Leiders die zichzelf en hun medewerkers coachen

1 Leiders die zichzelf en hun medewerkers coachen hebben echt succes Managers en leidinggevenden worden continu geconfronteerd met veranderingen, zowel op persoonlijk vlak bij zichzelf en bij hun medewerkers, als op het politieke, sociale en economische vlak. Bovendien laat de nood aan cultuurverschuiving binnen organisaties zich steeds meer voelen. Het directieve leiderschap verliest aan kracht. Het maakt plaats voor transformatief leiderschap dat zelfsturing en eigenaarschap hoog in het vaandel draagt. Leiders die door een proces van persoonlijke ontwikkeling durven gaan, die weten hoe ze ontwikkelingsgerichte feedback kunnen geven en hoe ze feedback kunnen ontvangen en die ook de vaardigheden en attitudes van een coach inzetten, zullen deze transformatie in goede banen leiden. In deze white paper gaan we in op het belang van coachvaardigheden en -‐attitudes en de effecten van het inzetten ervan voor een organisatie. White paper September 2014, België Auteur: Marleen Boen, Managing Partner en Master Certified Coach (MCC), The Coaching Square ©The Coaching Square www.coachingsquare.be www.coachingsquare.nl Igniting business excellence through personal growth ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 2 ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 3 “Coaching zou 90% van je taken als leidinggevende moeten innemen. Het is echt door je mensen dagelijks te coachen dat je hen ondersteunt bij het evalueren van hun vorderingen en dat je hen op een systematische manier de weg naar succes laat bewandelen.” Kenneth Blanchard ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 4 Inhoudstafel Nood aan transformatief leiderschap ................................................................................. 5 Perceptie, cruciaal bij veranderingen ................................................................................. 7 Weerstand is een voorwaarde voor verandering ......................................................................... 7 Zekerheden in vraag stellen ......................................................................................................... 7 Eigen remmen doorbreken .......................................................................................................... 8 De weerstand samen met de medewerkers exploreren ............................................................... 8 Persoonlijke ontwikkeling als vertrekpunt .......................................................................... 9 Ontwikkelingsgericht feedback geven loont ..................................................................... 10 Tips om een feedbackcultuur te creëren .................................................................................... 11 De competenties van een coach dragen bij tot transformatief leiderschap ....................... 12 De waardegebonden attitudes van de coach dragen bij tot transformatief leiderschap .... 13 Coachingcompetenties en -‐attitudes verwerven ............................................................... 14 De waarde van een gedegen coachopleiding ............................................................................. 14 De waarde van de ROOT-‐coachopleiding bij The Coaching Square ............................................. 15 The Coaching Square is dé expert in coaching ................................................................... 16 ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 5 Nood aan transformatief leiderschap De vele boeken en studies over leiderschap hebben één ding gemeen: men is het erover eens dat échte leiders uitmunten door hun attitude en door de manier waarop ze naar de wereld kijken en ermee omgaan. Echte leiders zien opportuniteiten, nemen het voortouw en kunnen mensen enthousiasmeren rond een gemeenschappelijk doel. Ze luisteren, voelen zich comfortabel met het ‘niet weten’ en hebben een lerende attitude. Ze overwinnen obstakels en zetten anderen ertoe aan dat ook te doen. Volgens een studie van Right Management & Tucker International blijkt dat bedrijven vandaag