De Factor Mens - KPN Consulting

De Factor Mens
Waarom adaptatie telt bij
ICT-projecten
Whitepaper
Inhoudsopgave
Het belang van adaptatie
3
Definitie
4
Context: 3 trends maken adaptatie onvermijdelijk
5
Checklist voor een adaptatieplan
7
Het resultaat: doelstelling bereikt!
9
KPN Consulting en adaptatie
10
De essentie
11
2
Het belang van
adaptatie
Nu aan de basis van elk werkproces wel een ICT-oplossing ligt, op elke
bureau meerdere devices te vinden zijn en medewerkers de keuze
hebben uit een scala aan tools en apps, wordt één ding heel duidelijk:
plompverloren nieuwe ICT implementeren kan niet meer. Want de invloed
van (nieuwe) ICT kan tot diep in de werkzaamheden van medewerkers
gevoeld worden. Dat maakt adaptatie een cruciaal onderdeel van elk ICTproject.
Tot voor kort was het eenvoudig. Een nieuwe ‘tool’ werd
‘uitgerold’. ‘Gebruikers’ kregen een handleiding of
werden getraind in het dagelijks gebruik en daarmee was
de kous af. Over tot de orde van de dag. Nu ICT steeds
gewoner wordt en standaard onderdeel is van de
werkomgeving, gaat het niet meer over gebruikers en
tools. Het gaat over medewerkers die te maken krijgen
met een nieuwe of aangepaste manier van werken.
Omdát er een nieuwe ICT-oplossing geïntroduceerd is.
In deze whitepaper laten we zien wat adaptatie precies
betekent en hoe organisaties het kunnen inzetten. Met
als doel: dat nieuwe ICT maximale waarde toevoegt en zo
goed mogelijk aansluit op organisatiebehoeftes. Dat
individuele medewerkers werkelijk uit de voeten kunnen
met de nieuwe ICT-oplossing, omdat ze zien dat het
bijdraagt aan hun werkzaamheden en de
organisatiedoelstellingen.
De orde van de dag kan niet meer zomaar opgepakt
worden, want die orde is veranderd. Zo kunnen functies
anders ingedeeld worden, ziet de hele werkomgeving er
anders uit of is er simpelweg onduidelijkheid over de
werking van de nieuwe ICT. De introductie van tijd- en
plaatsonafhankelijk werken kan bijvoorbeeld lastige
vragen oproepen: hoe ga je om met collega’s wanneer je
ze alleen nog maar online op afstand volgt? Hoe ga je,
heel concreet, om met vergaderingen die ineens online
zijn? Of met een storen/niet-storen-status? Beantwoord
je die niet, dan wankelt de hele introductie van die
nieuwe manier van werken. De Factor Mens telt zwaar.
Net zo zwaar als, bijvoorbeeld, de kwaliteit van de
aangeboden nieuwe technologie. Wanneer een
ICT-oplossing het dagelijkse werk van een medewerker
op zijn kop zet, is een training of een e-mail niet meer
voldoende. Dan is het tijd voor een adaptatietraject.
3
Definitie
Adaptatie betekent letterlijk aanpassing op een veranderende omgeving,
gewenning aan nieuwe omstandigheden en die je eigen maken. In de
context van ICT betekent het wennen aan een nieuwe ICT-oplossing,
inclusief de nieuwe manier van werken die daarbij hoort.
Concreet zou een adaptatietraject moeten opleveren
dat alle betrokken medewerkers:
• wéten dat er een nieuwe ICT-oplossing is
• begrijpen waarom een nieuwe manier van werken
(ICT én werkproces) nodig is
• weten hoe ze de nieuwe ICT-oplossing goed in hun
dagelijkse werk kunnen inzetten
• weten wat er van hun wordt verwacht in het gebruik
van de nieuwe ICT-oplossing
• volgens de nieuwe manier (ICT én werkproces) gaan
werken
Betrokkenheid
Tijdens een adaptatietraject worden alle deelnemers
continu, in alle fases, geïnformeerd en betrokken bij de
voortgang. Steeds is duidelijk voor ze wat er gaat
veranderen en waarom, wat de voordelen voor hen zijn,
wat de ruimte is voor eigen inbreng en wat er van ze
wordt verwacht. Met als resultaat: dat de ICT-oplossing
aansluit op de behoefte van de medewerkers en dat zij
de nieuwe ICT-oplossing op de juiste manier gaan
gebruiken. Zodat uiteindelijk de beoogde
organisatiedoelstellingen worden behaald.
