Lees het hele artikel (pdf)

SOS International profiteert van WFM
“Je moet een stap terug
durven doen”
8 ccm - jaargang 20 - nr 6 2014
DOSSIER workforce management
Tekst Andrew Groeneveld
Alarmcentrale SOS International wilde de service aan klanten
verder verbeteren en koos daarvoor een lastige weg: de
flexibele inzet van het personeel. De combinatie van een
nieuw roosterregime en een duidelijk Workforce Managementproces (WFM) bracht uitkomst, omdat het bedrijf tegelijkertijd
de bewegingsvrijheid van de medewerkers wist te verbeteren.
Op het kantoor in Amsterdam-Zuidoost
werken 260 mensen in een uiterst complex
rooster. De alarmcentrale telt drie operationele afdelingen – frontoffice, mobiliteit en
medisch -, die 24 uur per dag moeten worden
bemand. De hulpverleners draaien over het
jaar genomen 32 uur per week, maar de wekelijkse inzet schommelt tussen 24 en 40 uur.
Het bedrijf werkt met 4-, 6- en 8-uurs diensten, soms opgeknipt in shifts van twee keer
vier uur, bijvoorbeeld omdat de telefonische
hulp bij autopech moet worden verdeeld over
de ochtend- en avondspits.
De roostermakers hebben de reusachtige taak
de bezetting op peil te houden op een plek
waar de hulpvraag tussen de rustigste en
drukste dag met een factor tien fluctueert.
Met 45.000 roosterdiensten per jaar anticiperen zij op piekmomenten en onverwachte
gebeurtenissen. Bovendien moeten ze ervoor
zorgen dat specialistische kennis onder alle
omstandigheden beschikbaar is om klanten
in noodsituaties 24 uur per dag te kunnen
helpen. Dat gebeurt een slordige 600.000 keer
per jaar.
Een goede planning is dus cruciaal om overen onderbezetting te voorkomen en het
gewenste serviceniveau te kunnen garanderen. De klus is extra ingewikkeld omdat,
net als bij ieder ander bedrijf, met individuele
medewerkers aparte afspraken zijn gemaakt
over beschikbaarheid en de thuissituatie. Het
gaat onder andere om vaste roostervrije dagen
SOS International:
Het bedrijf:Alarmcentrale voor bereikbaarheidsdiensten, medische hulp en
mobiliteit
Opdrachtgevers: o.a. verzekeraars, banken, thuiszorg en huisartsen
Actief:
Wereldwijd met honderden partners
Personeel260
Diensten:
ca. 600.000 hulpvragen per jaar
Leiding:
Yvo van Dijk (CEO)
Geschiedenis:
Opgericht in 1978 als E.S.E SOS Centrale door drie reisverzekeraars
De hulpvraag
tussen de rustigste
en drukste dag
fluctueert met een
factor tien
en vakanties. In de praktijk zijn knelpunten
dan ook onvermijdelijk. Jasper de Vries,
teammanager Business Analysis, Forecast
and Planning van SOS International: “Als
iemand bij ons op donderdag wil sporten, is
dat prima. Als tien mensen dat doen, kom je
in de problemen. Hetzelfde geldt als mensen
vanwege hun leeftijd moeten worden vrijgesteld van nachtdiensten. Het probleem is: het
zijn specialisten en we hebben hun kennis en
kunde echt nodig.”
Verbetering
Eigen onderzoek wees uit dat klanten de
diensten van SOS International beoordelen
met het cijfer 8 tot 8,8. Ogenschijnlijk was er
ondanks de complexe puzzel dus weinig reden
tot klagen over het resultaat, en nauwelijks
reden voor majeure ingrepen.
De Vries: “Onze klanten zijn tevreden, maar
ccm - jaargang 20 - nr 6 2014 9
we willen constante verbetering. Het kan
altijd beter. Een jaar geleden hadden we
plotseling externe ondersteuning nodig om
zwangerschapsverloven op te vangen. Dat was
het moment waarop we besloten dat het zicht
op de inzetbaarheid verder moest worden
vergroot. Alleen zo konden we terugkerende
knelpunten voorkomen.”
SOS International deed een beroep op Tele’Train Verint, het bedrijf dat eerder met Verint
WFM-software hielp de interne processen te
verbeteren. Procesverbetering via WFM geniet
een groeiende populariteit onder bedrijven
vanaf 50 medewerkers. Er is echter één
probleem: op de werkvloer bestaat vaak de
angst dat de ‘ziel’ uit de organisatie verdwijnt,
zodra bedrijfsprocessen tot op de millimeter
worden gedefinieerd. Mensen vrezen radartjes
te worden in een grote machine.