moeite hebben om hun cruciale leiderschapsposities in te vullen. We leven in een interculturele en snel veranderende wereld waar het menselijk potentieel dé drijfveer van economische groei is. De leiders van vandaag missen de attitudes en de competenties om in deze context succesvol te leiden. We zetten er een aantal op een rij: -‐ Sociale veerkracht: de vaardigheid om op een natuurlijke manier om te gaan met mensen in ongewone sociale situaties. ‘Oprechte interesse’ tonen in mensen is een belangrijk aspect. -‐ Creativiteit: in staat zijn om te ‘genieten’ van nieuwe uitdagingen, te streven naar innovatieve oplossingen voor situationele obstakels en problemen. Hiervoor dienen leiders een lerende attitude te hebben. -‐ Evenwichtigheid: in staat zijn om kalm te blijven, niet-‐oordelend tegenover zichzelf of anderen wanneer zij of anderen fouten maken. Mensen verwachten dat leiders richting aangeven. Leiders die evenwichtig en kalm blijven bij onverwachte gebeurtenissen, fouten of tegenslagen zetten de toon voor een bedrijfscultuur van veerkracht. Deze attitude is de basis voor vertrouwen. -‐ Respect voor overtuigingen: in staat zijn om respect te tonen voor de politieke en spirituele overtuigingen van andere culturen. Leiders tonen dit respect in de zorg waarmee ze verbale en non-‐verbale boodschappen overbrengen en door oprechte belangstelling te tonen voor de overtuigingen en het “Model van de Wereld” van de mensen met wie ze samenwerken. -‐ Vertrouwen bouwen: de vaardigheid om relaties te bouwen en te behouden over de verschillende culturen heen, waarbij men de tijd neemt om culturele verschillen te begrijpen. De vaardigheid om écht te connecteren met mensen. Leiders die een hoge mate van vertrouwen brengen in interculturele organisaties verkrijgen superieure resultaten door hun verwachtingen duidelijk te stellen, eerst te luisteren, transparantie te creëren en verantwoordelijkheid te tonen en te geven. -‐ Navigeren in ambiguïteit: de vaardigheid om met vaagheid en onzekerheid om te gaan, er doorheen te kunnen kijken en er niet gefrustreerd door te raken maar de aandacht te richten op het uitzoeken hoe dingen gedaan worden in andere culturen. Ambigue situaties zijn de norm in multiculturele organisaties. Meer en meer managers en leidinggevenden merken dat deze directieve vorm van leiderschap steeds minder werkt en uiten het als volgt: Ik wil een betere balans tussen sturen en ruimte laten aan mijn medewerkers. Mijn mening komt soms te hard en te direct over. Ik wil graag het beste uit mensen naar boven halen en ben op zoek naar de juiste manier. ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 6 Ik merk op dat mijn feedback niet altijd doordringt en dat er te weinig mee wordt gedaan. Een vlottere communicatie zou mij en mijn medewerkers meer rust geven. Ik vind het lastig om me aan te passen aan de verschillende noden van mijn team. Mijn verwachtingen concreter benoemen naar mijn medewerkers zou ons dichter brengen bij het realiseren van onze doelstellingen. Hoe kunnen we omgaan met al die veranderingen waar we voortdurend mee te maken hebben? Professionele coaches weten hoe ze met dergelijke vragen om kunnen gaan. Het is echter aangewezen dat ook managers en leidinggevenden zelf een aantal competenties en attitudes van een coach inzetten om binnen hun team en bedrijf beter te kunnen omgaan met dergelijke vragen, en vooral met (de weerstand tegen) veranderingen. Transformatief leiderschap impliceert dat je als manager of leidinggevende anderen op een juiste en duurzame manier kan begeleiden, richting geven en beïnvloeden zodat fundamentele veranderingen kunnen plaats vinden. “Het is niet de sterkste in zijn soort die overleeft, noch de meest intelligente, wel diegene die het meest openstaat voor verandering.” Albert Einstein ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 7 Perceptie, cruciaal bij veranderingen Het is algemeen geweten dat verandering de enige constante is. De manier waarop leiders dus met veranderingen omgaan is fundamenteel indien zij succesvol willen zijn. Het is immers niet belangrijk hoe de wereld