Een verandering dus in kennis, houding en gedrag.
En daarmee is adaptatie een vorm van verandermanagement. In een adaptatietraject heeft de
adaptatiemanager veel aandacht voor de verandering
die de nieuwe werkprocessen en ICT met zich
meebrengt. Wat betekent het voor de werkzaamheden
van alle betrokkenen? Wat is de impact? Hoe kunnen ze
hiermee productiever zijn?
Organisatie van adaptatie
Een adaptatietraject wordt doorgaans opgepakt als
onderdeel van een project of programma, met een
projectmanager aan het hoofd. Grotere trajecten zijn
idealiter voorzien van een adaptatiemanager, naast de
projectmanager. Omdat verandering nu steeds meer een
constante factor is, zou adaptatiemanagement ook een
lijnfunctie kunnen zijn.
betrokkenheid
Figuur 1: Betrokkenheidsniveau’s en risico’s
(Bron: Commitment curve van Daryl Conner)
‘Het is onze
manier van
werken’
‘Ik sta er achter’
‘Ik ben me ervan
bewust’
‘Ik wil meer
weten’
Bewustzijn
Medewerkers
hebben er iets
over gehoord
Medewerkers zien
en omvatten het
achterliggende
idee
Risico:
Geen betekenisvol
contact
Risico:
Verwarring
Internalisatie
‘Ik begrijp het’
Adoptie
Begrip
Medewerkers zien
het steeds meer
als normaal deel
van het werk
Testen
Positieve beleving
Contact
‘Ik wil dat het
gebeurt’
‘Zo doen we
het hier’
Medewerkers
begrijpen wat de
invloed is op hun
werk
Medewerkers zien
de voordelen,
zijn het eens over
de toegevoegde
waarde
Risico:
Medewerkers
begrijpen het niet
Risico:
Ze zien alleen
negatieve kanten
Medewerkers willen graag meedoen
en helpen
Risico:
Weerstand en
afwijzing
Risico:
Het wordt niet
gebruikt
Medewerkers zijn
eraan gewend,
ontwikkelen
nieuwe ideeën
en verbeteringen
Risico:
Verandering is
mislukt
tijd
4
Context:
3 trends maken adaptatie
onvermijdelijk
Adaptatie van nieuwe technologie is altijd al belangrijk geweest. Maar
omdat de rol van ICT voorheen veel kleiner was in de werkprocessen, was
de noodzaak van een compleet en intensief adaptietraject minder groot.
Die noodzaak neemt nu hard toe. Waar komt dat door? Welke trends en
ontwikkelingen zorgen voor het toegenomen belang van adaptatie voor
geslaagde introductie van nieuwe ICT-oplossingen?
1. ICT: van ondersteuner 2. Eigenwijs én
naar aanjager
mediawijs
Vrijwel alle organisaties die nu veranderen, maken een
verandering door in het digitale domein. Van de
introductie van nieuwe verdienmodellen of extra
communicatie- en interactiemogelijkheden met de
buitenwereld, tot meer intern gerichte veranderingen als
het werken met nieuwe tools en devices. Waar ICT
voorheen de ondersteuner was van verandering, is de
positie nu naar voren geschoven. ICT volgt niet meer
(alleen), maar is nu bijna altijd de oorzaak van of de
aanjager van verandering.
