Kijk op verzuimaanpak
29 good practices van gemeenten
Voorwoord
Dit boekje wordt u aangeboden als ‘afscheidscadeau’ bij het arboconvenant in de sector gemeenten. Het arboconvenant, dat van start is gegaan
op 9 juli 2001 en beëindigd op 9 juli 2004, heeft een belangrijke bijdrage
geleverd aan het verbeteren van de arbeidsomstandigheden in de sector.
Het verzuim en de WAO-instroom zijn mede door een impuls van het
convenant afgenomen.
Gemeenten hebben hard gewerkt aan het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid. Vergeleken met de start van het convenant is er een flinke ontwikkeling doorgemaakt. Een van de resultaten van het convenant zijn 29
good practices aanpak ziekteverzuim weergegeven in dit boekje. Deze
gemeenten hebben zich aangemeld voor de Prijs Beste Verzuimaanpak
in de sector gemeenten. Deelnemers van het slotcongres arboconvenant
gemeenten op 13 oktober 2004 kiezen uit vijf genomineerden de gemeente met de beste verzuimaanpak. Alle 29 gemeenten hebben echter
indrukwekkende resultaten behaald met het terugdringen van het
verzuim. Het is dan ook zeer de moeite waard hiervan kennis te nemen
en inspiratie op te doen voor het verder werken aan gezond werk in de
sector gemeenten. Om samen, gemeente en ondernemingsraad, verder
te gaan op het pad van het verlagen van het ziekteverzuim en terugdringen van de instroom in de WAO!
Willem Jelle Berg,
Voorzitter Branche Begeleidingscommissie Arboconvenant Gemeenten
Den Haag, oktober 2004
29 good practices van gemeenten
Friesland
Dongeradeel
Opsterland
Smallingerland
pagina 14
pagina 18
pagina 20
Noord Holland
Amterdam (de Baarsjes)
Amterdam (Oud-West)
Amstelveen
Den Helder
Hoorn
Stede broec
Urk
Zaanstad
Zuid Holland
Midden-Drenthe
pagina 06
Overijssel
Olst-Wijhe
Wierden
pagina 08
pagina 10
Utrecht
Alphen aan den Rijn
Den Haag (Dienst Stadsbeheer)
Gouda
Nieuwerkerk a/d IJssel
Rotterdam (Gemeentelijke
Kredietbank)
Rotterdam (Dienst Werkstad)
Spijkenisse
Woerden
Zeeland
Noord-Beveland
Drenthe
pagina 22
pagina 24
pagina 26
pagina 30
pagina 32
pagina 34
pagina 36
pagina 38
pagina 44
pagina 46
pagina 48
pagina 50
Utrecht (Dienst
Maatschappelijke
Ontwikkeling) pagina 42
Gelderland
Nunspeet
pagina 54
pagina 56
pagina 58
pagina 60
Limburg
pagina 62
Brunssum
Nuth
Heerlen
Streekgewest
Westelijke Mijnstreek
pagina 66
pagina 68
pagina 70
pagina 72
pagina 12
Midden-Drenthe
‘Kansen grijpen’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Midden-Drenthe
286 medewerkers
- 3,76 procent
0,70 procent
De aanpak
De gemeente greep de kansen toen die zich voordeden met de invoering
van de Wet Verbetering Poortwachter. Verzuimbeleid is nu uitdrukkelijk
een zaak van de leidinggevenden. Zij zijn de casemanager. P&O adviseert,
maar verzuim is onderwerp van gesprek tussen leidinggevende en werknemer. De vervangingsregeling is aangepast. Dit is gunstig, want waar
voorheen de gevolgen van verzuim werden aangepakt, daar wordt nu de
verzuimende werknemer zelf centraal gesteld. Verder moet de leidinggevende de gevolgen van het ziekteverzuim zelf oplossen door te gaan
schuiven in taken of werk. Alleen bij langdurig verzuim en stagnatie in de
bedrijfsvoering, waardoor niet meer aan de wettelijke taken kan worden
voldaan, kan een beroep worden gedaan op een centrale knelpuntenpot.
De leidinggevende spendeert nu meer energie aan de reïntegratie van de
zieke werknemer. Dit blijkt uit een verhoging van partieel verzuim. Dit is
een graadmeter voor het percentage gedeeltelijke werkhervattingen. De
kosten van extra inhuur daalden fors.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
9,23 %
7,13 %
5,47 %
Wat droeg bij aan het succes?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aanstelling van bedrijfsarts die meer bij de organisatie past.
Trainingen verzuimgesprekken voeren.
Maandelijkse besprekingen verzuimcijfers in directeurenoverleg.
Het scheppen van duidelijkheid door formulering rechten en
plichten bij ziekte.
Extra (financiële) impuls door Arboconvenant Gemeenten.
Gerichte actie bestrijding werkdruk, agressie en geweld, fysieke
belasting en RSI.
Medewerkerstevredenheidsonderzoek op initiatief van ondernemingsraad en uitvoeren van vervolgacties door ondernemingsraad.
Training ‘omgaan met agressie en geweld’ en training ‘schokkende
gebeurtenissen’ voor vrijwillige brandweer.
Training ‘omgaan met agressie en geweld’ voor medewerkers met
frequente klantcontacten.
Fysiek Periodiek arbeidsgeneeskundig onderzoek (Pago) voor medewerkers afdeling Wegen en Groen.
Aanschaf instructievideo rugbesparend tillen in te passen in voorlichtingsprogramma om veiliger te gaan werken.
Uitvoeren beeldscherm Pago voor alle medewerkers binnendienst en
uitvoering visustest.
Aanschaf van meubilair met individuele afstelling dat aan alle arboeisen voldoet voor iedere medewerker in het nieuwe gemeentehuis.
Samenvattend:
•
•
•
Kansen grijpen als die zich voordoen.
Leidinggevenden zijn casemanager verzuim.
Verzuimende werknemer centraal.
Contactpersoon: C. Krolis, Personeelsadviseur, (0593) 53 92 71
Trefwoord(en): Kansen | Werknemer centraal |
Leidinggevenden verantwoordelijk
6
7
Olst-Wijhe
Wat droeg bij aan het succes?
‘Medewerkers en leidinggevenden bewust
maken van verzuim’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Olst-Wijhe
118 medewerkers
- 2,13 procent
0,10 procent
De aanpak
De aanpak van de gemeente Olst-Wijhe staat beschreven in de nota
‘Op weg naar een structureel laag ziekteverzuim’. Olst-Wijhe wil medewerkers en leidinggevenden bewust maken van verzuim. De Overijsselse
gemeente geeft medewerkers extra aandacht bij ziekteverzuim. Dit werkt
stimulerend en ziekteverzuimverlagend. Een verzuimprotocol beschrijft
hiervoor de regels en de rollen en taken van belanghebbenden. De leidinggevenden en bedrijfsarts hebben een cruciale rol in het terugdringen
van verzuim. Er is periodiek sociaal medisch overleg over (dreigende) ziektegevallen. Verder werkt Olst-Wijhe met streefcijfers, het verstrekken van
maandelijkse verzuimcijfers en het bespreken daarvan. Dit draagt bij aan
de bewustwording. Olst-Wijhe heeft het voornemen om bij een verzuimcijfer van twee procent onder de landelijke norm medewerkers te belonen en bedrijfsfitness op te zetten. Het preventief beleid bestaat onder
meer uit het opzetten van een arbomonitor in combinatie met Periodiek
Arbeidsgeneeskundig Onderzoek en een bedrijfszorgpakket.
• De sector Burgerzaken hield een pilotproject, omdat het verzuim hier
vijftien procent bedroeg. Het accent van de pilot lag op analyse,
communicatie en preventie. De pilot leverde inzichten op voor het
verdere beleid en een sterke daling van het ziekteverzuim. Twee
leidinggevenden van de sector volgden een cursus verzuimbegeleiding.
• Een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) besteedde aandacht
aan arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim. Een werkgroep begeleidt acties die moeten leiden tot verbeteringen. Een volgend MTO
besteedt aandacht aan pesten op het werk.
• Het inzichtelijk maken van de cruciale rol van medewerkers leidt tot
een grotere waardering, meer tevredenheid en daardoor minder
ziekteverzuim.
• In 2004 is een agressie- en geweldprotocol vastgesteld. Dit voorziet
in een draaiboek.
Samenvattend:
• Maak medewerkers bewust van ziekteverzuim
• Aandacht voor zieke werknemers werkt stimulerend en
ziekteverzuimverlagend.
• Waardering van medewerkers leidt tot tevredenheid en minder
verzuim.
Contactpersoon: Dhr. L. Koekkoek, Beleidsmedewerker P&O,
(0570) 568112
Trefwoord(en): Bewustwording | Aandacht | Preventief beleid
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
8
6,74 %
6,60 %
4,61 %
9
Wierden
Wat droeg bij aan het succes?
‘Terugdringen verzuim onderdeel van totaalaanpak’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Wierden
160 medewerkers
- 0,51 procent
0,003 procent
De aanpak
Het terugdringen van het ziekteverzuim is in de gemeente Wierden nadrukkelijk een onderdeel van een preventieve en repressieve totaalaanpak op het gebied van werkomstandigheden. Zo presenteert het College
van Burgemeester en Wethouders van Wierden de verschillende acties
die afgelopen jaren zijn ondernomen. Het verzuim in de Overijsselse gemeente is al langere tijd op een laag niveau. Wierden kent een heldere
verzuimprocedure die tijdige acties verlangt van de verzuimende medewerker. De leidinggevende houdt vervolgens geregeld contact en neemt
bij ziekenbezoek iets mee namens de werkgever. De gemeente probeert
evenwel (langdurig) verzuim te voorkomen door preventieve maatregelen, zoals bewegen door medewerkers, te ondersteunen.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
4,06 %
3,47 %
3,55 %
• Een heldere verzuimprocedure die bij iedere medewerker bekend is.
• Medewerkers kunnen sinds 1994 deelnemen aan fitness, zwemmen en
hardlopen. De gemeente vergoedt de helft.
• Bij verzuim door psychische oorzaken verwijst de bedrijfsarts zo snel
mogelijk door naar een psychotherapeut. De gemeente betaalt de
kosten.
• Bij de vervanging van het wagenpark van de buitendienst is nadrukkelijk gelet op arbo-technische en veiligheidseisen. Bij de aanschaf van
groot en rollend materieel wordt het bedienend personeel betrokken.
• De gemeente heeft een budget, flexpot, om bij verzuim vervangend
personeel aan te stellen om collega’s niet extra te belasten.
• Het nieuwe personeelsbeleid komt in het ‘platform personeelsbeleid’
tot stand in nauwe samenspraak met medewerkers van de binnen- en
buitendienst. Ideeënteams deden voorstellen voor verbeteringen.
• 83 Procent van de medewerkers nam deel aan een Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek.
• Er is onderzoek gedaan naar de interne communicatie. Medewerkers
zijn hierover zeer tevreden.
Samenvattend:
• Een heldere verzuimprocedure.
• Preventieve en repressieve benadering vormen een totaalaanpak.
• Medewerkers betrekken bij beslissingen.
Contactpersoon: Dhr. H. Engbers, Hoofd Personeel, Organisatie en
Informatievoorziening, (0546) 580 805
Trefwoord(en): Totaalaanpak | Betrokkenheid | Laag verzuim
10
11
Nunspeet
Wat droeg bij aan het succes?