rondom ons is opgebouwd, wel hoe we die wereld zien. Perceptie is namelijk realiteit. Kijk je op een andere manier, dan krijg je een ander resultaat. De vraag hier is dus: hoe kijken leiders naar verandering? “Hoe creëert u concurrentieel voordeel? Wat hebben Bill Gates, Moeder Theresa, Christopher Reeve en Nelson Mandela met elkaar gemeen? Een buitengewone mindset, een unieke manier om hun perceptie van de wereld vorm te geven.” Anthony Robbins Weerstand is een voorwaarde voor verandering Per definitie houden mensen niet van veranderingen. Ze zien veranderingen eerder als ‘horror’, als indringers. De weerstand is dikwijls torenhoog, zowel bij de medewerkers als, laat ons eerlijk zijn, bij de leiders zelf. Toch is weerstand heel normaal. Veranderen houdt in dat je een stukje bescherming loslaat. Het betekent van een ‘vrij stabiele’ situatie naar een ‘vrij onstabiele’ leersituatie gaan, met de bedoeling de verworven competentie (of situatie) nadien opnieuw als stabiel uitgangspunt te nemen. Het ombuigen van gedrag vergt heel wat doorzettingsvermogen en de moed om te durven kijken naar angsten en hoe deze om te zetten naar behoeften. Veranderingsprocessen verlopen dan ook niet rechtlijnig, maar vertonen meestal vier grote fasen na de ‘schok’: ontkenning, weerstand, verwarring, aanvaarding/integratie. Zekerheden in vraag stellen Indien leiders blijven ontkennen dat verandering nodig is en indien zij volgens hun oude mentale karrensporen naar de wereld blijven kijken, dan blijft alles bij het oude. Hoe dan ook komt er een moment dat zij zullen rebelleren. Het kan anders. Leiders die zichzelf coachen, zullen zichzelf uitdagen om naar hun zekerheden te kijken. Zij stellen zich deze vragen: Hoe zeker ben ik hier nu van? Waaruit leid ik dat af? Zijn mijn zekerheden de enige zekerheden waar ik kan op terugvallen? Is ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 8 alles wel zo zeker als ik geloof? Gaat alles wel zo goed als ik denk? Weet dat ‘de waarheid’ slechts een afspiegeling is van jouw gedachten; dat jouw waarheid niet dé waarheid is. Eigen remmen doorbreken Oude gewoontes doorbreken en uit je comfortzone treden zijn sleutels tot een succesvol leven. Verandering is mogelijk indien je met constante aandacht nieuwe patronen schrijft in je hersenen. Eens je echt gekozen hebt om te veranderen, loop je wel tegen automatismen in je gedrag aan. Een continue focus gedurende een vijftigtal dagen is nodig om nieuwe neurale verbindingen in je hersenen te leggen, die de oude neurale verbindingen vervangen. Het doorbreken van de eigen remmen met betrekking tot veranderingen is een eerste stap voor de leidinggevende. De weerstand samen met de medewerkers exploreren Pas indien leiders eerst zichzelf en hun weerstanden in vraag hebben gesteld, kunnen zij samen met hun medewerkers de volgende stappen zetten en hen uit hun comfortzone naar hun leerzone begeleiden. Het exploreren van de antwoorden op volgende vragen is zeer effectief: §
Welke – individuele en gemeenschappelijke – voordelen zijn er verbonden aan deze verandering? §
Wat zijn de nadelen? Hoeveel inspanningen, risico’s en tijd vergt deze verandering? §
Wat weegt het meest door? De voor-‐ of de nadelen? §
Wat zijn de beperkingen in de huidige situatie? §
Welke zijn de – individuele en gemeenschappelijke – voordelen en risico’s indien deze verandering niet wordt doorgevoerd? §
Vanuit welk perspectief kijken we naar de verandering? Enkel dat van de leider? Enkel dat van de medewerkers? §
