Nederlandse versie

impulse
CORPORATE MAGAZINE
EY België | 2014
15
Pierre Alain
De Smedt
doorbreekt clichés
over overheid en
ondernemerschap
Inge Boets:
topmanager wordt
ondernemer
Familiebedrijven
hebben hun eigen
DNA
Red Panthers
en EY: teams die
elkaar inspireren
Private equity
opent nieuwe
perspectieven
EDITO
Talent om te bouwen aan
een beter werkende wereld
Beste lezer,
Innovatie is vandaag meer dan een modewoord. Ze is noodzakelijk om het hoofd boven water te houden en zich te onderscheiden van de anderen. De nieuwste technologische snufjes maken ons leven thuis en op het werk gemakkelijker en ook onze
diensten zijn aangepast aan de digitale realiteit van vandaag. We hebben experts in
e-tax audits, big data, cybersecurity, intelligente fraudebestrijding en veel meer.
COLOFON
Ondanks de steeds verdergaande digitalisering van ons leven en onze werkprocessen
blijven het talent en de expertise van individuen en teams een grote rol spelen. Technologie en innovatie kunnen niet zonder de input van de mens. Het aantrekken van
talent blijft daarom cruciaal voor ondernemingen. Werknemers zijn de levensader van
een organisatie. Daarom moet elke onderneming aandacht hebben voor hun ontwikkeling en engagement.
Impulse is het corporate magazine
van EY België
(Franstalige versie beschikbaar)
Editie mei 2014
Verantwoordelijke uitgever
Eric Golenvaux, vennoot EY,
Je mag een werknemer niet zien als louter een optelsom van competenties. Je moet
oog hebben voor alle aspecten van zijn leven. Daarom is het zo belangrijk om de nieuwe manieren van werken te omarmen. De nieuwe technologie dient niet om voortdurend beschikbaar te zijn, maar wel om een betere balans tussen werk en privé te
creëren. In die technologische mogelijkheden ligt het model van de toekomst.
De Kleetlaan 2, 1831 Diegem
Hoofdredactie EY
Anne-Sophie Jaspers,
[email protected]
Werkten mee aan dit nummer:
Thibault Belvaux, Nele Boudrez,
Seger Bruninx, Toon Coussement,
Dankzij de technologische vooruitgang kan iedereen werken waar en wanneer hij wil
zonder het contact met de collega’s en de organisatie te verliezen. Technologie en
innovatie staan centraal in het creëren van de werkplek van de toekomst. Zo’n workplace of the future is een platform waar collega’s elkaar ontmoeten en moet vooral
een plaats zijn waar mensen inspiratie kunnen opdoen. Een ﬁjne en innovatieve plek
waar mensen onmisbaar blijven.
Thomas De Boever, Aart De Zitter, Stef
Gyssels, Kaat Kerkhove, Dirk Rasschaert,
Philip van Ootegem, Johan Van Praet
Disclaimer
Deze publicatie bevat informatie in
samengevatte vorm en is daarom enkel
bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet
bedoeld om te dienen als een substituut
voor gedetailleerd onderzoek of voor
het aanwenden van een professioneel
oordeel. Noch EYGM Limited noch
enig ander lid van de wereldwijde
EY-organisatie kan aansprakelijk worden
gesteld voor het verlies van iemand die
handelde of die ervan afzag te handelen
En dat mensen gevoelig zijn aan innovatie blijkt ook bij het aanwerven van nieuwe
krachten. Organisaties moeten daarom creatiever worden om talent aan te trekken en
te behouden. In een beter werkende wereld is het geen keuze tussen mens of technologie. Beide moeten centraal staan en elkaar versterken. Het is een ambitieuze doelstelling, het creëren van een beter werkende wereld.
En eentje die een enkele organisatie niet op zijn eentje kan realiseren. We willen daarom het debat opentrekken en samenwerken met andere organisaties die
onze passie delen. We beginnen daar alvast mee in
deze gloednieuwe editie van Impulse.
Leest u vooral mee!
ten gevolge van enige informatie in deze
publicatie. Bij elke speciﬁeke aangelegenheid, dient steeds een geschikte adviseur
geraadpleegd te worden.
www.ey.com/be
twitter.com/EY_Belgium
02
impulse 15 - EY
Rudi Braes
managing partner EY België
INHOUD
06
04
14
32
impulse 15
04 NIEUWS
Een overzicht van actuele
gebeurtenissen en interessante
activiteiten
06 DOSSIER
Juryvoorzitter en winnaars van de
Overheidsorganisatie van het Jaar®
14 CASE #1
Familiebedrijven hebben hun eigen DNA
17 EXPERT
Wees klaar voor de ﬁscus
18 RAPPORT
Perceptieonderzoek Winning through
customer experience
20
IN CIJFERS
Barometer van de Belgische
Attractiviteit
22 CFO BAROMETER
37
29 EXPERT
De menselijke kant van strategierealisatie
30 EXPERT
Data met een bestemming
32
CASE #3
Strategisch partnership tussen
EY België en de Koninklijke Belgische
Hockey Bond
36 EXPERT
Is uw onderneming klaar voor
de rapportering van morgen?
Intelligente fraudebestrijding
25 EXPERT
37 PORTRET
Tax 2.0: ﬁscale uitdagingen van
een digitale economie
Inge Boets: topmanager wordt
ondernemer
26
42 UITGELEZEN
CASE #2
Topline groei via investering in kwaliteit
en marketing
+
Enkele EY-rapporten voor u gelezen
en beknopt samengevat
Meer content kunt u vinden op de EY-website op www.ey.com/be
impulse 15 - EY
03
NIEUWS
... in het kort
EY is een dynamische organisatie in volle
beweging en ontwikkeling. We zijn ook betrokken bij tal van externe initiatieven en evenementen. Deze nieuwsrubriek biedt een overzicht van actuele gebeurtenissen en interessante activiteiten.
EY bekroond tot Top Employer
EY België werd voor de derde keer op rij door het Top Employers Institute uitgeroepen tot Top Employer. Deze onderscheiding bekroont organisaties die op het gebied van personeelsbeleid de hoogste normen toepassen. EY doet dit door
steeds te investeren in talent en te streven naar een optimale
work-life balance. Met een traditioneel sterke focus op mensen is deze onderscheiding een mooie bekroning voor EY. We
zijn dan ook erg trots om ons in 2014 opnieuw Top Employer
te mogen noemen.
World Entrepreneur
Of The Year®
Van 4 tot en met 8 juni verzamelt het kruim van de
ondernemers zich in Monte
Carlo, waar naar jaarlijkse
gewoonte de ‘EY World Entrepreneur Of The Year®’
plaatsvindt. Meer dan 60
van de beste ondernemers
ter wereld zullen er strijden om deze prestigieuze
04
impulse 15 - EY
erkenning. België wordt dit
jaar vertegenwoordigd door
Johan en Tom Willemen van
Willemen Groep, de winnaar van ‘Onderneming van
het Jaar 2013®’. Dankzij de
zorgvuldigheid en de deskundigheid van de familiale
onderneming, in combinatie
met een duurzame en winstgevende groei, werden ze
vorig jaar al ‘Onderneming
van het Jaar®’. Met deze
troeven zijn ze dus ook een
sterke kandidaat voor ‘EY
World Entrepreneur Of The
Year®’.
Save the date:
Onderneming van
het Jaar®
De prestigieuze onderscheiding ‘Onderneming van het
Jaar®’ is dit jaar toe aan haar
20ste editie. EY slaat hiervoor
opnieuw de handen in elkaar
met De Tijd en BNP Paribas
Fortis. Deze trofee geldt als
de belangrijkste businessbekroning van ons land en
is enkel weggelegd voor het
kruim van de Belgische ondernemingen, die zich onderscheiden op het vlak van
ondernemerschap, innovatie,
strategie,
doorzettingsvermogen,
internationalisatie
en verantwoord bestuur. Noteer alvast met stip dinsdag
14 oktober in uw agenda. Onder het luisterende oor van tal
van prominente aanwezigen
wordt dan de 20ste Onderneming van het Jaar® verkozen.
Op www.ondernemingvanhet
jaar.be ontdekt u na de zomer
de ﬁnalisten en meer praktische informatie.
Jubileumeditie voor
de Inzicht-bijlage
Al zes jaar lang brengt EY, in
samenwerking met De Tijd, de
Inzicht-bijlage uit. Een publicatie die telkens focust op een
bepaald thema, zoals ﬁscali-
teit, investeringen of de risico’s en opportuniteiten van
uw digitale gegevens. Casestudy’s en getuigenissen van
tal van ondernemers vullen de expertise van onze
EY-professionals over deze
onderwerpen aan. Dit voorjaar werd de 25ste editie van
Inzicht gevierd met een ware
jubileumeditie. U vindt de
meest spraakmakende artikels
uit de laatste 25 bijlages op
www.tijd.be/inzicht. Op vrijdag
13 juni vindt u eveneens de
nieuwste bijlage bij De Tijd.
Family Business
Award
Tal van succesvolle ondernemingen in ons land worden
geleid door families. Deze
ondernemingen hebben niet
alleen een unieke structuur,
maar vereisen ook een speciﬁeke aanpak. Daarom verdienen zij, althans volgens
EY, ook een aparte award,
die in december zal worden
uitgereikt aan een uitzonderlijke familiale onderneming.
De Family Business Award wil
NIEUWS
elk jaar een familiale onderneming bekronen die heeft
aangetoond het evenwicht te
houden tussen zakelijke en
familiale kwesties, die duurzaam groeit en verantwoordelijkheid neemt voor anderen
vanuit een maatschappelijke
betrokkenheid. Het idee komt
voort uit het voornemen om
voorbeelden van uitzonderlijke, duurzame en ondernemende familiebedrijven te
vieren, niet om een wedstrijd
organiseren voor de beste
familiale onderneming.
Alumnibijeenkomsten
Dit voorjaar tekenden zowel
de alumni van onze Financial Services Organisation
als die van de regio’s Brussel
en Oost- en West-Vlaanderen
present op hun jaarlijkse
alumnibijeenkomst.
Deze
laatsten deden dat in de nieuwe Ghelamco Arena in Gent.
Een uitgelezen gelegenheid
om bij te praten met oude
collega’s, nieuwe mensen te
leren kennen en waardevolle
contacten te leggen. Dit al-
Fietsen voor het goede doel
Tijdens het hemelvaartweekend staat ﬁetsen centraal. Niet alleen voor de recreatieve
ﬁetser, maar ook voor de tal van geëngageerden die deelnemen aan de 1.000 km van
Kom op tegen Kanker. Duizenden mensen gespen hun ﬁetshelmen vast en klikken hun
schoenen in hun pedalen om samen te ﬁetsen ten voordele van de strijd tegen kanker.
Ook een sportieve ploeg van EY zal tijdens deze 5de editie gedurende 4 dagen het beste
van zichzelf geven. De 8 renners zullen elk 125 km ﬁetsen om geld in te zamelen voor het
wetenschappelijke kankeronderzoek.
les in een aangename sfeer
en gepaard met het obligate
hapje en drankje. Ook de
verschillende regionale kantoren van EY organiseren
in deze periode hun alumnibijeenkomsten. Alumnus en
nog geen uitnodiging ontvangen? Surf naar www.ey.com/
be/alumni voor het overzicht
en de inschrijvingen.
Strenghten
global, empower
local
EY België maakt deel uit
van het globale netwerk van
EY. Een van onze troeven is
dan ook dat elke cliënt van
EY een beroep kan doen op
experts uit ons wereldwijde
netwerk. Die schaalgrootte
biedt echter alleen voordelen
wanneer we ook lokaal sterk
verankerd zijn en dicht bij
onze cliënten staan. EY telt in
België 12 kantoren op strategische locaties. U vindt ons in
Antwerpen, Bergen, Brugge,
Brussel, Charleroi, Doornik,
Gent, Hasselt, Luik, Roeselare, Ronse en Sint-Niklaas.
+
Hockey Corporate
EY is niet alleen trotse partner van de Koninklijke Belgische Hockey Bond, verschillende EY-collega’s zijn
ook actieve hockeyspelers.
Daarnaast hebben er velen
de smaak te pakken gekregen naar aanleiding van ons
partnership. Maar liefst drie
EY-ploegen zullen bijgevolg
dit jaar deelnemen aan het
Hockey Corporate-toernooi.
Daarin nemen tal van Belgische ondernemingen het
sportief tegen elkaar op. Wie
wil komen supporteren voor
EY kan dat op 6 juni. Meer
info op de Facebookpagina
EY Belgium Careers. ■
Meer nieuws vindt u op www.ey.com/be
impulse 15 - EY
05
DOSSIER
Overheidsorganisatie
“De genomineerden
willen zonder
uitzondering
meer doen
met minder.
Dat getuigt van
een bijzonder
positieve
mentaliteit.”
PIERRE ALAIN DE SMEDT
Juryvoorzitter en VBO-erevoorzitter
Pierre Alain De Smedt.
06
impulse 15 - EY
DOSSIER
®
van het Jaar
Op zoek naar excellentie
“Een les in bescheidenheid”, zo vat Pierre Alain De Smedt zijn
ervaring samen. Als juryvoorzitter van de eerste editie van de
verkiezing van de Overheidsorganisatie van het Jaar® was zijn
uitdaging dan ook niet min. Alleen de kwaliteit overtrof de verscheidenheid van de inzendingen.
P
ierre Alain De Smedt was de voorbije drie jaar voorzitter van het
Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO). Hij is behalve een ondernemer ook een bijzonder diplomatische
bemiddelaar. Die twee kwaliteiten kwamen uitstekend van pas bij de verkiezing
van de winnaars van Overheidsorganisatie van het Jaar®. De uitdaging voor hem
en zijn jury was enorm. De verscheidenheid van de inzendingen was indrukwekkend. Zowel kleine als grote kandidaten
uit de meest diverse overheidssectoren
namen deel, van een stad over een ziekenhuis en een omroep tot en met een
grote sociale organisatie. De winnaars
van Overheidsorganisatie van het Jaar®
vallen net zoals die van Onderneming
van het Jaar® op door hun vernieuwingsdrang. Toegegeven, overheidsorganisaties hoeven geen winst- of groeicijfers
voor te leggen en blijven in tegenstelling tot ondernemingen beperkt tot een
plaatselijke actieradius – ze kunnen zich
niet internationaal ontplooien. Naast
de verschillen vallen nochtans vooral
de overeenkomsten op. Pierre Alain
De Smedt, nu erevoorzitter van het VBO,
geeft vol enthousiasme tekst en uitleg
over zijn missie als juryvoorzitter.
EENHEID IN VERSCHEIDENHEID
Verschillen de criteria voor de verkiezing van de Overheidsorganisatie van
het Jaar® van die voor de Onderneming
van het Jaar®?
Pierre Alain De Smedt: “Je moet over het
algemeen op basis van objectieve criteria beoordelen wie het best is. De criteria
moeten dezelfde zijn voor alle kandidaten.
Het gaat dan over strategie, efﬁciëntie,
klantgerichtheid en duurzaamheid. Duurzaamheid beoordeel je zowel in de enge
als in de brede zin: in de enge zin in functie
van het milieu en in de brede zin in functie
van de samenleving op lange termijn. Verschillen de criteria voor de verkiezing van
de Overheidsorganisatie van het Jaar®
van die voor de Ondernemingen van het
Jaar®? Ik denk het niet. Ook overheidsorganisaties moeten efﬁciënt zijn.”
Is een goede ondernemer dan ook een
goede civil servant?
Pierre Alain De Smedt: “Absoluut. De
corporate social responsibility heeft zich
enorm ontwikkeld in de bedrijfswereld.
Ondernemers hebben geleerd om verder
te denken dan hun dividenden, groei en
winsten en verliezen. Ze hechten meer
en meer belang aan maatschappelijke
verantwoordelijkheid.”
Voor overheidsorganisaties is maatschappelijke verantwoordelijkheid natuurlijk de voornaamste bestaansreden.
Pierre Alain De Smedt: “Zeker bij de
winnaars van Overheidsorganisatie van
het Jaar® valt de zin voor maatschappelijke verantwoordelijkheid op. Het
overheidsapparaat krijgt vaak de kritiek te horen dat het te zwaar is. Maar
daar houdt de overheid rekening mee.
Hendrik Bogaert herinnerde er onlangs
aan dat de overheid op dit moment
slechts één op de vijf vertrekkende
ambtenaren vervangt. Dat is moeilijk, maar het werkt. Zelfs in moeilijke
tijden bestaat er onder de managers
van overheidsorganisaties een consensus daarover. We beleven nu de zesde
staatshervorming. Telkens werden bevoegdheden lokaal gedelegeerd. Het
spreekt voor zich dat de perfectie niet
onmiddellijk bereikt wordt. Over het
algemeen is de overheid inderdaad
te duur voor de burger, of dat nu op
lokaal, regionaal of federaal niveau is.
Maar de genomineerden willen zonder
uitzondering meer doen met minder.
Dat getuigt van een bijzonder positieve
mentaliteit.” p
impulse 15 - EY
07
DOSSIER
De keuze van
de jury
PRIVÉ VERSUS OVERHEID?
Het valt wel op dat de privésector dit
initiatief neemt.
Pierre Alain De Smedt: “De overheid
had het initiatief kunnen nemen. Nu
kwam de onderscheiding Overheidsorganisatie van het Jaar® tot stand als
initiatief van EY en zijn trouwe partners
De Tijd en BNP Paribas Fortis met de ondersteuning van Hendrik Bogaert, staatssecretaris voor Ambtenarenzaken en
Modernisering van Openbare Diensten.
Tal van vertegenwoordigers van de overheid steunen dit initiatief ten volle. Dat is
positief voor de initiatiefnemers. De verkiezing van de Overheidsorganisatie van
het Jaar® is misschien wel moeilijker dan
die van Onderneming van het Jaar® omdat de overheid veel diverser is dan de
bedrijfswereld. Toch schitterden alle vijf
de winnaars op onze vier criteria.”
Wat typeert de winnaars?
Pierre Alain De Smedt: “Ze hebben de
juiste mentaliteit. Ze zijn bijna obsessioneel bezig zichzelf te verbeteren. Ze
weten dat het er in de toekomst niet gemakkelijker op zal worden, want de crisis
zal op zijn best alleen maar wat zachter
worden. Toch blijven ze zeer positief, optimistisch en proactief. Je zult geen betere kandidaten vinden in de privésector.”