Nieuwe ICT verandert daardoor de kern van de
bedrijfsvoering. Met alle gevolgen voor
adaptatietrajecten. Staat een nieuwe ICT-oplossing
bijvoorbeeld aan de basis van een nieuw verdienmodel
of nieuwe efficiencyslag, dan heeft het invloed op de
werkzaamheden van vrijwel iedereen in de organisatie.
Van HR die hierdoor nieuwe competenties zal moeten
verwerken in functieprofielen, tot sales die andersoortige
leads moet gaan genereren. Dat geeft een
adaptatietraject niet alleen meer gewicht, maar maakt
het ook complexer. Ten slotte ziet of erkent niet iedereen
de strategische rol van nieuwe ICT: is de meerwaarde
voor het eigen werk niet direct duidelijk, dan is de
verleiding bij sommigen wellicht groot om er geen tijd in
te investeren en de ICT-oplossing als een hobbyproject
van de ICT-afdeling terzijde te leggen.
5
Medewerkers worden, gedreven vanuit
ICT-mogelijkheden die ze privé kennen, steeds
veeleisender. Waar voorheen de devices en systemen op
het werk het nieuwste van het nieuwste waren, lopen
deze nu vaak achter. Wat medewerkers privé aan
gebruiksvriendelijkheid en flexibiliteit kennen, willen ze
in hun werkomgeving ook terug zien. Deze eigenwijze
en mediawijze medewerkers nemen niet meer zomaar
genoegen met nieuwe ICT. De geboden ICT-oplossing zal
werkelijk waarde moeten toevoegen voor hun werk.
Anders gebruiken ze de nieuwe oplossing domweg niet.
Óf zoeken ze een workaround, die vaak oude manieren
van werken in stand houdt. Daarnaast spelen vormgeving
en gebruiksvriendelijkheid een grotere rol: ook op dit
vlak zijn ze thuis meer gewend.
Mediawijze medewerkers hebben veel invloed op de rol
van de ICT-afdeling. Als ICT niet makkelijk en snel te
bereiken is via, bijvoorbeeld, selfserviceportalen, gaan
medewerkers zelf op zoek naar oplossingen. Samen met
ICT-vaardige collega’s op de afdeling. Dat zelf dokteren
heeft een risico: noodzakelijke securitymaatregelen
worden bijvoorbeeld niet gevolgd. Adaptatie vraagt
daarom steeds vaker om het identificeren van
sleutelfiguren en het betrekken van deze peers in een
bottomup aanpak. Natuurlijk wel met topdown
commitment. Deze peers kunnen overigens ook ingezet
worden als ambassadeurs van de verandering. En als
experts op hun terrein – deze medewerkers weten
namelijk soms beter hoe het efficiënter of slimmer kan,
dan de ICT-manager of het hoofd bedrijfsvoering.
5
Polderen is écht wat anders dan adaptatie managen
Als doorgewinterde polderaars hebben Nederlanders
eigenlijk geen adaptatietrajecten nodig, horen we nog
wel eens. ‘Bij ons praat iedereen toch al mee?’ Toch
lopen diezelfde organisaties ertegenaan dat de geboden
oplossingen niet goed aansluiten op de wensen en
behoeftes van de werkvloer. Kijken we naar onze
overzeese buren, naar de Angelsaksische
organisatiecultuur, dan zien we dat het daar heel
normaal is dat er naast een projectmanager ook een
verandermanager is die de adaptatie voor zijn rekening
neemt.
3. Veranderfrequentie
in de lift
Ten slotte is er nog een reden om goed voorbereid te zijn
op mediawijze en eigenwijze medewerkers: het komt
steeds vaker voor dat nieuwe ICT niet noodzakelijk is
voor de primaire werkprocessen. Denk aan nieuwe
communicatiekanalen als Lync of HCS: onmisbaar voor
betrokkenheid en bereikbaarheid. (En daarmee
uiteindelijk ook voor de kwaliteit van het werk of
beoogde kostenbesparing.) Maar medewerkers hebben
een keuze: ze kúnnen het ook niet gebruiken. Dat is een
groot verschil met traditionele ICT-oplossingen. Die
mogelijkheid van een keuze vraagt dus om een
adaptatietraject waarin veel aandacht is voor de
toegevoegde waarde aan de individuele werkprocessen.