Welke angsten liggen verborgen onder de weerstand? Naar welke behoeften kunnen we deze angsten vertalen? Op deze manier wordt elkeen zich bewust van zijn eigen weerstanden. Tegelijkertijd worden stappen gezet, kan ieder zelf verantwoordelijkheid nemen en tot juiste acties overgaan. “Een ware leider legt een besluit niet op, maar zorgt ervoor dat mensen het zichzelf opleggen.” Nelson Mandela ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 9 Persoonlijke ontwikkeling als vertrekpunt Coaching verruimt het bewustzijn en doet een beroep op het reeds aanwezige potentieel; het bevordert de zelfsturing en zelfverantwoordelijkheid en is resultaatgericht. De coach faciliteert het groeiproces van de coachee. Coaching zorgt dus eigenlijk voor perceptieverruiming en heeft als intentie dat mensen meer opties zien en bewuster keuzes maken die naadloos aansluiten bij wat zij écht willen realiseren in het leven. Het is evenwel niet de bedoeling dat leidinggevenden het beroep van coach uitoefenen. De sleutel tot transformatief leiderschap ligt wel bij deze drie stappen: 1. Persoonlijke ontwikkeling is het vertrekpunt. Managers en leidinggevenden voelen zich immers niet automatisch goed in hun vel. Een bewustwordingsproces bezorgt inzichten in het eigen functioneren en in het functioneren van anderen. Hierbij kunnen zij natuurlijk een beroep doen op een externe coach, én kunnen ze zichzelf coachen. “Als je jezelf kan sturen, kan je makkelijk sturing geven aan anderen.” Rick Willemsen 2. Dankzij deze persoonlijke ontwikkeling en het zelf door een fase gaan van feedback leren geven en ontvangen, kunnen leiders luisteren zonder dat ze zich aangevallen voelen. Zo kunnen ze ook echt ontwikkelingsgerichte feedback geven, inclusief waardering. 3. Dan pas kunnen ze coachende competenties en attitudes echt op een succesvolle en krachtige manier inzetten. Deze drie stappen stellen leidinggevenden in staat stellen hoge kwaliteitsnormen, een duurzame verbetering en meer echt succes te bereiken. Ze creëren een omgeving waarin zijzelf en hun medewerkers kunnen ontplooien; ze inspireren hen, moedigen hen aan en dagen hen uit om eigenaarschap op zich te nemen en zelf oplossingen en antwoorden te vinden. Performantie neemt toe en er komt tijd vrij voor hen om die taken te doen waar leidinggevenden het best in zijn. Zo dragen ze bij tot een cultuurverschuiving binnen hun organisatie. ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 10 Ontwikkelingsgericht feedback geven loont Uit onderzoek blijkt dat de voornaamste reden waarom medewerkers een bedrijf verlaten, de slechte relatie met de leidinggevende is. Bij een coachende manager voelen medewerkers zich meer gewaardeerd en blijven ze langer. En dat is geen overbodige luxe in deze tijden waar de ‘war for talent’ weer in alle hevigheid losbarst. Coachende managers bereiken gewenste resultaten door te luisteren naar anderen en niet vast te houden aan hun eigen waarheden. Zij geven het voorbeeld door open te staan voor de perceptie van anderen, niet omdat zij gelijk hebben. Zij weten welk beeld zij van zichzelf hebben en of dit beeld overeenkomt met hoe anderen hen zien. Zij vallen niet uit de lucht wanneer de feedback van anderen niet overeenstemt met hun perceptie over zichzelf. Zij hebben echt impact door de feedback die ze van anderen krijgen, te aanvaarden. Zij stellen zichzelf in vraag en kijken hun blinde vlekken in de ogen. Zij durven blij zijn met de spiegel die anderen hen voorhouden. Managers opleiden tot coach werkt echter enkel indien ook de medewerkers leren feedback geven én ontvangen. Zo verwerft iedereen de moed en de kunst om gedachten, keuzecriteria en twijfels precies te verwoorden en relaties aan te gaan waarin ze mekaar steunen. Durven complimenten geven en ontvangen en weten hoe je iemand kan aangeven dat iets anders kan en hiermee omgaan, dragen bij tot groter welbevinden, meer vertrouwen en … tot minder stress en burn-‐outs. Leidinggevenden die én open feedback geven én coachingvaardigheden inzetten creëren een manier van ‘zijn’ die een buffer vormt tegen de enorme complexiteit en de vele en soms tegenstrijdige invloeden van buitenaf. Een juiste observatie biedt immers een bredere blik en de durf om een doordachte koers precies te benoemen, aan te bieden en tenslotte met succes te volgen. Het strategisch inzetten van coaching en feedback dragen bij tot een coaching-‐ en feedbackcultuur. “Groei en verandering vragen om (dagelijkse) feedback.” – Marleen Boen -‐ Ook deze effecten worden vermeld: §
§
§
§
§
§
§