Ondernemingen hebben baat bij goed
werkende overheidsorganisaties.
Pierre Alain De Smedt: “Ondernemingen
en overheidsorganisaties delen hun missie om de maatschappij te verbeteren.
Daarom is meer samenwerking nodig.”
Kunnen overheidsorganisaties denken
en werken als ondernemingen?
Pierre Alain De Smedt: “Absoluut. Wij
zijn geen vijanden. We kunnen heel veel
bereiken als we een globale visie op basis
van gedeelde doelstellingen kunnen realiseren. Wie is de aandeelhouder? Is die
privé? Is die de overheid? Voor mij is dat
irrelevant.”
08
impulse 15 - EY
Wat wenst u voor de komende editie
van de verkiezing van de Overheidsorganisatie van het Jaar®?
Pierre Alain De Smedt: “Een verdubbeling van het aantal kandidaten zit erin.
De komende editie zullen er hoe dan ook
veel meer kandidaten willen deelnemen.
De keuze zal des te moeilijker worden.
Maar dat zal dan ook des te meer verrassingen opleveren. Nu al was het evenement overboekt. We zullen een grotere
zaal moeten zoeken voor de komende
editie.”
ACHTER DE SCHERMEN
Hoe verliep de jurering?
Pierre Alain De Smedt: “De voorbereiding was uitmuntend. De experts van EY
en de Academische Raad werkten uitstekend mee. Het was nochtans een enorm
werk. De belangstelling van de overheidsorganisaties was erg groot. Volgend jaar
wordt het gegarandeerd nog moeilijker
om de ﬁnale te halen.”
Waren jullie het snel eens over de
winnaars?
Pierre Alain De Smedt: “De zestien genomineerden waren aan elkaar gewaagd.
Toch zijn we het zonder stemmen erg
snel eens geworden. We waren het dus al
bij al eens over de winnaars.”
EY België startte de verkiezing Overheidsorganisatie van het Jaar® met de
steun van Hendrik Bogaert, staatssecretaris voor Ambtenarenzaken en Modernisering van de Openbare Diensten.
EY introduceerde dit nieuwe, unieke
initiatief naar het voorbeeld van de alom
bekende verkiezing Onderneming van
het Jaar®. En dit samen met dezelfde
partners: De Tijd en BNP Paribas
Fortis. Captain of industry Pierre Alain
De Smedt mocht als voorzitter van het
VBO de honneurs waarnemen voor de
eerste editie. Gelukkig kon de toenmalige voorzitter – nu erevoorzitter – van
het VBO een beroep doen op een ervaren en diverse jury. Baron Paul Buysse,
Voorzitter van de Raad van Bestuur van
Bekaert, en Baron Jean Stephenne, Past
President van GSK Biologicals, namen
hun expertise als juryvoorzitter van respectievelijk Onderneming van het Jaar®
en L’Entreprise de l’Année® mee naar dit
nieuwe initiatief. Zetelden daarnaast in
de jury: prof. Lutgart Van Den Berghe,
Executive Director van Guberna, en
Marc Michils, Algemeen Directeur van de
Vlaamse Liga tegen Kanker en voormalig CEO van Saatchi & Saatchi Brussels.
U klinkt als een gelukkige juryvoorzitter.
Pierre Alain De Smedt: “Ik ben inderdaad heel gelukkig. Ik ben vereerd de
jury te hebben mogen voorzitten. Het
was een fantastische ervaring. Kijk, ik
heb veel gekregen in het leven. Dan moet
je veel teruggeven.”
Een goede ondernemer is óók een goede
civil servant.
Pierre Alain De Smedt: “Dat is zo. Ik had
nooit verwacht voorzitter van het VBO
en juryvoorzitter voor Overheidsorganisatie van het Jaar® te mogen worden.
Maar zulke uitnodigingen kan je onmogelijk weigeren. Je moet ten dienste staan.
Ik heb het voorzitterschap met veel passie waargenomen.”
DOSSIER
Op het kruispunt tussen de sociale
zekerheidsinstellingen
Federale Overheidsorganisatie van het Jaar®: de Kruispuntbank
van de Sociale Zekerheid
De Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid scoorde uiterst positief op alle criteria. Dat leverde volkomen terecht een bekroning
tot Federale Overheidsorganisatie van het Jaar® 2014 op. Staatssecretaris voor Ambtenarenzaken en Modernisering van de Openbare Diensten Hendrik Bogaert ondersteunde het initiatief en
overhandigde de award.
Z
oals haar naam al laat vermoeden, doet de Kruispuntbank van
de Sociale Zekerheid dienst als
kruispunt waarlangs informatie uitgewisseld kan worden, meer bepaald tussen
het Rijksregister en de instellingen van
de sociale zekerheid. De Kruispuntbank
van de Sociale Zekerheid werd in 1990
opgericht om die uitwisseling te vereenvoudigen. Dat doet ze met brio. De jury
was naar eigen zeggen vooral onder de
indruk van de “enorme efﬁciëntiewinsten” voor de overheid – en dus voor de
burgers. Die bedragen niet minder dan
1,7 miljoen euro per jaar, wat in crisistijden kan tellen. “De Kruispuntbank van
de Sociale Zekerheid valt op om haar efﬁciëntie in een bijzonder ingewikkelde
materie”, vat juryvoorzitter Pierre Alain
De Smedt de bekroning samen.
wel haar middelen dezelfde blijven. Er is
dan ook voortdurend aandacht voor de
verdere optimalisatie van de werking volgens de principes van het lean management. Zo wordt er voor elk project een
gedetailleerde kostprijscalculatie opgemaakt.
Behalve opmerkelijk efﬁciënt is de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid ook
opvallend klantvriendelijk. Transparan-
tie en kwaliteitsbewustzijn staan hoog
in het vaandel geschreven. Daar hoort
aandacht voor duurzaamheid bij: deze
winnaar zette onder andere in op een
nieuw, milieuvriendelijk gebouw. Op strategisch vlak wordt de Kruispuntbank van
de Sociale Zekerheid al ettelijke jaren
beschouwd als de standaard op het vlak
van ICT en eGovernment.
UNIEK IN HAAR GENRE
Kortom, de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid betekent een enorme meerwaarde voor het overheidsbestel en bijgevolg ook voor de maatschappij. “Ze is
in haar genre een van de beste systemen
ter wereld”, concludeert juryvoorzitter
Pierre Alain De Smedt. “De Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid is uniek.”
Minister Monica De Coninck samen met de drie ﬁnalisten
voor de Federale Overheidsorganisatie van het Jaar®.
BETER – EN BEST
De sterke punten van de Kruispuntbank
van de Sociale Zekerheid vallen amper
op te sommen. De uitwisseling van gegevens én de besparingen die dit teweegbrengt, blijven jaar na jaar stijgen, hoe-
impulse
impulse15??
- EY
- EY09
9
DOSSIER
Een baken in het medialandschap
Regionale Overheidsorganisatie van het Jaar – Vlaanderen®: VRT
De Vlaamse Radio- en Televisieomroeporganisatie (VRT) moet haar
klanten elke dag verdienen. Dat doet ze met verve. De VRT heeft
zich ontpopt als een sterke marktleider – een baken in het Vlaamse
medialandschap.
D
e VRT werkt vanuit een moeilijke
uitgangspositie. Aan de ene kant
moet ze de competitie aangaan
met een steeds groeiend aantal dynamische privéspelers. Aan de andere kant
moet ze de overheid en haar burgers tevredenstellen. Op beide fronten slaagt de
VRT met vlag en wimpel, meent de jury.
KIJK, CIJFERS!
De VRT heeft in de loop der jaren een indrukwekkende strategische slagkracht ontwikkeld. Vooral de merkenstrategie valt
op. Het corporate merk VRT dankt zijn
sterke positie aan publieke merken zoals
Eén, Canvas, Radio 1, Studio Brussel en
Deredactie.be. Zij bezorgen deze naam-
loze vennootschap naar publiek recht een
uitzonderlijke waarde in de Vlaamse Gemeenschap: de VRT is voor alles het sterkste merk in het Vlaamse medialandschap.
“De VRT is
zowel inhoudelijk
als technologisch
zeer toekomstgericht.”
PIERRE ALAIN DE SMEDT
Willy Wijnants neemt voor de VRT de prijs voor
de Vlaamse Overheidsorganisatie van het Jaar® in ontvangst.
10
impulse 15 - EY
De Vlaamse Radio- en Televisieomroeporganisatie moet haar marktleiderschap
nochtans dag na dag verdedigen. Ze
dankt haar reden van bestaan namelijk
eerst en vooral aan haar kijkers, luisteraars en surfers. Klanttevredenheid is
essentieel. De VRT maakt daarom iedere
ochtend een stand van zaken op aan de
hand van haar kijk- en luistercijfers.
De overheid verplicht de VRT om de
norm te zetten in het Vlaamse medialandschap. Dat lukt prima. “De VRT is
zowel inhoudelijk als technologisch zeer
toekomstgericht”, stelt juryvoorzitter
Pierre Alain De Smedt vast. Zo speelt de
VRT een voortrekkersrol op het vlak van
nieuwe media.
De afgelopen jaren stond de VRT voor
een bijzondere uitdaging. Ze moest haar
plaats op de televisiemarkt verdedigen
tegenover een steeds groeiend aantal
privéspelers. Ze bewees haar efﬁciëntie door haar marktaandeel in televisie
te verankeren. Op zich was dat al reden
genoeg voor de jury om de VRT te bekronen. Maar haar échte concurrentievoordeel dankt de VRT aan haar maatschappelijke belang.
BINDTEKEN
Als publieke omroep is de VRT een bindteken tussen de overheid en haar burgers. Ze versterkt de identiteit en diversiteit van de samenleving. Misschien is dat
de belangrijkste meerwaarde van deze
uitzonderlijke overheidsorganisatie: ze
verzamelt mensen. Dat alles realiseert
deze organisatie op de koop toe binnen de strenge budgettaire normen van
haar beheersovereenkomst.
DOSSIER
Voor een aartsmoeilijke
opdracht
Regionale Overheidsorganisatie van het
Jaar – Brussel®: MIVB/STIB
De uitdagingen voor de Maatschappij voor het Intercommunaal
Vervoer te Brussel/Société des Transports Intercommunaux de
Bruxelles zijn niet min. Ze beheert miljarden euro’s aan investeringen, coacht meer dan 7.000 werknemers en bedient miljoenen gebruikers in de hoofdstad van België en Europa.
D
e jury is vooral onder de indruk
van de ﬁlosoﬁe van de MIVB. Die
legt de focus niet op de gebruikers van haar trams, bussen en metrostellen, maar op de klanten. Zij zijn
meer dan reizigers: ze willen vlot geinformeerd worden en het combineren
van het openbaar vervoer met ﬁets,
auto of trein. Daar speelt de MIVB zo
goed mogelijk op in – met succes.
“De MIVB werkt
zo efﬁciënt
mogelijk met
de middelen
die ze krijgt. Ze
denkt proactief
en strategisch.”
PIERRE ALAIN DE SMEDT
METEN IS WETEN
De MIVB evalueert haar medewerkers
intensief: haar kader- en directieleden
om het jaar, en haar andere werknemers om de twee jaar. Op termijn wil ze
die interne opvolging zelfs tot een jaarlijks ritme voor alle medewerkers optrekken. Evaluaties zijn behalve intern
overigens ook extern erg belangrijk
voor de MIVB. Zo laat ze haar prestaties
en de klantentevredenheid meten door
een onafhankelijk onderzoeksinstituut:
op die basis bepaalt ze de bonus voor
haar management. De investeringen in
menselijk kapitaal renderen alleszins.
De MIVB presteert volgens onderzoek
het best van alle Belgische maatschappijen voor openbaar vervoer.
Het spreekt voor zich dat een maatschappij voor openbaar vervoer bijzondere aandacht besteedt aan duurzaamheid. Die maakt per slot van rekening
inherent deel uit van de kernactiviteit.
Op dat vlak is de MIVB goed bezig. Ze
draagt al jaar en dag met trots het Label Ecodynamische onderneming en
zet dat nu om in de norm ISO14001.
De MIVB spant zich op alle vlakken in
De Brusselse ﬁnalisten voor de
Regionale Overheidsorganisatie van het
Jaar® ontvangen hun onderscheiding
van staatssecretaris Bruno De Lille.
om haar duurzame karakter te optimaliseren. In het kader van het Europese
project Ticket to Kyoto meet ze haar
CO2-emissies op de voet. Duurzaamheid bepaalt haar doeltreffendheid.
TEMPO!
De afgelopen tien jaar steeg het aantal klanten van de MIVB met zo maar
eventjes 80 %. Dat succes is meteen
de grootste uitdaging voor deze overheidsorganisatie. De MIVB moet zichzelf voortdurend heruitvinden om het
tempo van haar klanten bij te houden. Op de keper beschouwd is het
een aartsmoeilijke opdracht. Maar de
MIVB doet haar best. “Ze werkt zo efﬁciënt mogelijk met de middelen die ze
krijgt”, zegt juryvoorzitter Pierre Alain
De Smedt. “Dat doet ze uitstekend: de
MIVB denkt proactief en strategisch
voor de komende vijf jaar.”
impulse 15 - EY
11
DOSSIER
In de eenvoud toont zich de meester
Regionale Overheidsorganisatie van het Jaar – Wallonië®: eWBS
De organisatie e-WallonieBruxelles Simpliﬁcation, alias
eWBS, kan na amper één jaar
al een prima rapport voorleggen voor haar voornaamste
opdracht: de administratieve
vereenvoudiging in Wallonië en
de Federatie Wallonië-Brussel.
De drie ﬁnalisten voor de Waalse
Overheidsorganisatie van het Jaar®
en kabinetschef van Rudy Demotte,
Eric Van Sevenant.
M
et de introductie van eWBS
in februari 2013 zetten Wallonië en de Federatie WalloniëBrussel een stap vooruit in hun administratieve vereenvoudigingsoperatie
onder het motto ‘Ensemble Simpliﬁons’.
De nieuwe organisatie ontstond uit een
fusie van het ‘Commissariat EASI-WAL’
(E-Administration SImplifaction WALlonie) en de ‘Cellule de simpliﬁcation
administrative en Fédération WallonieBruxelles’. Die twee diensten werkten
al sinds juli 2009 aan een vereenvoudiging van hun administraties.
JONG EN ERVAREN
eWBS identiﬁceerde niet minder dan
950 administratieve stappen. Haar
werf telde zowat 250 projecten. Haar
opdracht was des te uitdagender omdat ze ook de bevoegdheidsoverdracht
naar aanleiding van de staatshervorming mee voorbereidde. De eerste resultaten van eWBS zijn zo veelbelovend
dat de jury besloot de organisatie nu al
te bekronen.
De jury prijst eWBS eerst en vooral om
haar strategische slagkracht. eWBS zet
12
impulse 15 - EY
de verklaringen van de Waalse overheid
en haar marshallplan met succes in realiteit om. Daarbij gaat ze bijzonder klantvriendelijk te werk. Zo heeft ze de verschillende elektronische loketten geïntegreerd om de eindgebruikers sneller en efﬁciënter te kunnen helpen. Haar publiek is
nochtans erg divers: het omvat bijvoorbeeld niet alleen ambtenaren, maar ook
ondernemers. Vóór alles wil eWBS álle
burgers van Wallonië en Brussel admini-
“De medewerkers
van eWBS hebben
een zeer sterke
indruk gemaakt.”
PIERRE ALAIN DE SMEDT
stratief zo goed mogelijk verder helpen.
eWBS versterkt haar efﬁciëntie onversaagd door haar methodologische expertise op het vlak van elektronische
administratie en vereenvoudiging verder te ontwikkelen. Haar medewerkers
maken daarbij het verschil. “Zij hebben
een zeer sterke indruk op ons gemaakt
omdat ze zo proactief zijn”, zegt juryvoorzitter Pierre Alain De Smedt. A propos, de medewerkers van eWBS kijken
ook graag over hun muur. Ze versterken
hun kennis en ervaring in internationale
uitwisselingsprogramma’s.
ERKEND
eWBS wordt nu al erkend om haar doeltreffendheid en resultaatgericht karakter. Die erkenning moedigt haar medewerkers aan om hun werk nóg beter
te doen. “Ook deze ambtenaren willen
meer doen met minder middelen”, besluit Pierre Alain De Smedt.
DOSSIER
Stadhuis van de toekomst
Lokale Overheidsorganisatie van het Jaar®: Stad Genk
Met de sluiting van de Ford-fabriek kreeg de stad Genk een klap
van jewelste te verwerken. Stad en streek speelden hun grootste
werkgever kwijt. Maar Genk was vastbesloten om de tegenvaller
om te zetten in winst voor al haar burgers.
V
orig jaar hield de stad Genk de
G 360-burgerbrainstorm in het
kader van haar nieuwe meerjarenplan. Meer dan 450 Genkenaren werkten
mee om een frisse toekomstvisie op hun
stad te ontwikkelen. De oefening typeert
het elan van Genk en de Genkenaren. De
jury heeft het vooruitgangsgeloof van de
stad en haar burgers beloond met een
bekroning.
TOEKOMSTGERICHT
Genk heeft haar optimisme en geloof
in zichzelf in stenen omgezet in haar
stadhuis van de toekomst. Het nieuwe,
hypermoderne gebouw verzamelt alle
stadsdiensten onder één dak. “Indrukwekkend is dat Genk de stedelijke diensten en het OCMW integreert”, vertelt
juryvoorzitter Pierre Alain De Smedt.
“Daardoor kan de stad een totaalservice
aanbieden. Genk ziet haar burgers in hun
totaliteit en niet in hun deelaspecten.”
Zo kunnen de Genkenaren in ‘hun’ stadhuis zowel voor een nieuwe identiteitskaart als voor sociale zorg terecht.
Genk bouwt ondertussen aan een sterk
merk onder motto’s als ‘mijnGenk.be’ en
‘Iedereen Genkt!’. Het stadsmerk markeert een doorgedreven strategie met de
klant – de burger, dus – als middelpunt. De
+
“Genk ziet haar
burgers in hun
totaliteit en niet
in hun
deelaspecten.”
