DE HEL BRAK LOS OPEN-BOEK-MANAGEMENT IN HET KORT

ACHTERGROND
TEKST Maarten van der Schaaf
ILLUSTRATIE Studio 100%
OPEN
DE BOEKEN
Geef medewerkers inzicht in alle financiën en de prestaties
schieten omhoog. Dat is de filosofie van ‘open-boek-management’,
een theorie die aan een sterke opmars bezig is. ‘Stiekem blijken
de meeste medewerkers behoorlijk fanatiek.’
I
n 2012 was het onrustig bij Asko, fabrikant
van industriële staalknippende messen uit
Amsterdam. Op de werkvloer wist iedereen
dat de fabriek niet goed draaide, maar alleen
het management wist hoe beroerd de
Nederlandse divisie van het Amerikaanse bedrijf
er precies voor stond. Toen het management eind
van het jaar bekend maakte dat 18 van de 50
medewerkers werden ontslagen, ging er dan ook
een schokgolf door de onderneming. ‘Zo’n massaontslag had niemand zien aankomen’, blikt
directeur Mathis Fleer terug.
Dat mocht niet nog een keer gebeuren, besloot hij.
Daarom nam hij contact op met Duncan Oyevaar
60 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN
van The Great Game of Business, een consultancybureau dat bedrijven helpt met het invoeren van
het zogenoemde ‘open-boek-management’, een
managementstijl waarbij medewerkers inzicht
krijgen in alle financiële cijfers en in speelse vorm
aan de slag gaan om deze te verbeteren. Oyevaar:
‘The Great Game helpt het verband te leggen
tussen het ondernemingsresultaat en de rol van
individuele medewerkers daarin, ongeacht hun
plek in de organisatie. Dat vergroot het gevoel van
eigenaarschap, stimuleert het delen van ideeën en
wakkert ondernemerschap op de werkvloer aan.’
Zo ook bij Asko, waar Oyevaar met zijn collega’s
een spel ontwikkelde met als doel de kosten terug
gestandaardiseerd. En wekelijks kwamen de teamleden 15 minuten bij elkaar om de voortgang van het
spel te bespreken. ‘In het begin een lastige exercitie’,
erkent Fleer. ‘Zo zijn de meeste mannen in de
fabriek niet gewend te vergaderen. Sommigen
probeerden het spel te ondermijnen en deden alsof
het hen allemaal niets kon schelen. Maar door de
ondersteuning van de Great Game-coach en door
positieve ontwikkelingen te blijven belichten,
ontstond er uiteindelijk toch enthousiasme.’
OREN EN OGEN GEOPEND
te schroeven - de grootste bedreiging voor de
concurrentiekracht van het bedrijf. Fleer: ‘Onze
variabele kosten worden grotendeels bepaald door
de mate waarin we onze machines gebruiken. Hoe
meer uren die draaien, hoe lager ons machineuur tarief.’ Daarom koos Fleer het verlagen van dit
tarief als focus van de interne competitie.
En de moeite werd beloond. Normaal haalde Asko
bij hoge uitzondering wel eens een bezettingsgraad
van 65 procent, tijdens de Great Game-competitie
lag de bezettingsgraad 3 maanden achter elkaar
gemiddeld boven de 70 procent. Daardoor daalde
het machine-uurtarief aanzienlijk. Dat resultaat
opende oren en ogen. Niet in de laatste plaats bij
Fleer zelf. ‘Vroeger hield alleen het management
een KPI als het machine-uurtarief in de gaten. Best
gek eigenlijk, want tijdens het spel besef je dat
iedereen daar invloed op heeft.’
Alle medewerkers werden aan het eind van het spel
beloond met de vooraf beloofde bonus van 50 euro.
Fleer: ‘Wellicht niet zo’n groot bedrag, maar door
de financiële situatie begreep iedereen dat wel.’
DE HEL BRAK LOS
De eerste reacties op de werkvloer waren cynisch.
‘Waar komen zij nu weer mee?’ En: ‘Het machineuurtarief is toch niet het enige dat ertoe doet?’