Veranderingen in de markt, waar nieuwe online
grootverdieners steeds vaker de dienst uitmaken, heeft
organisaties op scherp gezet. Nadat eerder de
muziekindustrie en recenter het hotelwezen
(respectievelijk door Torrents en Airbnb) op zoek
moesten naar nieuwe verdienmodellen, staan andere
sectoren ook op scherp. De risico’s van niet veranderen
zijn steeds duidelijker. Dat zorgt ervoor dat organisaties
constant in verandering zijn. Het gaat niet langer om een
transitie van A naar B – want: aangekomen bij B, is het
gewenste eindresultaat wellicht alweer veranderd.
Een andere reden voor de verhoogde veranderfrequentie
is de toegenomen wet- en regelgeving. Die brengt de
continue veranderalertheid binnen organisaties nog
verder omhoog. Van de vroegere grote big bangveranderingen gaan we naar een tijdperk van constante,
kleine incrimentele veranderingen. Frequent
voorkomende, kleine incrimentele veranderingen zijn
immers beter bij te sturen, zowel qua organisatie als qua
kosten.
Dat betekent echter wel een heel ander soort
adaptatietrajecten. De kop en staart verdwijnen feitelijk,
om plaats te maken voor een cyclus. Medewerkers én
managers moeten continu getraind worden en zich meer
bewust zijn van hun eigen rol in de adaptatie – en
daarmee in het succes van de verandering. Medewerkers
zullen meer initiatief moeten nemen, managers zullen
meer los moeten laten. In deze ontwikkeling wordt
bijvoorbeeld voorzien met interne
opleidingsprogramma’s, maar bijvoorbeeld ook met
nieuwe selfservice-mogelijkheden.
6
Checklist voor
een adaptatieplan
Wanneer eenmaal besloten is om te kiezen voor een adaptatietraject, is
het zaak vroeg te beginnen. Of de beslissing nu komt van de ICT-manager,
de CEO of vanuit de business zelf: zorg ervoor dat hij of zij in een vroeg
stadium iemand aanwijst die verantwoordelijk is voor de adaptatie.
Daarmee houdt de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever overigens
niet op: gedurende het hele traject is het van belang continu af te
stemmen, zodat duidelijk is dat de adaptatie goed verloopt.
Onderstaande checklist helpt de adaptatiemanager of
-verantwoordelijke bij het toewerken naar een
adaptatieplan. Hij of zij kan hiermee controleren of alle
aspecten die betrekking hebben op de adaptatie goed in
beeld zijn.
doel en doelgroep vaststellen
Wat is het doel van de introductie van de nieuwe
ICT-oplossing? Wat willen we precies bereiken met deze
nieuwe oplossing? In welke zin speelt het in op
organisatiebehoeftes? Wat is de impact op de dagelijkse
werkzaamheden van de medewerker? Door deze
medewerkers in groepen in te delen en zo het
adaptatietraject te verfijnen, worden de doelstellingen
realistischer. Een indeling naar werkstijlen (zie ook kader
verderop) is de meest logische verfijning.
meetbaar maken
Stel hier vast wanneer het eindresultaat bereikt is.
Wanneer is adaptatie een succes? Hoe meten we dat?
Hoe maken we het resultaat kwantificeerbaar? Doen we
dat organisatiebreed, of per werkstijl en doelgroep?
Zo kan met een nulmeting en periodieke
vervolgmetingen in beeld worden gebracht wat de
veranderingen werkelijk zijn. Daarmee wordt zichtbaar
waar de gewenste veranderingen uitblijven en waar dus
nog moet worden bijgestuurd. De metingen maken
bovendien, als ze goed uitgevoerd zijn, inzichtelijk op
welk vlak actie is gewenst: kennis, houding en/of gedrag.
