organisatie aan de nieuwe taken invulling te kunnen geven.
Alle gemeenten zijn bezig om hun medewerkers bewust te maken van deze omslag. Dit is ook nodig
gezien de kanteling naar integraal management. Het denken in “wat levert dit proces en mijn handelen
op in de zin van toegevoegde waarde voor de burger” werd een aantal keer expliciet gezegd.
Een grote rol in het kunnen maken van die omslag ligt bij het tactisch management. Dat dient hierin
rolmodel te zijn. Het management luistert daarbij naar wat medewerkers nodig hebben om prestaties te
kunnen leveren. Dit mag ver gaan! Het management faciliteert en inspireert en borgt de dialoog.
De indruk die ontstaat, is dat het wel het idee is - dat managers dat kunnen en ook doen - maar dat we
er nog lang niet zijn. Dit zien we bevestigd in resultaten van een onderzoek van Binnenlands Bestuur
(scores management op begeleiden omslag tussen 5,0 en 5,9). Om dit te ontwikkelen wordt lijnmanagement
actief begeleid en vinden in alle gemeenten MD-programma’s plaats.
Vaak worden openheid en transparantie van beleid genoemd als belangrijke randvoorwaarden in het met
elkaar kunnen maken van de omslag. Een sfeer van vertrouwen en goede communicatie kan medewerkers
stimuleren zich lerend op te stellen en eerder het heft in eigen hand te nemen.
10
Wat valt op?
Belemmeringen in de omslag:
De overgrote meerderheid
geeft aan dat het politieke
krachtenveld waar medewerkers mee te dealen hebben
vaak belemmerend is bij het
motiveren van medewerkers
en handelen vanuit eigenaarschap. Een gemeentesecretaris
noemde het zelfs ‘ontluisterend’ voor de medewerker.
n De eigen belangen en
agenda’s van het bestuur, in
combinatie met politieke
grilligheid, is belemmerend
voor eigenaarschap.
De huidige dynamiek van
bezuinigen, herontwerp van
processen en deels nieuwe
taken is zeer belemmerend
om aandacht te geven aan het
bevorderen van mobiliteit. Een
gemeentesecretaris verwoordde
dit als volgt:
n “De nadruk ligt op dit moment bij veel gemeenten op
de processen en het in control komen dat haaks staat op
het stimuleren van ondernemerschap en geven van
ruimte en vertrouwen aan
medewerkers. Het is in deze
tijden de kunst om daar een
goede balans in te vinden.”
Management wordt als belemmerend gezien wanneer dit
stuurt vanuit de inhoud.
Managers dienen vanaf de zijlijn
te motiveren en inspireren. Ook
vormen zij vaak een belemmering in het laten gaan van
medewerkers (formatiedenken).
Mobiliteit zit niet in de ‘genen’
van de ambtenaar wordt beweerd.
Daarnaast wordt de keuze voor
een baan bij een gemeente
doorgaans niet gestuurd door
een sterk loopbaanperspectief.
Heel belemmerend is ook de
gebondenheid aan de regio,
die in bijna alle gesprekken
genoemd wordt. Een gemeenteambtenaar zei daarover expliciet:
“Je moet iets uitleggen als
je vertrekt naar een andere
afdeling of rol. De norm is
‘je blijft zitten’.
Aanbevelingen van gemeentesecretarissen
Stuur op een sfeer waarin duidelijk is dat ‘fouten maken mag’ om ondernemerschap te stimuleren.
n Een open houding, luisteren en communicatie op basis van vertrouwen.
(door iedere gemeentesecretaris als onontbeerlijk gezien in dit proces.)
Ondersteun het lijnmanagement actief in het doorbreken van het formatiedenken.
(“wat heb je van de organisatie nodig om…”)
Een kleine minderheid geeft aan dat eigen verantwoordelijkheid geen vrijblijvend fenomeen is. Leren
en fouten maken mag, zolang de persoon bereid is in de spiegel te kijken en daarmee iets wil doen. Een
gemeentesecretaris zei daarover: “Als er pijn zit, dan kun je die ook benoemen…hoe lang blijft het nog leuk?”
Een andere gemeentesecretaris vatte bovenstaande mooi samen onder de noemer ‘high trust, low tolerance’.