Fleer legde het doel nog eens uit (‘kosten verlagen,
banen behouden’) en zette door. In het najaar van
2013 ging het spel van start in 4 teams van elk 8
mensen, met in ieder team een mix van kantoor- en
fabrieksmedewerkers. Na de eerste week hing Fleer
een scorebord aan de muur van de fabriek met een
overzicht van hoeveel machine-uren elke
medewerker had gemaakt. ‘Toen brak de hel los,’
zegt hij lachend. De cijfers zouden niet kloppen.
Medewerkers zouden hun tijden verschillend
klokken. Niets deugde. ‘Stiekem bleken de meeste
medewerkers ondertussen behoorlijk fanatiek.’
De kritiek leidde direct tot een paar verbeteringen.
De manier van klokken werd bijvoorbeeld
OPEN-BOEK-MANAGEMENT IN HET KORT
1. Leer medewerkers de belangrijkste financiële
indicatoren van de organisatie. Zo weet
iedere medewerker waaraan (financieel) succes
wordt afgemeten en waaraan hij een bijdrage
kan leveren.
2. Ga in een spelvorm van steeds 3 maanden
aan de slag om deze indicatoren te verbeteren.
De voortgang op deze KPI’s moet frequent
en transparant worden bijgehouden.
3. Maak het personeel medeverantwoordelijk
voor het resultaat. Vier dat ook.
ONTDEKKEN | MANAGEMENT TEAM 61
ACHTERGROND
BEDRIJVEN DIE WERKEN MET OPEN-BOEK-MANAGEMENT
MAKEN 3 KEER MEER WINST EN GROEIEN 2 KEER ZO HARD
NOODLIJDEND
Asko is een van de weinige organisaties in Europa
die werken volgens de methode van open-boekmanagement. Grondlegger ervan is Jack Stack, de
huidige ceo van het Amerikaanse SRC Holdings.
Stack en zijn managementteam namen in 1983 de
nagenoeg failliete motorenrevisiedivisie over van
National Harvester. Daarvoor gebruikte hij niet
alleen een ton eigen geld, maar leende hij ook bijna
9 miljoen dollar tegen 18 procent rente. Als kersvers ondernemer vroeg hij zich af hoe hij zijn 120
medewerkers weer nieuwe moed kon geven en
ervoor kon zorgen dat zij niet slechts hun handen,
maar ook hun hoofd en hart elke dag meenamen
naar de werkvloer. Dat moest snel ook, want met
conventionele methodes zou hij op korte termijn de
rente op de lening niet kunnen afbetalen.
Hij vond de oplossing in het opengooien van de
boeken. ‘Stack gaf zijn personeel niet alleen op
verhelderende wijze inzicht in de financiële cijfers,
hij liet hen ook op speelse wijze het verband zien
tussen hun werk en die cijfers’, vertelt Oyevaar, die
van Stack de licentie verwierf om ‘The Great Game
of Business’ in Europa op te zetten.
Bij die aanpak gaat de dagelijkse werkpraktijk
62 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN
gewoon door, maar komt er een spelelement bij,
met beloningen en scoreborden, soms in de vorm
van auto’s op een racebaan of een fiets die bergop
klimt. Stacks aanpak werd een groot succes: zou je
in 1983 1.000 dollar in SRC hebben gestoken, dan
was die investering nu 3 miljoen dollar waard. En
het bedrijf staat daarin niet alleen. Uit een analyse
van pakweg 6.000 Amerikaanse bedrijven die
open-boek-management hebben doorgevoerd,
waaronder Harley Davidson, Paccar, Southwest
Airlines en John Deere, blijkt dat deze bedrijven
bijna 3 keer zoveel winst maken en ruim 2 keer zo
hard groeien als vergelijkbare ondernemingen.
IKKE-IKKE-IKKE VOORBIJ
Ondanks dat succes, verwierf de methode over de
grens tot nog toe nauwelijks bekendheid. In Europa
werken momenteel hooguit enige tientallen
bedrijven volgens de principes van open-boekmanagement. Hoewel Stack’s boek The Great Game
of Business in de top-100 prijkt van best verkochte
managementboeken aller tijden, wijt Oyevaar die
beperkte navolging aan gebrekkige marketing.
‘Stack is een working ceo van een bedrijf met 1.200
medewerkers en 600 miljoen dollar omzet, geen
goeroe die eindeloos conferenties afloopt.’