Met gerichte vragen wordt duidelijk waar specifieke
verbeteracties, bijvoorbeeld voor een bepaalde
doelgroep of specifieke functionaliteit, nodig zijn.
7
veranderingstolerantie peilen
Welke verandertrajecten lopen al in de organisatie?
En wat is de impact van deze trajecten op de organisatie.
Wat kan onze organisatie nog aan verandering aan?
Kan dit adaptatietraject er nog bij? Ook nu weer is het
van belang de belasting te differentiëren naar de
verschillende werkstijlen en doelgroepen. Want wie
weet kunnen júist de beoogde doelgroepen van dit
veranderingstraject er nog wel een verandering bij
hebben.
kosten en baten
Uitgaande van de doelstelling en beantwoording van
organisatiebehoeftes enerzijds en veranderdruk en
kosten anderzijds, is het goed de balans op te maken. Is
voor iedereen duidelijk wat de meerwaarde is? Zijn alle
kosten en baten meegewogen? Is het goed te
communiceren waarom het de investering waard is? Een
handig instrument hierbij is de veranderformule van
Beckhard en Harris.
C = [A x B x D] > X
C = verandering
A = ontevredenheid over de huidige situatie
B = wenselijkheid van de voorgestelde verandering
of eindsituatie
D = uitvoerbaarheid van de verandering (minimaal risico
en verstoring)
X = ‘kosten’ van de verandering
Deze formule brengt de factoren in kaart die nodig zijn
voor een succesvolle verandering en laat zien waar
eventuele probleemgebieden zitten. De verschillende
factoren kunnen elkaar niet compenseren – ze moeten
allemaal gewicht hebben.
7
cultuur en leiderschap
De kans is groot dat de nieuwe ICT-oplossing impact
heeft op de werkcultuur. Zowel op de gangbare
leiderschapsstijlen als op de verschillende werkafspraken
en het gedrag van medewerkers. Vergeet dus niet in
kaart te brengen wat die impact is en hoe daarop
geanticipeerd kan worden. Dit kan op verschillende
manieren en met uiteenlopende methodes, zoals
workshops, trainingen en/of serious gaming.
adaptatieplan
Op basis van bovenstaande uitkomsten – gaan we wel
of niet (nu al) door? Hoe grootschalig gaan we het
aanpakken? – wordt een adaptatieplan gemaakt.
Ingrediënten van een dergelijk plan zijn:
• communicatieplan
• stakeholderanalyse
• plan voor training en ondersteuning
• communicatiematrix
• communicatiekalender
Differentieer bij adaptatie op werkstijlen
Voor een succesvol adaptatietraject is het onderkennen
van verschillende werkstijlen in een organisatie van
belang. ‘De’ werknemer bestaat immers niet – een
succesvol adaptatietraject onderkent dat medewerkers
op verschillende manieren werken en richt daar
verschillende processen voor in. Een goed
adaptatietraject vraagt om een differentiatie naar de
verschillende profielen, uiteraard ook rekening houdend
met het kennisniveau van de medewerkers.
Onderscheid tussen taak- en kenniswerkers
Binnen een organisatie zijn verschillende groepen
medewerkers te onderscheiden met elk een specifiek
profiel op basis van het soort werk en de manier van
werken. Op hoofdlijnen is bijvoorbeeld een indeling te
maken in taak- en kenniswerkers die mobiel of
locatiegebonden en taak- of resultaatgericht werken.
Voor taakwerkers staat in belangrijke mate vast wat ze
moeten doen, in welke volgorde en met welke middelen.
Ze kunnen locatiegebonden werken (een docent), of
mobiel (een monteur). Nieuwe ICT heeft dus een directe
invloed op hun dagelijks werk en werkprocessen.
Kenniswerkers kunnen locatiegebonden of mobiel
werken, maar bij hen gaat het primair om de resultaten.
Ze zijn vrij in de manier waarop ze die bereiken – met
welke middelen en in welke volgorde maakt niet uit.
