In gesprek met Han Wijns Op weg naar leiderschap

In gesprek met Han Wijns
Vroeg in de morgen stap ik de voormalige Polikliniek binnen van het Groot Ziekengasthuis in hartje
’s-Hertogenbosch. Enkele jaren geleden deed het nog dienst als ziekenhuis. Nu is het de thuisbasis
van ondernemers en kunstenaars. Ik ontmoet daar Han Wijns, oprichter en Managing Director van
Develop2Create en voorheen dertig jaar werkzaam bij KPN in verschillende leidinggevende functies.
Op weg naar leiderschap
‘Je moet eerst stoppen voordat je aan een nieuwe uitdaging begint. Dat zeg ik ook over
leiderschap. De beste keus maak je door iets niet meer te doen. Dan pas ontstaat er ruimte om aan
iets nieuws te beginnen. Want je moet wel.’ Han Wijns
Han is nog maar 24 als hij als managementtrainer bij KPN begint. Hij leert managers hoe ze leiding
moeten geven. Terugkijkend geeft hij toe dat hij toen ook nog niet wist hoe je leiding gaf. Maar zijn
functie als trainer was wel een manier om dat uit te vinden. Han: ‘het was een bijzondere periode. Je
kon van alles uitproberen, allerlei methoden en technieken.’
Na een aantal jaar als managementtrainer maakt hij de stap naar een managementfunctie bij KPN.
Eerst als manager van een opleidingsclub van dertig man. Om al gauw over te stappen naar de
functie van hoofd Telematica. Han: ‘Ik ontdekte telematica, de voorloper van internet. Dat
intrigeerde me. Al tijdens mijn studententijd had ik het met mijn huisgenoten over hoe het zou zijn
als iedereen in de wereld de beschikking kan hebben over alle informatie. Terwijl dat in de tijd was
dat we nog zwart-wit televisie keken.’
Vanuit zijn functie als hoofd Telematica groeit hij door naar de functie van directeur Sociale Zaken
van KPN district Breda. Tegenwoordig heet dat personeelszaken. Han: ‘in die periode beleefde ik mijn
eerste buitenlandavontuur. Ik vertrok eind jaren tachtig voor drie maanden naar Indonesië om
trainingen te geven aan de top 300 van PT Telecom, het Indonesische telecombedrijf. Ik trainde ze in
changemanagement en leerde ze hoe je een bedrijf verandert. Daar zat ik dan in mijn eentje. In een
land met een andere cultuur, een andere taal en in een ander bedrijf. Het was niet makkelijk, maar
wel leerzaam en ook erg mooi. Deze pilot kreeg een vervolg. Maar ik besloot zelf een andere weg in
te slaan en te stoppen als directeur Sociale Zaken. Niet omdat ik het niet leuk vond, maar om weer
nieuwe wegen te bewandelen.
De beste keus maak je door iets niet meer te doen
Je moet eerst stoppen voordat je aan een nieuwe uitdaging begint. Dat zeg ik ook over leiderschap.
De beste keus maak je door iets niet meer te doen. Dan pas ontstaat er ruimte om aan iets nieuws te
beginnen. Want je moet wel.’
Han is eind dertig als hij zijn functie als directeur Sociale Zaken verruilt voor een baan op de
werkvloer van het netwerkbedrijf van KPN. Als projectmanager wordt hij verantwoordelijk voor de
uitrol van ISDN in Nederland. Dat gaat zo goed dat hij na tien maanden deel uitmaakt van de directie
en nog iets later directeur wordt. Een bijzondere prestatie want hij leidt zesduizend man en heeft
een investeringsbudget van 2,5 miljard gulden om heel Nederland te voorzien van breedband
aansluitingen. Op het hoogtepunt stopt hij. Inmiddels al voor de tweede keer. Hij neemt drie
maanden de tijd om erachter te komen welke stap hij nu gaat zetten. Een paar maanden later gaat
hij aan de slag als businessunitdirecteur en rapporteert aan Ad Scheepbouwer, topman bij KPN. Han:
‘Scheepbouwer had een heel andere kijk op leidinggeven dan ik. Hij was geïnteresseerd in het
eindresultaat, maar vroeg nooit iets over de weg daar naar toe. Terwijl ik dat juist heel belangrijk
vind. Je moet als leider een visie ontwikkelen en je team daarin meenemen. Je mensen meenemen
naar de toekomst.’