Daarnaast denkt Oyevaar dat de tijdsgeest nu rijp
is om de boeken open te gooien en medewerkers
meer te betrekken bij het welvaren van het bedrijf.
‘Dankzij de crisis is het ikke-ikke-ikke-tijdperk
voorbij. We gaan meer delen en meer samenwerken.
Daarnaast zorgen sociale media voor meer transparantie en willen, vooral jonge, medewerkers steeds
vaker weten wat hun bijdrage is aan het geheel.
Open-boek-management past bij die trends.’
De managementmethode is volgens hem niet alleen
bruikbaar in het bedrijfsleven, maar ook voor
non-profitorganisaties. Zo is onlangs ook
Stichting 1ste Lijn Amsterdam begonnen met een
spel dat de waarde van hun projecten in kaart
moet brengen. ‘We voeren zo’n 200 projecten per
jaar uit’, zegt Pien van Langen, directeur van de
stichting die werkt aan verbetering van de eerstelijnszorg in Amsterdam (denk aan huisartsenzorg,
apothekers, fysiotherapeuten en wijkverpleegkundigen). ‘We willen graag weten wat dat
concreet oplevert, zodat we dat onze opdrachtgevers kunnen laten zien.’
Als voorbeeld geeft ze een project waarbij mensen
worden aangemoedigd meer te bewegen. Dat is
goed voor hun gezondheid en vergroot de kwaliteit
van leven. Daarnaast is het aannemelijk dat zo’n
project zorgkosten bespaart. Van Langen: ‘Met
behulp van The Great Game proberen we de
kwalitatieve en de economische waarde scherp in
het vizier te krijgen.’
PICKNICK IN HET PARK
De 28 medewerkers van de zorgorganisatie zijn
daarvoor verdeeld in 4 teams. Het eerste team
maakt een checklist, het tweede team spreekt met
klanten, het derde team ontwikkelt een tool om
vooraf te kunnen bepalen wat de potentiële waarde
is van nieuwe projecten en het vierde team ten
slotte onderzoekt de waarde van een paar
specifieke projecten. Als de doelen behaald
worden, wacht een picknick in het Vondelpark als
beloning.
De stichting is nu 4 weken aan de slag. Van Langen
is enthousiast: ‘Alle teams liggen op schema.’ Ze
vindt de spelvorm een mooie manier om
verandering teweeg te brengen. ‘Plezier is heel
belangrijk. Daardoor doet iedereen mee en
ontstaat een saamhorigheidgevoel.’
Mathis Fleer van messenfabrikant Asko herkent
dat. ‘De spelvorm slaat een brug tussen de mensen
op kantoor en in de fabriek.’ Bij Asko zijn ze inmiddels alweer een eind op weg met het tweede spel.
Dit keer staat de doorlooptijd centraal van het
belangrijkste product van de onderneming. Hoe
sneller dat product door de fabriek gaat, hoe beter.
Fleer: ‘De teams strijden tegen elkaar met de beste
ideeën. Met een van de plannen die is binnengekomen, denken we 2 uur sneller te kunnen slijpen.
We gaan zeker nog een paar games doen.’
HOE SPEEL JE THE GREAT GAME?
1. Houd het spel simpel. Overlaad medewerkers
niet vanaf het begin met complexe financiële
cijfers en terminologie. Pik per spel één
financieel kengetal uit waaraan het team met
elkaar gaat werken.
2. Het management moet goed uitleggen waarom
het bedrijf het spel speelt, wat het eraan denkt
te hebben en hoe de medewerkers ervan
profiteren. Een intrinsiek gemotiveerd verhaal
kan veel weerstand wegnemen.
3. Stel een mooie, realistische bonus in het vooruitzicht. Beter nog: laat medewerkers zelf vooraf bedenken hoe ze het succes willen vieren.
4. Houd de score bij, liefst beeldend in de vorm
van een renbaan of een puzzel bijvoorbeeld.
Een speels scorebord dat voor iedereen
zichtbaar is, brengt de voortgang in beeld,
zorgt dat het spel gaat leven en maakt het leuk.
5. Stel een onafhankelijke scheidsrechter aan (de
financiële man bijvoorbeeld), die niet in één
van de teams zit en kan optreden als er over
het meten van de voortgang onduidelijkheid is.
ONTDEKKEN | MANAGEMENT TEAM 63

Download Report