Download - Eurogroup Consulting

CUSTOMER RETENTION
Eurogroup Consulting
Magazine 2014
Interview met Nancy van Zijtveld: Het geheim van Ditzo
Klantcontact benchmark onder Europese energieleveranciers
Sociale media en klantenbinding
De juiste voordelen: de sleutel voor succesvolle loyaliteitsprogramma’s
Aan de achterdeur ben je te laat:
Resultaten van het Nationaal Klantretentie Onderzoek
VOORWOORD
VERGEET DIE ENE RETENTIE-ACTIE EN
GA SAMEN OP ONTDEKKINGSREIS
De afgelopen jaren hebben vooral in het
teken gestaan van de crisis. En de impact
die dit heeft gehad op organisaties. Maar
de crisis geeft juist ook ruimte voor nieuwe
geluiden en inzichten. Vanuit noodzaak
om iets anders te doen. Maar ook uit de
behoefte om nieuwe, positieve energie
te genereren. Klantretentie is een van
deze onderwerpen die sterk in aandacht
heeft gewonnen.
Wat mij duidelijk is geworden is dat
iedereen voelt dat klantretentie tot een
positiever resultaat leidt. Iedereen kent
de theorie ook: verkoop aan nieuwe
klanten kost 5 tot 10 keer meer dan aan
bestaande klanten. Maar het is geen sinecure om de balans van acquisitie naar
klantretentie te bewegen. Acquisitie van
nieuwe klanten is stoer, retentie is soft!
Echter, het is algemeen bekend dat het
steeds moeilijker en duurder is om nieuwe
klanten te werven. En dat er nog heel veel
gedaan kan worden om bestaande klanten
beter te bedienen. Er is beweging ontstaan!
Veel organisaties zijn zodoende op reis
gegaan. Zoekend naar de juiste aanpak
om bestaande klanten te behouden. De
‘silver bullet’ is een bekende droom. Die
ene investering die de toekomst van
het bedrijf zeker stelt. Het is inmiddels
duidelijk dat je zulke “silver bullets” niet
verzint. Je moet ze ontdekken. Ontwikkelen. Doorontwikkelen. En je kunt niet
volstaan met het uitvoeren van slechts
één actie. Het is noodzakelijk om meerdere acties uit te voeren met onderscheid
naar specifieke klanten en situaties.
2
Er zijn directies die business cases vragen
ter goedkeuring van een retentieactie.
Het isoleren van een specifieke actie
leidt echter nergens toe. Wellicht juist
tot geen actie. Bij acquisitie kun je de
kosten van een actie goed berekenen en
afzetten tegen het aantal nieuwe klanten.
In het geval van klantretentie gaat dat
moeilijk tot niet. Immers, de directe link
tussen actie en resultaat is moeilijk te
bewijzen. En het resultaat al evenmin. Bij
alle voorbeelden van organisaties in
Nederland die klantretentie tot een kunst
hebben verheven is er een totaalsysteem
van houding, activiteiten en systemen
die meerdere acties uitvoeren. Die alleen
in samenhang leiden tot grotere klantloyaliteit. Bijsturen tijdens de reis is
essentieel om uiteindelijk ook een hoger
rendement te realiseren. In die zin past
een business plan beter bij klantretentie
dan een business case.
Voor u ligt het retentiemagazine van
Eurogroup Consulting. Het is onze
manier om onze ideeën en inzichten op
het gebied van klantretentie van het
afgelopen jaar tastbaar te maken. We
hopen u hiermee lees- en kijkplezier te
bieden. Met herkenning, nieuwe inzichten
en inspiratie. Die u wellicht helpen om
de klantretentie binnen uw organisatie
te verbeteren. We horen graag wat uw
ervaringen zijn!
Magiel Tak
Eurogroup Consulting
Eurogroup Consulting 2014
INHOUD
Retail onderzoek: Klantbehoud ‘hoge prioriteit 4
onder (r)etailers, maar nog in de kinderschoenen’
Interview met Nancy van Zijtveld: 8
Het geheim van Ditzo
Luister naar je bestaande klanten, juist nu! 10
Column Arjen Krom: Klant voor het leven? 13
De juiste voordelen: de sleutel voor 14
succesvolle loyaliteitsprogramma’s
Klantcontact benchmark onder 18
Europese energieleveranciers
Sociale media en klantenbinding 20
Interview Axel Groothuis: Merkloyaliteit 22
vergroten in de retail? Kies een heldere positie!