‘Voorkomen is beter dan genezen’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Nunspeet
180 medewerkers
- 0,39 procent
0,54 procent
De aanpak
Medewerkers van de gemeente Nunspeet hebben sinds 2001 een grote
vrijheid bij de indeling van hun werktijd tussen 7.30 uur en 18.00 uur.
Het doel daarvan is een goede afstemming mogelijk te maken tussen
arbeid en zorgtaken. De regeling geniet veel waardering. Het vermoeden
bestaat dat dit positieve werkklimaat samen met de ontwikkeling naar
‘coachend leiderschap’, de regeling ‘loon naar werken’, een ruimhartig
opleidingsbeleid en een uitstekende zorgverlofregeling mede van invloed
is op het lage verzuimcijfer. In het ziekteverzuimbeleidsplan ‘Voorkomen
is beter dan genezen’ (2002) maakt de gemeente verzuim een zaak van
het management. Nunspeet stelde personeelsconsulenten aan als
casemanagers. Verder besteedde de gemeente veel aandacht aan de
arbeidsrisico’s RSI, werkdruk, agressie en geweld en fysieke belasting.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
12
4,23 %
4,41 %
3,84 %
• Leidinggevenden volgden een training verzuimgesprekken.
• Personeelsconsulenten kregen een cursus casemanagement.
• In een personeelsbijeenkomst zijn medewerkers geïnformeerd over
het verzuimbeleid. Het beleid staat ook op intranet.
• Er is gekozen voor een nieuwe arbodienst.
• Het Sociaal Medisch Team is gereorganiseerd en de vergaderfrequentie
teruggebracht tot vier maal per jaar.
• Na werkplekonderzoeken bij beeldschermwerkers kregen medewerkers persoonlijk advies en zijn zonodig aanpassingen doorgevoerd.
• De arbodienst deed een onderzoek naar werkdruk, agressie en
geweld. Een arbeids- en organisatiepsycholoog analyseerde de
resultaten en deed suggesties voor verbeteringen.
• Via de Arbomonitor Gemeenten inventariseerde Nunspeet het
arbeidsrisico fysieke belasting. Er wordt een plan van aanpak
opgesteld.
• Het gebruik van persoonlijk beschermingsmiddelen (PGB) is in een
handboek beschreven.
Samenvattend:
• Voorkomen is beter dan genezen.
• Breng daarom arbeidsrisico’s in kaart en neem passende maatregelen.
• Verzuimreductie is een zaak van het management.
Contactpersoon: Fred Vos, Hoofd P&O, (0341) 25 93 36
Trefwoord(en): Voorkomen | Risico’s in kaart | Vrijheid in werken
13
Dongeradeel
Wat droeg bij aan het succes?
‘Optimale arbeidsomstandigheden integraal
onderdeel van algemeen beleid’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Dongeradeel
249 medewerkers
- 3,60 procent
0,40 procent
De aanpak
Gemeente Dongeradeel streeft naar optimale arbeidsomstandigheden
als integraal onderdeel van het algemeen beleid. Het te voeren beleid
wordt jaarlijks vastgesteld in een jaarplan en de acties zijn regelmatig onderwerp van gesprek in werkoverleg. Ook de voorlichting aan
medewerkers krijgt veel aandacht. Dongeradeel koos in 2003 voor een
nieuwe arbodienst die beter aansluit bij het gewenste niveau van dienstverlening. De nieuwe arbodienst hield een onderzoek onder het
personeel, waarbij aandacht was voor de arbeidsrisico’s fysieke
belasting, werkdruk en werkstress, agressie en pesten op het werk en
RSI. Er is een begin gemaakt met een gestructureerd plan van aanpak
arbozorg. De maatregelen sluiten aan bij het nieuwe verzuimbeleid dat
Dongeradeel in 2003 heeft vastgelegd en ingevoerd. Dit legt de
verantwoordelijkheid voor verzuimbegeleiding en reïntegratie
nadrukkelijker bij de werkgever.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
14
6,60 %
5,20 %
3,00 %
• Accent op snelle inzet van passende hulpverlening, soms al vóór uitval.
• Flexibele, bij de situatie passende oplossingen voor begeleiding.
• Leidinggevende is casemanager, P&O ondersteuner, bewaker, adviseur
en aanjager.
• Protocol ziek- en herstelmelding, met aangescherpte afspraken voor
de medewerkers als boekje gepubliceerd.
• Themabijeenkomst ‘Ziekteverzuim en arbodienstverlening’ voor
leidinggevenden.
• Wisseling van arbodienst. Een door de gemeente geselecteerde
bedrijfsarts houdt een dagdeel per week spreekuur op locatie.
• Invoering van thema-bijeenkomsten voor leidinggevenden gericht
op preventie van verzuim.
• Risico-inventarisatie.
• Voor uitvoerend medewerkers van de buitendiensten is het
certificeringstraject VCA ingezet. In 2004 worden alle medewerkers
van de afdeling Openbare werken geschoold.
• Werkinstructies voor personeel buitendienst in Arbohandboek en
handzame folders voor personeel.
• Mogelijkheden voor loopbaanheroriëntatie, bedrijfsmaatschappelijk
werk, psychosociale hulpverlening.
Samenvattend:
• Aandacht voor optimale arbeidsomstandigheden als onderdeel van
integraal beleid.
• Accent op snelle en passende hulpverlening en begeleiding.
• Aandacht voor voorlichting onder andere over werkinstructies.
Contactpersoon: mevr. G. Hettema, Senior P&O adviseur, (0519) 298794
Trefwoord(en): Nieuwe arbodienst | Pro-actief | Geen standaard oplossingen
15
‘Werken moet als
plezierig ervaren
worden’
Smallingerland, pagina 20
Opsterland
Wat droeg bij aan het succes?
‘Aandacht voor RSI-preventie en fysieke belasting’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Opsterland
176 medewerkers
- 1,66 procent
0,50 procent
De aanpak
Het gevoerde arbo- en verzuimbeleid van de gemeente Opsterland
richtte zich de afgelopen jaren op de hele organisatie, met speciale
aandacht voor de medewerkers buitendienst. Er was vooral preventieve
aandacht voor het arbeidsrisico RSI binnen de organisatie. Ter voorkoming van RSI werd op meerdere punten actie ondernomen. Binnen
de buitendienst waren de preventieve acties vooral gericht op het
verminderen van de fysieke belasting van medewerkers. Er werd een
risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) uitgevoerd en de buitendienst
kreeg VCA-certificatie. Ook besteedde gemeente Opsterland aandacht
aan het arbeidsrisico agressie en geweld. Alle leidinggevenden van de
gemeente volgden een training verzuimbegeleiding.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
18
5,68 %
5,86 %
4,02 %
• De training voor leidinggevenden leidde tot grotere betrokkenheid
bij de zieke werknemer en een kortere verzuimduur.
• Het invoeren van bedrijfsfitness ter voorkoming van RSI.
• Er zijn werkplekonderzoeken gehouden. Dit leidde tot de aanschaf
van nieuwe bureaustoelen en aanpassingen aan bureaus.
• Op een groot aantal computers is een RSI-preventieprogramma geïnstalleerd, waardoor medewerkers zich bewust worden van RSI-risico’s.
• Door de RI&E in de buitendienst kwam een takendiscussie op gang.
• In de buitendienst worden toolboxmeetings gehouden met arbo als
vast agendapunt. Medewerkers worden aangesproken op hun til-,
duw- en trektechnieken die tot fysieke klachten kunnen leiden.
• Tachtig medewerkers volgden een training agressie en geweld.
• Werkdruk en welzijn zijn als module opgenomen in het Periodiek
Arbeidsgeneeskundig Onderzoek.
Samenvattend:
• Aandacht van leidinggevenden voor zieke werknemers verkort
verzuimduur medewerkers.
• Preventieve acties gericht op het voorkomen van RSI.
• Takendiscussie buitendienstmedewerkers kan fysieke belasting
verminderen.
Contactpersoon: J. Spoelstra, Beleidsadviseur P&O, (0512) 38 63 64
Trefwoord(en): RSI | Preventie | Fysieke belasting
19
Smallingerland
Wat droeg bij aan het succes?
‘Werken moet als plezierig ervaren worden’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Smallingerland
422 medewerkers
- 1,28 procent
0,00 procent
De aanpak
Binnen gemeente Smallingerland is het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid ingebed in het totale personeels- en organisatiebeleid. Medewerkers hebben veel vrijheid om hun werk efficiënt en effectief in te richten
en te verrichten. De organisatie kent weinig hiërarchische lagen. Belangrijke cultuurkenmerken zijn realistisch, pragmatisch, weinig controle en
veel vertrouwen. Hierdoor voelen medewerkers zich betrokken bij de
organisatie en verantwoordelijk. Het organisatie- en personeelsbeleid
is hieraan ondersteunend. Het zijn deze waarden die bijdragen tot een
gezonde werkomgeving. De gemeente Smallingerland heeft binnen het
arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid veel aandacht voor een ketenaanpak en het nakomen van afspraken. Zo maken de portefeuillehouder
P&O, de Algemeen Directeur en de ondernemingsraad deel uit van de
arbocommissie. De arbocoördinator kan daardoor zonodig snel handelen. Directieteam, leidinggevenden en ondernemingsraad krijgen ook
periodiek verzuimcijfers en -analyses die per afdeling direct een financiële vertaling krijgen. In het verzuim- en reïntegratiebeleid zoekt Smallingerland naar vernieuwende oplossingen.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
5,40 %
5,25 %
4,12 %
• Het vasthouden van belangrijke cultuurwaarden van de organisatie.
• Competentiemanagement en persoonlijke ontwikkelingsgesprekken.
• Ketenaanpak door bestuur, leidinggevenden, bedrijfsgezondheidsdienst,
afdeling Personeelsmanagement en Ondernemingsraad.
• Het gevoerde arbobeleid staat in een Arbohandboek op intranet.
• De arbocoördinator actualiseert het arbobeleid en beheert het arbobudget en kan zonodig direct tot actie overgaan.
• Risico-inventarisaties en evaluaties en PAGO vormen de basis voor arbobeleid. In 2003 is een werkplekonderzoek gedaan bij beeldschermwerkers.
• Actualiseren verzuimprocedures.
• Verzuimcijfers en analyses per kwartaal, half jaar en jaarlijks met een
financiële vertaling leveren stuurinformatie voor management, ondernemingsraad en afdeling personeelsmanagement.
• Trainingen op maat op het terrein van ‘omgaan met agressie’ en
‘werkdruk’.
• Initiatief voor een regionaal virtueel loopbaancentrum
www.werkeninfriesland.nl waardoor talenten betere mobiliteitskansen
krijgen en dat gebruikt kan worden voor reïntegratiekandidaten.
• Ontwikkeling nieuwe PAGO waarin het individu meer centraal staat.
Samenvattend:
• Smallingerland stelt de medewerkers centraal.
• Het zijn de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren
van het werk.
• De managers zorgen voor de juiste randvoorwaarden.
• De ketenaanpak is een belangrijke factor in het succes van het verzuimbeleid.
• Verzuimcijfers als mede de financiële gevolgen worden periodiek in het
directieteam besproken.
Contactpersoon: Dhr. M. Schomper, Hoofd Personeelsmanagement,
(0512) 58 12 66
Trefwoord(en): Verantwoordelijkheid nemen | Verantwoordelijk voelen |
Ketenaanpak | Vernieuwend
20
21
Amsterdam
Wat droeg bij aan het succes?