11
Instrumenten om de omslag te ondersteunen
Wat wordt ingezet in meerderheid van de gemeenten:
ntwikkelen, i.s.m. directie, visie op leiderschap;
no
anagement development programma’s;
nm
n g esprekscyclus waarin nadrukkelijk de loopbaan en de beweging daarin een plek heeft;
n k ernwaardeprogramma’s;
pleidingen voor medewerkers (alle gemeenten gaven aan daarvoor geld te reserveren), o.a. talent no
programma’s en programma’s gericht op externe profilering en een meer zakelijk/commerciële attitude.
Ander beloningsbeleid en arbeidsvoorwaarden ondersteunend aan de cultuuromslag
Het overgrote deel van de secretarissen zegt: “Aanstelling in algemene dienst is goed in het kader van mobiliteit.
(“werken voor de BV ‘gemeente. X’”).
Weinig secretarissen hebben andere opties genoemd in het beloningsbeleid. Een klein aantal noemde
het belang van het flexibiliseren van arbeidsvoorwaarden, naast aanstelling in algemene dienst:
n concreet betekent dat dat de baangarantie op de schop moet (nieuw leidend principe krijgt veel bijval:
van baanzekerheid naar werkzekerheid); sociale statuten aanpassen en zeker niet in stand houden van
verworven rechten op oude schalen;
n belonen mensen op basis van dienstjaren en senioriteit niet langer leidend principe;
eer belonen op basis van mobiliteit; wat heb je al gedaan, welke initiatieven heb je al genomen,
nm
in plaats van op aantal jaren in dienst. Continu doorontwikkelen is belangrijk, in die zin geldt het
aloude adagium van “een leven lang leren”;
n d e huidige arbeidsvoorwaarden zijn ook zeer belemmerend voor mobiliteit (geven zekerheid en
bescherming waardoor gemeenten weinig speelruimte hebben), echter veel ideeën om dit te veranderen
zijn nog niet opgenomen in het repertoire van gemeenten.
Een enkele keer werd genoemd:
Ander huisvestingsconcept.
Opheffen van afdelingen.
12
Ambtenaar van de toekomst
“Denken vanuit perspectief van toegevoegde waarde”
Alle gemeenten geven aan dat de ambtenaar van de toekomst beschikt over een ander profiel. Meerdere
gemeentesecretarissen zeggen dat bij ambtenaren het besef groeit dat ze geen functie hebben voor het leven,
maar zelf moeten nadenken over hun inzetbaarheid voor de organisatie en actief stappen moeten zetten.
Dat is het lastigst voor de populatie vanaf 50 – 55 jaar.
Wat valt op?
Terugkerende punten t.a.v. profiel
ambtenaar van de toekomst:
Bijna alle gemeenten zijn zich
bewust van de noodzaak om te
werken aan een ander profiel
ambtenaar.
Punten die in dit kader (door
alle gemeenten) zijn genoemd:
eheerst zijn vak. Men zegt
nB
het vakmanschap te waarderen en te willen intensiveren
(qua kennis en kwaliteit) én
de ambtenaar kan daarnaast:
n samenwerken en kennisdelen;
n informatie ontsluiten en
verzamelen;
n is proactivitief;
n heeft de mogelijkheid tot
zelfsturing, ondernemerschap;
n heeft reflectief vermogen,
kan kennis delen etc.;
n kan denken vanuit perspectief van toegevoegde
waarde: heeft de burger
hier wat aan? Dit is leidend t.o.v. regelgeving;
n is resultaatgericht: in dit
kader wordt veel belang
gehecht aan eigenaarschap;
n heeft een externe
oriëntatie;
n kan verbinding tot stand
brengen (bruggenbouwer)
en denken vanuit de
context.
Algemeen
geldt dat er behoefte
is aan:
n g eneralisten en procesmatige, integrale denkers
op managementniveau;
n v akspecialisten die vanuit
eigenaarschap op doelen
sturen op de niveaus daaronder.