De organisatiecultuur wordt voedend omdat mensen wrevels en frustraties openlijk durven en kunnen benoemen. Je voorkomt beslissingen die kort door de bocht, ad hoc of destructief zijn. Je vermijdt demotivatie, frustratie en roddels. Organisatie en individu spelen in op elkaars noden. Je vermijdt de eerste symptomen van burn-‐out en (over)vermoeidheid die eigen zijn aan een gesloten cultuur waar geen uiting wordt gegeven aan wat er verborgen leeft. Zowel het zelfbeeld als het teambeeld wint erbij. Feedback is de enige manier om het zelfbeeld scherp te stellen en onze eigen waarde te ervaren. Realistisch omgaan met onze kwaliteiten voorkomt dat we vervallen in over-‐ of onderschatting van onszelf. De organisatie wordt stabiel en duurzaam. ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 11 Tips om een feedbackcultuur te creëren §
§
§
§
§
Benoem wat er echt speelt via precies taalgebruik. Leg verbanden tussen wat de taak is en hoe de taak dient te worden uitgevoerd. Durf te kijken naar hoe er intern met relaties wordt omgegaan. Ondersteunt de bedrijfscultuur dat medewerkers hulp durven vragen aan collega’s, dat ze oprecht en open feedback durven geven of worden er spelletjes gespeeld, waardoor er onderlinge competitie is en te veel verborgen agenda’s? Doorprik de verpakking zodat je kan snoepen van de inhoud van feedback. Benoem de kwaliteiten van je collega’s en medewerkers. Laat je hierbij inspireren door de kernkwadranten (zie Daniel D. Ofman): o Welke kernkwaliteit werd ingezet waardoor de gemaakte afspraak niet werd nagekomen? o Hoe kan je iemand uitdagen om zijn kernkwaliteiten te ontwikkelen vanuit je allergie? Waardering = waarden eren Feedback = terug voeden Confronteren = niet aanvallen, wel raken ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 12 De competenties van een coach dragen bij tot transformatief leiderschap De competenties van de coach zijn zeer helder en zijn een immense troef bij het juist omgaan met veranderingen. §
§
§
§
§
§
§
§
Het erkennen en begeleiden van veranderingsprocessen met oog voor het leerproces van de medewerker/coachee en de mogelijke valkuilen Een doorgedreven houding van co-‐creativiteit Een ‘presence’ gebaseerd op een gezond beoordelingsvermogen maar zonder veroordeling Een diepgaande luistercompetentie naar de vaak onuitgesproken bedoelingen Een vraagstelling die open en explorerend is Een directe en doelgerichte communicatie die respectvol is zonder te kwetsen Het geven van waarderende en ontwikkelingsgerichte feedback Een actiegerichtheid gebaseerd op gemeenschappelijk belang en op engagement. Daarnaast kan een coach ook bogen op deze competenties: §
§
§
Exploreren en krachtige vragen stellen o Empathisch en betrokken luisteren o Luisteren met al je zintuigen o Herformuleren en herkaderen o In verbinding staan met de medewerker en toch observerend aanwezig zijn o Coachende vragen stellen o ‘Laser’ vragen stellen om de medewerker te ondersteunen in zijn bewustwording o Perspectieven verkennen vanuit verschillende posities Resultaatgerichtheid o Van probleem naar doelstelling: samen ontwikkelingsdoelstellingen bepalen o Actieplannen uitwerken o Anticiperen op succes o Aanspreken van interne krachtbronnen om dingen écht gedaan te krijgen en te doen Confrontatievaardigheden o Zeggen wat je écht wil zeggen om de medewerkers te helpen groeien, om hen uit hun comfortzone te halen en hen beter te laten omgaan met hun leerzone o Confronteren op niveau van waarnemingen, gevoelens, inzichten, tegenstellingen “In de kenniseconomie van morgen, dien je samen met je medewerkers het antwoord op deze vraag te kunnen geven: Waarom doen we dit?” Kathleen Bosman ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 13 De waardegebonden attitudes van de coach dragen bij tot transformatief leiderschap Deze waarden zijn niet alleen belangrijk voor een coach. Elke leidinggevende kan zich hierdoor laten inspireren en zo bijdragen aan een mensgerichte manier van leidinggeven. §
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