Aan de achterdeur ben je te laat: Resultaten 25
van het Nationaal Klantretentie Onderzoek
13 redenen waarom MKB-klanten 28
hun telecomprovider verlaten
Customer experience centers: klanten 30
blijven ontmoeten in een digitale wereld
Infographic: Waarom retentie loont 32
COLOFON
Boeiend is een uitgave van Eurogroup Consulting over
Customer Retention. Eurogroup Consulting Gooimeer 5-39, 1411 DD Naarden,
+31 35 699 60 69, e-mail: [email protected] Concept and realisatie
Jill Eekhart en Marileen Kan. Design Jeroen Roset.
© copyright 2014 Niets uit deze uitgave mag verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van
druk, fotokopie of op enige andere wijze zonder voorafgaande toestemming van Eurogroup Consulting.
3
KLANTBEHOUD
‘hoge prioriteit onder (r)etailers,
maar nog in de kinderschoenen’
In het marketingbudget, een goede
indicator voor de de aandacht voor retentie, zien we dit terug. Het merendeel
van het budget gaat naar het werven van
klanten. Slechts 5 procent van de deelnemende bedrijven besteedt meer aan
klantbehoud dan aan klantenwerving.
Kortom, de hoge prioriteit die klantbehoud heeft, lijkt tot weinig marketing
effort te worden omgezet. Retentie staat
in die zin nog in de kinderschoenen.
Loyaliteitsacties
Uit Europees onderzoek blijkt dat 38 procent van de omzet van
webwinkels komt van terugkerende klanten, terwijl zij maar
10 procent van de bezoekersstroom vormen. Verstandige online
retailers richten zich dus op binding van hun klanten.
Eurogroup Consulting peilde voor Twinkle de stand van zaken van
klantretentie onder Nederlandse (r)etailers. Welke prioriteit geven
zij aan klantbehoud? Wat doen zij eraan?
Klantretentie heeft inderdaad hoge prioriteit bij de deelnemende Nederlandse (r)etailers,
voor 90 procent bestaande uit mkb’ers. Meer dan 70 procent van de 123 respondenten
geeft aan dat het onderwerp hoog op de agenda staat. Bij slechts 15 procent van
de bedrijven heeft klantbehoud geen prioriteit. Onterecht, volgens de meeste
respondenten die daar werken. Klantretentie heeft dus de aandacht.
Gaat het dan niet goed met deze (r)etailers? Niet per definitie. Bij de grootste groep
bedrijven bestond in 2012 meer dan 40 procent van het klantenbestand uit nieuwe
klanten. De andere bedrijven zagen minder nieuwe aanwas. De grootste groep (r)etailers
zag ook dat meer dan 40 procent van de klanten in 2012 geen aankoop meer deed.
De omloopsnelheid van klanten lijkt dus het probleem te zijn.
4
Het prille ontwikkelingsstadium wordt
weerspiegeld in de retentieactiviteiten
die bedrijven ontplooien. Veel bedrijven
onderzoeken nog de beste methode voor
klantbehoud of geven aan ‘iets’ te gaan
doen. De meest genoemde voorbeelden
zijn nieuwsbrieven, felicitatiemails rondom verjaardagen en het toesturen van
kortingscoupons. Een gebalanceerd programma van activiteiten op basis van
inzicht in de customer life cycle blijkt (nog)
niet van toepassing.
Zo’n 80 procent van de bedrijven richt de
loyaliteitsacties op het begin of gedurende
de relatie met de klant. Slechts een klein
deel legt de focus dus op het einde. In
sectoren met abonnementsvormen – en
dus met duidelijke in- en uitstapmomenten
– gebeurt dat veel vaker. Zo heeft energieleverancier Essent een speciale ‘save desk’,
die opzeggers telefonisch verleidt om
te blijven. Ook telecombedrijf KPN en
kabelbedrijf Ziggo hebben soortgelijke
retetentieafdelingen. Bij UPC vormt het
retentie team juist de linking pin tussen alle
organisatieonderdelen met klantcontact.