PIERRE ALAIN DE SMEDT
Genkenaar wordt op voorhand betrokken
in de stadsontwikkeling, onder andere via
een plaatselijke G 360-brainstorm en de
Genkse Denktafels. Het Genks Integraal
Dienstverleningssysteem (GIDS) bedient
alle burgers zo snel en doeltreffend mogelijk via onthaal-, snel- en themabalies.
Het centraal klantencontactcentrum
Genk3600 is de spil van dit GIDS.
Genk tovert een ooit grijze regio langzaam maar zeker om tot een aangename
en toekomstgerichte groene omgeving.
De stad zet daarom samen met privépartners in op de ontwikkeling van kennis over
duurzame energie in de regio, bijvoorbeeld via initiatieven zoals Energyville en
I Cleantech. Ze vult het begrip duurzaamheid behalve ecologisch overigens ook
Burgemeester van Genk, Wim Dries,
ontvangt zijn onderscheiding van
Yvan De Cock van BNP Paribas Fortis.
sociaal in. Zo besteedt ze bijzondere zorg
aan haar interne personeelsbeleid.
VAN NEGATIEF NAAR POSITIEF
De sluiting van de Ford-fabriek heeft een
enorme ﬁnanciële impact. Het verlies
wordt geraamd op zowat 10 miljoen euro
per jaar. Genk compenseerde de ﬁnanciele klap met integratiemaatregelen en
kostenbesparingen. Zo heeft ze al twaalf
jaar reserve opgebouwd, genoeg om de
pensioenbom onder controle te houden:
Genk denkt duidelijk aan de toekomst van
de stad en haar mensen. ■
Meer informatie vindt u op www.overheidsorganisatievanhetjaar.be. De ﬁlmpjes van de 16 ﬁnalisten vindt u op www.youtube.com/EYBelgium.
impulse 15 - EY
13
CASE #1
Familiebedrijven
hebben
hun eigen DNA
Scenario’s voor duurzame groei
België heeft een ﬁjnmazig net van familiebedrijven. Van mini-kmo’s tot multinationale ondernemingen: vele ervan zijn in familiale handen. Binnen
EY België legt de Family Business Practice zich
toe op het bestuderen van en adviseren over het
DNA van deze familiebedrijven. Vennoten Leen
Defoer en Eric Van Hoof leggen uit met welke uitdagingen familiebedrijven te kampen hebben, en
hoe ze een succesvolle en duurzame groei kunnen realiseren.
impulse
R
entmeesterschap: een mooi en
oud Nederlands woord. Maar
ook een verwijzing naar de ‘dynastieke regels’ waarop familiale ondernemingen berusten. We krijgen de term
te horen van Eric Van Hoof. Hij is de
Family Business Practice Leader bij
EY België. “Familiale ondernemingen worden bestuurd met de lange termijn in
gedachten. Ze zijn helemaal of deels eigendom van een familie, of hebben minstens een duidelijke stempel in de raad
14
impulse 15 - EY
van bestuur, waar ze strategie en doelstellingen op lange termijn
bewaken.” EY ziet de term ‘family business’ dus breder dan alleen ondernemingen die volledig in handen zijn van één familie.
GENERATIEWISSEL
Zeer opvallend is dat succesvolle familiebedrijven heel sterk
op elkaar lijken op een aantal essentiële punten. Zo zijn er
acht elementen die samen het DNA van een succesvol familiebedrijf bepalen: de toekomstige managementstructuur, het
vermogensbeheer, het verzekeren van groei en winstgevendheid, het omgaan met talent, het maatschappelijk verantwoord ondernemen,
het beheer van de risico’s, het omgaan
Acht cruciale elemet de toekomstige generaties in de
menten bepalen
familie en het speciﬁeke ﬁscale beleid.
samen het DNA van een succesEen van de meest opvallende eigenvol familiebedrijf: de toekomschappen van familiebedrijven is de
stige managementstructuur,
planning van de volgende generaties,
het vermogensbeheer, het
horen we van Leen Defoer. Zij is venverzekeren van groei en winstnoot bij EY Bedrijfsrevisoren. “Veel
gevendheid, het omgaan met
leiders van familiebedrijven zijn bezig
talent, het maatschappelijk
met het zoeken naar optimale ﬁscale
verantwoord ondernemen,
omstandigheden, maar dreigen uit het
het beheer van de risico’s, het
oog te verliezen hoe ze met de jongere
omgaan met de toekomstige
generaties in de familie moeten omspringen. Successieplanning moet over
generaties in de familie en het
veel meer dan alleen ﬁscaliteit gaan. De
speciﬁeke ﬁscale beleid.
familieleden van verschillende generaties moeten overleggen hoe ze naar
CASE #1
een toekomstige CEO zullen zoeken, en hoe dat past
in hun eigen governancemodel.”
Ze benadrukt daarbij dat het
geen schande hoeft te zijn
om een niet-familielid, een
extern iemand dus, aan te
zoeken om de fakkel over te
nemen. “Als onderneming wil
je de meest geschikte kandidaat om de leiding over
te nemen. Als dat een nietfamilielid is, hoef je dat zeker niet als een nederlaag te
zien. Het kan veeleer getuigen van maturiteit. Je moet
Leen Defoer
er dan wel voor zorgen dat je
• vennoot EY Assurance
zo’n externe CEO voldoende
• bedrijfsrevisor, externe audit
ruimte geeft, en bovendien
voldoende
aantrekkelijke
voorwaarden bieden. Er zijn
zeker capabele CEO’s die in een familiebedrijf willen werken,
precies omdat ze daar in een omgeving terechtkomen die stabiel is en op lange termijn denkt.” Van Hoof vult aan: “Als je
de fakkel doorgeeft, moet je eerst en vooral je passie voor het
familiebedrijf doorgeven. Als de volgende generatie die passie
te weinig deelt, kan je beter een extern iemand zoeken.”
We leven in een periode waarin verschillende generaties gelijktijdig in familiebedrijven werken. De babyboomers komen aan
hun pensioenleeftijd en kijken naar de X-generatie om het roer
over te nemen. Maar ook hun kinderen, de Y-generatie, zijn
“Familiebedrijven zijn
uitstekend geschikt om hun
bestuursmodellen aan de
veranderende economieën
aan te passen.”
ERIC VAN HOOF
Eric Van Hoof
• vennoot EY Assurance
• Family Business Practice Leader
vaak al in de onderneming actief. En de millenniumgeneratie
staat aan de deur te trappen. Van Hoof: “Het is dan zaak om
elke generatie maximaal zijn eigen talenten te laten uitspelen.
Ouderen zullen eerder adviserend een rol kunnen spelen in
een raad van bestuur, terwijl de jongeren hun eerste uitdagingen misschien eerder op het vlak van internationale groei kunnen vinden. Die generaties verschillen op een aantal vlakken.
De babyboomers en de X-generatie zijn het gewend om hard
te werken, maar communiceren nog vaak via getypte nota’s
of e-mail. De Y-generatie en de millenniumjongeren leven op
Facebook en Twitter. Het kan een optie zijn om de jongeren
hun eerste ervaring buiten het eigen bedrijf te laten opdoen.”
KLAPPEN VAN DE ZWEEP
Een ander heikel punt waar heel wat familiale ondernemingen
mee te kampen hebben, is de ﬁscale druk. Defoer: “Die druk is
in ons land sowieso al een pak hoger dan in onze buurlanden.
Veel ondernemers halen hun inkomsten uit dividenden die pas
kunnen worden uitgekeerd na het betalen van vennootschapsbelasting en roerende voorhefﬁng. Dat doet pijn, zeker als je
weet dat het om de eigen verdiende centen gaat. Je merkt
dan ook dat veel familiale ondernemingen ook internationaal
actief zijn om die belastingdruk te optimaliseren.” EY helpt
ondernemingen om een consistent ﬁscaal beleid op poten te p
impulse 15 - EY
15
CASE #1
p
zetten, van persoonlijk vermogen tot bedrijfsbelastingdruk. Van
Hoof: “Vandaag denken ondernemingen nog te veel in aparte
silo’s in plaats van naar het totale
ﬁscale plaatje te kijken.” Maar hij
voegt er meteen aan toe: “Let wel,
het valt ons op dat familiebedrijven wel degelijk bereid zijn om
belastingen te betalen. Dat vinden
ze hun plicht tegenover de maatschappij waarin zij actief zijn. Het
past binnen hun maatschappelijke
Scan de QR-code of surf naar www.youtube.com/EYBelgium om een samenvatting van het interview
verantwoordelijkheid.”
met Leen Defoer en Eric Van Hoof te bekijken.
Vandaag meer dan vroeger gaan
familieondernemingen het belang
inzien van risicobeheer. Familiale bedrijfsleiders die in raden
van bestuur van beursgenoteerde ondernemingen zitten,
leren daar het klappen van de zweep. Defoer: “Ze leren er
wat risicomanagement is, omdat genoteerde bedrijven door
de strenge corporategovernanceregels veel met risicobeheer
bezig zijn. Die kennis introduceren ze nadien in hun eigen
familiebedrijf.” Want die familiebedrijven kampen evenzeer
met allerlei risico’s. Ze dreigen die al eens te onderschatten:
risico’s op IT-vlak, maar evenzeer strategische en ﬁnanciële
LEEN DEFOER
risico’s. Defoer: “Soms denken bedrijfsleiders wel na over risico’s in hun onderneming, maar ze communiceren er te weinig
over met de anderen in de onderneming. Ons advies is: breng
aanpassen om voorbereid te zijn op deze nieuwe uitdagingen.”
de risico’s in kaart, ontwikkel processen om ze te beheersen
Defoer voegt eraan toe: “Ook de sterker wordende multicultureén documenteer en communiceer ze naar alle medewerkers.”
le, internationale context gaat een steeds grotere rol spelen bij
familiebedrijven. Internationalisering is een belangrijke driver
voor bestendige en duurzame groei. Hier zien we opportuniteiVAN SHAREHOLDER NAAR STAKEHOLDER
ten voor de jongere generaties in de familiebedrijven. Geef hun
De speciﬁciteit van familiebedrijven zorgt er ook voor dat de
de ruimte om internationaal iets uit te proberen. Zo ﬂakkert hun
uitdagingen in de toekomst zélf ook speciﬁek zijn. Essentieel is
passie voor het familiebedrijf op. En misschien komen ze op die
de manier waarop deze ondernemingen zich inzetten om duurmanier wel tot nieuwe inzichten of nieuwe producten.” Flexibizaam te groeien. En zo’n groei gebeurt in een bijzondere ecoliteit en transparantie zijn daardoor de nieuwe codewoorden bij
nomische context. Van Hoof: “We moeten beseffen dat eeuwige
familiebedrijven die op een consequente en duurzame manier
groei niet haalbaar is. Familiebedrijven zijn uitstekend geschikt
de toekomst veilig willen stellen. En dat doen ze niet langer alom hun bestuursmodellen aan de veranderende economieën
leen voor de familiale aandeelhouders maar voor alle stakeholaan te passen omdat ze bij uitstek ﬂexibel en snel zijn. Ook zij
zullen een shift moeten realiseren van een shareholders- naar
ders rondom hen. Daar wordt niet alleen het familiebedrijf zélf
maar de hele maatschappij beter van. ■
een stakeholdersmodel. Wat doen we als grondstoffen uitgeput zijn? Wat doen we met ecologische uitdagingen? Als familieMeer informatie? Contacteer Leen Defoer op +32 (0)9 242 52 98 – [email protected]
bedrijven duurzaam willen groeien,
of Eric Van Hoof op +32 (0)2 774 91 67 – [email protected]
moeten ze hun organisatiemodel
“De sterker wordende
internationale context
speelt een steeds grotere
rol bij familiebedrijven.”
+
16
impulse 15 - EY
EXPERT
Wees klaar
voor de ﬁscus
De Belgische ﬁscus vraagt steeds vaker bij belastingplichtigen
gegevens op in elektronisch formaat en gaat dan graven in het
ERP-systeem of boekhoudpakket. Wat kunt u verwachten? En
vooral: hoe bereidt u zich het best voor?
D
e ﬁscus wil niet alleen de gebruikelijke ﬁscale informatie via elektronische weg krijgen. Zijn doel
ligt verder: hij wil op zoek naar data over
ﬁnanciële transacties zoals die in uw ITsystemen beschikbaar zijn. In vrijwel elk
ERP-systeem of boekhoudpakket zit een
enorme schat aan data waarmee de ﬁscus
kan nagaan of de belastingplichtige zich
aan zijn ﬁscale verplichtingen houdt. Zo
vindt men in de meeste ERP-systemen eenvoudig een aantal tabellen terug waarin
de ﬁnanciële data die ﬁscaal relevant zijn,
opgeslagen zijn: denk aan boekingsstukken, zogenoemde masterdata, klanten- en
betalingsdata, enz. Een klassieke controle
is een papieren aangelegenheid, die zowel in tijd als in omvang beperkt is. Een
audit van elektronische data kan een meeromvattend en dieper inzicht bieden in de
transacties van een onderneming. En dan
kunt u maar beter goed voorbereid zijn.
gen een IT-opleiding en de controlecentra
hebben doelstellingen om een bepaald
percentage van de audits elektronisch
te verrichten. Het type belasting speelt
daarbij geen rol. Zodra de data door de
specialisten leesbaar zijn gemaakt, kunnen ze worden gebruikt voor btw, vennootschapsbelasting en transfer pricing.
Het is zelfs mogelijk om allerhande nietgestructureerde data, zoals e-mails, in het
onderzoek te betrekken. Uiteraard zijn er
juridische beperkingen voor de ﬁscus. De
rechtbank kan een zogenoemde ‘ﬁshing
expedition’ of niet-speciﬁeke zoektocht
als machtsafwending kwaliﬁceren, met de
nietigheid van het onderzoek tot gevolg.
DE BELASTINGPLICHTIGE
Als belastingplichtige moet u voorbereid
zijn. Zorg voor een interne procedure die
in werking treedt als de ﬁscus onaangekondigd bepaalde data wil kopiëren. Ook
bent u maar beter voorbereid op diepgaande vragen van de ﬁscus. Richt uw ERPsysteem of boekhoudpakket zo in, dat u de
ﬁscus de juiste informatie op een controleerbare manier kunt verstrekken. Dit kan
u voor bijzonder lastige vraagstukken
plaatsen. Denk maar aan een shared ser-
Jan Van Moorsel
• vennoot EY Tax Consultants
• indirect tax & btw
vices center in Roemenië waar alle data
worden bewaard, of werknemers die hun
eigen tablet gebruiken waarop vertrouwelijke gegevens van het bedrijf staan. Een
complementaire maatregel is de organisatie van zelfaudits. Dat kan via de mogelijkheden van uw eigen ERP-systeem of
boekhoudpakket of via gespecialiseerde
software. Maar ook dat is geen sinecure.
Vaak weet u wel dat de data ergens in de
onderneming aanwezig zijn, maar zitten
ze verspreid over verschillende oude en
nieuwe systemen, in verschillende modules en tabellen. Er is geen standaardoplossing. Maar er zijn wel externe partners die u graag de weg wijzen. ■
EY bouwt zijn expertise in elektronische
ELEKTRONISCHE TAXAUDITS IN BELGIË
taxaudits gestaag uit. Wij helpen u graag
Aangespoord door het internationale kliverder met uw vragen en problemen.
maat waarin overheden willen inzetten op
Een overzicht van onze tax-seminaries
fraude- en misbruikbestrijding, is het lovindt u op www.ey.com/be/seminars.
gisch dat ook België meer wil focussen op
de elektronische data-analyse. België is
niet echt een voorloper, maar
de Belgische ﬁscus beent snel
Meer informatie? Contacteer Jan Van Moorsel op +32 (0)2 774 93 77 - [email protected]
bij. Fiscale ambtenaren krij-
+
impulse 15 - EY
17
RAPPORT
De ﬁnanciële
industrie herwint het
klantenvertrouwen
Perceptieonderzoek Winning through customer experience
Wereldwijd zegt 93 % van de consumenten (weer) vertrouwen te
hebben in zijn bank. Dat blijkt uit een perceptieonderzoek van EY bij
meer dan 32.000 bankklanten in 43 landen. In België blijkt 89 % van
de klanten zich te verlaten op zijn bank. Toen de ﬁnanciële en economische crisis de hele wereld in zijn greep hield, was dat nog anders.
J
aarlijks voert EY een perceptieonderzoek uit bij bankklanten. Winning through customer
experience bundelt de bevindingen en
conclusies van de derde survey die eind
2013 plaatsvond.
TOEGENOMEN CONSERVATISME
Bij het doornemen van het perceptieonderzoek valt meteen het verschil op
tussen België en Europa. “Dat klopt”, bevestigt Kurt Cogghe, director EY Financial Services voor Customer Solutions.
“Er zijn opvallende verschillen tussen
West-Europa en de rest van de wereld en
binnen Europa neemt ons land ook een
aparte plaats in. In België is het vertrouwen in de ﬁnanciële industrie nog sterker afgenomen dan elders in de wereld.
Daar staat tegenover dat de Belgen wel
hun vertrouwen hebben behouden in
hun eigen bank.”
18
impulse 15 - EY
Belgen hebben dus geen greintje vertrouwen in Wall Street, maar zijn best
tevreden over de werking van de eigen
grote banken. “Een verklaring hiervoor is
natuurlijk dat de grote Belgische banken
impulse
Volgens het onderzoeksrapport
Winning through customer
experience waren de klantenervaring en de ﬁnanciële
stabiliteit van de banken van
doorslaggevend belang bij het
herstel van het vertrouwen in
de banksector. Maar het rapport laat ook zien dat de banken
nog heel wat werk voor de boeg
hebben.
niet failliet zijn gegaan tijdens de wereldwijde ﬁnanciële crisis”, legt Kurt Cogghe
uit. Daar staat dan weer tegenover dat
de Belgische consument nog wat conservatiever uit de crisis is gekomen. Het
internet- en onlinebankieren zijn dan
wel doorgebroken (59 % van de Belgen
gebruikt het wekelijks tot dagelijks), het
algemene negatieve sentiment tegenover de ﬁnanciële wereld en de argwaan
tegenover de nieuwe technologieën blijven groot in ons land. Het mobiel bankieren via tablet of smartphone komt
hierdoor niet van de grond, zelfs niet bij
generatie Y.