Einde KPN
In 2007 stopt Han bij KPN. Hij wil voor zichzelf beginnen. Inmiddels is hij 54 en denkt ‘als ik het nu
niet doe, doe ik het nooit meer’. Maar het liep anders. Na drie maanden krijgt hij een telefoontje van
de nieuwe IT-directeur van KPN. Een echte IT’er zonder kennis van de KPN-wereld. Hij vraagt Han
om samen de leiding te nemen over de IT sector. Daar voelt hij wel wat voor. En zo is hij weer terug
bij KPN. Dat duurt drie jaar. In die tijd ontdekt hij de waarde van global sourcing. Han: ‘binnen de IT
sector van KPN werkten dure arbeidskrachten. 750 mensen werden ingehuurd om al het werk te
verzetten. Ik ben dat anders gaan structureren en bracht het werk naar India. Ik was vanuit een
eerder project binnen KPN al met India in aanraking gekomen en wist dat daar veel IT-kennis
aanwezig is. In deze laatste drie jaar bij KPN ontstond mijn interesse voor global sourcing. Daar wilde
ik iets mee gaan doen. Vier jaar geleden richtte ik Develop2Create op. Gebaseerd op global sourcing.
Develop2Create
In 2010 richt Han zijn bedrijf Develop2Create op. Gericht op het koppelen
van kennis, inzet en deskundigheid uit de wereld (global sources) aan
businessdoelstellingen. En gericht op het ontwikkelen en coachen van
leiders om een nieuwe toekomst te realiseren voor hen zelf, hun business
en de maatschappij. Han: ‘ik startte Develop2Create vanuit de stappen
die ik eerder maakte. Je kan wat je nu doet alleen maar doen door wat je
daarvoor deed. Inmiddels is Develop2Create gegroeid. Omdat ik al op
leeftijd ben wil ik mijn idee en kennis over global sourcing overdragen aan
jongeren. Ik leid jongeren op in de stichting ‘De Pelikaan’. Daar leer ik ze
dat je internationaal moet samenwerken om iets te realiseren.’
In 2013 is Develop2Create
uitgegroeid tot een bedrijf
met drie partners en een
aantal mensen
daaromheen.
Develop2Create werkt
samen met organisaties in
India, Zwitserland,
Duitsland, Engeland en
Nederland.
Over leiderschap
Wanneer is jouw passie voor leiderschap ontstaan?
‘Toen ik 16 was, op mijn 28ste en toen ik veertig werd. Iedere keer krijg je in je leven van die
inzichten dat je iets kunt betekenen voor de wereld. In mijn pubertijd ontstond er al een soort
zelfbewustzijn in de context. Vanuit maatschappelijke bewustwording ontstond maatschappelijke
betrokkenheid. En door het krijgen van kinderen ontstond het besef van betrekkelijkheid van het
bestaan. Vanuit respect voor het geheel, noem het universum, en het feit dat je toch ook een deel
van het geheel bent, ontstond spiritualiteit. Leiderschap is dus ook spiritualiteit en inspireren. Het
geeft je de mogelijkheid om anderen te betrekken, op hun waarde te waarderen en te respecteren
en tegelijkertijd mee te nemen naar een nieuwe toekomst.’
Zie je verschil tussen een manager en een leider?
‘Managers managen problemen en leiders nemen mensen mee naar de toekomst. Een leider moet
een visie ontwikkelen. En gaat niet uit van een probleemsituatie, maar denkt toekomstgericht. Dus
waar je naartoe wilt met je bedrijf. Op individueel niveau gaat het om de vraag wat je met je leven
wilt. En op bedrijfsniveau gaat het om bestaansrecht. Ik heb daar een mooi voorbeeld van:
‘We gaan het onweer managen’
Een bepaald onderdeel van KPN is verantwoordelijk voor de ondergrondse infrastructuur. Een club
van drieduizend medewerkers. Ze haalden al een aantal jaar hun financiële doelstellingen niet. Ik
werd erbij gehaald en ontdekte dat het in de zomer erg druk was door het oplopende aantal
storingen als gevolg van onweer. In de zomer onweert het nou eenmaal. Maar het is ook de periode
dat veel monteurs op vakantie zijn. Gevolg is dus dat het bedrijfsonderdeel het werk niet aankon, de
doorlooptijd van storingen opliep en er dure externe krachten werden ingehuurd. Ik zei ‘we gaan het
onweer managen’ in plaats van ‘we gaan onze financiële doelstellingen halen’. Een manager zou een
plan maken om de financiële doelstellingen te halen. En een analyse maken van de kosten. Een leider
observeert de situatie. Is omgevingsbewust en kijkt van buiten naar binnen.