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
Dergelijke organisatievormen zijn nauwelijks terug te zien bij de (r)etailers.
Slechts 10 procent geeft aan een retentiemanager of retentieteam te hebben.
Wellicht doordat het overgrote deel van
de respondenten bij een bedrijf van
mkb-grootte werkt; door de kleine afstand tussen afdelingen is een aparte
retentierol overbodig. Daarnaast vindt
15 procent van de deelnemers dat het
gehele bedrijf verantwoordelijk is voor
het behoud van klanten. Misschien zijn
deze (r)etailers er goed van doordrongen
dat iedereen kan bijdragen aan klantenbinding.
Vier aandachtspunten
Wat zouden bedrijven (nog meer) kunnen
doen om waardevolle en langdurige
relaties met hun klanten te onderhouden?
1. Positieve, consistente en
coherente klantervaring bieden
tijdens alle contactmomenten
Een gebrek aan klantvriendelijkheid
en een inconsistent serviceniveau
zijn belangrijke redenen om weg
te blijven bij een retailer. Het is dus
barre noodzaak om consistent klantvriendelijk te zijn. Via elk kanaal:
face-to-face, telefoon, e-mail, social
media. Online retailer Coolblue verheft klantvriendelijkheid tot haar
mantra. ‘Een obsessieve focus op
klanttevredenheid’, aldus CEO Pieter
Zwart. Niet zonder succes, zo won het
snelgroeiende bedrijf de Thuiswinkel
Award 2013 voor ‘Beste Webwinkel’.
Coherentie is minstens zo belangrijk.
Maak de merkbeleving tijdens elk
interactiemoment gelijk. Zo voelt
online dure merkkleding bestellen
en het in een plastic zakje ontvangen
incoherent. Kledingmerk Scotch &
Soda heeft die beleving wel in de
vingers. De webshop geeft dezelfde
rijke experience als de offline winkels:
bestellingen zijn snel in huis in een
luxe verpakking. Alles heeft (ook
letterlijk) dezelfde geur. Het opstellen van een customer journey
kan hierbij helpen om de klantcontactmomenten te identificeren
en vervolgens te beoordelen bij welke
contactpunten de merkbeleving moet
worden aangepast.
2. Nieuwe contactmomenten creëren
Naast de eerdergenoemde transactieen servicemomenten kunnen (r)etailers
zelf extra aanleidingen geven om terug te komen. Aanbiedingen zijn een
geijkte manier, maar ook inspirerende
of praktische informatie oefenen aantrekkingskracht uit. Een mooi staaltje
‘content marketing’ zijn de ‘lookbooks’
die kledinggiganten als Zara en Mango
publiceren. Onder het mom van inspiratie informeert het klanten hoe
nieuwe items te dragen en zet het hen
aan tot aanschaf. Maar een nieuw
contactmoment hoeft niet alleen online plaats te vinden.
Zoals traditionele retailers weten,
is positief face-to-face contact een
sterke klantenbinder. Steeds meer online merken breiden dan ook uitnaar
fysieke winkels. Zo opende Bol.com
al eens een pop-up store op Rotterdam
Centraal. De muur was hierbij voorzien van foto’s van producten. Door de
bijbehorende QR-codes te scannen,
konden reizigers direct producten
bestellen.
Waardevol contact krijgt u ook door
een dialoog te voeren over het assortiment en de service. Een goed voorbeeld is My Starbucks Idea, een site
waar klanten van Starbucks suggesties kunnen indienen en beoordelen.
De meest populaire ideeën worden
door Starbucks in praktijk gebracht.
5
Bekende Nederlands voorbeelden hiervan komen van producenten, denk
aan Mona’s Toetje van de Maand, en
Lay’s Maak de Smaak-wedstrijd.