Ron Scheufen, Manager WFM Interim Professionals van Tele’Train Verint, kent deze aarzeling. “Het product is goed, maar belangrijker
is natuurlijk de vraag hoe je ermee omgaat.
Je moet met de hele onderneming durven
sparren en ervoor zorgen dat iedereen, van de
top tot de vloer, doordrongen is van de voordelen voor het bedrijf én de medewerkers zelf.
Je moet dat overtuigend kunnen verwoorden.
Teamleiders zullen op een gegeven moment
hun collega’s nee moeten verkopen. Dan
moeten ze duidelijk kunnen maken wat kan
en wat niet. Maar vooral waarom.”
Sluitend rooster
Bij SOS International waren het de planners, die iedere vier weken voor een sluitend
rooster moesten zorgen. Intensief beraad tot
op directieniveau bracht aan het licht wat er
vervolgens vaak misging. Scheufen: “Zodra
de planners hun werk hadden gedaan, deden
de teamleiders er nog een sausje overheen,
omdat zij een bepaalde manier van werken
hadden en hun eigen accenten legden. Wat
iedereen zich onvoldoende realiseerde, was
dat al die kleine veranderingen telkens grote
gevolgen hadden.”
“Daar kwamen we uiteindelijk altijd wel uit
Kortdurende diensten
De resultaten zijn positief: betere inzet van
personeel en meer tevreden medewerkers.
“We kunnen nu veel duidelijker maken
waarom we bepaalde dingen doen. We weten
de individuele mogelijkheden voor werknemers veel eerlijker te verdelen. Als vijf
mensen op maandagmiddag vrij willen, dan
Op de werkvloer bestaat vaak de
angst dat de ‘ziel’ uit de organisatie
verdwijnt, zodra bedrijfsprocessen tot
op de millimeter worden gedefinieerd
met z’n allen, maar ondertussen waren we
ook heel erg druk om het allemaal weer voor
elkaar te krijgen. Dat kostte veel tijd en
mankracht”, vult de teammanager aan. Een
interim-professional begeleidde het proces
en reikte een belangrijke procesverbetering
aan. Bij de alarmcentrale werd het mandaat
voor de personele inzet verlegd naar een team
van WFM’ers, waarin alle relevante kennis en
kunde zijn gebundeld. Op deze manier werden
de forecasts, de beschikbaarheid van personeel én alle eisen
rond noodzakelijke capaciteit op
één centrale plek neergelegd. Het WFMteam borgt de overallkennis en zorgt ervoor
dat medewerkers en hun teamleiders tot in
alle uithoeken van het pand doordrongen
zijn van doel, noodzaak en mogelijkheden.
“Bepalend was een verandering van gedrag
en cultuur, ook in onze manier van leiding-
10 ccm - jaargang 20 - nr 6 2014
geven”, verklaart De Vries. “We waren gewend
het op een bepaalde manier te doen en
moesten leren een stap terug te durven doen.
Tele’Train Verint hield ons een spiegel voor en
zorgde voor een nieuwe duidelijkheid.”
betekent dat dat de rest dan nooit vrij kan
zijn. Dat soort dingen kunnen we nu beter
verdelen. Iedereen snapt dat het eerlijker is
en meer mogelijkheden biedt. Daar komt bij
dat onze teamleiders nu minder bezig hoeven
zijn met het wegwerken van knelpunten. De
tijd die overblijft wordt gestoken in de begeleiding van medewerkers en hun persoonlijke
ontwikkeling.”
Door de andere manier van roosteren kan
SOS International nu meer gebruikmaken
van kortdurende en dus flexibeler diensten.
Een belangrijke verbetering, maar klaar is de
organisatie nog niet. “Deze verandering is
natuurlijk een onderdeel van een veel groter
proces. Er bestaat niet zoiets als één oplossing. We pakken hier vier hoofdthema’s aan:
mensen, middelen, proces en informatie. Het
proces is flink verbeterd, nu gaan we ook op
de andere terreinen stappen maken.”
“Twintig procent van de Nederlandse
bedrijven verbetert de zaak op deze manier”,
schat de Manager WFM Interim Professionals
in. “Dus als het om WFM gaat, zijn er nog
veel zwarte gaten. Managers kiezen vaak
voor een makkelijker oplossing en snijden
in het personeel om controle te krijgen. SOS
International doet het anders, stap voor stap.
En er wordt constant getoetst. Dan doe je het
goed.”

Download Report