Humanisme: echt van anderen houden en diepmenselijk zijn. Vertrouwen: wat gezegd wordt tijdens een coachingsessie is vertrouwelijk en moet ook zo blijven. Onder die voorwaarde kan vertrouwen ontstaan. Daarnaast straalt de leidinggevende ook vertrouwen uit in de zin dat hij overweg kan met onzekerheden en dat hij vertrouwt in het kunnen van zijn medewerkers. Onvoorwaardelijke interesse en luisteren zonder (ver)oordelen, niet enkel in de medewerkers maar ook in wat zich in de wereld afspeelt. Dit houdt ook de kunst in om verschillende visies op een situatie, verschillende ideeën en manieren van handelen te erkennen en om een weg te vinden om deze te laten samenwerken. Geduld: de medewerkers tijd en ruimte geven om zich te openen, om hun talenten te openbaren en hen voorstellen van oplossingen te laten doen. Echt luisteren: door de anderen niet te onderbreken en deze aandachtig te beluisteren, gericht zijn op stem, tonaliteit van de stem, lichaamstaal. Door te durven luisteren naar wat niet wordt gezegd, naar de stiltes tussen de woorden. Door coachende vragen te stellen zodat de medewerkers zelf oplossingen kunnen voorstellen en hun overtuigingen kunnen toetsen aan de realiteit. Sereniteit: kalmte ten overstaan van de emoties van de anderen. Moed om de medewerkers betrokken te confronteren. Intuïtie door te vertrouwen op ervaring en technieken achterwege te laten. Flexibiliteit: de medewerkers beslissen over hun actieplan. Als leidinggevende volg je hen in hun gedachtezwenkingen maar pas na het checken of alles congruent is. Realisme: Als leidinggevende blijf je met beide voeten op de grond en eindig je de sessie met een actieplan. Zelfs de allerkleinste pasjes tellen. Zeven mijlslaarzen zijn niet nodig; het zijn de verbeteringen die belangrijk zijn. Het loslaten: Een goede coach/leidinggevende moet in staat zijn de medewerkers los te laten nadat deze de objectieven van de coaching bereikt hebben. Hij laat hen vertrekken met het idee, dat zij zelfstandig genoeg zijn om alleen te kunnen roeien. ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 14 Coachingcompetenties en -‐attitudes verwerven Dergelijke competenties en attitudes verwerven vergt tijd en energie. Een diepgaande opleiding duurt minstens 8 volle dagen en is gespreid over een zestal maanden. Daarnaast zijn de nodige persoonlijke opvolging en de mogelijkheid om zelf door het proces van coaching te gaan cruciale elementen tot slagen. De waarde van een gedegen coachopleiding Managers en leidinggevenden die zelf door een echte coachopleiding gaan en zelf werkelijk coachen op gevoelige thema’s, bouwen heel wat voordelen op. §
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
Hun eigen persoonlijke ontwikkeling is een gedegen basis om op een coachende manier met hun medewerkers en veranderingen om te gaan. Ze zijn in staat om zichzelf en anderen te coachen bij gedrags-‐ en competentieverandering. Ze gaan beter om met de verschillende soorten ‘fight, flight, freeze’ of andere emotionele reacties bij veranderingen. Ze zijn niet langer enkel de spreekbuis van het beleid. Ze zijn voorbereid op veranderingen en de reacties daarop en ze schieten dus minder in paniek. Ze dragen bij aan een volwassen dialoog. De beslissingen die ze nemen zijn gebaseerd op begrip en niet langer op de veroordeling van hun medewerkers die nog niet zo goed met veranderingen kunnen omgaan. Hun eigen veerkracht krijgt een zetje. Ze vergroten hun incasseringsvermogen. Ze leren de noden en behoeftes van hun team te ontdekken, hoe erop aan te sluiten en zo hun volle potentieel aan te boren. Ze kunnen lastige boodschappen overbrengen. Ze begeleiden hun medewerkers in het dagelijks functioneren in hun job, zodat zij excellente resultaten kunnen neerzetten. De impact die coachende managers op hun organisatie hebben, is van onschatbare waarde. Dit draagt immers bij tot een open feedback-‐ en coachingcultuur. Het is de aanzet om als bedrijf niet enkel gericht te zijn op het belang van de organisatie of op het persoonlijk belang, maar meer op het gemeenschappelijke belang. “Indien alle leidinggevenden een coachopleiding volgen, dan pas verandert er grondig iets omdat iedereen op eenzelfde golflengte staat en de attitudes verder kan uitdragen.” Marleen Boen ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 15 De waarde van de ROOT-‐coachopleiding