3. Beschikbare klantinformatie op
een relevante manier gebruiken
Hoe persoonlijker informatie, des te
gerichter kunnen klanten worden geattendeerd op specifieke producten
of aanbiedingen. Het is wel de kunst
om relevant te blijven. Het overladen
met nieuwsbrieven en aanbiedingen
kan averechts werken. Door de ontvanger de mogelijkheid te geven om
tijdelijk (bijvoorbeeld in de vakantieperiode) niets te ontvangen, kunt u
afmeldingen voorkomen.
Maar pas op: te gerichte aanbiedingen
op basis van summiere informatie
kunnen tot irritatie leiden. Een hoogopgeleide vrouw zit niet per definitie
te wachten op boeken over vrouwelijk
leiderschap.
Ook met te veel informatie kan het fout
gaan. Wie kent niet het voorbeeld van de
overijverige data-mining afdeling van
de Amerikaanse winkelketen Target?
Thuiswonende dochter ontving kortingsbonnen voor een babyuitzet, vader
is boos voor ‘ongepaste’ marketing en
haalt verhaal bij Target. Maar wat blijkt:
dochterlief is inderdaad zwanger.
Target leidde dat af op basis van koopgedrag. De toekomstige opa en moeder
waren ‘not amused’.
RETAIL | auteur Jochem Boot
4. Zorg (overal) in uw organisatie
voor mensen die de klant centraal
stellen
Jochem Boot werkt voor Eurogroup Consulting.
Hij helpt organisaties de samenwerking
tussen sales, marketing en service te verbeteren.
En met het optimaliseren van (online) klantoperaties. Voornamelijk in de sectoren media
en consumentenproducten, onder meer voor
Reed Business en Bosch Power Tools.
Online succes gaat soms gepaard
met een snelle groei van een organisatie. Wees vooral selectief in het
aannemen van mensen; zij moeten
een groot deel van de passie van de
ondernemer zelf hebben. Die passie
kunt u koesteren door elke collega
direct contact te laten hebben met
klanten, door het meeluisteren met
telefoongesprekken met klanten of
nog beter: wekelijks een uur tele-
6
foondienst. Dat gebeurt bij energieleverancier Greenchoice winnaar van
de Customer Centric DNA Award 2012.
Zowel de nieuwe medewerkers als de
directeur draaien wekelijks mee.
Als (r)etailers echt de prioriteit die ze aan
klantretentie geven willen omzetten naar
handelen, is er flink werk aan de winkel.
Wie nu goed inzet op klantenbinding
krijgt de voorsprong die nodig zal zijn als
de online retailmarkt de komende jaren
(verder) consolideert.
Dit artikel verscheen eerder in Twinkle Magazine
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
Detail uit “De prenthandel van Luigi Valeriano
Pozzi in de winkelgalerij van Milaan”,
Luigi Valeriano Pozzi, 1835 - 1847
Collectie Rijksmuseum Amsterdam
7
Wie twee jaar op rij de Customer Centric DNA Awards wint,
een prijs voor bedrijven die de klant centraal te zetten in hun
klantcontact, doet iets goed. Online verzekeraar Ditzo won
zowel in 2012 als in 2013 de prijs voor meest klantgerichte
verzekeraar. Reden om in gesprek te gaan met ontvanger van
de prijs Nancy van Zijtveld, adjunct directeur marketing Ditzo
en a.s.r., over de sleutel achter het succes van Ditzo.
We ontmoeten Nancy op haar nieuwe werkplek in het
hoofdkantoor van moederbedrijf a.s.r., waar Ditzo zojuist is
ingetrokken.
Ditzo is voor het tweede jaar op rij
verkozen tot meest klantgerichte
bedrijf in de verzekeringsbranche.
Dat kan geen toeval zijn. Wat
maakt Ditzo zo klantgericht?
“De Customer Centric Award bestaat uit
een aantal categorieën waarop je wordt
beoordeeld. We doen niet specifiek één
ding heel goed, het is juist een combinatie
van zaken. Ons uitgangspunt is om voor
de klant onlogische zaken, logisch maken.
