68 visie Duurzaam HRM (6) Duurzaam organiseren bart cambré, peggy de prins, ans de vos en lou van beirendonck [competence center ‘next generation work: sustainability through people’] tekst In deze Visie-reeks wordt dieper ingegaan op de vlag en lading van het concept ‘duurzaam HRM’. In deze zesde bijdrage gebeurt dat vanuit het perspectief van duurzaam organiseren. Duurzaam HRM beweegt zich in een complex daadwerkelijk binnen hun bereik liggen. In arbeidsorganisatie’, ‘sociale innovatie’, het krachtenveld en beoogt ambitieuze doel dezelfde lijn kan duurzame inzetbaarheid ‘nieuwe werken’, ‘slimmer organiseren’ en stellingen. Om succesvol te zijn, moet duur worden gedefinieerd. Duurzaam inzetbaar dies meer worden in het actuele beleids-, zaam HRM voortdurend balanceren tussen betekent dat medewerkers doorlopend over managements- en duurzaamheidsdiscours belangen en uitkomsten van medewerkers daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden dan ook graag en gretig gebruikt. (bijvoorbeeld een goede werk-privébalans, en ook over de voorwaarden beschikken Deze concepten hebben gemeen dat zij engagement, inzetbaarheid,…), organisaties om in het huidige en toekomstige werk met vaak als tegenpolen gepositioneerd worden (bijvoorbeeld kwaliteit, efficiëntie, flexibiliteit, behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) ten aanzien van de tayloristische arbeids innovatie, omzet, marktaandeel, winst,…) functioneren. organisatie. Regelnoodzaak en regelver én de ruimere maatschappij (bijvoorbeeld Dat impliceert een werkcontext die hen daar mogen worden in het tayloristische ge werkgelegenheid bieden, kansengroepen te toe in staat stelt, en de attitude en motivatie dachtegoed uit elkaar getrokken. Dat wordt werkstellen, milieudoelstellingen halen,…). om deze mogelijkheden daadwerkelijk te be gecompenseerd door snel groeiende, de Een mooie hefboom voor dit ambitieuze en nutten (Van der Klink et al., 2011). De vraag productiviteit volgende lonen. Tot de groei holistische streven vinden we terug in de die zich hierbij onmiddellijk opdringt, luidt stokte en de markt niet alleen meer producti traditie van herontwerp en (sociaal) inno hoe zo’n duurzame werkcontext er dan zoal viteit, maar productiviteit én kwaliteit én vatieve visies op werken en organiseren. uitziet. flexibiliteit én innovatie én duurzaamheid Het belang van de context Omgevingsbewuste organisaties Ervaring leert dat een organisatie gebaseerd Het basisidee binnen deze traditie is dat de Veel organisaties zijn ‘omgevingsbewust’: op verregaande arbeidsdeling niet gelijk organisatie van het werk een onmiskenbare, ze kennen de relevante ontwikkelingen in tijdig kan voldoen aan deze ‘nieuwe’ eisen maar vaak onzichtbare invloed heeft op hun omgeving en zijn in staat om deze te en dat hierdoor de continuïteit en het voort gedrag. In de organisatorische context vertalen naar een visie op de toekomst. Maar bestaan onder druk komen te staan. Vandaar worden de randvoorwaarden gecreëerd om of omgevingsbewustzijn leidt tot continuïteit, het pleidooi voor innovatieve arbeidsorga het gewenste gedrag te stimuleren (De Lange is afhankelijk van de vraag of een organisatie nisaties, gekenmerkt door integraal her & Koppens, 2007). Zo verwijst het concept er ook in slaagt om deze visie te vertalen naar ontwerp, minder arbeidsdeling, kanteling, ‘capabilities’ naar het individueel vermogen een passende organisatie van het werk (De meer teamwerking, meer zelfsturing en ver (wat iemand kan, zijn competenties en talen Lange & Koppens, 2007). breding van taken. Terecht vullen experts ten) in relatie tot de mogelijkheden die de De organisatie van het werk moet het aan dat er noodzakelijke randvoorwaarden omgeving biedt (waartoe iemand in staat gedrag immers stimuleren dat nodig is om nodig zijn om zelfsturing en een innovatieve wordt gesteld). de visie op de toekomst waar te maken. arbeidsorganisatie tot stand te laten komen. Volgens de grondlegger van deze ‘capability- Rond deze basisassumptie is inmiddels een Betrokkenheid van medewerkers bij de ver approach’, Amarth Sen, vormt ‘capability’ rijke traditie ontstaan van herontwerp en andering, ondersteunend leiderschap en het geheel van taken die voor mensen (sociaal) innovatieve visies op werken en integraal herontwerp vormen hier elementen waardevol en belangrijk zijn en die ook (arbeids)organisatie. Termen als ‘innovatieve van. eiste. HR square nr 136 januari 2014 visie 69 V.l.n.r.: Peggy De Prins, Bart Cambré, Lou Van Beirendonck en Ans De Vos Antwerp