8
Nieuwe ICT moet voor hen direct waarde toevoegen,
anders gebruiken ze het niet.
Concreet: de docent en de monteur
Docenten die de hele dag voor de klas staan, hebben
andere ICT-behoeftes dan medewerkers achter de
receptie. En monteurs die op locatie – en soms in weer
en wind – werken, hebben weer andere behoeften dan
medewerkers in een fabriek. Nieuwe ICT kan voor elke
werkstijl specifieke consequenties hebben. Nieuwe
communicatievormen zoals Lync, hebben als gevolg dat
een docent misschien meer tijd zal moeten inruimen
voor afstemmingsmomenten met zijn leerlingen. Voor
monteurs betekent het wellicht dat ze dankzij deze
nieuwe afstemmingsmogelijkheid minder tussenstops op
kantoor maken, wat weer gevolgen kan hebben voor de
betrokkenheid.
Houd rekening met nieuwe profielen
Er moet zeker ook geanticipeerd worden op de opkomst
van nieuwe profielen, zoals bijvoorbeeld die van de
netwerkers. Zij vormen de schil om de kernorganisatie,
zijn niet honkvast en zien een baan meer als een project
dat bijdraagt aan de eigen persoonlijke ontwikkeling.
Omdat deze groep los-vaste medewerkers de komende
jaren alleen maar in omvang toeneemt, is het een
serieuze groep om rekening mee te houden in
adaptatietrajecten.
Het resultaat:
doelstelling bereikt!
De nieuwe ICT-oplossing is er niet voor niets gekomen.
Afhankelijk van de doelstelling moest de nieuwe
ICT-oplossing ervoor zorgen dat er efficiënter of
productiever gewerkt kan worden – doordat
medewerkers beter bereikbaar zijn of klantvragen sneller
kunnen beantwoorden, bijvoorbeeld. Dankzij het
adaptatietraject is dat nu echt zo: de oplossing sluit niet
alleen aan op de organisatiebehoeftes, maar ook op de
behoeftes van individuele medewerkers. Zodat zij ook
daadwerkelijk efficiënter kunnen werken of productiever
zijn.
Minder weerstand, effectievere overstap
Een voorbeeld uit onze praktijk laat zien wat adaptatie
bijdraagt. Als onderdeel van de invoering van standaard
werkplekken bij een grote financiële instelling, was er de
introductie van een nieuwe vorm van telefonie. Deze
vorm bood minder ruimte voor eigen voorkeuren, deels
het gevolg van standaardisatie. De introductie werd
daarom goed voorbereid met een adaptatietraject
waarin veel aandacht was voor verwachtingen, voor
afstemming op de overkoepelende overgang naar
nieuwe werkplekken én voor mogelijkheden tot
tussentijds bijsturen. Het resultaat was dat iedereen
vanaf dag één gebruik maakte van de nieuwe
telefoniemogelijkheden.
Weerbare en wendbare organisatie
Wanneer een organisatie standaard adaptatietrajecten
verzorgt bij de introductie van nieuwe ICT, vergroot de
veranderbereidheid van een organisatie. Medewerkers
zijn namelijk structureel betrokken bij de introductie van
nieuwe ICT-oplossingen. Zij weten wat ze kunnen
verwachten en op welk moment. Hierdoor ontstaat
draagvlak voor de verandering. Krijgen ze te maken met
wat nieuws, dan zal niet langer de eerste reactie
weerstand zijn. Maar nieuwsgierigheid en bereidheid om
een verandering op te pakken. En daarmee wordt de
organisatie als geheel weerbaarder én wendbaarder.
9
9
KPN Consulting
en adaptatie
KPN Consulting loopt alweer enkele decennia mee als
het gaat om introductie van nieuwe ICT. Veranderingen
in de rol van ICT in organisaties hebben wij steeds van
dichtbij meegemaakt. Daardoor weten we inmiddels
goed wat wel en wat niet werkt. Onze ervaring met
adaptatietrajecten en geslaagde introducties van nieuwe
ICT nemen we graag mee in nieuwe adaptatietrajecten.