We zijn niet van de kleine lettertjes en
lappen tekst. We maken dingen concreet, eenvoudig en zo heel begrijpelijk
voor de klant. We zijn helder over wie we
zijn, wat we doen en wat je van ons mag
verwachten.”
HET GEHEIM VAN DITZO
Ditzo is dus glashelder over haar
eigen dienstverlening. Hoe verloopt
het contact met klanten?
Klanten willen vooral serieus genomen
worden en goed geholpen worden. Bij
ons word je niet van het kastje naar de
muur gestuurd. Zo zorgen we ervoor
dat onze klanten op een positieve wijze
over Ditzo gaan praten – ambassadeurs
worden. We vragen ook graag naar hun
mening. Momenteel werken we aan een
nieuwe website en hebben we onder
klanten gevraagd wat zij ervan vinden.
Klanten willen je echt graag helpen om je
dienstverlening te verbeteren. Daarnaast
houden we ook elk jaar klanttevredenheidsonderzoeken. En iedereen die
contact heeft gehad met ons callcenter
ontvangt een vragenlijst over hoe zij het
contact ervaren hebben. Zo meten we,
naast de jaarlijkse Net Promotor Score,
ook zelf de NPS zodat we het hele jaar
door feeling houden.”
Ondanks dat de klanten van Ditzo
over het algemeen tevreden zijn,
zullen er ook klanten weggaan. Hoe
gaan jullie om met opzeggingen?
“We ervaren dat onze online dienstverlening gemakkelijker op te zeggen
is dan een traditionele verzekering. We
zien, met name bij zorgverzekeringen,
8
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
dat consumenten eerder bereid zijn te
wisselen van verzekeraar. Mede ingegeven door de crisis sluiten klanten een
minder uitgebreid zorgpakket en meer
eigen risico af. De markt voor zorgverzekeringen is een switchmarkt geworden.
Daarom bellen we ex-klanten na om de
reden van vertrek te achterhalen.”
Dat gaat om klanten die de relatie
al hebben beëindigd. Wat doet
Ditzo gedurende de klantrelatie
om klanten te behouden?
“We houden dus klanttevredenheidsonderzoeken en daaruit halen we handige
tips van onze klanten. Ook maken we slim
gebruik van onze klantdata. Wij hebben
een royementsmodel ontwikkeld waarmee het gedrag van klanten voorspellen.
Zo kunnen we zien welke klanten het
meest gevoelig zijn om weg te lopen:
klanten die meerdere verzekeringen bij
ons hebben afgesloten zullen minder snel
opzeggen dan klanten met een enkele
verzekering. Daarnaast zijn we actief op
social media; we gebruiken Facebook en
Twitter om met onze klanten in contact te
komen en vragen te beantwoorden.”
Is klantbehoud een specifiek
thema binnen Ditzo? En is daar
een speciaal team voor ingericht?
Mogen we hieruit opmaken dat
Ditzo betere resultaten kan behalen
op het gebied van retentie?
“Ja, terecht. Op dit moment voeren we wel
acties voor klantbehoud uit, waarvan we
per actie de kosten en baten zorgvuldig
afwegen. Als we structureel meer aandacht
aan retentie zouden besteden, kunnen we
vast meer doen. Zodat onze klanten zich
nog beter bij ons thuis voelen en ze uiteindelijk langer blijven.”
Betekent dit dat er binnen a.s.r.
gekeken wordt naar best practices
van Ditzo op het gebied van klantgerichtheid?
“Ditzo is zeker een voorbeeld voor a.s.r. in
hoe we met klanten omgaan. We gebruiken
de ervaringen die we met Ditzo hebben
opgedaan ook voor de andere labels. We
zijn natuurlijk ingetrokken in het hoofdkantoor van a.s.r. hier in Utrecht, terwijl we
tot voor kort nog op een aparte locatie in
Zeist zaten.”
Welke uitdagingen en belemmeringen
ervaart Ditzo als het gaat om klantbehoud?
“De laatste jaren is de bereidheid van
consumenten om te wisselen van zorgverzekeraar onze voornaamste uitdaging.