‘Redeneren vanuit mogelijkheden’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Stadsdeel De Baarsjes Amsterdam
240 medewerkers
- 4,53 procent
0,41 procent
De aanpak
Stadsdeel De Baarsjes koos voor een integrale aanpak gericht op alle
betrokken partijen (management, medewerkers, afdeling P&O, arbodienst) en op alle factoren (cultuur, verzuimcijfers en analyse, preventie). Het beleid heeft duidelijke uitgangspunten. Verzuim is gedrag en
gedrag is beïnvloedbaar; De Baarsjes redeneert vanuit mogelijkheden
en niet vanuit beperkingen. Leidinggevenden hebben een sleutelrol in
de reductie van verzuim en houden voortdurend contact met de zieke
werknemer en bedrijfsarts. De bedrijfsarts/arbodienst is adviseur van het
management; de bedrijfsarts adviseert en coacht de leidinggevende, de
leidinggevende maakt afspraken met de medewerker. P&O ondersteunt
leidinggevenden en managementteam met goede managementinformatie. Maatwerk per afdeling op basis van goede analyse verzuimoorzaken. Ziekteverzuimaanpak is onderdeel van de algemene
organisatie en managementcultuur ‘Wij zijn de Baarsjes’; aandacht voor
de waardering die medewerkers hebben voor hun werk, de balans
tussen de persoon en het werk, de aanwezigheidsmotivatie en arbeidsomstandigheden.
• Een intensieve workshop voor management, P&O en Ondernemingsraad markeerde het startpunt van de verzuimaanpak vanuit de
nieuwe benadering.
• Verzuim is tot ‘issue’ gemaakt in de organisatie door bijeenkomsten
voor medewerkers, de brochure ‘Morgen gezond weer op’ voor medewerkers, verzuim te bespreken in werkoverleg en verzuimgesprekken met individuele medewerkers.
• De organisatie koos voor een minder afhankelijke houding tegenover
bedrijfsarts en arbodienst. De leidinggevende bepaalt in de eerste
twee weken welke actie van de arbodienst wordt gewenst (maatwerk).
• Het opzetten van goede registratie en interne verzuimanalyses met
van daaruit doelgerichte acties op terugdringen verzuim.
• Verzuimaanpak onderdeel van algemene organisatieontwikkeling.
Samenvattend:
• Maak verzuimaanpak integraal onderdeel van bedrijfsvoering
• Denk vanuit mogelijke inzetbaarheid van medewerkers.
• Houd de regie; kies voor een minder afhankelijke opstelling tegenover bedrijfsarts/arbodienst
• Zorg voor goede verzuimcijfers en verzuimanalyses
• Bestrijd verzuim met maatwerk
Contactpersoon: Dhr. J. van Duijnhoven, Hoofd P&O, (020) 5892 568
Trefwoord(en): Maatwerk | Inzetbaarheid | Mogelijkheden |
Onafhankelijk
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
22
11,51 %
10,24 %
6,98 %
23
Amsterdam
Wat droeg bij aan het succes?
‘Managers verantwoordelijk voor
verzuimmanagement’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Stadsdeel Oud-West Amsterdam
275 medewerkers
- 3,80 procent
0,70 procent
De aanpak
Stadsdeel Oud-West Amsterdam probeerde door verbeteringen in de
arbeidsomstandigheden ziekteverzuim te voorkomen. Tegelijk probeert
Oud-West het bestaande ziekteverzuim te verminderen. In 2002 startte
een verzuimproject waarin onderzoek is gedaan naar de oorzaken van
verzuim, verzuimbeleid en verzuimcultuur. In een workshop maakten het
managementteam, Personeel & Organisatie, arbodienst en portefeuillehouder afspraken over het beleid, visie en streefcijfers voor de komende
drie jaar. Stadsdeel Oud-West kiest er nadrukkelijk voor managers
verantwoordelijk te maken voor verzuimmanagement. Medewerkers
moeten zich bij hun directe baas ziekmelden en de leidinggevende voert
ook de verzuimgesprekken. De afgelopen jaren is de aandacht voor
reïntegratie verscherpt.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
14,66 %
12,77 %
10,86 %
• Werkplekonderzoeken bij kantoormedewerkers gericht op het voorkomen
van RSI-klachten. Zonodig aanpassingen (nieuw meubilair) doorgevoerd.
• Klimatologische maatregelen in het kantoor, onder andere verbouwing
en airco.
• Voorlichting medewerkers over werkplekinrichting en zithouding.
• Trainingen voor managers over integraal verzuimmanagement en het
voeren van verzuimgesprekken.
• ‘Bel de Baas’: De medewerker moet zich ziekmelden bij zijn baas.
• De Tom PoezenClub. Deze club zonder formele status verzint listen om
het verzuim onder de aandacht van medewerkers en leidinggevenden
te houden.
• Vernieuwing verzuimboekjes ‘hoe te handelen bij ziekte’ en ‘wat moet
ik als manager doen bij ziekte van een medewerker’.
• Overzicht van mogelijk vervangende werkzaamheden voor gedeeltelijk
arbeidsgeschikte medewerkers.
• Meer en betere toetsing van het reïntegratietraject en inschakeling van
externe reïntegratiebureaus voor begeleiding.
• Aanbieden van (om)scholing.
• Samenwerking met andere stadsdelen en diensten.
• Overstap naar andere arbodienst.
• Verzuim is meer bespreekbaar gemaakt bij medewerkers.
• De kosten van het verzuim komen voor rekening van afdelingen. Hierdoor
blijven leidinggevenden scherp op reïntegratiemogelijkheden.
Samenvattend:
• Besteed preventief aandacht aan goede arbeidsomstandigheden voor
medewerkers.
• Maak managers nadrukkelijk verantwoordelijk voor verzuimmanagement.
• Houd verzuimbeleid onder de aandacht van medewerkers en
management.
Contactpersoon: J. ten Brink, Personeelsadviseur, (020) 5893533
Trefwoord(en): Werkplekonderzoek | Bel de Baas | Tom PoezenClub
24
25
Amstelveen
Wat droeg bij aan het succes?
‘Organisatie op maat’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Amstelveen
755 medewerkers
- 2,18 procent
0,50 procent
De aanpak
De gemeente Amstelveen startte in 2002 ‘Organisatie op maat’, gericht
op een structuur- en cultuurverandering binnen de organisatie. De
cultuurverandering kreeg vooral gestalte in een nieuw personeelsbeleid.
Binnen strategisch Human Resource Management ziet Amstelveen de
mens als een van de belangrijkste bronnen in de organisatie. Daarom
krijgt het nieuwe geformuleerde verzuimbeleid prioriteit. Dit moet aansluiten bij de verantwoordelijkheden van integraal management en een
groter verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers zelf. In 2003 formuleerde Amstelveen een duidelijke eigen visie op arbodienstverlening:
waar mogelijk wil de gemeente verzuim demedicaliseren en leidinggevenden een sleutelrol geven bij de terugdringen van verzuim. In eerste
instantie adviseert een arbeidsdeskundige. De bedrijfsarts komt in beeld
bij medische verzuimoorzaken of verzuim langer dan zes weken. ‘Hard
on the matter, soft on the person’ is hierbij het motto.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
8,90 %
7,74 %
6,72 %
• Ergonomisch werkplekonderzoek en werkplekaanpassingen ter
voorkoming van RSI-klachten.
• Wegwijzer Ziekteverzuim: praktische handleiding voor management
en medewerkers.
• Installatie RSI-preventieprogramma op computers.
• Evaluatie arbodienstverlening en keuze voor andere arbodienst.
• Risico-inventarisatie en evaluatie kinderboerderij, Natuur- en
Educatie-centrum en evaluatie Reiniging.
• Arbeidsdeskundige werkt bij gemeente op locatie.
• Arbeidsdeskundige, leidinggevende en personeelsadviseurs gebruiken
hetzelfde elektronische cliëntvolgsysteem.
• Vaststelling protocol verzuimbegeleiding.
• Training leidinggevenden ‘effectief voeren van verzuim en reïntegratiegesprekken’.
• Protocol Omgaan met intimidatie, agressie en geweld en training
agressie voor baliemedewerkers.
• Nieuwe afspraken over reïntegratiemogelijkheden voor verzuimende
medewerkers.
Samenvattend:
• De medewerker is een van de belangrijkste bronnen van de organisatie.
• De leidinggevende speelt een sleutelrol bij het terugdringen van het
verzuim in het ontwikkelen van een groter verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers.
• Verzuim demedicaliseren: leidinggevenden worden geadviseerd door
arbeidskundige, de arts wordt alleen geraadpleegd als daar een
medische reden voor is.
Contactpersoon: Mevr. A. Kraaijeveld, Concernadviseur P&O,
(020) 540 45 11
Trefwoord(en): Sleutelrol leidinggevende | Eigen verantwoordelijkheid medewerker | Demedicaliseren | Arbeidskundige | Hard on the matter, soft on the
person
26
27
‘Niet afwachten,
maar doen’
Urk, pagina 36
Den Helder
Wat droeg bij aan het succes?
‘Aandacht voor aandacht’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Den Helder
611 medewerkers
- 3,96 procent
0,30 procent
De aanpak
Ondanks een ingrijpende reorganisatie daalde het ziekteverzuim binnen
de gemeente Den Helder ‘gewoon’ verder. Een risico- inventarisatie en
evaluatie van de Arbo Unie in 2000 toonde de noodzaak aan van het
starten van een projectgroep en de aanstelling van een verzuimadviseur.
De verzuimadviseur ondersteunt het management met het tegengaan
van ziekteverzuim. Per organisatieonderdeel levert het management
maatwerk. Leidinggevenden leggen over het verzuimbeleid verantwoordelijkheid af aan de directeur tijdens het functioneringsgesprek. Het
streefpercentage voor ziekteverzuim staat in het afdelingsplan. Zieke
medewerkers krijgen waar mogelijk vervangende werkzaamheden. Den
Helder voert een geïntegreerd ziekteverzuimbeleid. De gemeente wil
dat iedere medewerker zich bewust is van de verzuimproblematiek en
dat de verantwoordelijkheden vast komen te liggen.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
30
11,10 %
9,10 %
7,14 %
• De gemeente nam de titel van het rapport van de projectgroep,
‘Aandacht voor aandacht’, letterlijk als speerpunt van het beleid.
• Workshops en een voorlichtingsbijeenkomst met alle leidinggevenden
informeerden over de nieuwe koers en vergrootten de bewustwording over de verzuimproblematiek.
• Alle leidinggevenden volgden een mananagementontwikkelingstraject waarin leren van elkaar centraal stond.
• Grafieken met verzuimpercentages van alle afdelingen zijn overal te
zien binnen het gemeentelijke apparaat.
• De Sociaal Medische Teams hebben hun werk aangepast aan de
nieuwe koers.
• Verzuim staat altijd op de werkoverlegagenda.
• Iedere medewerker ontving in 2004 een verzuimkalender.
• De zieke medewerker kan in een logboek zijn verzuimproces
bijhouden.
• Alle medewerkers krijgen een informatiebrochure.
Samenvattend:
• Ondanks een reorganisatie daalt het verzuim verder.
• Verzuimproblematiek moet tussen ieders oren zitten.
• Leidinggevenden hebben meer ‘aandacht voor aandacht’ en leggen
verantwoordelijkheid af.
Contactpersoon: Mevr. T. Bais, beleidsadviseur Publiekszaken,
(0223) 678504
Trefwoord(en): Verantwoordelijkheid | Bewustwording | Aandacht
31
Hoorn
Wat droeg bij aan het succes?