ZUINIGE BELGEN VRAGEN
PERSOONLIJK ADVIES
Vallen de onderzoeksresultaten niet te
verklaren door de voorkeur van de Belgen voor persoonlijke contacten met
mensen in de vertrouwde lokale bankﬁlialen? “Louter voor het inwinnen van
informatie neemt het belang van de ﬁlialen af”, antwoordt Kurt Cogghe. “Maar
de consumenten in ons land stellen een
vast aanspreekpunt in het bankﬁliaal om
de hoek nog steeds op prijs. Telefonische
contacten en e-mails met die contactpersonen dragen al gevoelig bij tot de klanttevredenheid.”
RAPPORT
Hoe is uw vertrouwen t.o.v. de bankensector geëvolueerd in de voorbije
12 maanden?
Van die contactpersonen verlangen
Belgische klanten persoonlijk ﬁnancieel
advies. Helaas zijn zij niet altijd bereid
ervoor te betalen. Elders in Europa en
de wereld zijn consumenten wel bereid
voor dergelijke adviezen centen neer
te tellen. “Ook de vergoedingen voor
diverse bankservices vinden Belgen
moeilijk te accepteren”, vervolledigt
Kurt Cogghe. “Die vergoedingen zijn
de tweede belangrijkste reden voor de
kostenbewuste Belgen om te veranderen van bank.”
Toegenomen
Hetzelfde
gebleven
2013
Afgenomen
2012
Graad van vertrouwen in de voornaamste
provider.
banken hun klanten beter moeten helpen bij het nemen van ﬁnanciële beslissingen. Meer persoonlijk advies is
noodzakelijk, net als meer bruikbare
simulatietools waarmee klanten zelf de
effecten van hun beslissingen kunnen
visualiseren.
“Een derde punt is de klachtenbehandeling”, besluit Kurt Cogghe. “Tot nog toe
gebeurde er weinig op dat vlak, omdat
banken klachtenbehandeling vaak zien
als een kostenplaats. Het onderzoek
laat zien dat een goede klachtenbehandeling leidt tot een betere loyaliteit bij
de klant.”
Volgens Kurt Cogghe kunnen ook grote
dienstverleners buiten de ﬁnanciële
industrie relevante conclusies trekken
uit dit perceptieonderzoek. “Veel van
wat geldt voor banken, geldt vandaag
ook voor telecomoperatoren en andere
dienstverleners. Dat is ook de reden
waarom EY vergelijkbare onderzoeken
in andere industrieën uitvoert of in de
toekomst zal uitvoeren.” ■
WAARDEVOLLE MARKETINGINFORMATIE
Volgens Kurt Cogghe is de sterkste
boodschap uit dit onderzoek echter dat
Vertrouwen
de klantenervaring de doorslaggevende
factor is bij de beslissing om al dan niet
te veranderen van ﬁnanciële serviceprovider. Dit was ook al vastgesteld in andere industrieën: als het op loyaliteit aankomt, is de totaalervaring van de klant
Volledig vertrouwen
Matig vertrouwen
belangrijker dan innovatie, kwaliteit of
Minimaal of geen vertrouwen
kostprijs van het product of de dienst.
Hoe kunnen de retailbanken precies die
klantenervaring naar een hoger niveau
Percentage klanten die enigszins of sterk geïnteresseerd zijn in de volgende vormen
tillen? Kurt Cogghe citeert drie kernvan advies:
boodschappen uit het rapport. “De eerste boodschap is dat het bankieren duidelijker en eenvoudiger moet worden.
Telefonisch met iemand
Maak dus het aanbod transparanter en
Persoonlijk contact
die ik ken bij een afdeling,
minder complex. En zorg bovendien voor
tijdens de kantooruren
een omnichannelervaring. Of een klant
zich via een website, Twitter of Facebook
informeert over de service van zijn bank,
Gebruik van onlinetools voor
Telefonisch met iemand in
overal moet hij dezelfde informatie aanﬁnancieel management
een callcenter, om het even
wanneer
treffen. Nu is dat nog niet altijd het geval. Vandaag gebeurt het bijvoorbeeld
nog dat het bankﬁliaal niet op de hoogte
Videochat, van thuis uit
blijkt te zijn van een aanbod dat de klant
of vanop het werk
via e-mail ontving.”
De tweede
kernboodDe volledige resultaten van de studie ‘Winning through customer experience’ vindt u op www.slideshare.net/EY_Belgium
schap is dat
+
impulse 15 - EY
19
IN CIJFERS
Perceptiestudie
over competitief karakter van België als investeringsland
Naar jaarlijkse gewoonte publiceert EY een
rapport over de aantrekkelijkheid van landen
voor investeerders. Deze Barometer van de
Belgische Attractiviteit behandelt in twee
delen de perceptie over de aantrekkelijkheid
van investeren in ons land en de reële investeringen. Uit het perceptieonderzoek, waarvoor
200 Belgische bedrijfsleiders bevraagd werden,
bleek dat ons land, ondanks de opverende
Europese economie, op een kantelpunt staat.
Wil het zijn attractiviteit behouden, dan zijn
dringend maatregelen nodig.
82%
gelooft in een
economische
relance in België
Eerdere EY-rapporten maakten al gewag van een langzaam opverende economie.
Het BBP in België zal in 2014
lichtjes stijgen. Die lichtroze
kijk op de toekomst zie je
ook weerspiegeld in het internationale vertrouwen in
ons land. 82 % gelooft dat
België de economische crisis goed doorkomt. België
scoort met die vertrouwens-
20
impulse 15 - EY
index lichtjes beter dan het
Europese gemiddelde van
78 %. Het vertrouwen in België is nu opnieuw even groot
als in 2007, voor het begin
van de economische crisis.
Op Europees niveau ligt het
vertrouwen in de toekomst
ook erg hoog. 54 % van de
ondervraagde bedrijfsleiders
gelooft dat de aantrekkelijkheid van Europa als investeringsregio de komende drie
jaar zal stijgen. De laatste
drie jaar daarentegen zijn de
investeringen nooit zo laag
geweest. Het aantal bedrijfsleiders die niet investeerden,
overstijgt het aantal bedrijfsleiders die het wel deden op
materiële wijze.
34%
2
1
38%
3
11%
Regionale
verschillen
Niet elke regio in België blijkt even aantrekkelijk voor
ondernemers. Net als vorig jaar scoort Brussel het hoogst
qua attractiviteit (38 %). Vlaanderen scoort 34 % en
Wallonië doet het beduidend slechter met 11 %. Ruim één op
de drie ondervraagden kan zijn regiovoorkeur niet aangeven
(35 %). In Wallonië gooit vooral het gebrek aan anderstalige
arbeidskrachten roet in het eten, en in mindere mate de
sterke vakbonden. Vlaanderen heeft zijn goede resultaten
dan weer voornamelijk te danken aan de beschikbaarheid
van competente medewerkers. Brussel scoort goed door
zijn wegeninfrastructuur, ook al zorgt die meteen voor het
Brusselse nadeel van het ﬁleleed. Eén op de twee vindt het
mobiliteitsprobleem in Brussel een prangende zaak. Voor
vier op de tien is het ﬁleleed een belemmerend element bij
investeringen in België.
Maar bij die cijfers is er nood aan enige nuance. Hoe zit het
namelijk met ondernemingen die al in ons land werkzaam
zijn? Zien zij de situatie anders? Bij hen ligt Vlaanderen
duidelijk beter in de markt met een score van 47 %. Brussel
haalt er een attractiviteit van 33 % en Wallonië stijgt er tot
15 %. Hier kan slechts 5 % van de ondervraagden zijn regiovoorkeur niet aangeven.
IN CIJFERS
Loonhandicap
is geen fictie
€
Naast de belastingdruk vormen
de loonkosten de tweede
belangrijkste handicap van
België. Want terwijl
‘slechts’ 47 % van
alle ondervraagden
de loonhandicap
een probleem
vindt, stijgt
dat percentage
tot 64 % bij de
bedrijven die al
investeringen in ons
land hebben. Een belangrijk deel van de ondervraagden is
echter niet voldoende op de hoogte van de maatregelen die de
regering heeft genomen om de competitiviteit te verbeteren
en de loonlasten te verlagen. Van de 56 % die op de hoogte
zijn, meent driekwart dat deze maatregelen nagenoeg niets
bijdragen tot een betere competitiviteit.
€
ICT levert meeste groei
Volgens het rapport van EY zal de groei in ons land de
komende jaren in eerste instantie komen uit de ICT-sector
(36 %), gevolgd door logistiek en distributie (23 %) en de
energiesector (22 %).
ICT
36%
Logistiek & distributie
23%
57%
wil verlaging van
de belastingdruk
Om de trend van dalende
investeringen te keren, zijn
een aantal dringende acties
nodig, zo blijkt uit het rapport. In allereerste instantie – niets nieuws onder de
zon – moet de belastingdruk
naar beneden, vindt 57 %
(vorig jaar was dat maar
35 %, een frappant verschil).
Een tweede dringende maatregel is de verlaging van de
patronale kosten (51 %, vorig
jaar 46 %). Opvallend is dat
de negatieve indruk over
de belastingdruk die over
de loonkosten dit jaar overstijgt. Van de bedrijven die
al in ons land gevestigd zijn,
ervaart zelfs 63 % die druk
als problematisch.
In dit artikel wordt slechts
het eerste deel van de
studie met de perceptieresultaten behandeld. Het
tweede deel toont de reële
investeringen en wordt
eind mei beschikbaar. Het
rapport is raadpleegbaar
via www.ey.com/be en
op de SlideShare-account
www.slideshare.net/
EY_Belgium.
?
Onbekend
is
onbemind
Het is wel schrikken
geblazen, als we zien hoe
buitenlandse ondernemingen die nog niet eerder in
ons land investeerden, naar
België kijken. Daar scoort
Vlaanderen amper 16 %,
Wallonië slechts 5 % en
Brussel gaat met het beste
imago lopen: 44 %. Het
regionale karakter van
België baart buitenlandse
investeerders zorgen.
Onbekend is hier duidelijk
onbemind. Eén op de vijf
ondervraagden heeft
plannen om in ons land te
investeren. 76 % heeft
zulke plannen niet, en dat
is slecht nieuws, want vorig
jaar lag dat aandeel maar
op 68 %. Dat resultaat
wijst niet meteen op een
ommezwaai in de goede
richting. Het aantal investeringen is de laatste drie
jaar gedaald, en dat is een
alarmerende trend, aldus
het rapport.
Energie
22%
+
Meer informatie? Contacteer Herwig Joosten
op +32 (0)2 774 93 49 – [email protected]
impulse 15 - EY
21
CFO BAROMETER
Klaar voor de rapportering
van morgen?
Hoe beoordeelt u de accountingpolicy
en -procedures binnen uw organisatie?
Barometer over de kwaliteit van rapporteringsprocessen geeft gevarieerd beeld
16,7%
Zeer goed
61,7%
Goed
Uit de CFO Barometer over rapportering blijkt dat de meeste ondervraagde CFO’s best tevreden zijn over de manier waarop de rapportering in hun organisatie verloopt. Maar zodra men zich op minder
bekend terrein begeeft – denk aan internationalisering of een acquisitie – lijken de ﬁnanciële directeurs er minder gerust op. Wil de
CFO zich goed voorbereiden op de rapportering van de toekomst,
dan moet hij daar nú werk van maken. Dat blijkt uit een gesprek met
Martine Blockx, Nicolas Valette en Koen Van Haudt van EY België.
D
e bevraging over de kwaliteit
van de rapporteringsprocessen gaat erg gedetailleerd in
op verschillende aspecten van de manier
waarop ondernemingen aan de stakeholders rapporteren. Martine Blockx, vennoot, Nicolas Valette, director en Koen
Van Haudt, senior manager bij EY België,
onderscheiden in de barometer drie types
vragen. Blockx: “Een eerste groep vragen
handelt over de meer routineuze rapportering. Zeg maar de rapportering in geval
van een stabiel businessmodel of stabiele
markt. Een tweede groep vragen zoomt in
op de rapporteringen bij veranderingen.
Denk aan overnames, expansie naar het
buitenland of intrede van nieuwe investeerders. Een derde groep vragen focust
op de processen die met de rapportering
verband houden en de manier waarop bedrijven de noodzakelijke data verzamelen.”
In eerste instantie kijken we dus naar de
22
impulse 15 - EY
16,7%
Voldoende
5%
Slecht
Hoe beoordeelt u de voorbereiding en
procedures om boekhoudkundige vraagstukken op te lossen na een fusie of overname?
11,7%
Slecht
3,3%
Zeer goed
1,7%
meer ‘routineuze’ rapportering. Uit de
resultaten blijkt dat de ondervraagde
CFO’s hierover tevreden tot zeer tevreden zijn. Van Haudt licht toe: “Op
het eerste gezicht merk je erg vaak
‘gemiddelde’ scores in deze barometer. Maar voor de vragen over de routineuze rapporteringsvormen zijn de CFO’s
Zeer slecht
38,3%
Goed
45%
Voldoende
Hoe beoordeelt u de automatisatie
van het datacollectieproces doorheen
de organisatie?
3,3%
Zeer slecht
impulse
In deze CFO
Barometer zoomt EY België
in op de manier waarop ondernemingen rapporteren. Hoe
moeilijker de economische
situatie, hoe complexer de
rapportering wordt, en hoe
meer ruimte tot verbetering
er te merken valt.
20%
6,7%
Zeer goed
Slecht
30%
40%
Goed
Voldoende
over het algemeen tevreden tot zeer tevreden. We moeten natuurlijk voorzichtig
zijn bij zo’n steekproef, maar toch kunnen we ons niet van de indruk ontdoen
CFO BAROMETER
dat dit optimisme niet altijd gerechtvaardigd is. Geregeld blijkt in de realiteit dat
ondernemingen nog worstelen met het
tijdig verzamelen van relevante gegevens,
waardoor de analyses die gemaakt worden niet altijd het beoogde niveau halen.
Je kunt je dan afvragen hoe accuraat je
op de uitgevoerde analyses goede strategische beslissingen kunt baseren. Het lijkt
me dat enige terughoudendheid geboden
is om het optimisme over de ‘routineuze’
rapporteringen te veralgemenen naar alle
ondernemingen.”
Valette: “Een ander voorbeeld kan gegeven worden over de rapportering conform
IFRS. We weten dat de verplichtingen die
hiermee gepaard gaan heel uitgebreid en
complex kunnen zijn en vaak vereisen dat
op het niveau van de groep duidelijke keuzes worden gemaakt rond de implementatie in de rapportering. Vaak ontbreekt nog
het kader dat de consistente toepassing,
door bijvoorbeeld buitenlandse dochterbedrijven, garandeert en opvolgt.” Van
Haudt: “Ook sommige niet-genoteerde
bedrijven die onder het vertrouwde BEGAAP rapporteren en activiteiten in het
buitenland hebben, hanteren vaak nog
een zeer pragmatische oplossing om tot
een geconsolideerde rapportering te komen. Ik stel vast dat sommige van deze
ondernemingen bijvoorbeeld niet over
een ‘accounting manual’ beschikken
waarin richtlijnen opgenomen zijn die de
verwerking en rapportering van bepaalde
transacties harmoniseren. In dergelijke
omstandigheden wordt het moeilijk om
de prestaties van verschillende regio’s op
een consistente basis te vergelijken.”
Wellicht komt dat door de focus die de
laatste jaren op ‘cost cutting’ en ‘cash ﬂow
management’ lag. Volgens Valette hebben ondernemingen daardoor de neiging
om wat in hun ogen niet prioritair is van
zich weg te duwen. Issues die met rapportering te maken hebben, horen daar dan
Martine Blockx
• vennoot EY Bedrijfsrevisoren
• audit remediation, IFRS, IPSAS &
consolidation advisory services,
benchmarking & performance
indicators advisory services
“De nood aan
snelle en accurate
informatie
verhoogt continu
op alle stakeholderniveaus.”
MARTINE BLOCKX
bij. Martine Blockx vult aan: “Dat is jammer, want de nood aan snelle en accurate
informatie verhoogt continu op alle stakeholderniveaus. Data, cijfers, informatie: ze
zijn nodig om goed onderbouwde strategische beslissingen te nemen.”
Bij de vragen over meer courante rapporteringspraktijken blijkt ook dat benchmarking, automatische datacollectie en
budgetteringsprocessen gebieden zijn
waar nog behoorlijk wat ruimte voor verbetering is. Dat kan er volgens Blockx, Van
Haudt en Valette op wijzen dat eerder
Nicolas Valette
• director EY Bedrijfsrevisoren
• consolidation & controlling, IFRS,
internal control, carve-out
processes, cost accounting
kleinere ondernemingen de barometer
vervolledigd hebben. Zij hebben enerzijds
beperktere middelen om dergelijke rapportering op te stellen en ervaren een
minder grote nood deze te implementeren. Grote en groeiende ondernemingen
zijn zich al langer bewust van het belang
van deze elementen bij rapportering.
GEEN VERRASSING
Als het over rapportering in situaties van
veranderingen gaat, blijkt dat de CFO’s
middelmatig tot onvoldoende tevreden
zijn. Die respons vinden Blockx, Van
Haudt en Valette geen verrassing. Blockx:
“Ondernemingen hebben lange tijd moeten focussen op kostenreductie. Daardoor
hebben ook de ﬁnanciële departementen
aan slagkracht moeten inboeten. Anderzijds is de vraag naar meer en accuratere
informatie blijven stijgen. Voeg die twee
bewegingen samen, en je hoeft je niet te
verwonderen dat de CFO’s in deze context
minder tevreden tot ontevreden zijn. Om
professioneel te rapporteren in tijden van
fusies, overnames en internationalisering, heb je natuurlijk de nodige ervaring
in huis nodig. Het is niet makkelijk om p
impulse 15 - EY
23
CFO BAROMETER
EY helpt u bij veranderingen
en complexiteit inzake
rapportering
p
de verschillende verwachtingen van diverse stakeholders over rapportering goed
te integreren. Binnen een raad van bestuur
kan je makkelijk verschillende ideeën hebben over hoe je moet rapporteren en hoe
je met die resultaten toegevoegde waarde voor je business kunt creëren. Van
Haudt: “De vaardigheden die daarvoor
nodig zijn, haal je niet zomaar op één,
twee, drie binnen. Hoewel we ook hier
weer voorzichtig moeten zijn en niet te
snel mogen veralgemenen. In onze dagelijkse praktijk zien we voldoende voorbeelden van bedrijven die wél goed voorbereid
zijn om hun expansie goed te rapporteren.”