Management School “Door het uitvoerend werk los te koppelen van het regelend werk, de scheiding van denken en doen, organiseert men aangeleerde hulpe loosheid bij medewerkers.” © gf In de praktijk van traditionele tayloristische organiseer en maken dat mensen langer en met meer Maakt de theorie zich in de praktijk ook principes, tonen immers weinig respect ‘werkgoesting’ of bevlogenheid aan de slag waar? Anno 2013 kunnen we een relatief voor de kwaliteiten en de capaciteiten van kunnen blijven (Flanders Synergy, 2012). positieve balans opmaken. De toon in recente de medewerkers. Door het uitvoerend werk Kwaliteit van de arbeid kunnen we onder meer (empirische) state-of-the-art artikelen met los te koppelen van het regelend werk, de vertalen als ‘actieve jobs’. Dat is een begrip betrekking tot sociale innovatie is immers scheiding van denken en doen, organiseert ontleend aan de inzichten van Karasek (1979). bemoedigend (zie Pot, 2009). Volberda men aangeleerde hulpeloosheid bij mede Het zijn jobs waarin een goed evenwicht et al. (2010) vonden in Nederland dat werkers en procedureel gedrag in plaats wordt gevonden tussen regelmogelijkheden sociaal innovatieve bedrijven een hogere van zelfredzaamheid en probleemoplossend en taakeisen, kortom tussen werkdruk en innovativiteit (+31%) en productiviteit (+21%) vermogen op uitvoerend niveau. autonomie. In dit soort jobs beschikt men vertonen, waardoor zij betere korte- en lange- Men organiseert lange besluitvormings- en over meer leermogelijkheden én worden termijn-bedrijfsprestaties kunnen realiseren. probleemoplossingscycli in plaats van lenig stressrisico’s Sociaal innovatieve bedrijven halen in verge heid en wendbaarheid. Duurzaam organi zijn in België slechts 21% van de jobs echt lijking met niet-sociaal innovatieve bedrijven seren in termen van sociale innovatie biedt ‘actieve jobs’ (EWCS, 2010). twee keer zo veel omzet uit nieuwe producten hierop een antwoord door zowel slagvaardige Als aan de huidige generatie werknemers en diensten en 14% meer omzet uit verbeter organisaties, als werk van betekenis centraal gevraagd wordt of ze zich hetzelfde werk nog de producten en diensten. Dat biedt dan ook te stellen. Kwaliteit van de organisaties en op de leeftijd van 60 jaar zien uitvoeren, zijn meer mogelijkheden om duurzame concur kwaliteit van de arbeid treden dan samen op de verschillen groot (zie figuur 1: samenhang gereduceerd. Momenteel rentievoordelen te ontwikkelen. Daarnaast zijn sociaal innovatieve bedrijven beter in staat om nieuwe klanten aan te trekken (+17%), hebben zij meer tevreden medewerkers (+12%) en een hogere omzet B Leermogelijkheden Laag Werkdruk hoog hoog stijging (+16%) en winstgroei (+13%). Een mooie balans, die de gedachte ondersteunt Zinloos werk (low strain) een duurzaam antwoord biedt in termen van omgevingsbewustzijn en continuïteit, én in termen van respect en balans. Respect en balans Regelmogelijkheden (controle) dat sociale innovatie vandaag wel degelijk organisatie en de kwaliteit van de arbeid is één van de hoofdkenmerken van sociale innovatie én ondersteunt meteen zowel het respect- als het balansidee uit ons eerder beschreven ROC-model. ROC staat Job @ 60: 68% Job @ 60: 64% Job @ 60: 57% Job @ 60: 46% Passief werk De synergie tussen de kwaliteit van de Actief werk Slopend werk (high strain) Laag A Stress risico’s voor respect, openheid en continuïteit. De Figuur 1: Samenhang tussen werkdruk en regelmogelijkheden (Karasek, 1979) en het aandeel keuzes die organisaties maken op basis actieve Belgen dat de huidige job tot de leeftijd van 60 jaar kan uitvoeren (EWCS, 2010). januari 2014 nr 136 HR square 70 visie tussen werkdruk en regelmogelijkheden). structuurverandering en flexibiliteit). Bij de actieve werknemers is dat 64%, bij De klassieke tayloristische organisatie de leidinggevende thuis werkt, lager liggen mensen met slopend werk is dat slechts (kwad rant III) kent vaak een functionele dan wanneer de manager aanwezig is. 46%. Voor alle duidelijkheid, het samen organisatievorm en biedt de werknemers Daarenboven weten we ook dat organisaties stellen van de arbeidsplaatsen (met de weinig flexibiliteit. Als organisaties gekanteld het ‘nieuwe werken’ invoeren als kosten bijh orende werkdruk en autonomie) is de worden naar een meer stroomsgewijze vorm besparing (bijvoorbeeld om minder kan verantwoordelijkheid van de organisatie. Het van organiseren (kwadrant IV), waarbij de toorruimte nodig te hebben). Dat is op zich is dan ook op dat niveau, dat de oplossingen