‘Aandacht, aandacht en nog eens aandacht’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Hoorn
784 medewerkers
- 3,20 procent
1,00 procent
De aanpak
In 2002 heeft het College van Burgemeesters en Wethouders van Hoorn
een nieuw verzuimbeleid vastgesteld. Kern van het beleid is een
grotere verantwoordelijkheid van medewerker en leidinggevende in het
terugdringen van het verzuim. De bedrijfsarts krijgt meer en meer een
adviserende rol. Binnen de gemeente Hoorn maken de medewerker en
leidinggevende al in de tweede week van verzuim samen een actieplan
voor reïntegratie. De bedrijfsarts adviseert hierover. Hoorn wil voorkomen dat medewerkers langdurig verzuimen doordat in de beginfase
niet adequaat is omgegaan met verzuim. Het College heeft deze werkwijze in 2003 vastgelegd in het verzuimprotocol. De gemeente Hoorn
hamert op aandacht, aandacht en nog eens aandacht. Zij gaat dus ook in
de toekomst niet achterover leunen. De actieplannen voor de komende
jaren liggen gereed.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
9,20 %
9,65 %
6,00 %
• Gemeentebreed zijn risico-inventarisaties en evaluaties uitgevoerd. Dit
leidde tot plannen om het binnenklimaat van het stadhuis te verbeteren,
RSI-trainingen, vervanging van meubilair en VCA-certificatie voor
rayonposten en de gemeentelijke stadswerf.
• Invoering van competentiemanagement om organisatiedoelstellingen
en talenten van medewerkers op elkaar af te stemmen.
• Alle leidinggevenden kregen een training ‘competentiegericht leidinggeven’. Hierin was aandacht voor verzuim(procedures) en het voeren
van verzuimgesprekken. Training wordt herhaald.
• De presentatie in de raadszaal van het verzuimbeleid en verzuimprotocol
aan alle medewerkers.
• Verzuim is vast gesprekspunt bij jaarlijkse werk-, evaluatie- en planningsgesprekken tussen leidinggevenden en medewerker.
• Informeren van medewerkers via intranet of persbulletin over de
verzuimontwikkelingen.
• Deskundig advies van externen over lastige langdurige verzuimsituaties.
• Servicedesk P&O voert verzuimadministratie en houdt leidinggevenden
op de hoogte over te ondernemen acties in de verzuimbegeleiding.
• Hoorn stelde een verzuim- en reïntegratiecoördinator aan.
• Aansluiting bij Stichting Poortwachterscentrum Westfriesland die
bemiddelt tussen vraag en aanbod van arbeidsongeschikte werknemers.
• Aansluiting bij IZA Bedrijfszorgpakket
Samenvattend:
• Inventariseer arbeidsrisico’s en maak aanpakplannen om risico’s te
verminderen.
• Besteed veel aandacht aan medewerkers in de beginfase van verzuim.
• Maak medewerkers en leidinggevenden verantwoordelijk voor het terugdringen van verzuim. Doe een beroep op eigen verantwoordelijkheid.
Contactpersoon: Dhr. G.J. Scheewe, Verzuimcoördinator, (0229) 25 25 85
Trefwoord(en): Eigen verantwoordelijkheid | Aandacht | Competentiegericht
management
32
33
Stede Broec
Wat droeg bij aan het succes?
‘Directe en indirecte aanpak’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Stede Broec
127 medewerkers
- 4,80 procent
0,00 procent
De aanpak
De gemeente Stede Broec onderscheidt een directe en indirecte aanpak.
Met haar verzuim- en reïntegratiebeleid richt Stede Broec zich direct
op de werknemer. De indirecte aanpak richt zich op de werkomgeving
op basis van arbo- en personeelsbeleid. Binnen het verzuim- en reïntegratiebeleid van Stede Broec draait alles om ‘aandacht en contact’. De
gemeente vindt het belangrijk om belangstelling te tonen en voeling te
houden met de zieke werknemer. De leidinggevende blijft daarin formeel contactpersoon. Het managementteam bespreekt elk verzuimgeval
en bij langer verzuim zorgt de leidinggevende voor een kleine attentie.
Op momenten zonder verzuim verraste de gemeente het personeel met
een traktatie bij de koffie. De indirecte aanpak krijgt vooral vorm binnen de commissie Veiligheid, Gezondheid en Welzijn (VGW). Het beleid
is erop gericht te voorkomen dat een werkomgeving ziekmakend is
(wordt) en te bevorderen dat de werkomgeving motiverend en
uitdagend is (wordt).
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
34
• Het nieuwe verzuimprotocol legt in zes stappen termijnen en
activiteiten vast.
• In het nieuwe verzuimprotocol zijn de verantwoordelijkheden van
werknemer, leidinggevende, afdeling P&O en arbodienst
onderscheiden.
• Werknemer meldt zich ziek bij leidinggevende die informeert naar
aard van het verzuim.
• Ziekteverzuim is een vast agendapunt voor het managementteam.
• Zonodig tijdelijk vervoer voor medewerkers om terugkeer naar de
werkplek te bevorderen.
• Deelname aan de Arbomonitor.
• Het opstellen van een arbozorgplan. Dit zorgt voor structurele
aandacht voor arbeidsomstandigheden en voorkomt dat er alleen
ad hoc aandacht voor dit onderwerp is. De VGW-commissie
ontwikkelt dit arbozorgplan verder.
Samenvattend:
• Duidelijke afspraken maken over termijnen, activiteiten en
verantwoordelijkheden.
• Aandacht en contact op verschillende manieren invullen.
• Structurele aandacht voor arbeidsomstandigheden door
Arbozorgplan.
Contactpersoon: Dhr. W. van der Plas, Taakveldcoördinator P&O,
(0228) 51 01 51
Trefwoord(en): Aandacht en contact | Arbozorgplan | Directe en indirecte
aanpak
7,40 %
4,90 %
2,60 %
35
Urk
Wat droeg bij aan het succes?
‘Niet afwachten, maar doen’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Urk
142 medewerkers
- 5,10 procent
0,00 procent
De aanpak
De gemeente Urk voert sinds 2002 een structureel arbobeleid met als
motto: ‘niet afwachten, maar doen’. Het bevorderen van het welzijn
van medewerkers en het voorkomen van ziekteverzuim staan centraal.
Op basis van risico-inventarisaties en -evaluaties investeert Urk veel in
preventie, variërend van werkplekonderzoeken tot aanschaf van materieel dat voldoet aan arbonormen. Om verzuim te voorkomen, wijst Urk
medewerkers ook op hun eigen verantwoordelijkheid. De werkgever
verplicht medewerkers fit te zijn om het werk te doen. Het verzuimen reïntegratiebeleid kenmerkt zich vooral door grote betrokkenheid
van direct leidinggevenden als casemanager bij de zieke medewerkers.
Jaarlijks krijgen leidinggevenden training in verzuimgesprekken. In
werkoverleg staan arbeidsomstandigheden, ziekte en arbeidsongeschiktheid en lief en leed standaard op de agenda. Bij arbeidsongeschiktheid
slaagt Urk erin veel medewerkers volledig of in deeltijd te herplaatsen in
andere functies.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
7,90 %
3,20 %
2,80 %
• De direct leidinggevende treedt op als casemanager. Hij neemt de
ziekmelding aan, inventariseert de te verwachten verzuimduur en
vraagt of hij iets kan betekenen. Bij langer verzuim toont hij
betrokkenheid met een kleine attentie.
• Bij het eerste consult bij de bedrijfsarts worden afspraken gemaakt
over reïntegratie. Dit wordt besproken tussen bedrijfsarts,
leidinggevende en P&O.
• Leidinggevenden trainden met acteurs het voeren van verzuimgesprekken. Dit gebeurt ieder jaar.
• Medewerkers zijn op bijeenkomsten geïnformeerd over het nieuwe
ziekteverzuimbeleid.
• Medewerkers zijn uitgebreid geïnformeerd over eigen verantwoordelijkheid om ziekteverzuim te voorkomen; de medewerker is verplicht
fit om het werk te doen.
• Investeren in preventie. De werkgever betaalt specifieke trainingsmogelijkheden om ziekteverzuim of uitval te voorkomen.
• Reïntegratie door volledig of gedeeltelijk herplaatsen op passende
functie binnen de organisatie.
• Een calvinistische arbeidsmoraal die zich uit in hard werken, hart voor
de zaak, verantwoordelijkheid en loyaliteit richting directe collega’s.
Samenvattend:
• Investeer in preventie.
• Wijs medewerkers op eigen verantwoordelijkheid om verzuim te
voorkomen.
• Toon betrokkenheid bij verzuim en uitval om de medewerker zo snel
mogelijk te reïntegreren.
Contactpersoon: Dhr. G. van den Berg, Hoofd afdeling P&O,
(0527) 689811
Trefwoord(en): Betrokkenheid | Loyaliteit | Eigen verantwoordelijkheid |
Verplicht fit
36
37
Zaanstad
Wat droeg bij aan het succes?
‘Lager ziekteverzuim levert financieel voordeel op’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Zaanstad
1.171 medewerkers
- 1,60 procent
0,50 procent
De aanpak
De gemeente Zaanstad bestrijdt ziekteverzuim met een tien puntenplan.
Het plan voorziet in streefcijfers voor verzuim per dienst en verzuim- en
risicoanalyses uitgesplitst naar dienst, afdeling, medewerker en type
klachten. Iedere dienst bespreekt in een zeswekelijks Sociaal Medisch
Overleg (SMO) het verzuimbeleid en het plan van aanpak voor frequent
(drie ziekmeldingen in een half jaar) of langdurig zieken. Zaanstad heeft
met de arbodienst een prestatiecontract gesloten: lager verzuim levert
financieel voordeel op. Er loopt een proef met telefonische verzuimcontrole binnen 48 uur. Medewerkers kunnen gebruikmaken van het IZA
Bedrijfszorgpakket. Regels en afspraken bij ziekteverzuim staan in een
managementwijzer die op intranet beschikbaar komt. In 2003 deed 62
procent van de medewerkers mee aan een Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek (PAGO). Gemeentebreed en per dienst wordt
nu een aanpakplan ontwikkeld om arbeidsrisico’s terug te dringen.
Zaanstad heeft een hoog percentage arbeidsgehandicapten in dienst.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
8,00 %
7,50 %
6,40 %
• Door het bedrijfszorgpakket is snelle zorgverlening beschikbaar.
Hierdoor wordt dreigend ziekteverzuim voorkomen of duurt het
verzuim minder lang.
• De Wet Verbetering Poortwachter: snellere inzet van verzuimbegeleiding en verantwoordelijkheid voor verzuim bij werkgever en
werknemer werpt vruchten af.
• Er is gedurende anderhalf jaar een voorlichtingscampagne gehouden
over het arbeidsrisico RSI. Medewerkers kregen onder andere
placemats, een meetinstrument voor de instelling van de werkplek
en een muismat met tips ter voorkoming van RSI.
• Aandacht voor de kwaliteit van de werkplek leidde tot toenemende
vraag naar werkplekonderzoeken.
• Door de maandelijkse cijfers over het verzuim kan het management
directer sturen op het verzuim.
• De 48-uurs verzuimcontrole heeft een preventieve werking op
verzuim.
• Ook de reorganisatie binnen de organisatie verminderde het verzuim.
Medewerkers willen ‘erbij blijven’.
Samenvattend
• Stel jaarlijkse streefcijfers vast en maak goede verzuim- en
risicoanalyses. Bestrijd ziekteverzuim op het niveau van diensten,
afdelingen en medewerkers.