Mensenwerk
Bij organisatieveranderingen gaan wij altijd uit van
het samenspel van mensen, processen en technologie.
Dankzij onze uitgebreide kennis en expertise zorgen we
voor een juiste match tussen uw mensen en de onze.
Zo hebben we communicatiespecialisten en
gedragsdeskundigen in huis die met aandacht voor
uw medewerkers een gedragsverandering teweeg
brengen rond het gebruik van nieuwe technologie.
Afhankelijk van de behoefte kunnen wij bijvoorbeeld
langetermijnveranderprogramma’s, coaching of
business simulaties inzetten.
De organisaties waar we al succesvolle
adaptatietrajecten hebben begeleid, komen uit diverse
sectoren. De trajecten liepen uiteen van de begeleiding
van de introductie van nieuwe devices voor één
specifieke doelgroep, tot de organisatiebrede invoering
van een nieuwe communicatieomgeving – inclusief
aanpassing van bestaande werkprocessen.
010
1
KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld
KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN. Als gids
in de nieuwe wereld verbinden wij de mogelijkheden van
ICT met de mensen, doelen en drijfveren van organisaties. Zodat zij vandaag én morgen succesvol zijn. Wij
helpen bedrijven, instellingen en overheden het
maximale uit ICT te halen. Zo functioneren zij soepel,
veilig en zeker en kunnen ze blijven vernieuwen. ICT gaat
niet alleen over bits en bytes, maar vooral om mensen.
Onze ruim 1000 professionals weten dat. Soms een tikje
eigenwijs, met de nieuwste inzichten en altijd mensgericht. Wij zorgen dat organisaties klaar zijn voor de
toekomst.
Meer informatie
Maaike Anema
Senior Consultant
06-29 52 76 48
[email protected]
De essentie
Adaptatie: doelstellingen
en behoeften centraal
ICT is in vrijwel alle organisaties opgeschoven van een ondersteunende
naar een centrale positie. Nieuwe ICT is zelfs vaak aanjager van
organisatieveranderingen. Wanneer ICT-oplossingen geïntroduceerd
worden, kan de invloed daarom tot diep in werkprocessen van diverse
groepen medewerkers gevoeld worden.
In deze whitepaper laten we zien dat alleen een training
in nieuwe ICT-oplossingen of informatie verstrekken over
de werking ervan, niet meer voldoet. Een adaptatietraject
is van cruciaal belang voor een geslaagde introductie van
nieuwe ICT én de nieuwe werkprocessen die daaruit
voortvloeien.
Ontwikkelingen die belang adaptatie versterken
Welke trends versterken anno nu het belang van een
adaptatietraject? Dat zijn, naast de bovengenoemde
verschoven rol van ICT in organisaties, ook de verhoogde
veranderfrequentie in organisaties en de vergrote
mediawijsheid van medewerkers. De impact van nieuwe
ICT is vele malen groter op de individuele
werkzaamheden. Dat maakt de aandacht voor de
toegevoegde waarde van de nieuwe ICT op ieders werk
van groot belang. De mediawijze medewerker is namelijk
kritisch: in tegenstelling tot een paar jaar terug liggen de
verwachtingen over bijvoorbeeld gebruiksgemak hoger
en is het aantal keuzes groter.
Checklist voor succesvolle invoering
In deze whitepaper hebben we een checklist
opgenomen, waarmee de adaptatieverantwoordelijke of
-manager kan controleren of hij of zij niets over het
hoofd heeft gezien. Van belang is onder meer een
duidelijke doelstelling, goed onderscheid naar
verschillende werkstijlen, een duidelijk beeld van de
veranderingstolerantie binnen de organisatie en een
goede kosten- en batenanalyse. Al deze punten komen
samen in het adaptatieplan. Goed uitgevoerd resulteert
dat in succesvolle introductie van nieuwe ICT.
1
11
kpnconsulting.nl

Download Report