basisprocessen van de organisatie centraal natuurlijk niet verkeerd, maar om als organi gezocht moeten worden. staan en de organisatie ingericht wordt satie positieve resultaten van het ‘nieuwe Het eerdere geuite optimisme dient vanuit volgens klant- of productgroepen, hoeft werken’ te verkrijgen, moet voldoende dit perspectief dan ook gemilderd te worden. dat niet noodzakelijk samen te gaan met aandacht besteed worden aan de structurele We moeten met zijn allen nog een lange weg het aanbieden van veel flexibiliteit aan de component. Het is in kwadrant II, dat de afleggen om jobs en ‘capabilities’ beter op medewerkers. innovatieve arbeidsorganisatie vorm krijgt. elkaar af te stemmen. Recente initiatieven Klassieke stroomsgewijze benaderingen Hier gaat kwaliteit van de arbeid samen met zoals het ‘nieuwe werken’ kunnen hieraan zoals de sociotechniek stellen dat teams de organisatieresultaten zoals productiviteit en een steentje bijdragen. bouwsteen van dit ‘nieuwe organiseren’ zijn. snelheid van dienstverlening. Fromen (2011) dat de arbeidservaring en de arbeidsresultaten van medewerkers van wie Men gaat dan uit van teams met een sterke Vertrekken vanuit een maatwerkbenadering Het ‘nieuwe werken’ cohesie en identiteit. Het is nog maar de voor de medewerkers én een strategische Bijl (2009) definieert het ‘nieuwe werken’ als vraag hoe dat gerijmd kan worden met teams reflectie van de organisatie zal ook positieve “een visie om werken effectiever, efficiënter, waarbij de helft thuis werkt of met maat effecten hebben op de innovatiecapaciteit maar ook plezieriger te maken voor zowel werkprogramma’s zoals I-deals. van organisaties (Prahalad & Krishnan, de organisatie als de medewerker.” Die visie Medewerkers in kwadrant IV krijgen sowieso 2008). We hebben allemaal andere noden wordt gerealiseerd door de medewerker wel een rijkere jobinhoud en worden er dus en wensen. Het kan zeker bijd ragen aan centraal te stellen en hem – binnen bepaalde zelf beter van. Het is dan ook nog maar de organisatieprestaties indien we hiermee grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in de vraag of dat eveneens geldt voor de rekening houden. Maar deze flexibele het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, mensen in kwadrant I. Hier bevinden zich werkvormen kunnen alleen maar zinvol tot wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met de organisaties die ‘meestromen’ op de stand komen indien de organisatie hiervoor wie hij werkt (Bijl, 2009). huidige trend om het ‘nieuwe werken’ in te structureel aangepast en klaargemaakt is. Flexibiliteit troef dus. De vraag die zich hierbij voeren. Al te vaak wordt het ‘nieuwe werken’ meteen opdringt, is in welke mate het ‘nieuwe gereduceerd tot een vorm van thuiswerk, Conclusie werken’, met name flexibiliteit, vlot ingepast waarbij de controle op de medewerker Duurzaam werken hangt bijgevolg nauw kan worden in de concepten van het ‘nieuwe blijft bestaan, of tot het inrichten van samen met duurzaam organiseren. Waar organiseren’ (zie figuur 2: Samenhang tussen een nieuwe werkplek met aandacht voor HR traditioneel de voorvechter en bewaker architecturale hoogstandjes, maar niet is van duurzaam omgaan met het menselijk voor de ruimere organisatiecontext en de kapitaal, dient het tegelijk gericht te zijn op arbeidsorganisatie. de ruimere organisatiecontext waarbinnen Peters en Heusinkveld (2010) tonen empi het werk plaatsvindt. risch aan dat de CEO en de HR-manager Het is de grote uitdaging voor duurzaam vatbaar zijn voor de druk die ze ervaren van HR om mens en organisatie op elkaar af collega’s, sectorgenoten en service pro te stemmen en om iedereen binnen de viders. Flexibel werken wordt dan ingevoerd organisatie hiervan te overtuigen. Dat is wel om ‘erbij te horen’ en niet uit bezorgdheid licht op zich al een duurzame uitdaging. Hoog I Meestromend II Innovatieve Arbeids– organisatie Flexibiliteit Laag III Klassieke organisatie IV Stroomsgewijs om duurzaam om te gaan met het menselijk kapitaal binnen de organisatie. Integraal Aspect Structuurverandering Is de organisatie er klaar voor? Flexibiliteit in de vorm van thuiswerk kan ook negatieve effecten hebben. We weten al dat het thuiswerk niet voor iedereen is. Het Figuur 2: Samenhang tussen structuurverandering en flexibiliteit. hangt samen met functie, sector, leeftijd en tal van andere factoren, waar een organisatie niet altijd vat op krijgt. Zo vinden Golden en HR square nr 136 januari 2014 De bibliografie vindt u op www.hrsquare.be
© Copyright 2024 ExpyDoc