• Zorg binnen en buiten de organisatie voor duidelijke afspraken over
de aanpak (verzuimbegeleiding) bij frequent en langdurig
ziekteverzuim
• Sluit met de externe arbodienst een prestatie-contract af.
• Ontwikkel een aanpak voor arbeidsrisico’s.
Contactpersoon: Dhr. E. Stolp, Teamleider P&O beleid, (075) 655 21 09
Trefwoorden: Verzuim- en risicoanalyse | 10 Puntenplan
38
39
‘Balans tussen
mens en
organisatie’
Den Haag, Dienst Stadsbeheer
pagina 46
Utrecht
Wat droeg bij aan het succes?
‘Er glipt niemand meer tussendoor’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling
Utrecht
1.080 medewerkers
- 3,73 procent
0,70 procent
De aanpak
‘In beeld krijgen en houden van zieke medewerkers.’ Dat staat centraal
in de verzuimaanpak van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling
(DMO) Utrecht. Verzuimcoördinatie en reïntegratiedeskundigheid zijn
binnen DMO specialismen geworden. Volgens DMO vergt het teveel van
leidinggevenden om die taken ‘er volledig bij te doen’. Daarom
ondersteunt een interventieadviseur en (sinds februari 2003) een reïntegratieadviseur van de afdeling P&O leidinggevenden om verzuim zoveel
mogelijk te beperken. Het streven van P&O is om alle zieke medewerkers
zo vroeg mogelijk in beeld te hebben en vervolgens met alle betrokkenen een adequate aanpak te organiseren en uit te voeren. DMO
wil arbeidsongeschikte werknemers zo snel mogelijk reïntegreren. De
organisatie kijkt daarbij vooral naar inzetbaarheid. Bij voorkeur keert de
medewerker terug in de eigen functie. Anders wordt binnen de
gemeente of zonodig daarbuiten een (tijdelijke) andere passende
functie aangeboden. Arbeidsongeschikte medewerkers hebben voorrang
bij interne vacatures.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
42
11,85 %
9,58 %
8,12 %
• Een interventieadviseur doet de inhoudelijke verzuimcoördinatie; deze
overlegt met de arbodienst over nieuwe ziekmeldingen, volgt oude
ziektegevallen en overlegt met betrokkenen over de gewenste aanpak.
• Er is intensieve samenwerking met de arbodienst over nieuwe ziektegevallen en voortgang.
• Ondersteuning van leidinggevenden door interventie- en reïntegratieadviseur.
• Maandelijks managementinformatie over verzuim per afdeling.
• Leidinggevenden en medewerkers kunnen op de site ‘Gezondheid
Werkt’ terecht voor informatie over arbeidsverzuim.
• Voorlichting door arbocoördinator (werkplekinrichting, computergebruik, gezond werk, risico’s voor nieuw personeel).
• Bedrijfszorgpakket van IZA met snelle en laagdrempelige verwijzing
naar fysiotherapeut, bedrijfsmaatschappelijk werk, psycholoog, etc.
• Trainingen voor leidinggevenden en coördinatoren. Tijdens Open Podia
staat het uitwisselen van ervaringen tussen leidinggevenden centraal.
• Een projectleider coördineert alle verzuimactiviteiten.
Samenvattend:
• Breng zieke werknemers zo snel mogelijk in beeld en volg het
ziekteverloop.
• Maak van verzuimcoördinatie en reïntegratiebeleid specialismen
ter ondersteuning van leidinggevenden.
• Breng arbeidsongeschikte medewerkers zo snel mogelijk terug in de
organisatie.
• Erbij en aan het werk houden is belangrijker dan een 100 procent
passende functie.
Contactpersoon: Dhr. A. van der Kruit, Beleidsmedewerker arbo,
(030) 286 82 76
Trefwoord(en): In beeld krijgen en houden | Specialisme | Erbij houden |
Ondersteunen
43
Alphen aan den Rijn
‘Verzuim is een keuze en daardoor
beïnvloedbaar gedrag’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Alphen aan den Rijn
650 medewerkers
- 0,10 procent
0,50 procent
De aanpak
Om de doelen ’goed werkgeverschap’ en ‘continuïteit van dienstverlening’ te realiseren, krijgt de aanpak van ziekteverzuim in gemeente
Alphen aan den Rijn hoge prioriteit. Ziekte en verzuim zijn twee verschillende zaken, vindt Alphen aan den Rijn. Ziekte overkomt en mag, maar
verzuimen is een keuze en een vorm van gedrag. De aandacht van de
gemeente richt zich daarom op de reden van het verzuim, minder op de
oorzaak. De gemeente vraagt medewerkers waarom zij verzuimen en
probeert gedrag te beïnvloeden. De leidinggevende en de verzuimende
werknemer krijgen meer verantwoordelijkheid voor reïntegratie. De bedrijfsarts is adviseur en geen beslisser. De gemeente streeft naar betere
communicatie, een prettigere werkcultuur, resultaatgericht management
en hogere kwaliteit van leidinggeven. Commitment van management en
goed management van het veranderproces is daarbij erg belangrijk.
Het verzuim in 2004 is inmiddels gedaald naar 6,8%.
Wat droeg bij aan het succes?
• Een analyse toonde de noodzaak tot een andere aanpak van het ziekteverzuim aan.
• Het Arboconvenant Gemeenten en een eigen plan van aanpak ‘Aanpak ziekteverzuim gemeente Alphen aan den Rijn, visie en aanpak’.
• Een integrale benadering van het verzuim met als doel een structurele
verlaging van het verzuim.
• Het beïnvloeden van verzuim. Dat staat meer centraal dan een sterke
focus op klachten.
• Workshops consensusvorming en een verslag Workshop Consensusvorming waarin o.a. verzuimdoelen worden geformuleerd (doel 2006:
6,4%).
• Bijeenkomsten voor het personeel.
• Trainingen voor leidinggevenden en na een half jaar intervisie.
• Monitoren en analyseren van de verzuimcijfers.
Samenvattend:
• Meer verantwoordelijkheid voor reïntegratie.
• Ziekteverzuim is een keuze en een vorm van gedrag.
• Focus op beïnvloeding van gedrag.
Contactpersoon: Monique Oomes,
Senior personeelsmanagementadviseur, (0172) 46 5296
Trefwoord(en): Verzuim keuze | Beïnvloeden gedrag | Verantwoordelijkheid
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
44
8,20 %
8,84 %
8,10 %
45
Den Haag
Wat droeg bij aan het succes?
‘Balans tussen mens en organisatie’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Dienst Stadsbeheer Den Haag
1.608 medewerkers
- 3,85 procent
0,70 procent
•
•
•
•
De aanpak
Stadsbeheer is één van de 13 diensten binnen de gemeente Den Haag.
De dienst realiseerde de grootste verzuimdaling binnen de gemeente
(gemeentegemiddelde in 2003 7,76%). Den Haag splitste het verzuim- en
reïntegratiebeleid. Reïntegratie is de gedeelde verantwoordelijkheid van
de directeuren van alle 13 diensten samen. Daarnaast is het arbobeleid
per dienst op maat uitgewerkt in een arbobeleidsplan, verzuimprotocol en streefcijfer. Het succes van Stadsbeheer ontstond vooral door
de gevolgde filosofie van Investors In People. Daarnaast is het hoogste
management verantwoordelijk voor de rechtstreekse sturing op het ziekteverzuim. Via competentiemanagement investeert Stadsbeheer in haar
medewerkers. Dit is een bewuste keuze met een gezond resultaat als
feit. Samenwerking als dienstbrede competentie staat hierbij centraal.
Dit stimuleert teamprestaties en geeft richting aan de gewenste ontwikkeling van mens en organisatie. Uitgangspunt is de Verbaan richtlijn:
‘ziek zijn is een feit, maar ziekmelden is een keuze’.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
46
12,40 %
9,85 %
8,55 %
•
•
•
•
•
•
Stadsbeheer legt de verantwoordelijkheid voor het arbobeleid laag in
de organisatie. Alle 28 bedrijfsonderdelen maakten een RI&E en een
plan van aanpak en rapporteerden hierover.
De invoering van een elektronisch registratiesysteem ziekteverzuim dat
betrokkenen automatisch waarschuwt om een actie te ondernemen.
Het middelmanagement wordt aangesproken op het ziekteverzuim,
vooral op de preventieve inspanningen.
De gereedschapskist ‘Gezond aan Zee’ ondersteunt leidinggevenden.
Deze map bevat praktische informatie zoals voorbeeldformulieren
en tips.
Training verzuimbeheersing voor alle leidinggevenden.
Alle leidinggevenden houden zelf verzuimgesprekken met medewerkers (drie maal of vaker ziek in een jaar). De leidinggevende beslist
over doorverwijzing naar de bedrijfsarts.
Het product ‘Terugkeer naar Werk’. Hiervoor is een reïntegratieconsulent aangesteld die leidinggevenden adviseert bij het uitvoeren
van de regierol.
SMT’s per bedrijfsonderdeel en een extra super SMT bij hoog verzuim.
Onderscheid tussen arbeidsconflicten en verzuim.
Het invoeren van laagdrempelige bedrijfsfysiotherapie en psychologie.
Samenvattend:
• Leg verantwoordelijkheden voor arbobeleid laag in de organisatie.
• Geef mensen praktische instrumenten om hun verantwoordelijkheden
waar te kunnen maken.
• Investeren in mensen is een keuze en een gezond resultaat is een feit.
Contactpersoon:
Mevr. K. Flim, concernadviseur directie POI, (070) 353 29 06
Mevr. R. van Haastrecht, personeelsconsulent Stadsbeheer, (070) 353 6435
Trefwoord(en): Investors in People | Samenwerken | Gereedschapskist
Gezond aan Zee
47
Gouda
Succesfactoren
‘Ziekteverzuim spiegel van arbeidsomstandigheden’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Gouda
828 medewerkers
- 2,30 procent
0,50 procent
De aanpak
De gemeente Gouda streeft continu naar betere arbeidsomstandigheden.
Zij beschouwt ziekteverzuim als gedrag dat weerspiegelt in hoeverre zij
daarin slaagt. De gemeentelijke organisatie professionaliseert doorlopend het werkterrein arbeidsomstandigheden. Dat kan zij niet alleen.
De gemeente behoudt de regie,maar werkt nauw samen met diverse
aanbieders van arbodienstverlening. Gouda eist van de aanbieders onvoorwaardelijke samenwerking met en tussen elkaar. Het motto is ‘leren
van elkaar’; het sleutelwoord is ‘kruisbestuiving’. Voor de gemeente ligt
het onderscheidende element in de aandacht voor de medewerker in
combinatie met ‘echte’ verzuimmaatregelen, zoals trainingen en een
verzuimhandboek. Dat vertaalt zich in nadrukkelijke aandacht voor de
persoonlijke ontwikkeling en loopbaan van medewerkers. Dit alles wordt
ondersteund door een duidelijk verzuimbeleid.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001: 8,60 %
2002: 7,20 %
2003: 6,30 %
• De interne training ’Zin in werk?!’ maakt onder werktijd medewerkers
bewust van de noodzaak zich persoonlijk te ontwikkelen.
• Het eigen loopbaanadviescentrum MOVE! werkt actief aan de loopbaan
van medewerkers.
• Bij vacatures draagt MOVE! met voorrang reïntegratiekandidaten aan.
• Er is veel aandacht voor stuurinformatie voor het middenmanagement.
Zo worden verzuimcijfers zo aangeboden dat het middenmanagement
hier praktisch op kan sturen.
• Alle leidinggevenden krijgen training om op de juiste wijze verzuimgesprekken te kunnen voeren.