13
Speerpunten
Alle gemeentesecretarissen hebben aangegeven het aantrekken van jong talent als een
van de belangrijkste speerpunten van het personeelsbeleid te zien. Maar dat blijkt lastig:
ne
nerzijds vanuit de druk op de bezetting en bezuinigingen;
n a nderzijds vanuit het zijn van een aantrekkelijke werkgever voor jonge talenten
(imago van behoudend en saai is daarvoor weinig ondersteunend);
n s lechts één gemeentesecretaris gaf in het kader daarvan aan een veel actiever arbeidsmarktbeleid te
(willen) voeren. Concreet gaf hij dat vorm door op hogere onderwijsinstellingen zichtbaar aanwezig
te zijn op banenmarkten, voorlichting voor studenten te geven etc. Zijn stelling is dat je daarmee al
op het voortgezet onderwijs moet starten.
Maak kernwaarden bespreekbaar
Terugkerende kernwaarden waarop wordt gestuurd:
ndernemerschap, extern georiënteerd, verbindend, flexibel, klantbetrokken, kwalitatief hoogwaardig.
no
Een effectief mobiliteitsbeleid
JS Consultancy aan het woord
De gesprekken hebben ons beeld bevestigd dat het steeds belangrijker wordt om te investeren in de
mobiliteit en flexibiliteit van de huidige medewerkers en zicht te krijgen op de competenties en
vaardigheden die in de toekomst van medewerkers gevraagd worden. De oplossingsrichting moet gezocht
worden in effectief intern mobiliteitsbeleid dat een integraal deel uitmaakt van het organisatiebeleid
en van binnenuit gefaciliteerd wordt. Deze oplossingsrichting dient voor een groot deel vanuit de HRfunctie te komen. Het is meer dan eens van belang het HR-beleid en het HR-instrumentarium expliciet
te verbinden aan de doelstellingen van de organisatie en context waarin zij zich bevindt. Ofwel, te
investeren in de ontwikkeling van een passende HR-strategie die beweging in organisaties ondersteunt!
14
HR is daarin van grote betekenis en dient goed gefaciliteerd te worden teneinde haar strategische en
leidende rol in deze ook daadwerkelijk te kunnen vervullen. Daarbij is het belangrijk dat zij de ruimte en
de positie krijgt om zich als partner tot het lijnmanagement te verhouden. Zodanig dat actuele en cruciale
thema’s als strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid, flexibele en nieuwe arbeidsrelaties,
leadership development, en (strategische) talentontwikkeling en loopbaanplanning ook daadwerkelijk
geoperationaliseerd kunnen worden. Alleen dan kan een proces van personele krimp gefaciliteerd worden
als een proces van organisatieontwikkeling en kwaliteitsverbetering in plaats van een pure sanering.
Wat kan JS Consultancy bieden om u te ondersteunen in bovenstaande dynamiek?
Met een sterke visie op HR kunnen wij u ondersteunen vanuit een rol als expert die werkzaamheden voor
u uitvoert, als adviseur die met u meedenkt in oplossingen en als partner die samen met u verantwoordelijkheid draagt voor de implementatie van een effectief HR-beleid. Wij werken daartoe zowel op het operationele,
tactische als strategische niveau. In de verbinding van het HR-beleid aan effectief mobiliteitsbeleid, werken
wij volgens een vaste structuur. Afhankelijk van uw type vraag en gewenste samenwerking stappen wij,
samen met u, op een bepaald moment en een bepaald niveau deze structuur binnen.
Wij gaan graag met u in gesprek!
4
HRM en Mobiliteit
GEWENSTE SITUATIE
1
Kaders en
uitgangspunten
5
TRANSITIEPLAN
HUIDIGE SITUATIE
2
3
SPP
Functie/rollen
huis
Competentiemanagement
model
Analyseren
en
Inventariseren
MOBILITEITSBELEID EN HR-INSTRUMENTARIUM
MOBILITEITSCENTRUM Inrichten en tooling
LEREN EN ONTWIKKELEN Employabilityprogramma’s
ARBEIDSRELATIES Flexibele structuren
ARBEIDSVOORWAARDEN Cultuurwaarden CAO-visie
KENNISMANAGEMENT Leercompetentie en tooling
TALENTPROGRAMMA’S Motivatie, inspiratie en vitaliteit
(Visie op)
Mobiliteit
6
7
COMMUNICATIE, COÖRDINATIE EN VERANKERING
MONITOREN
15
Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid
ADVIES INTERIM OPLEIDINGEN WERVING & SELECTIE MOBILITEIT
AMSTERDAM
DEN HAAG
DEN BOSCH
HAARLEM
ZWOLLE

Download Report