Meest opvallend is de ontevredenheid
over de integratie in bestaande rapporteringsprocessen bij acquisities. Blockx:
“Bij overnames wordt het ﬁnanceteam
vaak nog te weinig betrokken bij de inte-
“Het ﬁnanceteam moet een
businesspartner
worden.”
NICOLAS VALETTE
Koen Van Haudt
• senior manager EY Bedrijfsrevisoren
• managementrapportering, contract
accounting, consolidation & controlling
effectief realiseren en indien nodig tijdig
kunt bijsturen. Op dat moment kan ﬁnance
een toegevoegde waarde bieden om de acquisitie succesvol te maken.”
BUSINESSPARTNER
Een derde reeks vragen in de barometer
gaat over de procedures die bij rapportering worden gevolgd. Ook hier blijkt weer
ruimte voor verbetering. Het vergaren
van grote hoeveelheden betrouwbare
gegevens lijkt daarbij de achillespees te
zijn. Valette: “Het ﬁnanceteam moet zich
aanpassen aan de groeiende vraag naar
big data. Alle stakeholders willen uit die
grote hoeveelheden data dié informatie
halen die hen kan helpen bij het nemen
van goede beslissingen. Het risico bestaat
dat de ﬁnanciële diensten van bedrijven
niet tijdig de juiste tools voorhanden hebben om die data efﬁciënt te verzamelen
en er goed mee om te springen.” Blockx:
“Om goed te rapporteren, heb je vooral
betrouwbare data nodig. De tijd dat je al-
Aandeelhouders, toezichthouders
en beroepsorganisaties hechten in
toenemende mate belang aan de wijze
waarop de ﬁnanciële positie van ondernemingen tot stand komt en wordt
gerapporteerd. Dit klimaat leidt tot
ingrijpende veranderingen binnen het
gehele stelsel van verslaggevingsregels.
Daarnaast streven ondernemingen ernaar om hun bedrijfsvoering verder te
optimaliseren en lopen zij tegen complexe verslaggevingsvraagstukken aan
bij fusies, overnames, beursintroducties
en carve-outprocessen. Ons team helpt
CFO’s, auditcomités en andere ﬁnanciële managers bij de diverse aspecten
die bij bovenstaande veranderingen
komen kijken.
leen maar een P&L op gezette tijdstippen
moet rapporteren, ligt al lang achter ons.”
Valette vult aan: “Het ﬁnanceteam moet
een businesspartner worden. Een partner
die met het leveren van betrouwbare en
tijdige informatie de business helpt om
te groeien en de interne controle vooruithelpt. Uit de enquête blijkt duidelijk dat de
ondervraagden beseffen dat ze vaak nog
de juiste tools daartoe missen.”
Globaal komt uit de CFO Barometer één
grote nood naar voren: om in de toekomst
professioneel te kunnen rapporteren aan
alle stakeholders – de juiste informatie op
het juiste moment aan de juiste partijen
communiceren om hen daardoor in hun
business vooruit te helpen – moet het
ﬁnanceteam tot businesspartner evolueren. En daarvoor heb je de juiste expertise in je ﬁnanceteam nodig. Het gaat om
expertise die je niet in één dag verwerft.
CFO’s die proactief denken en hun team
daarrond uitbouwen, kunnen daar het
verschil maken. ■
gratie na de acquisitie en is hun inbreng
beperkt tot de ‘pre-closing’, onder meer
tijdens de fase van de ‘due diligence’.
Eenmaal de acquisitie voltrokken is, vermindert de rol van ﬁnance in de integratie,
en verschuift de klemtoon naar andere
spelers binnen het bedrijf, zoals operations en sales. Het is op zulke momenten
nochtans cruciaal dat een goede rapportering snel aanwezig is, zodat je kunt
opvolgen dat
bijvoorbeeld
Meer informatie? Contacteer Martine Blockx op +32 (0)2 774 94 31 - [email protected] of Koen Van Haudt op
de verwachte
+32 (0)2 774 64 14 – koen. [email protected] of Nicolas Valette op +32 (0)2 774 95 21 – [email protected]
synergiën zich
+
24
impulse 15 - EY
EXPERT
Tax 2.0
Fiscale uitdagingen van een digitale economie
Door de snelle ontwikkeling van
nieuwe technologieën worden
internationale ﬁscale concepten en nationale belastingregimes voor een reeks nieuwe
uitdagingen gesteld.
H
istorische ﬁscale concepten, ontwikkeld in een tijd waarin de economie enkel draaide rond tastbare
activa, dienen te worden toegepast op een
digitale economie die voornamelijk wordt
gedreven door immateriële activa. Businessmodellen gebouwd rond cloudcomputing, digital currencies, mobile payments ...
bevinden zich in een ﬁscale schemerzone.
Brengt de toekomst duidelijkheid?
bijkomende aangifte- en rapporteringsverplichtingen oplopen (bv. belastbare
aanwezigheid door middel van een vaste
inrichting). Hun afnemers blijven echter
niet buiten schot en kunnen bijvoorbeeld
verantwoordelijk gesteld worden voor het
inhouden en doorstorten van een voorhefﬁng of zelf een belastbare aanwezigheid
uitlokken in het buitenland.
HOE KUNNEN ONDERNEMINGEN ZICH
BESCHERMEN?
Door geen rekening te houden met de ﬁscale gevolgen, stellen ondernemingen zich
bloot aan onder meer druk op de winstmarges, bijkomende administratieve verplichtingen en zelfs reputatieschade.
Om deze nadelige gevolgen te vermijden,
doen ondernemingen die actief zijn in een
digitale economie er dan ook goed aan om
hun ﬁscale afdeling te betrekken bij het
opstellen en ondertekenen van contracten, zodat de ﬁscale gevolgen kunnen worden geanalyseerd en gedocumenteerd.
Peter Moreau
• vennoot EY Tax Consultants
• international tax services
Ken Lioen
• manager EY Tax Consultants
• international tax services
dernemingen actief binnen deze digitale
economie grondig onder de loep worden
genomen.
Verschillende initiatieven lijken alvast de
locatie waar de economische waardecreatie plaatsvindt of waar de afnemers
van een dienst zich bevinden naar voren
te schuiven als nieuwe ﬁscale nexus.
Dit is alvast werkelijkheid geworden wat
betreft de btw. Vanaf 2015 zal de btw
(in een b2c-context) voor een Europese
dienstverstrekker niet langer verschuldigd zijn in de eigen lidstaat, maar in de
lidstaat van de afnemer. ■
In deze moderne economie wordt het
steeds minder duidelijk hoe producten de
consument bereiken en waar de toegevoegde waarde tot stand komt. Dit roept
vragen op omtrent o.a. de ﬁscale nexus
WAT BRENGT DE TOEKOMST?
(bv. vaste inrichting), de ﬁscale kwaliﬁcaBinnen EY werden reeds enkele publiDoor nieuwe initiatieven (o.a. het Base
tie van een inkomen (bv. royalty) en evencaties opgesteld die dieper ingaan op
Erosion and Proﬁt Shifting Report van de
tuele mismatches in een internationale
de bovenstaande problematiek. In het
OESO waarvan het eerste actiepunt becontext, de btw-gevolgen, transfer pricing
kader van cloudcomputing verwijzen we
trekking heeft op de digitale economie –
(bv. gebundelde diensten, toewijzen van
graag naar onze Cloud Computing Tax
een discussion draft werd gepubliceerd op
opbrengsten), enz.
Guide (www.ey.com/cloudtaxguide)
en de brochure Cloud Taxation Issues
24 maart 2014 –, de European Cloud ComEen onjuiste inschatting van de ﬁscale beand Impacts.
puting Strategy van de Europese Commishandeling kan belangrijke gevolgen hebsie ...) zullen de businessmodellen van onben. Dienstverleners zullen in de eerste
plaats getroffen worden
door druk op hun prijsMeer informatie? Neem contact op met Peter Moreau op +32 (0)2 774 91 87 – [email protected]
zetting (bv. impact van
of met Ken Lioen op +32 (0)774 95 26 - [email protected]
btw), maar kunnen ook
+
impulse 15 - EY
25
CASE #2
Topline groei via
investering in kwaliteit
en marketing
Private equity opent nieuwe perspectieven voor lokale merken bij
Continental Foods
Wanneer wij bij Continental Foods aankomen,
worden de logo’s van de vorige eigenaar net vervangen door het nieuwe merkbeeld. Het gaat snel
sinds CVC Capital Partners dit bedrijf overnam
van de vorige Amerikaanse eigenaar. De baseline
‘Where local brands thrive’ vat de nieuwe bedrijfsstrategie kernachtig samen en voorspelt veel
goeds voor merken als Devos Lemmens, Royco,
Liebig, Imperial, Lacroix en Déli Soup.
de medewerkers zijn cruciale succesfactoren. Gelukkig is hier
een uitstekend team aan het werk dat al vele jaren successen
boekt met een indrukwekkende reeks sterke merken.”
Maar de nieuwe CEO is uiteraard niet blind voor de verbeterpunten van Continental Foods. “De focus van deze onderneming kan beter”, oordeelt hij. “Soms lag de focus onvoldoende
op de corebusiness. Tot nog toe wilde deze onderneming heel
veel dingen tegelijk doen, waardoor er in een groot aantal
uiteenlopende activiteiten slechts een klein beetje werd geinvesteerd. Ik ben ervan overtuigd dat wij beter gaan voor de
‘game changers’, voor de activiteiten waar wij echt een verschil kunnen maken.”
De strategie die Xavier Belison wil volgen, is gefocust op
topline groei via investering in kwaliteit en marketing, in samenspraak met de speciﬁeke noden van iedere klant-retailer,
naast een verdere stroomlijning van de operaties. “Wij willen
avier Belison werd door CVC aangetrokken als CEO
investeren in onze merken, want zij bepalen de waarde van het
voor Continental Foods (voorheen Campbell Europe).
bedrijf. Het marketingbudget wordt
Volgens deze 48-jarige Fransdan ook substantieel verhoogd”, verman is het CVC-team helemaal geimpulse Continental Foods
duidelijkt Belison.
focust op het succes van de nieuwe
“Bij de uitvoering van de strategie gaan
onderneming en werkt hun enthousiwerd recent overwe ook voor een drastische versnelling
asme aanstekelijk.
genomen door CVC Capital
van het beslissingsproces. Waar vroePartners en trok Fransman Xavier
ger de beslissingen door het hoofdkanINVESTEREN IN GROEI VAN
Belison aan als nieuwe CEO. Hij is
toor van Campbell in de VS moesten
STERKE MERKEN
niet blind voor mogelijke verbeworden goedgekeurd, beslissen we nu
Voor CVC Campbell Europe overnam,
terpunten. Zo vindt hij dat de foin enkele dagen in plaats van weken.
werd de onderneming grondig doorgecus
nog
meer
op
de
corebusiness
In lijn hiermee geven we ook meer verlicht. “Cijfers zijn natuurlijk belangrijk
mag worden gericht.
antwoordelijkheid terug aan de landen
voor een private equity-investeerder”,
zelf voor het managen van hun eigen
geeft Xavier Belison toe. “Maar ook
‘local heroes’.”
de bedrijfscultuur en de kwaliteit van
X
26
impulse 15 - EY
CASE #2
In een aantal Europese landen werd er
de voorbije jaren door Campbell US onvoldoende geïnvesteerd in de merken,
waardoor opportuniteiten niet of niet
snel genoeg werden benut. Het Duitse
merk Erasco – stoofschotels in blik – blijkt
een markant voorbeeld te zijn. Meer dan
80 % van de 82 miljoen Duitse consumenten kent het merk en houdt ervan.
“We moeten onze
merken weer
aantrekkelijk,
zichtbaar en
alomtegenwoordig
maken.”
XAVIER BELISON
Erasco is dus een van de schone slaapsters van Continental Foods. Het volstaat
die merken terug wakker te maken – via
een investering in marketing bijvoorbeeld
– om additionele omzet te genereren.
“Wij moeten onze merken weer aantrekkelijk, zichtbaar en alomtegenwoordig
maken”, vindt Xavier Belison. “Het mooie aan sterke merken
is dat een hogere prijs weinig mensen afschrikt. Een topmerk
mag duurder zijn dan een privatelabelmerk, zolang de kwaliteit en de communicatie de meerprijs kunnen verantwoorden.
Onze merken moeten dus top of mind zijn, zoals Devos Lemmens en Royco dat vandaag al zijn in België. De waarde van
de onderneming wordt bepaald door de nauwe band tussen
de lokale consumenten en de lokale merken, vandaar onze
nieuwe baseline: ‘Where local brands thrive’.”
DE NIEUWE EIGENAAR ZORGT VOOR OPWINDING
De medewerkers van Continental Foods reageerden met
een mengeling van opwinding en onzekerheid op het nieuws
van de overname door CVC. Mensen zijn altijd op hun hoede
als ze met een nieuwe werkgever worden geconfronteerd.
Maar naast de vragen over het onbekende, ontstond al
gauw ook een gevoel van opwinding en enthousiasme.
Want het nieuwe management bleek – in overleg met de PEinvesteerder – een radicaal andere koers te varen dan zijn
Amerikaanse voorgangers.
“Samen met de PE-investeerder bepaalden wij een tijdshorizon waarbinnen onze plannen resultaten moeten opleveren”, vervolgt Xavier Belison. “Het gaat typisch om een periode van vijf jaar, maar het kan ook korter of langer worden. Dat
typeert de aanpak van een PE-partner als CVC. Hoewel ze vaak
het tegendeel beweren, denken beursgenoteerde bedrijven p
impulse 15 - EY
27
CASE #2
Wie is
Xavier Belison?
p
in kwartalen. Dus schrikken zij er niet voor terug om drastisch
in het marketingbudget te snoeien om goede kwartaalcijfers te
kunnen voorleggen. Wij willen uiteraard ook goede kwartaalcijfers voorleggen, maar snoeien in het marketingbudget tijdens het lopende seizoen doen we niet, omdat die investering
belangrijk is voor de toekomst van het bedrijf. Wij zorgen wel
voor een efﬁciënte kostenstructuur om net extra middelen vrij
te maken voor investeringen in kwaliteit en innovatie, en zo
waarde op lange termijn te creëren. Op het eerste gezicht lijkt de
aanpak van een private equity-investeerder nagenoeg dezelfde
als die van een beursgenoteerd bedrijf, maar de onderliggende
concepten zijn totaal verschillend. Ik leg de lat hoog voor mezelf
en mijn medewerkers, omdat ik resultaten wil kunnen voorleggen, niet om aandeelhouders te sussen.”
Xavier Belison heeft duidelijk moeite met het idee dat er via besparingen geld zou worden opzijgezet om de bottomline op te
smukken. “Dan denk je eenzijdig op korte termijn, creëer je geen
waarde en stel je hoogst waarschijnlijk noodzakelijke ingrepen
uit”, oordeelt hij scherp. “Ik wil onze klanten alleen maar laten betalen voor zaken die waarde creëren. Wat geen waarde creëert,
moet er onherroepelijk uit. Dat kan in een private equityomgeving, omdat onze middelen worden geherinvesteerd in
het bedrijf in plaats van er dividenden mee uit te betalen.”
GEFASEERDE AANPAK
Het plan dat de CEO in samenspraak met CVC voor Continental Foods heeft ontwikkeld, verloopt in fasen. In een eerste
fase ligt de nadruk op ‘getting the basics right’. Daarna volgt
de fase waarin de operational efﬁciency wordt verbeterd, om
zo de merken en de topline te laten groeien.
Bij de uitvoering van dat strategische plan kan het management van Continental Foods rekenen op de steun en ervaring
van de leden van de raad van bestuur en de operationele adviseurs van CVC, dit telkens op vraag en ter ondersteuning van
het management zelf. “Die mensen hebben massa’s waardevolle ervaring opgedaan in zeer uiteenlopende industrieën”,
weet Xavier Belison. “Ze helpen portfoliobedrijven van CVC
bij de optimalisering van hun bedrijfsprocessen. Daarbij kunnen we rekenen op hun globale landennetwerk: in alle landen
waar we actief zijn, kunnen we een beroep doen op lokale
mensen met de nodige ervaring en contacten. Het feit dat
CVC een dergelijk team op de been heeft gebracht, bewijst
dat een private equity-partner meer is dan alleen maar een
ﬁnanciële investeerder.”
Over hoe de exit van CVC uit Continental Foods er kan uitzien,
wil hij zich niet uitspreken. “Het project is pas begonnen en ik
28
impulse 15 - EY
Xavier Belison werd geboren
in Lille, Frankrijk, in een familie
met Belgische vertakkingen.
Hij is 48, getrouwd en heeft
vier kinderen. Hij begon zijn
loopbaan in een commerciële
functie bij Mars Inc, waar hij
20 jaar lang werkte en het
bracht tot general manager
en uiteindelijk ook managing
director. In 2006 werd hij managing director voor Heineken
Centraal Europa. In die functie coördineerde hij alle activiteiten in 12 landen. Via organische groei en acquisities deed hij
de omzet stijgen van 550 miljoen euro tot bijna 1 miljard euro
in amper vier jaar tijd. In 2010 werd hij CEO van Grupa Zywiec,
een beursgenoteerd Pools bedrijf waarin Heineken belangen
heeft. Net geen vier jaar later zocht CVC hem aan om voor
hen Continental Foods te leiden.
Branching out: private equity
creëert blijvende waarde
Het verhaal van Continental Foods is een perfecte illustratie bij
‘Branching out’, de zevende aﬂevering in een reeks studies van
EY over de wijze waarop private equity-partners waarde creëren
in de bedrijven waarin zij participeren. Een van de belangrijkste
conclusies van het onderzoek is immers dat PE-partners rendement bieden aan investeerders door blijvende waarde te creëren
in plaats van leverage. Dat is hier zeker het geval.