• Het handboek Verzuim verduidelijkt regels, afspraken en procedures bij
verzuim. Het handboek is voor iedereen toegankelijk.
• De belangrijkste aandachtspunten voor leidinggevende en medewerker
staan op geplastificeerde verzuimkaartjes.
• De interne dienstverlening voor verzuimregistratie en begeleiding is
gecentraliseerd in het Bureau Verzuim.
• Deelname IZA Bedrijfszorgpakket.
• Plannen worden samen met de ondernemingsraad ontwikkeld.
• Medewerkers kunnen een beroep doen op bedrijfsmaatschappelijk werk,
een vertrouwenspersoon ongewenst gedrag of een externe vertrouwenspersoon.
Samengevat:
• Nadrukkelijk aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in combinatie met verzuimmaatregelen.
• Aanbieders van arbodienstverlening moeten helpen en samenwerken
om de arbeidsomstandigheden binnen de gemeente te verbeteren.
• Ziekteverzuim weerspiegelt altijd het kwaliteitsniveau van arbeidsomstandigheden.
Contactpersoon: Dhr. R. de Heer, Beleidsmedewerker P&O, (0182) 58 83 83.
Trefwoord(en): Kruisbestuiving | Leren van elkaar | Persoonlijke ontwikkeling | Bureau Verzuim
48
49
Nieuwerkerk aan den IJssel
‘Niet op papier, maar in de praktijk’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Nieuwerkerk aan den IJssel
223 medewerkers
- 2,20 procent
0,00 procent
De aanpak
De gemeente Nieuwerkerk aan den IJssel kiest voor eenvoud en praktisch. Zij stelt dat wanneer preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie zijn ingebed in alle belangrijke bedrijfsprocessen, de kans op een positief resultaat in verzuimreductie het grootst is. De gemeente gebruikt
daarvoor geen ingewikkelde modellen en mooi bedachte theorieën; verzuimbeleid gebeurt in Nieuwerkerk aan den IJssel niet op papier, maar
in de praktijk. Ook het management heeft een veel actievere rol gekregen in de uitvoering van het verzuimbeleid. De gemeente wil zoveel
mogelijk de oorzaak of aanleiding voor een ziekmelding wegnemen.
Bij verzuim moeten spelregels helder en uitvoerbaar zijn. Nieuwerkerk
aan den IJssel noemt de begeleiding tijdens verzuim essentieel. Reïntegratie is binnen de gemeente een traject waarbij alle partijen hun
verantwoordelijkheid nemen.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
6,33 %
7,83 %
4,13 %
Wat droeg bij aan het succes?
• De zorg voor arbeidsomstandigheden op alle niveaus serieus nemen en
bespreekbaar maken. Het arbojaarverslag wordt jaarlijks besproken in
de OR, het Managementteam en het College van B&W.
• Heldere doelstellingen bij de organisatieverandering. Er bestaat een groot
draagvlak voor de doelstellingen. ‘Waar wij voor staan, daar gaan we
voor.’
• Veel aandacht voor een informele werksfeer, korte lijnen en geen afrekencultuur. Een tevreden medewerker verzuimt minder snel.
• Voldoende verlofmogelijkheden voor medewerkers anders dan door zich
ziek te melden: flexibele werktijden, kopen/verkopen verlof, mogelijkheid
om tot 72 uur te ‘sparen’, heldere regels voor calamiteiten- en zorgverlof.
• Interne brochure voor medewerkers over het nieuwe ziekteverzuimbeleid.
• Arbo-informatie op intranet en informatiesessies voor risicogroepen over
fysieke belasting, time-management, werkplekinrichting. Beschikbaarheid
van ergonomische hulpmiddelen.
• Verzuim structureel bespreekbaar maken op alle niveaus binnen de
organisatie.
• Ruimte voor werknemers om te reïntegreren. Bereidheid bij collega’s
stimuleren om taken over te nemen. Bereidheid is groot.
• Bedrijfsarts kent de organisatie goed, voert tweemaandelijks sociaal
medisch overleg en is onafhankelijk.
Samenvattend:
• Creëer een prettige en veilige werkomgeving. Een tevreden werknemer
verzuimt minder.
• Breng verzuimbeleid eenvoudig in praktijk.
• Maak verzuim structureel bespreekbaar op alle niveaus: van werkoverleg
tot en met College van B&W.
Contactpersoon: Dhr. P. Alderliesten, P&O adviseur, (0180) 33 03 11
Trefwoord(en): In praktijk | Informele werksfeer | Bespreekbaar |
Helder en uitvoerbaar
50
51
‘Ziekteverzuim
spiegel van
arbeidsomstandigheden’
Gouda, pagina 48
Rotterdam
Wat droeg bij aan het succes?
‘Een gezonde kijk op verzuim’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeentelijke Kredietbank Rotterdam
51 medewerkers
- 3,40 procent
0,00 procent
De aanpak
De aanpak van verzuim door de Gemeentelijke Kredietbank Rotterdam
(GKB) kenmerkt zich door soberheid en een resultaatgerichte
benadering. Binnen de aanpak is er openheid, aandacht en respect voor
medewerkers, maar zijn er ook duidelijke grenzen. Leidinggevenden
hebben een sleutelrol in verzuimpreventie en reductie. Zij bespreken
met medewerkers signalen van ‘een (tijdelijke) verstoorde balans tussen
belastbaarheid en belasting’ en een vermoeden van grijs verzuim. Samen
wordt naar oorzaken en passende oplossingen gekeken. Voor iemand
die structureel ‘niet lekker in zijn vel zit’ op de werkplek, wordt samen
met het gemeentelijk Loopbaanadviescentrum gezocht naar mogelijkheden buiten de bank. Het GKB accepteert het niet als medewerkers zich
opzettelijk ziekmelden (de kantjes er vanaf lopen). Dan is volgens het
GKB geen sprake van verzuim, maar van een arbeidsconflict. Na
herhaalde waarschuwingen schept de GKB duidelijkheid over de arbeidsverdingen en worden maatregelen genomen. Naast aandacht en zorg
voor het individu, besteedt het GKB Rotterdam veel en blijvende
aandacht aan het ‘gezond’ maken en houden van de organisatie.
• Een gezonde kijk op verzuim in combinatie met open, eerlijke communicatie en aandacht.
• Niet denken, maar doen.
• Stimuleren van het ontplooien van kwaliteiten bij medewerkers door
opleiding, ontwikkelingsgericht assessement center et cetera.
• Coaching leidinggevenden.
• Aandacht binnen het werk voor thema’s integriteit en omgaan met
agressie en ‘lastig’ gedrag.
• Het creëren van een veilige omgeving waarin medewerkers, zonder
direct af te rekenen, aangesproken kunnen worden op gedrag en
gedragsregels.
• Aandacht voor niet-verzuimers die het door verzuimende collega’s
extra druk hebben.
Samenvattend:
• Maak verzuimbeleid een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering.
• Haal verzuim uit de taboesfeer, maak het bespreekbaar.
• Probeer organisatie- of werkplekgebonden oorzaken van verzuim
gunstig te beïnvloeden.
• Zoek maatwerkoplossingen voor persoonsgebonden factoren.
Contactpersoon: Mevr. J. Slingerland, P&O, (010) 890 73 01
Trefwoord(en): Integraal | Resultaatgericht | Duidelijk | Bespreekbaar |
Maatwerkoplossingen
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
54
9,70 %
8,43 %
6,30 %
55
Rotterdam
Wat droeg bij aan het succes?
‘Niet kwekken, maar checken’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Dienst Werkstad Rotterdam
176 fte
- 3,30 procent
0,96 procent
De aanpak
De afgelopen jaren daalde het ziekteverzuim onder de bijna 180
ambtenaren en 3000 WIW-ers van de Dienst Werkstad Rotterdam. Maar
de verzuimcultuur binnen Werkstad is hardnekkig. Onder het mom van
‘niet kwekken, maar checken’ wil Werkstad nu de bestaande cultuur en
daarmee het ziekteverzuim verder aanpakken. De ingezette koers van
‘Integraal Verzuimmanagement’ is gericht op het goed en structureel in
de hand krijgen van het verzuim. Leidinggevenden moeten medewerkers daarbij ‘veeleisend helpen’: helpen, maar verzuim niet zonder
meer accepteren. Dit jaar ontwikkelden management en leidinggevenden met externe deskundigen een nieuwe visie, gedragscodes en
ambitieuze verzuimtargets voor de komende jaren, waarbij leidinggevenden de regie krijgen in de verzuimbegeleiding. Een Tom Poezenclub
(adjunct-directeur, hoofd P&O, voorzitter OR) gaat de verzuimreductie
bewaken en knelpunten aanpakken.
Jaarlijkse verzuimcijfers ambtenaren
2001:
2002:
2003:
11,90 %
11,80 %
8,60 %
Jaarlijkse verzuimcijfers WIW
2001:
2002:
2003:
56
21,0 %
19,6 %
16,5 %
• Vooral een pragmatische aanpak i.p.v. een papieren aanpak.
• Voor het terugdringen van het ziekteverzuim onder ambtenaren en
WIW-werknemers ontwikkelde de organisatie een nieuwe visie op de
verzuimaanpak van Werkstad.
• Verzuimcijfers per team/afdeling voor de aansturing van verzuimacties.
• Een methodiek die leidinggevenden en consulenten praktisch ondersteunt in de verzuimbegeleiding. Dit Verzuim Aanpak Plan is inmiddels
geautomatiseerd.
• Deskundigheidsbevordering in de vorm van trainingen en workshops.
• Verbeteren van de samenwerking en optimalisering van de kwaliteit van
de arbodienst.
• Bedrijfsarts, arboverpleegkundige en arbeidsdeskundige werkzaam op
locatie Werkstad.
• Multidisciplinaire samenwerking in het Sociaal Medisch Overleg om een
snellere reïntegratie te bevorderen.
• Er is een workshop consensus vorming gehouden om de nieuwe aanpak
zo goed mogelijk in de totale organisatie te verankeren.
• In de Tom Poezenclub zijn macht, kennis en draagvlak verenigd om
knelpunten snel vlot te kunnen trekken.
• Verzuim is bespreekbaar gemaakt.
Samenvattend:
• Het ziekteverzuim daalt, maar het maken van een omslag in de verzuimcultuur van ‘meehuilen naar veeleisend helpen’ heeft meer tijd nodig.
• Werkstad gaat komende jaren een integrale verzuimaanpak voeren
onder het motto ‘niet kwekken, maar checken’.
• Leidinggevenden krijgen de regie over de verzuimbegeleiding en gaan
‘veeleisend helpen’.
Contactpersoon: Mevr. Y. van Arnhem, Beleidsmedewerker reïntegratie,
(010) 217 75 60
Trefwoord(en): Cultuuromslag | Veeleisend helpen | Integraal verzuimmanagement
57
Spijkenisse
‘Samen werken aan beter werken’
Wat droeg bij aan het succes?
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Spijkenisse
730 medewerkers
- 5,40 procent
1,00 procent
De aanpak
Zowel op bestuurlijk als op managementniveau bestond in 2001 grote
zorg over het steeds verder toenemende ziekteverzuim in de organisatie.