Ik liet een kaart maken die ik in februari naar alle monteurs stuurde met de tekst ‘Allemaal een fijne
vakantie, maar dit jaar wordt die wel gepland’. Datzelfde jaar behaalden we de financiële
doelstellingen. Maar dat was niet het grootste doel. Het ging om het in beweging krijgen van
drieduizend man. En dat lukte. Samen kijken naar de mogelijkheden, naar een oorspronkelijk gek
idee ‘het onweer managen’. Maar de monteurs begrepen het.’
Wat betekent leiderschap voor jou?
‘Future driven value creation. Future driven. Toekomstgericht. Als leider krijg je energie doordat je
aan een nieuwe toekomst bouwt. Als ik een bedrijf begeleid begin ik altijd met de vraag naar het
toekomstbeeld en start ik niet met de inventarisatie van problemen. Value creation betekent dat je
als leider waarde moet creëren voor de ander. Een product of dienst waar je klanten blij van worden
en een werkinhoud en omgeving die medewerkers motiveert. Dus je moet het niet voor jezelf doen.
En als jij waarde creëert voor de ander, dan krijg je ook van alles terug. Bijvoorbeeld tevreden
klanten, waardering van de maatschappij en de mogelijkheid om je te ontwikkelen Dat geldt op
individueel niveau, maar ook op bedrijfsniveau. Een bedrijf dat geen waarde creëert voor zijn
omgeving heeft geen toekomst. Om dat te bereiken moet je omgevingsbewust zijn. Als ik mensen
over leiderschap hoor praten, dan hebben ze het allemaal over persoonlijke kenmerken. Voor mij
gaat het heel erg om de context. Om de omgeving.’
Wat betekent Nieuw leiderschap voor jou?
‘Global Leadership. Leiders die omgevingsbewust zijn en door hebben wat er in de wereld speelt.
Nieuw leiderschap gaat ook over tijdelijk leiderschap. Je bent geen leider meer voor het leven, maar
een leider in een bepaalde periode van je leven. Je moet ook andere dingen doen. Kijk naar de
politiek. Naar Wouter Bos, die op de top van zijn carrière ermee stopt. Dat vind ik heel goed. Je moet
je als leider realiseren dat je er maar tijdelijk bent. Nog belangrijker dan tijd vind ik timing.
Timing in de zin van dat je de juiste beslissingen op het juiste moment maakt. Intuïtie en gevoel voor
tijdsgeest is daarbij belangrijk. Neem nou Steve Jobs, medeoprichter en topman bij Apple en pionier
van de computerindustrie. Zijn werk zou twintig jaar eerder niet slagen en twintig jaar later niet meer
nodig zijn.’
Zie je verschil in leiderschap tussen vroeger en nu?
‘Terugkijkend op de jaren zestig zie je dat er ook veel openheid, vrijheid en ruimte was. Maar in de
jaren daarna was die ruimte heel erg beperkt. Iedereen fixeerde zich op getallen, op
winstmaximalisatie en op een korte termijn visie. We werden steeds individualistischer, waren niet
meer bezig met waarde creatie en verloren het contact met onze omgeving. Tegenwoordig zijn we
ons weer bewuster van onze omgeving. Gericht op duurzaamheid en op het feit dat je duurzaam met
elkaar moet samenleven. En dat zie je terug in de manier van leidinggeven. Aandacht voor
samenwerking en duurzaam partnership. Global partnership.’
Symposium Nieuw leiderschap
Wat wil je overbrengen tijdens het symposium?
‘Ik wil mensen bewust maken van leiderschap en context. Het effect van omgeving op leiderschap.
Ook vertel ik iets over leiderschap en creatie, leiderschap en tijd en leiderschapsontwikkeling.
Iedereen vind altijd dat de complexiteit in zijn tijd toeneemt. En ik denk dat in onze tijd de
complexiteit exceptioneel toeneemt door alle technologische ontwikkelingen. Maar leiderschap
ontwikkelt zich niet exponentieel. We zijn wat leiderschap betreft soms nog met ouderwetse
methodes bezig. Dat vind ik een interessant onderwerp van discussie.’
Waar moeten mensen mee naar huis gaan?
‘Met het idee dat je waarde kunt creëren voor de ander. Maar dan moet je wel weten wat jouw
waarde is. Als je je daar bewust van bent, dan moet je het niet voor jezelf houden, maar er iets mee
doen. Je kunt dan veel realiseren, voor anderen, maar ook voor jezelf als invulling van je bestaan.
Dan wordt het voor jou ook fantastisch.’

Download Report