Marc Guns: “De nieuwe organisatiestructuur van Continental
Foods is gericht op waardecreatie. Het oogmerk is de business
te laten groeien door de efﬁciëntie te doen toenemen. Hier is
kostenbeheersing in de eerste plaats een methode om middelen
vrij te maken waarmee de positie van de merken kan worden
versterkt.”
CVC betaalde 400 miljoen voor het huidige Continental Foods.
In ‘Branching out’ stellen de experts vast dat het PE-model de
grootste waardecreatie garandeert voor deals tussen 150 en
500 miljoen euro. Dat ziet er dus goed uit voor Continental Foods.
U vindt het rapport terug op www.ey.com/be.
ben ervan overtuigd dat het hele team van Continental Foods
en CVC eerst nog veel waarde zal creëren voor alle stakeholders. Wij zijn gefocust op de noden van de consument en onze
klanten-retailers. Daarna zien we wel. Maar momenteel interesseert de rit mij nog veel meer dan de eindmeet.” ■
EXPERT
De menselijke kant
van strategierealisatie
Bij EY helpen we organisaties bij het zoeken naar antwoorden op
de sterk veranderde marktomstandigheden waarmee ze geconfronteerd worden. Snel scherpe strategische keuzes maken en die
zonder dralen implementeren, blijkt keer op keer de bepalende
factor die de koplopers onderscheidt van de rest. Maar wat beïnvloedt nu die ‘verandercapaciteit’ van organisaties? Drie factoren
en vooral de manier waarop ze elkaar versterken, zijn cruciaal.
Mieke Gielis
O
rganisatiestructuren groeien
organisch en hebben de eigenschap na verloop van tijd als
het ware te verkalken. Vaste
gewoontes (‘we hebben het altijd al zo
gedaan’) tasten het reactievermogen aan
en beperken de creativiteit. Leiders stellen zich te weinig vragen bij de impact van
deze organisatiestructuren op de resultaten en op het vermogen om echt ruimte
te bieden aan talent, duurzaam te kiezen
voor innovatie en/of een uitmuntende
klantenservice.
ORGANIZATION STRUCTURE –
FOCUSSEN OP WAT ER ECHT TOE DOET
Om te vermijden dat organisatiestructuren en gewoontes vastroesten, raden we
onze cliënten aan om bij signiﬁcante strategische koerswijzigingen, veranderingen
in de markt, sterke groei of plotse stagnering, de organisatiestructuur grondig
door te lichten. In veel gevallen volstaat
een ‘quick assessment’ om de belangrijkste pijnpunten in kaart te brengen. Zo kan
men gericht werken aan een innovatieve
organisatiestructuur die het talent in de
organisatie toelaat te focussen op wat er
echt toe doet.
ORGANIZATION READINESS –
DE JUISTE PERSOON OP DE JUISTE
PLAATS
De juiste persoon op de juiste plaats inzetten, is in dit kader de volgende uitdaging
waarmee leiders worden geconfronteerd.
Hoe beter organisaties inschatten welke
competenties zullen bijdragen aan de realisatie van de doelen, hoe beter ze gericht
deze competenties kunnen aantrekken,
ontwikkelen en structureel verankeren.
Strategische personeelsbehoefteplanning
op middellange en lange termijn laat in dit
kader toe om opportuniteiten te creëren
bij uitstroom en normale turnover in het
personeelsbestand.
ORGANIZATION ALIGNMENT –
ER SAMEN VOOR GAAN
Kunnen is één ding, willen is nog iets anders. Zonder een sterke leidende coalitie
en maximale buy-in van de betrokken medewerkers werd nog geen enkele strategie
gerealiseerd. Veranderingsmanagement
is in dit kader allang geen zaak meer van
‘telling & selling’. De toegenomen com-
+
• senior manager EY Advisory
• people & organizational change
plexiteit en frequentie van veranderingen vraagt om een duurzamere aanpak.
Enkel door veranderingsmanagement los
te koppelen van individuele projecten en
het te zien als een dynamisch en continu
proces gericht op de ontwikkeling van
de mentale ﬂexibiliteit die nodig is om te
verbeteren en te innoveren, kunnen duurzame resultaten worden bereikt.
De drijvende kracht hierbij is een duidelijke visie en een totaalbeeld op de
organisatie van de toekomst in al haar
facetten. Dit beeld wordt bij voorkeur ‘gecocreëerd’ met alle betrokkenen, uiteengerafeld in concrete projecten en gerealiseerd door mobiele en snel evoluerende
communities of practice. Faciliterende en
inspirerende leiders kunnen bij dit proces
toegevoegde waarde creëren uit verschillen en diversiteit. Een doordacht performancemanagementsysteem zorgt ten
slotte voor de gepaste ondersteuning en
verankering van de resultaten. ■
Meer informatie? Contacteer Mieke Gielis op +32 (0)2 774 98 20 – [email protected]
impulse 15 - EY
29
EXPERT
Data met
een bestemming
Big data zouden weleens de toekomst kunnen zijn voor het bedrijfsleven, maar dan moeten ondernemingen ze wel analyseren,
begrijpen en erin investeren om de vruchten ervan te plukken.
D
oor de opkomst van de digitale
economie is de hoeveelheid geproduceerde gegevens fors toegenomen. Ondernemingen worden zich
stilaan bewust van de enorme mogelijkheden die big data bieden om hun
bedrijfsresultaten te verbeteren. Over
de technologie beschikken is echter één
zaak, weten wat je ermee moet aanvangen, is iets helemaal anders. Slechts een
beperkt aantal ondernemingen heeft
momenteel een ondernemingsstrategie
in verband met big data. En dat ondanks
het feit dat ondernemingen die big data
gebruiken, hun concurrenten binnenkort
ver achter zich zullen laten. “De mogelijkheden om ongestructureerde data te
benutten, zijn vrijwel onbeperkt”, aldus
Ingmar Christiaens, vennoot EY Advisory. “Het kan echter een uitdaging zijn om
organisaties en mensen tot ﬂexibiliteit
aan te zetten en hen te doen inzien hoe
ze deze tools moeten gebruiken.”
ANALYSE
Het is een van de grootste uitdagingen
voor ondernemingen om wijs te geraken uit de enorme hoeveelheden aan
data die enerzijds worden voortgebracht
door de traditionele bedrijfsactiviteiten
zoals feedback van klanten, verzeke-
30
impulse 15 - EY
ringsclaims en relationele databases en
anderzijds door nieuwe bronnen zoals
e-mails, tweets en andere sociale media.
“Bij het analyseren van big data gaat het
er grotendeels om informatie uit verschillende systemen te halen en die vervolgens samen te brengen”, zegt Ingmar
Christiaens. Het is daarbij van essentieel
belang die data zo nauwkeurig mogelijk
“De mogelijkheden
om ongestructureerde data te
benutten, zijn
vrijwel onbeperkt.”
INGMAR CHRISTIAENS
te analyseren. Daarom zijn ondernemingen de gebruikelijke tools voor databases
en warehousemanagement nu aan het
afbouwen. Ze vervangen die door nieuwe
en krachtigere technologieën waarmee
in data patronen kunnen worden opgespoord, zoals ﬁnanciële transacties, het
menselijk gedrag en bedrijfsovernames.
“Er zijn enkele grondige verschillen tussen de manier waarop wij nu data analyseren en hoe wij dat vroeger deden”,
weet Christiaens. “Wij moeten nog
steeds traditionele methodes toepassen,
maar nu hebben wij veel meer data om
mee te werken. Dat vereist dan weer een
veel meer verﬁjnde en doelgerichte analyse, waarmee wij veel meer inzicht kunnen verwerven.”
KLANTENSERVICE
Deze ongekende hoeveelheid aan data
stelt ondernemingen in staat nauwkeuriger te voorspellen en te plannen. Het
helpt hen ook waardevolle inzichten te
verkrijgen in het gedragspatroon van
hun klanten – inzichten waarmee ondernemingen beslissingen kunnen nemen
die hun merken versterken, hun inkomsten doen stijgen en de tevredenheid van
de klanten verhogen. “Big data kunnen
je een effectief concurrentievoordeel
verlenen, want ze helpen je om sneller en
beter te beslissen”, aldus Christiaens. “Zo
kan een onderneming met behulp van big
data een verandering in het gedrag vaststellen waaruit blijkt dat de klanten klaar
zijn om te kopen en hen dan datgene
aanbieden wat zij willen”, stelt hij.
Het analyseren van big data onderbouwt niet alleen de klantentrouw, het
kan ondernemingen ook helpen zowel
hun interne personeelsbezetting als hun
communicatiesystemen te verbeteren.
Zo kunnen ondernemingen meer inzicht
krijgen in de motivatie van hun perso-
EXPERT
Vier hinderpalen
Door de enorme hoeveelheden aan data spreekt het voor zich dat er uitdagingen zullen
optreden. Ondernemingen moeten een informatiebeleid hebben dat toelaat om betere
beslissingen te nemen en bedrijfsdoelen sneller te verwezenlijken. Om het beste uit big
data te halen, moeten ondernemingen vier grote hindernissen overwinnen:
1 Data beheren
Data beheren in realtime zou weleens de grootste uitdaging kunnen blijken voor al wie big
data gebruikt. Een andere denkrichting binnen ondernemingen zou de oplossing kunnen
zijn om dit aan te pakken. “Traditioneel waren analyses zeer gestructureerd en werden ze
binnen de organisaties uitgevoerd. Ondernemingen leren nu stilaan om ﬂexibeler te zijn bij
het hanteren van analyse-instrumenten”, aldus Christiaens. Als ze dat niet doen, zou hen
dat zuur kunnen opbreken.
2 Beveiligd blijven
Ingmar Christiaens
• vennoot EY Advisory
• big data, analytics, performance
management en business
intelligence
neel, de redenen voor het personeelsverloop en de voordelen van opleidingen
of algemene mobiliteit. Door analyses
in verband met het personeel te bestuderen, kunnen ondernemingen te weten
komen waarom hun mensen vertrekken.
Door geavanceerde statistische analyses
en gestructureerde gegevensrelaties
tussen variabelen aan te wenden, kunnen ondernemingen het personeelsverloop dan ook effectief reduceren.
Voor ondernemingen die met data omgaan, vormt beveiliging een topprioriteit. “Het risico
bestaat dat klanten hun vertrouwen in een onderneming verliezen wanneer zij vinden dat ze
hun privacy schendt en hun persoonlijke gegevens misbruikt om waarde te creëren”, weet
Christiaens. “Ondernemingen die big data willen gebruiken, zullen erop moeten toezien dat
ze die data op een verantwoorde manier gebruiken, of ze zouden weleens klanten kunnen
wegjagen.” Data beveiligen kan ondernemingen ook geld uitsparen, want inbreuken in verband met gegevens, zoals kwaadwillige aanvallen of systeemstoringen, kunnen duur uitvallen.
3 De gehele waarheid
“Het is natuurlijk een van de grootste uitdagingen om big data niet overmatig te interpreteren en niet méér betekenis af te lezen uit de resultaten dan er werkelijk in zit”, stelt
Christiaens. “Wij kennen niet altijd het waarheidsgehalte van big data. Het gaat immers
om in hoge mate ongecorrigeerde data. Aangezien het, door hun aard, een directe weergave in realtime kan betreffen, zijn die data vaak niet gevalideerd.”
4 Het personeel bijeen krijgen
Geschikt personeel vinden is een van de grootste obstakels die ondernemingen zullen
moeten overwinnen. “Om big data te kunnen exploiteren en ophefmakende analyses af te
leveren, is een ander stel vaardigheden noodzakelijk dan diegene die nodig zijn om enkel
traditioneel gestructureerde bestanden te onderzoeken”, aldus Christiaens.
e-mails diepgaand te analyseren, waarbij
je zoekt naar patronen die zouden kunnen wijzen op iets abnormaals.” Data
analyseren kan bijvoorbeeld dienstverlenende ﬁnanciële bedrijven helpen om
hun blootstelling aan risico’s, zoals fraude
of dubieuze vorderingen, te beoordelen.
lyseren en dan uitzoeken hoe ze hun onderneming kunnen helpen. “Hoe je op een
efﬁciënte manier waarde uit big data kan
halen, wordt nog niet volledig begrepen.
Het is onze taak klanten te helpen om betere beslissingen te nemen en de waarde
van big data voor hun organisaties te verhogen.” Het zou voor ondernemingen in
alle sectoren een zware fout zijn big data
te negeren. Of zoals Christiaens zegt: “De
komende 10 jaar zullen big data elk aspect van het bedrijfsleven en elke sector
beïnvloeden en hervormen.” ■
RISICOBEHEER
Een tweede belangrijk voordeel dat big
data aan ondernemingen bieden, is de
mogelijkheid om risico’s tot een minimum
te beperken. “Dankzij big data kun je
veel doelgerichter en geconcentreerder
NAAR DE TOEKOMST KIJKEN
te werk gaan in je analyse”, zegt ChristiDe ROI van big data kan zeer hoog zijn,
aens. “Je kunt op een meer verkennende
maar tot dusver ziet het er eerder bemanier werken. Je hoeft niet te vertrekscheiden uit, aangezien ondernemingen
ken vanuit een vooropgezet beeld van
eerst data ontleden, die proberen te anahet resultaat. Zo kun je
bijvoorbeeld fraude vastMeer informatie? Contacteer Ingmar Christiaens op +32 (0)498 35 37 55 - [email protected]
stellen door miljoenen
+
impulse 15 - EY
31
CASE #3
Teams die elkaar
inspireren
Strategisch partnership tussen EY België en de Koninklijke Belgische
Hockey Bond
Teams van topsporters zoals de Red Panthers
enerzijds en van medewerkers die een topcarrière
nastreven bij EY België anderzijds hebben meer
met elkaar gemeen dan men zou denken. Teamgeest, het belang van coaching en leadership ...
voor beide teams zijn het meer dan loze woorden.
En tegelijk kunnen ze veel van elkaar leren.
Koninklijke Belgische Hockey Bond zich in 2012 aandiende met
hun enthousiasme en ambities, waren we dan ook snel verkocht,
en dat hebben we ons nog geen moment beklaagd. Onze jonge
hockeyteams zijn een mooi groeiverhaal, net zoals het bobsleeteam van Elfje Willemsen en Hanna Mariën, dat we overigens
ook ondersteunen. Het partnership van EY met de bond omvat
alle teams, de dames, de heren en de jeugdwerking.” Zowel EY
als de Red Panthers hebben een gemiddelde leeftijd die ver
onder het gemiddelde van de ‘concurrentie’ ligt. Bij het vrouwenhockeyteam ligt de gemiddelde leeftijd op slechts 21 jaar.
Een team waarop men nog jarenlang kan voortbouwen, weet
iedereen. “Maar er komt nu al nog meer jong talent om de hoek
en succesverhaal schrijf je niet alleen. In dit partnerkijken”, waarschuwt Pascal Kina.
ship zijn vele partijen betrokken. Wij brengen drie
De Koninklijke Belgische Hockey Bond en EY stapten in een
mensen die op een verschillende manier hun steentje
strategisch partnership dat veel verder reikt dan de traditionele
bijdragen samen voor een gesprek over de parallellen tussen
sponsorshipdeals. “We doen meer dan alleen een bedragje stortopsport en ondernemen: Pascal Kina, coach van de Red Panten voor de werking van het hockeyteam”, stelt Herman Schethers, Charlotte De Vos, aanvoerster van het team, en Herpers heel duidelijk. “We geven hen ook
man Schepers, People Leader van EY.
advies over onderwerpen waarover wij
“EY gelooft sterk in het steunen van
impulse EY België verleent
met onze jarenlange expertise gewoon
jong sportief talent. We zijn partner
zijn enthousiaste
veel meer weten: ﬁscaliteit, werken in
van het BOIC en we hebben ook jasteun aan de Belgische hockeyhet buitenland, beheer van de sponrenlang Kim Clijsters gesteund. Aan
sport. Als high performing team
sorgelden, enz. Dat is voor hen ook beKim en haar vader heb ik nog steeds
investeren in een succesvol
langrijk: dat hun werking professioneel
een heleboel warme herinneringen”,
sportteam
als
de
Red
Panthers
wordt begeleid en ondersteund.” Intusvertelt Herman Schepers. “Maar we
is voor EY een keuze die voor de
sen is men bij EY ook met de hockeywilden ook investeren in sportteams,
microbe besmet: “We hebben al enkele
omdat we ons daarmee – als high
hand ligt. Want er zijn heel wat
eigen hockeyteams samengesteld, die
performing team – ook uitstekend
parallellen te trekken tussen topaf en toe aan bedrijfstoernooien deelkonden identiﬁceren. En we geloven
sport en topcarrière. Talent een
nemen. Niet op het niveau van de Red
in het geven van kansen aan jonge,
kans geven is daar één van.
Panthers, maar toch verdienstelijk op
veelbelovende talenten, zowel binnen
hun niveau”, lacht Herman Schepers.
als buiten onze organisatie. Toen de
E
32
impulse 15 - EY
CASE #3
Pascal Kina, Charlotte De Vos
en Herman Schepers delen
hun grote passie voor het hockey.
“We doen meer dan alleen
maar een bedragje
storten voor de werking
van het hockeyteam.”
HERMAN SCHEPERS
BOEIENDE GELIJKENISSEN EN VERSCHILLEN
De gelijkenissen en verschillen tussen sporten in teamverband
en teams in het bedrijfsleven zijn boeiend en verrijkend, vindt
ook Pascal Kina, die zelf ook in het bedrijfsleven stond voor hij
bondscoach werd. “Veel van de gebruiken en normen uit het bedrijfsleven zijn ook bij ons belangrijk. Teambuildingsessies om
iedereen op dezelfde lijn te krijgen, bijvoorbeeld, maar ook analyses van de karakterproﬁelen van alle teamleden, zodat we optimaal kunnen inspelen op ieders sterktes en zwaktes. Creatieve
speelsters moet je bijvoorbeeld de kans geven om hun creativiteit ten volle te benutten, het zou zonde zijn om hen in een keurslijf te dwingen. Dat geldt trouwens evengoed in het bedrijfsleven.”