Tesamen met de invoering van de Wet verbetering Poortwachter was
dit aanleiding om een werkgroep in het leven te roepen, die diende te
adviseren over de aanpak van het ziekteverzuim. Het eindproduct van
de werkgroep was de nota “Samen werken aan beter werken” en het
daarin opgenomen verzuimprotocol. Leidinggevenden zijn daarbij de
direct verantwoordelijke regisseurs in de verzuimbegeleiding en reïntegratie. Aandachtspunten zijn vooral het kort frequent verzuim en snelle
actie bij dreigend langdurig verzuim. Spijkenisse intensiveerde voor het
terugdringen van het ziekteverzuim de relatie met de Arbodienst.
Tevens werd daarbij gebruik gemaakt van de samenwerking tussen
ArboNed en de verschillende modules (bedrijfsmaatschappelijk werk,
fysiotherapie, psychologische hulp, mediation, wachtlijstbemiddeling en
thuiszorg) van het Bedrijfszorgpakket van IZA. In de gemeentebegroting
is een speciaal budget opgenomen om fricties in het ziekteverzuimbeleid/arbeidsongeschiktheid snel en eigentijds op te lossen.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
58
12,50%
9,70%
7,10%
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Arbodienst maakt periodiek risico-inventarisaties en evaluaties.
IZA-Bedrijfszorgpakket (fysiek en psychosociaal).
Werkplekonderzoeken en ergonomische aanpassingen.
Rapportages en verzuimanalyses gemaakt door de arbodienst.
Frequent overleg binnen het sociaal medisch team. Het SMO kreeg meer
structuur en er is een korte lijn voor leidinggevenden naar de bedrijfsarts
en verpleegkundige.
Medewerkers kunnen rechtstreeks terecht bij de arbodienst in het kader
van het (preventieve) open spreekuur.
Men kan zich jaarlijks tegen griep laten vaccineren.
Met medewerkers die meer dan drie keer per jaar verzuimen wordt een
verzuimgesprek gevoerd over oorzaken.
Arbodienst verzorgt verzuimtrainingen voor leidinggevenden/
coördinatoren.
De Arbocommissie bespreekt met leidinggevenden en vakspecialisten
actuele ontwikkelingen op het gebied van veiligheid, welzijn en
gezondheid.
Leidinggevenden krijgen maandelijks verzuimcijfers per afdeling.
Samenvattend:
• Spijkenisse heeft speciale aandacht voor kort frequent verzuim en snelle
actie bij dreigend langdurig verzuim.
• Leidinggevenden en medewerkers moeten zich bewust zijn van hun
eigen verantwoordelijkheid voor verzuim.
• Door blijvende aandacht het terugdringen van verzuim actueel houden.
Contactpersoon: Dhr. J. Lubbers, hoofd afdeling P&O, (0181) 69 62 72
Trefwoord(en): Kort frequent verzuim | Snel actie | Blijvende aandacht
59
Woerden
Wat droeg bij aan het succes?
‘April: arbomaand’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Woerden
350 medewerkers
- 0,34 procent
0,79 procent
De aanpak
De gemeente Woerden kiest voor een integrale aanpak van het ziekteverzuim. Het arboconvenant gemeenten is daarbij leidraad. De afgelopen jaren pakte Woerden de uitvoering daarvan breed en consciëntieus
op. Woerden onderzocht ook de medewerkerstevredenheid en bood
mogelijkheden voor periodiek geneeskundige onderzoeken. De uitkomsten waren, samen met de resultaten van risico-inventarisaties, basis
voor de aanpak van het arbo- en ziekteverzuimbeleid. In de uitvoering
van het arboconvenant nam de gemeente preventieve maatregelen op
voor de in het convenant genoemde arbeidsrisico’s. De maatregelen
moeten uiteindelijk leiden tot verzuimreductie. Ook de invoering van
een jaarlijks beleids-SMT moet hieraan bijdragen. Bijzonder is de
invoering van de maand april als arbomaand. Daarmee wil Woerden
het saaie en stoffige imago van arbo afwerpen. De laatste actiemaand
stond in het teken van gezond bewegen. Thema’s voor de toekomst zijn
‘gezond denken’ en ‘gezonde voeding’.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
60
7,57 %
9,00 %
7,23 %
• Woerden hield een managementdag om het terugdringen van ziekteverzuim te markeren. Dit leidde tot afspraken over: ziekteverzuimprocedures, de aanpak van RSI, het gebruik van arbomiddelen, intervisie
en bedrijfsmaatschappelijk werk, reïntegratie van medewerkers als
gezamenlijke verantwoordelijkheid, mensgerichte leiderschapstaken
en taakvolwassen medewerkers.
• Medewerkerstevredenheidsonderzoek en risico-inventarisaties.
• Het formuleren van beleid door een projectgroep voor de arbeidsrisico’s RSI, werkdruk, fysieke belasting en ongewenste omgangsvormen.
• Om de uitvoering in de organisatie te borgen is een notitie ‘borging’
opgesteld.
• Plannen van aanpak als vervolg op de notities.
• De invoering van april als arbomaand. Woerden bood de mogelijkheid voor Cesar therapie, zwemmen, fitness, stoelmassage en een
fittest. 92 medewerkers werden getest op hun gezondheid en fitheid.
Conclusie: Woerden is ‘aardig fit’.
Samenvattend:
• Verzuim terugdringen door consciëntieus uitvoering te geven aan het
arboconvenant.
• Preventieve maatregelen leiden uiteindelijk tot minder verzuim.
• Invoering van april als arbomaand moet stoffig en saai imago rondom
arbo wegnemen.
Contactpersoon: Mevr. A. Jegen, beleidsmedewerkster arbeidsomstandigheden, (0348) 428347.
Trefwoord(en): Brede aanpak | Arbomaand | ‘Aardig fit’
61
Noord-Beveland
‘Arbo vast agendapunt’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Noord-Beveland
76 medewerkers
- 1,83 procent
0,00 procent
De aanpak
De gemeente Noord-Beveland volgt een kwaliteitstraject waarin ‘afspraak is afspraak’ geldt. In lijn daarmee past het nieuw aangetreden
managementteam, waarvan ook de beleidsmedewerker Personeel en
Organisatie lid is, ook het verzuimprotocol stringent en uniform toe op
alle medewerkers. De werkwijze is duidelijk en helder; iedereen weet
waar hij of zij aan toe is. Personeel en Organisatie bewaakt het protocol
en neemt zonodig actie richting leidinggevenden en medewerkers.
De bedrijfsarts is er niet alleen voor de zieke werknemer, vindt het
managementteam, maar ook voor de organisatie. Bij ‘twijfel’ moet
er drie richtingverkeer (werknemer, bedrijfsarts, werkgever) tot stand
komen. Bij arbeidsconflicten haalt Noord-Beveland door ‘mediation’ het
verzuim zo snel mogelijk uit de sfeer van ‘ziek zijn’.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
62
5,34 %
4,73 %
3,51 %
Wat droeg bij aan het succes?
• Duidelijke afspraken over toepassing verzuimprotocol.
• Sociaal Medisch Overleg waarin, minimaal tweemaal per jaar,
managementteam en bedrijfsarts langdurige ziektegevallen bespreken.
• Bij een arbeidsconflict wordt de medewerker gesommeerd te komen
praten met de leiding. Bij langdurige conflicten wordt mediation
ingeschakeld.
• Bij arbeidsongeschiktheid door te hoge werkdruk, krijgt de medewerker in overleg met de bedrijfsarts een cursus time-management
aangeboden of zijn gesprekken mogelijk met een arbeidspsycholoog.
• Binnen een RSI-project is door een arbo-deskundige aan medewerkers
voorlichting gegeven over het persoonlijke instellingsprofiel van de
werkplek.
• De Ondernemingsraad is nauw betrokken bij het arbobeleid. Arbo is
een vast onderwerp op de overlegvergadering.
• Arbo-zaken zijn ook een vast agendapunt in de werkoverleggen van
alle clusters.
Samenvattend:
• Arbo, verzuim en reïntegratiebeleid maakt een belangrijk deel uit van
het personeelsbeleid.
• Afspraken stringent naleven.
Contactpersoon: Dhr. K. Poortvliet, Coördinator stafbureau,
beleidsmedewerker P&O, (0113) 37 73 77
Trefwoord(en): Afspraak is afspraak | Duidelijk | Mediation
63
‘Met vitale
mensen naar
een vitale
organisatie’
Heerlen, pagina 70
Brunssum
Wat droeg bij aan het succes?
‘Korte lijnen en snelle actie’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Brunssum
320 medewerkers
- 0,30 procent
0,00 procent
De aanpak
De gemeente Brunssum komt van een verzuim van 8,5 procent (1999)
en 7,1 procent (2000). Ze kon de daling voortzetten door veel aandacht
te besteden aan goede arbeidsomstandigheden en -verhoudingen. Een
arbostuurgroep komt periodiek bijeen. De stuurgroep besprak afgelopen jaren een groot aantal arbo-onderwerpen, zoals de keuze van
een nieuwe arbodienst, het arboconvenant en het protocol agressie en
geweld. Het uitgezette beleid wordt binnen de arbo-overlegstructuur
verder vormgegeven door werkgroepen arbo en de arbocoördinator. Bij
verzuim wordt door de arbodienst tijdig een probleemanalyse gemaakt.
Hierop kunnen de twee personeelsadviseurs als de casemanagers een
plan van aanpak baseren. De verzuiminterventies kenmerken zich door
korte lijnen tussen betrokkenen, leidinggevenden, externe deskundigen
en de arbodienst. Bij het samenstellen van reïntegratiedossiers wordt al
in een vroeg stadium gebruikgemaakt van de dienst van ArboAlert. Zij
inventariseren/onderzoeken, analyseren, adviseren en ondernemen, op
verzoek van de gemeente, actie op het terrein van verzuim- en reïntegratiebeleid.
•
•
•
•
•
Het arbobeleidsplan (2000).
De keuze voor een nieuwe arbodienst.
Het College stelde oktober 2002 het protocol Agressie en Geweld vast.
Medewerkers volgden een training Agressie en Geweld.
Het samenwerkingsverband IGOM. Brunssum werkt hierin samen met
32 andere gemeenten en gemeentelijke organisaties in Zuid-Limburg
om de mogelijkheden voor reïntegratie van medewerkers te
vergroten.
• De vervanging van alle conventionele beeldschermen door platte
TFT-beeldschermen die voldoen aan gestelde arbonormen. Ook zijn
nieuwe computers geïnstalleerd met nieuwe software.
Samenvattend:
• Werken aan goede arbeidsomstandigheden en -verhoudingen
om verzuim te voorkomen.
• Protocol en training Agressie en Geweld.
• Korte lijnen bij verzuim en snelle actie gericht op reïntegratie.
Contactpersoon: H.G. Laeven, Hoofd Personeel,
Organisatie en Informatie, (045) 527 85 96
Trefwoord(en): Korte lijnen | Samenwerking | Tijdig en snel
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
66
5,90 %
5,50 %
5,60 %
67
Nuth
Wat droeg bij aan het succes?
‘Verzuimbeleid onderdeel van totaal
personeelsbeleid’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Nuth
96 medewerkers
- 3,30 procent
0,00 procent
De aanpak
Voor de gemeente Nuth is ziekteverzuimbeleid nadrukkelijk onderdeel
van het totale personeelsbeleid. Nuth probeert zoveel mogelijk preventief te handelen en ziekteverzuim te voorkomen. De gemeente doet dit
door algemene preventieve acties. Als basis voor een verzuimaanpak
maakte Nuth inzichtelijk welke arbeidsrisico’s leiden tot ziekteverzuim.