bij The Coaching Square De professionele ROOT-‐coachopleiding voor managers bij The Coaching Square speelt perfect in op de behoeften van de evolutie van de manager naar coachend manager. Je zult bekwaam zijn om te coachen in functie van gedrags-‐ en attitudeverandering en ontwikkeling van competenties, acties en contextbeïnvloeding. Omgaan met veranderingen op een coachende manier en het toelaten van feedback gebaseerd op alle competenties die daaraan vasthangen, boren we intens en diepgaand aan. Onze groepen zijn zeer gevarieerd zodat je ook impact hebt op je persoonlijke leiderschapsproces. Het volgen van deze opleiding brengt klaarheid over je passies, waarden en natuurlijke sterktes en hoe je deze kan inzetten om je impact te vergroten en die resultaten te behalen die voor jou belangrijk zijn. Het echte succes behaal je wanneer je jouw volle potentieel kent en inzet. Deze opleiding is trouwens ook een totaalantwoord op alle mogelijke communicatie-‐ en leiderschapsinzichten die nodig zijn om met veranderingen om te gaan. Kies ervoor om via persoonlijke ontwikkeling je hele team te inspireren. “Passie vindt u niet als u het klein ziet, als u zich neerlegt bij een leven dat minder groots is dan het leven dat voor u mogelijk is.” Nelson Mandela Deze opleiding richt zich tot: §
§
§
§
§
Lijnmanagers die in de omgang met hun mensen/collega’s op een meer ontwikkelingsgerichte wijze te werk willen gaan (Interne) coaches die minder dan 50 uur expliciete coachingervaring hebben HR specialisten die zich in coaching willen specialiseren Consultants die hun adviserende stijl willen verrijken met een coachende stijl Managers of leidinggevenden die willen ontdekken wat coaching is, als vaardigheid en houding, en hoe het kan bijdragen tot het verbeteren van prestaties en het ontwikkelen van hun eigen potentieel en dat van hun medewerkers. ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014 16 The Coaching Square is dé expert in coaching De expertise van het team achter The Coaching Square gaat breed en diep. Wij staan mee aan de wieg van professionele coaching in België en werden in 2008 als eerste opleidingsinstituut in België erkend door de International Coach Federation (ICF). Onder leiding van de oprichters en zaakvoerders Marleen Boen en Leen Lambrechts, beiden Master Certified Coach (MCC), heeft The Coaching Square van ‘coaching’ een keurmerk gemaakt, dat wij als team graag ten dienste stellen van u en uw onderneming. Ons adagium: igniting business excellence through personal growth. Immers, succes en levenskwaliteit bereikt u als u die buitengewone mindset hebt om te durven. Durven om anders naar de wereld te kijken. Durven om de uitzonderlijke kracht in te zetten om beslissingen te nemen. Durven een richting in te slaan en er vastberaden en gepassioneerd voor te gaan, met al uw talenten en vaardigheden, met ratio en emotie in balans. Kortom, met het doel om u goed te voelen in uw vel én in uw job. Streeft u daar ook naar? The Coaching Square ondersteunt u naar snelle, duurzame en meetbare resultaten toe. We richten onze focus op uw persoonlijke groei via coaching en opleiding. U krijgt gegarandeerd een boost. Zo boekt u persoonlijk succes én draagt u bij tot de business excellence van uw bedrijf. Mens en organisatie dragen samen bij tot een wereld waar bezield leven mogelijk is, waar ieder zijn verantwoordelijkheid neemt en keuzes maakt. Samen mikken wij op de realisatie van gemeenschappelijke belangen én levenskwaliteit! Hier maakt coaching het verschil! Uit een onderzoek uitgevoerd door PricewaterhouseCoopers in opdracht van de International Coach Federation had coaching tevens een stijging van volgende elementen tot gevolg: Wij bieden ... meer dan 40.000 praktijkuren ervaring in professionele coaching; meer dan 75 jaar gecombineerde ervaring in leidinggevende posities binnen bedrijven; meer dan 20 professioneel gecertificeerde coaches en trainers; professionele opleidingen en coaching in 3 talen: Nederlands, Frans en Engels. ©The Coaching Square – www.coachingsquare.be – www.coachingsquare.nl -‐ september 2014

Download Report