Pascal Kina gelooft sterk in het hoog leggen van de lat: “De doe-
len die je voor elke speelster stelt, mogen best hoog liggen en
het uiterste van hun doorzettingsvermogen vergen. Zo leren ze
ook beter onder druk presteren.” “Elk krijgt een PDP, een personal development program”, bevestigt Red Panther Charlotte
De Vos. “Dat PDP kan best pittig zijn, want het is afgestemd op
de sterktes en zwaktes van elke speelster afzonderlijk, en bedoeld om het maximum uit elk van hen te halen.” Ook daar zijn parallellen met de bedrijfswereld te trekken, meent Herman Schepers: “Het kan geen kwaad om medewerkers af en toe uit hun
comfortzone te halen, om hen naar een hoger niveau te tillen.”
Eén aspect waarin bedrijfsleven en topsport wel grondig van
elkaar verschillen, is de coaching, en met name het verschil
in coaching van mannen en van vrouwen. Charlotte De Vos
beaamt: “Vrouwen reageren anders op kritiek en tegenslag
dan mannen. Mannen zullen eerder de schuld bij een ander
zoeken, vrouwen eerder bij zichzelf. Ze voelen zich dan ook
sneller aangevallen dan hun mannelijke collega’s. Als coach
moet je hier ook rekening mee houden.”
Maar andere aspecten van coaching leunen dan weer nauw bij
elkaar aan. Pascal Kina gebruikt graag de methode van het vragenstellen om problemen op te lossen. “Zo laat je hen nadenken
over wat ze doen, in plaats van hen meteen het antwoord voor p
impulse 15 - EY
33
CASE #3
Wie is Herman Schepers?
LEIDERSTYPES EN TYPISCHE LEIDERS
Wat topsport en bedrijfsleven ook gemeenschappelijk hebben, is
hun visie op leadership. Er is met name een duidelijk verschil tussen het formele leadership en het aangeboren leiderstalent. “Elk
kan zijn eigen talent hebben, maar een leider zal je altijd als leider herkennen, ongeacht zijn functietitel”, ondervond Herman
Schepers al meermaals. “Maar je hebt verschillende types leiders”, vult Pascal Kina aan. “De ene speelster neemt de anderen
mee op sleeptouw op het veld, de andere meer daarbuiten, nog
een derde neemt de leiding als het communicatie met de buiten-
Herman begon in 1981 bij EY als ﬁscalist. Hij is nu Risk
Management Leader en Human Capital Leader voor België
en Nederland. Daarnaast is Herman actief in verschillende raden
van bestuur van diverse ondernemingen.
Hermans grootste hobby’s, sport en muziek, maken ook deel uit
van zijn job: hij begeleidt diverse artiesten en sportvedetten
en -teams met zakelijk advies rond fondsbeheer, werken in het
buitenland, etc. Daarnaast kijkt hij ook graag naar het voetbal
(en ook naar het hockey natuurlijk) en slaat hij af en toe een golfbal. Herman speelt ook af en toe saxofoon in zijn schaarse overblijvende tijd, maar die wordt vooral in beslag genomen door zijn
vier kinderen en twee kleinkinderen.
p
te schotelen, en de kans is dan veel groter dat ze de oplossing
nooit meer vergeten.” Ook bij EY gelooft Herman Schepers niet
in het voorkauwen van antwoorden en oplossingen: “Je moet ze
laten zoeken naar een oplossing. Zo kan je ook de toptalenten
van de minderen onderscheiden: sommigen vinden een oplossing, en sommigen zullen die nooit vinden.” “Maar die hebben
dan vaak andere kwaliteiten,” vult Pascal Kina aan, “talenten die
je ook hard nodig hebt in een team.”
“De doelen die je voor de
speelsters stelt, mogen best
hoog liggen en het uiterste
van hun doorzettingsvermogen vergen.”
PASCAL KINA
34
impulse 15 - EY
Wie is Pascal Kina?
Pascal Kina (45 jaar) werd na een succesvolle carrière als
hockeyspeler (2 caps) op zijn dertigste hockeycoach. Hij was
8 jaar assistent-coach BNT, en werd met de Waterloo Ducks
driemaal kampioen in de herencompetitie. In de vrouwencompetitie hielp hij hockeyclub Gantoise tweemaal aan de
landskampioentitel.
Pascal studeerde marketing en beschouwt hockey nog steeds
als zijn voornaamste hobby. Zijn vrije tijd spendeert hij het
liefst bij zijn familie.
CASE #3
EFFICIËNTIE VERSUS TEAMBUILDING
Tot slot nog een bedenking over ‘Het Nieuwe Werken’, dat ook
bij EY opgang maakt. “In onze zogenoemde ‘Workplace of the
Future’ maakt het niet zozeer uit waar je werkt, maar wat je
doet. Samenwerken kan je ook vanop afstand, de technologie
is hiervoor al ver genoeg gevorderd. We beginnen trouwens
steeds meer telefoons te vervangen door headsets om via de
pc en ons uniﬁed communication platform te bellen. Zo kan je
thuis of elders werken wanneer dit het efﬁciëntste is”, schetst
Herman Schepers de nieuwe werkomstandigheden.
Wie is Charlotte De Vos?
Charlotte De Vos (30 jaar) is een Belgische hockeyspeelster die
in de Nederlandse competitie voor Oranje Zwart als aanvalster
speelt en ook aanvoerster is van de nationale vrouwenploeg,
Red Panthers. Ze debuteerde bij Royal Victory HC en behaalde
inmiddels 190 caps. Met de Belgische hockeyvrouwen plaatste
ze zich in 2012 voor de Olympische Spelen in Londen.
Charlotte is Master in de Handelswetenschappen en lanceerde
in 2010 samen met haar broer ONLI, een onlineapplicatie voor
sportclubs en verenigingen. ONLI ondersteunt de vrijwilligers bij
hun dagelijkse activiteiten die gepaard gaan met het leiden van
een sportclub. Charlotte is verantwoordelijk voor sales en
marketing. Naast hockey, yoga, golf en lezen, brengt ze in haar
vrije tijd graag tijd door met familie en vrienden.
wereld betreft. Het is belangrijk dat je dit inziet en bespeelt, als
je je team optimaal wil laten presteren. Charlotte bijvoorbeeld,
is geen autoritair type op het veld, maar ze is een uitstekende
ambassadeur voor ons team ernaast en een goede motivator
binnen het team.”
“Ik geloof niet in het dwingen of verplichten van mensen”, verwoordt Charlotte De Vos haar rol. “Ieder moet zijn eigen verantwoordelijkheid nemen, en iedereen mag op de anderen commentaar hebben, als die maar de juiste woorden kiest. Ook de jonge
speelsters mogen de ouderen coachen op het veld, ook al is het
hun eerste wedstrijd. Zo betrek je iedereen meer bij het team, en
behaal je betere resultaten.”
“Vrouwen reageren anders
op kritiek dan mannen.
Mannen zullen eerder de
schuld bij een ander zoeken,
vrouwen bij zichzelf.”
CHARLOTTE DE VOS
Toch is hij beducht voor het verdwijnen van de teamspirit als
de teamleden elkaar niet zo vaak zien: “Onze ambitie die we
in ons strategisch plan hebben uitgesproken – om het highest
performing team te worden – vergt geregeld contact tussen
de teamleden, toch minstens een- à tweemaal per week.” En
dat is nog niets vergeleken met hoe vaak de hockeyspelers en
-speelsters elkaar zien: zij zien elkaar 15 à 20 uur per week, in
de gewone periodes. Bij de voorbereiding op een groot toernooi wordt dat nog intensiever.
DOORZETTINGSVERMOGEN EN DISCIPLINE
Wordt het dan soms niet te veel voor de Red Panthers? Krijgen
ze soms geen overdosis van hun teamleden? Of lossen ze dat op
zoals de Rode Duivels, met op tijd en stond een iPod op het hoofd
en een of andere spelconsole? “Bij ons wordt er in elk geval niet
gegamed”, lacht Charlotte De Vos. “Als we ons terugtrekken, is
het eerder om te studeren of zo. Er zijn nog verschillende meisjes
die topsport en studie combineren. Dan moet je gedisciplineerd
je planning volgen, anders lukt het niet.” Een doorzettingsvermogen en discipline binnen het vrouwenhockeyteam waar
wellicht menig bedrijfsleider alleen maar van kan dromen. ■
impulse 15 - EY
35
EXPERT
Intelligente
fraudebestrijding
Onderzoek toont dat het risico op fraude aanzienlijk verhoogt in
crisistijd. Geen wonder dat steeds meer fraudegevallen in de bedrijfswereld aan het licht komen. Hoe gaat u met dat risico om in
uw onderneming? Welke technische tools gebruiken uw concurrenten nu al? En wat zijn de wettelijke valkuilen?
Frank Staelens
O
p alle mogelijke niveaus zetten
overheden belangrijke middelen
in voor fraudebestrijding, maar
het bedrijfsleven moet dringend een
tandje bijsteken. Internationale peilingen geven aan dat ondernemingen tot
5% van hun omzet verloren kunnen zien
gaan door fraude. Door de snelle groei
van big data wordt veel geïnvesteerd in
digitalisering en opslag, maar op het gebied van intelligente fraudedetectie staat
men vaak nog nergens.
levert terabytes aan data op: de volledige
boekhouding, betalingsinformatie, mailbestanden, ﬁles, harde schijven, informatie over internetgebruik ... Een goede
verwerking van die massa gegevens is
mogelijk dankzij verﬁjnde data-analysesoftware die ongebruikelijke transacties
en trends detecteert in ﬁnanciële en
andere vertrouwelijke informatie.
DE FORENSISCHE AUDIT
Een correcte forensische audit kan transparantie creëren bij vermoedens van opzettelijke onregelmatigheden. De normen
leggen hiervoor strikte voorwaarden op. Ze
eisen een onderzoek ten ontlaste en ten
laste, waarbij het recht op tegensprekelijkheid centraal staat. De klant die een dergelijke audit laat uitvoeren, is bovendien verplicht het recht van toegang tot alle vereiste bedrijfsinformatie te onderschrijven.
Niet om het even wie mag een dergelijk
onderzoek voeren. Er ligt een wetsontwerp voor private opsporingen klaar, dat
een vergunning als private onderzoeker
verplicht voor alle datamanipulaties in
het kader van persoonsgerichte onderzoeken die aanleiding kunnen geven tot
• vennoot EY Assurance
• Fraud Investigation & Dispute
Services Leader
• voorzitter van het Instituut van
Forensische Auditoren
geschillen tussen personen. Er is ook
sprake van een onmiddellijke meldingsplicht van de vermoedelijke onregelmatigheden aan het parket. Bovendien
mogen de rechtbanken geen bewijzen
aanvaarden die door niet-erkende personen worden aangereikt.
EEN NAALD IN EEN HOOIBERG
Van fraude zegt men dat het zoeken
VRAAG TIJDIG HULP
is naar een naald in een hooiberg. Die
Denk dus ernstig na over data en fraude,
hooiberg wordt alsmaar groter: er wordt
voordat er zich een probleem voordoet.
verwacht dat de omvang van het digitaGaat u na de feiten in het wilde weg dale universum tussen nu en 2020 om de
tamanipulaties plegen, dan is het risico
twee jaar zal verdubbelen. Op het eerreëel dat bewijskrachtige elementen niet
ste gezicht zal het dus steeds moeilijker
mogen worden meegenomen in het onworden om de fraudenaald in de dataderzoek. Juridisch en technisch advies
hooiberg te vinden. Niets is minder waar,
zijn geen overbodige luxe. Het wettelijke
want de nieuwe generatie aan fraudekader voor dergelijke onderzoeken is erg
managementsoftware laat toe om kleine
complex, en gespecialiseerde externe
naalden in gigantische hooibergen terug
partijen zijn vaak het best op de hoogte
te vinden. De technische mogelijkheden
van de nieuwste generatie antifraudebestaan dus om een meerderheid van de
software. ■
recent aan het licht gekomen
fraudes te voorkomen.
Meer informatie? Contacteer Frank Staelens op +32 (0)496 57 49 24 - [email protected]
Een dergelijk fraudeonderzoek
+
36
impulse 15 - EY
PORTRET
Inge Boets wist verdomd goed
wat ze wilde toen ze van
professionele identiteit wisselde.
Na bijna 30 jaar ruilde ze haar
topfunctie bij EY voor een eigen
Italiaanse delicatessenzaak in
combinatie met een aantal
welgemikte bestuursfuncties.
Haar leven als adviseur typeert
haar persoon en het gesprek:
geen uitgesproken stellingnames
– behalve tegen positieve
discriminatie – maar
beschouwend, verbindend en
toch alle sensoren op scherp.
“Ik geef
niets op!”
Inge Boets: topmanager wordt ondernemer
impulse 15 - EY
37
PORTRET
S
inds 2011 leidt Inge Boets een
ander leven dan dat van een
topmanager. Na 27 jaar hondstrouwe dienst nam ze afscheid van EY.
“Wanneer ik in 1984 als Junior Auditor
startte – in die dagen heette de groep
nog Ernst & Whinney – had ik nooit verhoopt dat ik als Global Risk Leader aan
het hoofd zou komen van 6.000 mensen. Dit dankzij de steun en inspiratie
van mensen die in mij geloofden, die me
uitdaagden en kansen hebben gegeven
om mezelf te overstijgen en dingen te
doen die ik op eigen houtje misschien
nooit had aangedurfd.” Ze noemt het
heel bewust geen geluk maar steun.
Volgens haar een van de drie kapitale
elementen om als vrouw of als man
door te kunnen stoten naar een leidinggevende functie. Ambitie is nog zo’n
absolute voorwaarde. “Je moet inderdaad ambitie hebben om succesvol te
zijn in alles wat je doet. Of dat nu in een
leidinggevende functie in een groot bedrijf is of in je eigen bedrijf of in je persoonlijke groei. Zonder inspanningen,
compromissen en offers kom je er niet.”
En ten derde authenticiteit. “Wie ben ik
echt, dat is de vraag die je jezelf moet
stellen. Wat is mijn persoonlijkheid, wat
zijn mijn sterktes? Eens je dat goed beseft, moet je ermee aan de slag om je
eigen weg te banen.”
EIGENHEID CREËREN
En dus startte Inge Boets midden de
crisis in het centrum van Antwerpen
haar eigen speciaalzaak met ‘enoteca’
of wijnbar, La Scoperta, rechtstreeks
importeur van Italiaanse wijnen en voedingswaren. Elke maand trekt ze door
Italië op zoek naar typische streekproducten, gemaakt door artisanale
producenten die focussen op de kwaliteit van de smaak. “Die strategie stelde
ik van bij de start heel scherp. La Sco-
38
impulse 15 - EY
perta betekent zowel ‘de ontdekking’
als ‘de tocht’ ernaartoe. Ik ben voortdurend op zoek naar authentieke smaken.
Binnen die niche positioneren we ons
als merk. En alles wat we doen, steunt
op die strategie.” Een onderneming
moet heel duidelijk voor ogen hebben
waar ze voor staat, waar ze naartoe wil
en die missie consistent doorzetten. “Je
“Of je nu als
leidinggevende
werkt in een
groot bedrijf,
als zelfstandig
ondernemer of
persoonlijk wilt
groeien, zonder
inspanningen,
compromissen
en offers kom
je er niet.”
INGE BOETS
moet een eigenheid creëren. Geef toe,
de wijnimport en -distributie is een heel
competitieve markt. België wordt gedomineerd door de Fransen, maar de
interesse voor Italiaanse wijnen groeit
gestaag. En La Scoperta groeit mee. We
gingen open in volle crisisperiode. Maar
als het nu lukt, lukt het zeker wanneer
de economie weer aantrekt.”
“Europeanen kunnen nog heel
wat opsteken van de Amerikanen, die
falen als een leermoment beschouwen,
niet als een ontoelaatbare onkunde.”
Het nieuwe verhaal begint al in 2003,
wanneer Boets een huis in Italië koopt
en gepassioneerd raakt door de cultuur,
met name de gastronomie. “Lees ‘Under the Tuscan Sun’ van Frances Mayes
(1996). Geen literair hoogstandje, maar
o zo inspirerend.” Voor ze het goed en
wel beseft, volgt ze wijncursussen, verdiept ze zich in boeken, frequenteert
ze degustaties ... “Ik wilde die passie
omzetten in iets concreets, iets wat
hobby en interesse overstijgt. Zelf het
roer in handen nemen als ondernemer,
als bestuurder ... dat was mijn belangrijkste drijfveer om EY te verlaten.” Die
klik in haar hoofd vormde de kiem voor
La Scoperta. “Best wel een moeilijk proces hoor. EY vormde een groot stuk van
mijn professionele identiteit. Zoiets leg
PORTRET
en stapte ze over naar de adviestak van
de groep. Twee jaar later stampte ze in
België de gloednieuwe risk-afdeling uit
de grond: “Als de Britten dat kunnen,
waarom wij Belgen dan niet?” Ze leidde
‘haar’ afdeling tot ze in 2006 doorstootte tot Global Risk Leader van EY wereldwijd. In 2011 sloot ze het hoofdstuk EY
af. “Veel mensen begrepen niet dat ik
zonder spijt die stap zette. ‘Waarom geef
je zo’n job op?’, vroegen ze. ‘Ik geef niets
op. Ik zet gewoon een volgende stap’,
luidde mijn antwoord.”
Met haar managementstijl zoekt ze het
conﬂict niet op – “ik ben eerder van het
verbindende, coöperatieve type” – maar
gaat het ook niet uit de weg, zolang het
tot een constructieve oplossing leidt.
“Een goede manager heeft een duidelijke visie, de kennis en energie om die te
realiseren en omringt zich met de juiste
mensen om samen het doel te bereiken.”
Inge Boets (1962)
is ...
je niet zomaar van je af.” In haar managementrol als Global Risk Leader,
wereldwijd verantwoordelijk voor de
afdeling Risk, Internal Audit & Controls,
stapte ze vier jaar lang van het ene
vliegtuig in het andere en woonde ze
zelfs een poosje in Londen. “Mijn internationale loopbaan stond te ver van de
bedrijfsrealiteit. Inhoudelijk wilde ik een
job dichter bij de klanten, dichter bij de
business.” In 2010 kwam ze terug naar
België en probeerde het nog een jaar
als Global Client Service Partner voor
de Europese Unie en haar instellingen.