Daarop werden voor de risico’s agressie en geweld, werkdruk, fysieke
belasting en RSI acties ondernomen. Deze onderwerpen komen ook
consequent aan bod in functioneringsgesprekken of in gesprekken met
medewerkers over hun persoonlijke ontwikkelingsplan. Nuth probeert
de relatie met de arbodienst te verstevigen door de continuïteit in
contacten en de bereikbaarheid te verbeteren. De gemeente streeft naar
een mentaliteitsverandering bij medewerkers. Dit moet leiden tot een
cultuuromslag en grotere betrokkenheid van medewerkers bij de
organisatie. Managers kregen een actievere rol in ziekteverzuimbegeleiding. Nuth reïntegreert medewerkers zo mogelijk binnen de
eigen gemeente, maar kijkt over de gemeentegrenzen heen.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
68
7,70 %
6,50 %
4,10 %
• Medewerkers konden bij de arbodienst een griepprik halen en
konden terecht op een open spreekuur van de bedrijfsarts.
• Concrete afspraken met de arbodienst in een Service Level
Agreement.
• Front-office functies volgden een tweedaagse training ‘omgaan met
agressie’.
• Medewerkers die werkdruk ervaren kregen een training timemanagement. Managers volgden een training om hoge werkdruk bij
medewerkers te onderkennen.
• De arbodienst deed onderzoek naar de fysieke belasting van buitendienst medewerkers en gaf voorlichting hoe deze te verminderen.
• Aanpassingen in werkplekinrichting om RSI-klachten te voorkomen.
• Zoveel mogelijk een vaste bedrijfsarts vanuit de arbodienst inschakelen voor de organisatie.
• Op meerdere personeelsbijeenkomsten per jaar is het begrip betrokkenheid gekoppeld aan thema’s als lerend vermogen, discipline en de
eigen omgeving.
• In een verzuimprotocol duidelijke afspraken vastleggen over wijze
van ziekmelden en de acties die daarop volgen.
• Reïntegratie door opleidingstrajecten en aanpassingen van werkplek.
• Terugkomgesprek met medewerker na langdurig verzuim.
Samenvattend:
• Ziekteverzuimbeleid is onderdeel van het totale personeelsbeleid.
• Preventieve acties ondernemen op arbeidsrisico’s en werkgerelateerd
verzuim.
• Maak medewerkers betrokken bij de organisatie.
• Actieve rol van leidinggevenden bij verzuimbegeleiding.
Contactpersoon: Dhr. P. Stallenberg, Hoofd Personeel, Informatie,
Organisatie en Facilitaire Zaken, (045) 565 91 00
Trefwoord(en): Betrokkenheid | Preventie arbeidsrisico’s |
Cultuuromslag
69
Heerlen
Wat droeg bij aan het succes?
‘Met vitale mensen naar een vitale organisatie’
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Gemeente Heerlen
1.095 medewerkers
- 1,20 procent
0,70 procent
De aanpak
De gemeente Heerlen probeert ziekteverzuim te voorkomen. Binnen het
personeelsbeleid is er veel aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling
van medewerkers (loopbaanbeleid) en de manier van leidinggeven door
het management. Ook is er nadrukkelijk aandacht voor de onderwerpen
werkdruk en werkplekinrichting. Naast de externe arbodienst maakt
Heerlen gebruik van het IZA Bedrijfszorgpakket. Op dienst/afdelings- en
bureauniveau hebben verzuimcijfers in een gestructureerd werkoverleg een vaste plek op de agenda. Sociaal Medische Teams bespreken
in zeswekelijks overleg de te verwachten reïntegratie en/of verzuimduur
van arbeidsongeschikte medewerkers. Voor medewerkers die langdurend
arbeidsongeschikt zijn of dreigen te raken en de status ‘Bijzondere
Arbeids Bemiddeling’ krijgen, bemiddelt het interne loopbaanbureau naar
een nieuwe functie. De betreffende medewerker moet zich verplicht
melden bij het loopbaanbureau en krijgt voorrang bij plaatsing.
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
70
7,20 %
7,20 %
6,00 %
• Een werkdruk-onderzoek leidde tot een aanpak van knelpunten;
• Medewerkers kunnen per dienstonderdeel bij aangestelde
arbocoördinatoren terecht met vragen over de inrichting van hun
werkplek; zonodig adviseert de externe arbodienst hierover.
• Binnen het Sociaal Medisch Team bespreken leidinggevenden,
bedrijfsarts, P&O adviseur, bedrijfsmaatschappelijk werk en zonodig
diensthoofden gezamenlijk casuïstiek van medewerkers. De arbodienst ondersteunt dit vanuit zijn specifieke deskundigheid. Doordat
het SMT vaak bijeenkomt, kan het team snel en praktisch ingrijpen.
Dit vergroot de kans dat de verzuimduur beperkt blijft.
• Bij bemiddeling heeft een medewerker voorrang bij plaatsing.
Zonodig worden tijdelijke functies gecreëerd. Voor reïntegratieplaatsen werkt Heerlen samen met andere gemeenten.
• De leidinggevende blijft verantwoordelijk voor de reïntegratie van
zijn medewerker. Alle leidinggevenden volgden trainingen verzuimbegeleiding en een interne leergang waarin de relatie leidinggevende/medewerker nadrukkelijk aan bod kwam.
Samenvattend:
• Voorkom dat medewerkers uitvallen door aandacht te besteden aan
de werkplek, het loopbaanperspectief en de manier van leidinggeven.
• Zet ziekteverzuim nadrukkelijk per afdeling op de agenda. Maak
leidinggevenden verantwoordelijk voor de reïntegratie.
• Probeer iemand zo snel mogelijk en met voorrang weer een plek
binnen de organisatie te geven.
Contactpersoon: Dhr. J. Theunissen, Bureauhoofd Administratief
Servicecentrum stafafdeling P&O, (045) 560 47 30
Trefwoord(en): Met voorrang plaatsen
71
Streekgewest Westelijke Mijnstreek
De verfdoos, de schilder en het schilderij
Organisatie
Personeel
Verzuimdaling 2001-2003
WAO-instroom 2003
Streekgewest Westelijke Mijnstreek
127 medewerkers
- 4,80 procent
0,00 procent
De aanpak
Een goed gevulde verfdoos staat symbool voor het arbo-, verzuim, en reïntegratiebeleid van het Streekgewest Westelijke Mijnstreek. De leidinggevenden zijn de schilders, verantwoordelijk voor het ziekteproces, het zogenaamde schilderij. De verfdoos is in samenspraak met de ondernemingsraad,
het managementteam en de arbodienst ingericht naar aanleiding van de
Wet Verbetering Poortwachter. Warme kleuren staan voor preventief
werkende instrumenten. Koude kleuren wijzen op de inzet van curatief
werkende instrumenten. De leidinggevenden zijn als nieuwe schilders aangewezen, wat gepaard gaat met een vernieuwde werkwijze. Een werkwijze
waarbij alles draait om het contact tussen de leidinggevende en de
medewerker. Deze nauwe betrokkenheid past binnen de organisatiecultuur.
Daarnaast heeft de leidinggevende als schilder de mogelijkheid om zelf
zijn kleuren te kiezen en flexibel op het proces rondom ziekteverzuim in te
spelen. Door de variatie in de verfdoos kan maatwerk geleverd worden. De
leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor hun afdeling. Deze insteek past
bij het personeelsbeleid van de organisatie waarbij integraal management
het uitgangspunt is. Afdeling personeel & organisatie biedt ondersteuning
door er op toe te zien dat het doek daadwerkelijk wordt beschilderd en
eindigt in een aantrekkelijk schilderij. De organisatie streeft zoveel mogelijk
naar warme schilderijen. Medewerkers ervaren deze proactieve houding als
positief. Dit vertaalt zich in lagere verzuimcijfers.
Wat droeg bij aan het succes?
• Arbo-, verzuim- en reïntegratie-beleidsontwikkeling op basis van RI&E
en medewerkerstevredenheidsonderzoek, werkdrukonderzoek.
• Intensieve begeleiding vanuit leidinggevenden, zeer regelmatig
contact.
• Duidelijke afspraken met arbodienst over proactieve houding.
• Sociaal Medisch Team en beleidsoverleg directie.
• Intern arbocoördinatiepunt met eigen budgetbeheer.
• Inzet van: stoelmassages, trainingen, fietsplan ‘Fiets naar je werk’,
bedrijfsbewegingsprogramma (krijgt nu vorm), fitnessruimte.
• Voorlichting: lunchbijeenkomsten, themadagen, personeelsblad,
folders en via e-mail.
• Secundaire arbeidsvoorwaarden, fiets privé-project en kinderopvang.
• Traumaopvang.
• Bedrijfsmaatschappelijk werk, vertrouwenspersonen, psychologische
begeleiding, coachingstrajecten.
• Ander werk binnen of buiten de eigen organisatie.
Samenvattend:
• Geef leidinggevenden als ‘schilders’ de volle verantwoordelijkheid
voor het ziekteverzuim binnen hun afdeling en biedt de benodigde
instrumenten aan om vervolgens hiermee zelf actief aan de slag
te gaan.
• Contact levert positieve resultaten op.
Contactpersoon: Mevr. W. Jussen, Personeelsfunctionaris, (046) 478 73 75
Trefwoord(en): Contact | Proactief | Integraal management |
Maatwerk
Jaarlijkse verzuimcijfers
2001:
2002:
2003:
72
8,70 %
4,10 %
3,90 %
73
Colofon
Opdrachtgever
Stichting A+O fonds Gemeenten
Nassaulaan 15
Postbus 30435
2500 GK Den Haag
Tel: (070) 373 88 22
www.aeno.nl
Met medewerking van
W. Baardemans (BNB Teksten),
R. Davits (A+O fonds Gemeenten),
V. Rijcken (A+O fonds Gemeenten)
Met dank aan
De gemeenten die hun medewerking
hebben verleend: Heerlen, Zaanstad,
Gemeentelijke Kredietbank Rotterdam,
Stadsdeel de Baarsjes Amsterdam, Dienst
Maatschappelijke Ontwikkeling Utrecht,
Dienst Stadsbeheer Den Haag, Dienst
Werkstad Rotterdam, Stadsdeel Oud-West
Amsterdam, Hoorn, Gouda, Amstelveen,
Spijkenisse, Den Helder, Alphen aan den
Rijn, Dongeradeel, Smallingerland, Nieuwerkerk aan den Ijssel, Midden-Drenthe,
Brunssum, Woerden, Stede Broec, Urk,
Noord-Beveland, Wierden, Nunspeet,
Streekgewest Westelijke Mijnstreek,
Opsterland, Nuth en Olst-Wijhe
74
De leden van het Kernteam BBCG:
W.J. Berg (CNV Publieke Zaak),
D. Voortman (VNG, College voor
Arbeidszaken),
D. Juffermans (Ministerie van Sociale
Zaken en Werkgelegenheid)
Vormgeving
Tappan Communicatie
Drukwerk
Van Marken Delft Drukkers
Fotografie
Ton Harland
© Stichting Arbeidsmarkt- en
Opleidingsfonds Gemeenten,
oktober 2004
Stichting A+O fonds Gemeenten
bevordert en ondersteunt vernieuwende
activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft
u aan op www.aeno.nl.
75
76

VACOVerzuim.nl:

GESIGNALE E R D

Zes tips om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden

Verzuim lager dan ooit

VerzuimmeldingenPDF – 456 KB

Resettled trainingen en workshops

FOCWAVerzuim.nl - FOCWA Verzekeringsdienst

BNOVerzuim.nl - Naar Schouten Verzekeringsdienst voor BNO

Meer informatie

Bekijk hier onze folder