Het mocht niet baten. “Persoonlijk had
ik te weinig tijd om de dingen te doen
die ik graag wilde doen. Professioneel
vond ik dat ik niet meer voldoende bijleerde. Toen zag ik hoe een gewezen p
... moeder van twee volwassen kinderen,
Tom en Ellen, en vandaag voorzitter van
QRF (bevak in winkelvastgoed), bestuurder bij Econopolis (vermogensbeheer en
ﬁnancieel-economisch advies), onafhankelijk bestuurder bij Euroclear Belgium
(ﬁnanciële dienstverlening), voorzitter
van het auditcomité Vlaams Parlement
en adviseur bij GUBERNA (Instituut voor
Bestuurders). Daarnaast is ze een van de
sturende mensen bij de vzw Altijd Mooi,
die vrouwen met kanker steunt en daarbij de nadruk legt op ‘wat met je vrouwelijkheid tijdens en na de ziekte?’.
Inge Boets studeerde economie aan
de Universiteit Antwerpen (1980-1984)
en scherpte haar inzicht in strategisch
leiderschap bij aan het International
Institute for Management Development.
Twaalf jaar nadat ze bij EY begon, werd
ze vennoot (1996). Toen bracht het
Britse Cadbury Report de discussie over
corporate governance op kruissnelheid
Is leven werken of werken leven? “Ik heb
vandaag het geluk dat ik het verschil
niet meer ervaar. Ik doe wat ik graag doe
en heb nooit het gevoel aan het werk
te zijn. Vroeger was de druk te moeten
presteren en te vechten voor mijn positie veel groter.”
Ergens spijt van tijdens uw carrière?
“Weinig. Ik kijk met veel plezier en
voldoening terug op mijn loopbaan bij
EY. Vandaag zou ik het opnieuw doen.
Zo veel geleerd, zo veel kansen gekregen, zo veel boeiende mensen ontmoet.
Schitterend was het. Het heeft geleid
tot waar ik vandaag sta, gemaakt wie ik
ben en de kansen gegeven te doen wat
ik vandaag met evenveel plezier doe.”
Uw persoonlijke mission statement in
één zin? “Als ik iets doe, is het voor de
volle honderd procent.” (lacht ontwapenend) Zo bereidt ze zich momenteel tot
in de puntjes voor op het prestigieuze
‘master of wine’-programma van de
Wine & Spirit Education Trust, een van
de meest gerespecteerde titels voor
wijnkenners.
impulse 15 - EY
39
PORTRET
Ondernemen is een gedeelde
verantwoordelijkheid: “Ondernemingen
moeten zichzelf voortdurend
heruitvinden terwijl de overheid de
vruchtbare omgeving moet creëren.”
p
collega haar agenda vulde met interessante internationale bestuursmandaten. Was dat niets voor mij?”
U wilde niet langer managen, maar ondernemen? “Absoluut. Ik was mijn hele
leven lang adviseur. Tijd om het ondernemen zelf met twee handen vast te nemen en tegelijk mijn wereld te verbreden. Het fundamentele verschil tussen
adviseur en ondernemer is het soort
verantwoordelijkheid dat je krijgt. Een
adviseur is minder betrokken bij en verantwoordelijk voor het welslagen van
de onderneming die hij begeleidt en
adviseert. Een bestuurder is dat wel.”
Daarom is Inge Boets uiterst selectief
in de mandaten die ze aanvaardt. “Ik
stap niet blindelings in een sector, maar
selecteer in functie van de bijdrage die
ik kan leveren vanwege mijn speciﬁeke
kennis en ervaring. Bovendien moet ik
me vinden in de bedrijfscultuur en de
managementstijl en wil ik de klik ervaren met de personen met wie ik moet
samenwerken.”
GEEN POSITIEVE DISCRIMINATIE
Uit een recente studie van ManpowerGroup blijkt dat vrouwen twee keer zo
40
impulse 15 - EY
vaak als mannen een leidinggevende
functie opgeven. Maar ook dat twee
vrouwen tegenover één man dat doen
om een eigen zaak te starten. Tegen
2018 zouden kmo’s in handen van vrouwen wereldwijd goed zijn voor een
derde van de nieuwe jobs. “Nogmaals,
vrouwen moeten zich niet bewijzen
ten overstaan van mannen, maar hun
authenticiteit en toegevoegde waarde
goed begrijpen en uitspelen. Ik sta
nogal sceptisch tegenover algemene
gemiddelden en grote cijfers. Het is wellicht wel zo dat iemand die een eigen
zaak start tegelijk meer ﬂexibiliteit inbouwt dan hij als werknemer krijgt binnen een rigide structuur. Maar dat was
niet mijn berekende zet. Bij mij was het
meer gevolg dan oorzaak.” Uit dezelfde
studie blijkt dat bedrijven met de meeste leidinggevende vrouwen sterkere
resultaten neerzetten. Wat weerhoudt
(meestal mannelijke) werkgevers dan
om vrouwen door te laten groeien in
leidinggevende functies? Vooroordelen,
zegt de studie. Vooroordelen gevoed
door misvattingen en verkeerde perceptie, wordt ons door sterke vrouwen
ingepeperd in de mediacampagne ‘Ban
Bossy’. “We kunnen het verleden niet
ontkennen. Vroeger kregen vrouwen
niet dezelfde onderwijskansen als vandaag. Toen ik in 1984 als economiste
afstudeerde, bedroeg het aantal vrouwelijke studenten 5 tot 10 %. Vandaag,
amper 30 jaar later, vertegenwoordigen
vrouwen meer dan de helft van alle
studenten. Dat recente verleden zindert zeker nog na in de huidige genderongelijkheid. Want hoe zou je als vrouw
doorstoten naar leidinggevende functies zonder de nodige opleiding, kennis
en competenties?”
Ook het traditionele denken over de rol
van de man en de vrouw in de maatschappij werkt nog altijd door. Het zal
nog tijd vergen om dat rollenpatroon
helemaal uit de wereld te bannen. En
inderdaad, er is de perceptie. “Vergeet
trouwens niet dat behalve mannen ook
vrouwen soms heel aparte ideeën hebben over vrouwen in leidinggevende
functies. Sommige vooroordelen zullen
pas verdwijnen naarmate meer vrouwen
succesvol functioneren in dat soort topfuncties. Ten slotte is het ontegensprekelijk zo dat vrouwen gemiddeld minder
met de vuist op tafel slaan om een job
te bemachtigen. Ze doen – opnieuw gemiddeld gezien – hun job zo goed mogelijk met de hoop dat de promotie dan
wel zal volgen.” Inge Boets is allerminst
voorstander van positieve discriminatie
– lees quota – maar “in een overgangsfase en voor een beperkte periode zijn
quota misschien een interessant instrument om de historische achterstand in
de bestuursraden recht te trekken. De
manier waarop het vrouwelijke potentieel vandaag schromelijk wordt onderbenut, is schadelijk voor de economie,
de maatschappij en de persoon.”
MEER VECHTERSMENTALITEIT
Het ‘business as usual’-model is voor-
PORTRET
goed verleden tijd, stelt Pieter Timmermans van het Verbond van Belgische
Ondernemingen. Willen onze ondernemingen succesvol blijven, dan moeten
ze zich heruitvinden. Au fond. Meer nog
dan vandaag moeten ze leren groeien
en bloeien in een context van snelle
verandering en inherente onzekerheid.
Inge Boets: “Ik betwijfel of die onze-
“De manier
waarop het vrouwelijke potentieel
vandaag wordt
onderbenut, is
schadelijk voor
de economie,
de maatschappij
en de persoon.”
INGE BOETS
kerheid vandaag zo veel groter is dan
vroeger. Risico’s nemen maakt inherent
deel uit van ondernemen. Een ondernemer moet aanvaarden dat er momenten
komen dat hij faalt of verkeerde beslissingen zal nemen. Belangrijker is dat hij
daarvoor niet wordt gestigmatiseerd.
Op dat vlak kunnen we nog wat opsteken van de Amerikanen, die falen als
een leermoment beschouwen, niet als
een ontoelaatbare onkunde.”
De zin voor ondernemen in België wordt
op meerdere vlakken gefnuikt. Toch?
“Het zegt veel wanneer jonge Belgische
ondernemers naar Silicon Valley trekken
omdat ze hier onvoldoende stimuli, noch
ﬁnanciering vinden. Jammer.” Daarnaast
spelen nog andere dooddoeners, zoals
de loonlasten, het ﬁscaal beslag en de
niet altijd even efﬁciënte manier waarop
de overheid haar belastinginkomsten
besteedt. Ondernemen is volgens Inge
Boets een gedeelde verantwoordelijkheid. “Ondernemingen moeten zichzelf voortdurend heruitvinden terwijl
de overheid de vruchtbare omgeving
moet creëren.” De alarmerende combinatie van steeds minder nieuwe ondernemingen en almaar meer faillissementen illustreert dat er werk moet worden
gemaakt van een beleid dat het nieuwe
ondernemerschap actief stimuleert én
het oude behoedt voor debacles. “In
vergelijking met Londen, waar ik een tijdlang werkte en woonde, en al zeker met
de VS, hebben we onze vechtersmentaliteit wat verwaarloosd. Bovendien heeft
de crisis de drempel om te ondernemen
verhoogd en het vertrouwen verzwakt.
Toch heb ik alle vertrouwen dat de toekomst nieuwe drijfveren voor groei zal
brengen. Ik geloof rotsvast in de menselijke creativiteit en inventiviteit. En die
zullen nieuwe groei mogelijk maken als
ze daar de kans toe krijgen.”
Is het aan de ondernemers om mee te
bouwen aan een betere wereld? Moeten ze, zoals de Amerikaanse econoom
Michael Porter stelt, meer dan vroeger focussen op de creatie van ‘shared
value’? En een businessmodel ontwikkelen waarin waardecreatie voor maatschappij én onderneming de motor
wordt voor groei? “Een onderneming
draagt sowieso een maatschappelijke
verantwoordelijkheid maar niet ten koste
van haar strategie of winstdoelstellingen.
De overheid kan misschien niet langer alleen instaan voor de maatschappelijke
uitdagingen, maar kan die rol mijns
inziens niet aan ondernemingen opleggen via regulering. Ondernemingen zullen die rol wel zelf opnemen. Sterker, ze
zullen moeten, willen ze hun bestaan op
lange termijn verduurzamen.”
Hoe ver haar persoonlijke ambitie reikt
op dat vlak? “Als bestuurder heb je op
bepaalde elementen impact, op andere
minder. De manier waarop je naar behoren functioneert, ook als zaakvoerster
van een klein team bij La Scoperta,
staat in verhouding tot de mate waarin
je waarden en visie deelt. Integriteit,
openheid en eerlijkheid schrijf ik heel
hoog aan. Naast een inherente behoefte aan samenwerking met mensen die
kwaliteit leveren.” ■
impulse 15 - EY
41
UITGELEZEN
... meer impulse
De redactie van Impulse las voor u een aantal
recente EY-rapporten. Deze maand kijken we
naar de economische verwachtingen in de eurozone, naar CIO’s die zich op de digitale transformatie voorbereiden en onderzoeken we hoe
frauderisico’s met big data kunnen worden aangepakt. Drie rapporten die u inzicht verschaffen. Zo bent u meteen weer mee.
Big risks require
big data thinking
Frauderisico’s
bestrijden met
big data
Met zijn rapport ‘Big risks require big data thinking. Global
Forensic Data Analysis Survey
2014’ onderzoekt EY hoe big
data kunnen helpen bij het bestrijden van fraude. Ondernemingen zoeken almaar meer
groeimarkten op waar fraude
en onwettelijkheid heersen,
en de potentiële kosten van
het opnieuw ‘compliant’ maken kunnen hoog zijn. Systematisch onderzoek van grote
hoeveelheden data kunnen
dat onderzoek een serieuze
duw in de rug geven: welkom
in de wereld van forensic data
analytics (FDA). FDA kan een
katalysator zijn bij het ontdekken en voorkomen van fraude.
Hoe hoger het risico, hoe hoger de nood aan big data. Het
daadwerkelijke gebruik van
FDA moet een integraal on-
42
impulse 15 - EY
derdeel worden van effectieve complianceprogramma’s.
78 % van de ondervraagden
in het onderzoek erkent dat
analyse van big data een belangrijke factor kan zijn bij
fraudepreventie en -detectie.
90 % gelooft zelfs dat FDA het
risicoassessmentproces van
zijn organisatie substantieel
vooruit kan helpen. Vergelijkingen van grote hoeveelheden data kunnen helpen om
risico’s en onregelmatigheden
op te sporen en zo vroegtijdig
foutief gedrag te voorkomen.
Het EY-rapport onderzoekt ook
wie het meeste baat heeft bij
FDA. En dat blijken het auditcomité (84 %), het executive
management (81 %) en de raad
van bestuur (68 %) te zijn.
Tot slot valt op dat de omvang
van de big data die forensisch
worden gebruikt, toch beperkt
is. 42 % werkt met datasets
die uit minder dan 10.000 records bestaan, 72 % gebruikt
data tot 1 miljoen records. Volgens EY is dat formaat veel
te klein, en het gevaar blijft
daardoor bestaan dat allerlei
belangrijke fraude-info toch
nog verloren gaat.
EY Eurozone
Forecast
België langzaam op
het goede spoor
In samenwerking met Oxford
Economics publiceert EY de
‘EY Eurozone Forecast’. In
maart werden de meest recente vooruitzichten voor België voorgesteld. Het belangrijkste nieuws in die forecast
is dat ons land stilaan op de
goede weg is, en dat ondanks
binnenlandse en buitenlandse
omstandigheden die niet echt
fantastisch zijn. In 2014 zal ons
BBP volgens het rapport met
1,1 % groeien. In 2015 zelfs met
1,4 %. De inﬂatie zal in 2014
met 1,0 % stijgen en de werkloosheid zal 8,6 % bedragen.
Toch blijft de situatie nog
problematisch, niet het minst
door de hoge schuldenberg
waar de Belgische regering
tegenaan kijkt. België betaalt
te veel geld aan de kosten van
leningen. Bovendien maakt
de staatsschuld ons land te
gevoelig voor deﬂatie. Omdat
2014 het jaar van de grote ver-
UITGELEZEN
EY België en
de social media
E
EY België weet hoe belangrijk de sociale
m
media zijn om met zijn stakeholders in
ccontact te blijven. Dankzij de Twittera
account @EY_Belgium bent u meteen mee.
De account tw
tweet de belangrijkste resultaten uit recente
rapporten, video’s, infograﬁeken en allerlei nieuwtjes uit
eigen huis en uit de sector. Via Twitter houdt EY België
u ook op de hoogte van allerlei seminaries die EY
organiseert.
N
Natuurlijk heeft EY België ook een LinkedIng
groep: EY Belgium. Deze groep geeft u
iinformatie over relevante publicaties, bijd
drages van collega’s en nieuws uit de sector.
Een extra voor
voordeel van de LinkedIn-groep is dat u makkelijk in contact kunt komen met vennoten en medewerkers
van EY België.
O
Op de SlideShare-account van EY België,
w
www.slideshare.net/EY_Belgium, vindt u
rregelmatig interessante presentaties.
Z
Ze bieden achtergrondinformatie of bijkomende resultaten
resul
over recente studies en inzichten die
onze medewerkers delen tijdens seminaries en congressen.
Zo krijgt u een unieke kijk in wat onze mensen voor u
kunnen betekenen.
kiezingen is, valt het moeilijk
te voorspellen hoe de nieuwe
regering dat schuldenprobleem zal aanpakken. Het EY-
rapport hoopt dat de nieuwe
regering voldoende strengheid aan de dag zal leggen,
ook op ﬁscaal vlak. Automatische loonindexeringen en
hoge arbeidskosten blijven
ook nog factoren die een
snellere groei belemmeren.
De werkloosheid blijft in
2014 ook relatief hoog (een
tikkeltje hoger zelfs dan in
2013). Pas vanaf 2015 verwacht EY opnieuw een daling van de werkloosheid.
Maar in globale termen is de
+
forecast voor België dus positief, aldus het rapport. De
economische activiteit zwengelt langzaam aan. Ons land
kan mee proﬁteren van de algemene opwaartse trend van
de hele EU-zone. Dat is meteen ook een goede zaak voor
de Belgische export, die naar
verwachting met 1,8 % zal
groeien in 2014 en met 2,5 %
in 2015. Maar zoals al eerder
aangehaald, zal de concrete
invulling van deze voorzichtig
positieve balans in hoge
mate afhangen van de resultaten van de nakende verkiezingen.
zorgen constant voor nieuwe
uitdagingen. Voor CIO’s zijn
die vaak een unieke trigger
om zich in hun carrière te
kunnen proﬁleren, en dus
niet alleen om hun business
zelf vooruit te helpen. Proactieve CIO’s in IT-gerichte
ondernemingen blijken het
best geplaatst om hun business en hun carrière vooruit
te helpen.
Anderzijds blijken nog te
weinig CIO’s in het managementcomité hun digitale kennis effectief te gebruiken op
strategisch beleidsniveau.
Born to be digital
CIO’s moeten
strategisch
meedenken
Het rapport ‘Born to be digital. How leading CIOs are
preparing for a digital transformation’ onderzoekt de
snel evoluerende uitdagingen waarmee CIO’s te
maken krijgen, en hoe die
CIO’s zich daarop voorbereiden. Leidende CIO’s in
IT-gevoelige sectoren – die
wel digitaal geboren lijken –
kunnen hun collega’s veel
bijleren.
De digitale evolutie blijft maar
vooruitsnellen: social media, cloudcomputing, dataanalyses en mobiele apps
De CIO’s die dat wél kunnen, hebben een mindset die
hen van de anderen onderscheidt. Zo hebben ze meer
strategisch inzicht, zijn ze
zeer innovatief ingesteld en
op groei gericht, zorgen ze
ervoor dat hun visie goed
begrepen wordt, kijken ze
verder dan het operationele en durven ze risico’s te
nemen. ■
Wilt u graag ’Impulse‘ ontvangen? Abonneren kan via www.ey.com/be/impulse.
impulse 15 - EY
43
?????
+
44
impulse ?? - EY