Onze dienstverlening moet zich nog beter
onderscheiden van onze concurrenten. De
website is nu ruim zes jaar oud, waardoor we
minder snel kunnen inspelen op (online)
verandering dan we willen. Terwijl we snel
iets willen doen met de kostbare feedback
die onze klanten hebben gegeven.”
Toch staat Ditzo er goed op bij
klanten, gezien de prijzen die jullie
winnen. Ook klanttevredenheid en
NPS zijn een stuk hoger dan bij de
gemiddelde verzekeraar.
“Nee, we hebben geen speciaal team dat
zich alleen met klantbehoud bezighoudt.
Wel werken we aan een nieuwe functie:
de klantmanager. En hoewel we een programma op het gebied van klantbehoud
uitvoeren, zouden we meer willen doen.
Het ontbreekt op dit moment simpelweg
aan tijd en expertise; de focus ligt toch op
sales. Terwijl we ons heel goed beseffen
dat een bestaande klant behouden goedkoper is dan een nieuwe klant werven.”
Adel Kadric werkt voor Eurogroup Consulting.
Hij hielp verschillende organisaties met het
opzetten van hun E-commerce operatie,
waaronder Beter Bed, Kieskeurig en Run2Day.
Adel heeft daarnaast veel kennis van de inzet
van social media voor E-commerce.
Jill Eekhart werkt voor Eurogroup Consulting.
Zij werkte als project manager bij bol.com
mee aan Bol Plaza en aan de invoering van
cookie-wetgeving bij Sanoma. Jill heeft veel
kennis van social media voor personal
branding en webcare.
9
INTERVIEW | auteurs Adel Kadric en Jill Eekhart
LUISTER
10
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
NAAR JE BESTAANDE
KLANTEN, JUIST NU!
In een fors krimpende printmarkt gaat veel aandacht uit
naar business modellen en nieuwe inkomstenbronnen.
Terecht. Maar met de drukte van de nieuwe activiteiten
lijken de bestaande klanten te worden vergeten! Juist nu
verdienen trouwe abonnees meer aandacht dan ooit.
In reactie op deze ontwikkelingen is een veelgehoord statement: “we moeten ons niet
gek laten maken!” De gekte is tekenend voor een branche die in een krimpfase is beland.
De welles-nietes discussies over het bestaansrecht van print zijn daar het bewijs van.
Uitgevers staan niet alleen. Echte petrolheads kunnen zich niet voorstellen dat de verbrandingsmotor helemaal zal verdwijnen. Symbolisch voor het ongeloof is het feit dat
de nieuwe generatie motoren, die energie uit waterstof of accu’s halen, geen uitlaatgeluid hebben. Weg emotie! Herkenbaar, toch? Nieuwe content op de iPad heeft ook geen
lekker geurtje. Echte printmensen kunnen zich geen leven voorstellen zonder de geur
van een vers gedrukt tijdschrift of krant. Net zoals nog veel klanten aangeven zich geen
ontbijt zonder krant te kunnen voorstellen. Maar feit is dat steeds minder klanten een
krant kopen. Help, de ijsbergen smelten!
Downsizen
Dus hoe nu verder? Hoe te reageren op het feit dat print in de krimpfase is beland?
Uitgevers kunnen overwegen om hun printactiviteiten te verkopen. En met dat geld
de toekomst, de digitale producten en diensten een extra impuls te geven. Internationaal zijn BBC en Lagardère bekende voorbeelden van uitgevers die recentelijk ‘ineens’
de complete printportfolio hebben verkocht. In Nederland is VNU Media een voorbeeld
van deze strategie. De vraag is echter of deze optie niet te laat is. Zijn er nog kopers die
een goede prijs willen betalen?
Er zijn echter genoeg uitgevers die nog niet hoeven te denken aan het volledig afstoten
van print. Die zich ook niet gek laten maken. En waar de ijsbergen langzaam smelten.
Als je niet tot verkoop van een deel of het gehele portfolio wil overgaan, ga je kosten
besparen op de bestaande activiteiten en tijd en/of geld investeren in de ontwikkeling
van nieuwe inkomstenbronnen.
11
Wat de kostenbesparingen betreft, lijkt
het vet op de botten echt verdwenen te
zijn. Eurogroup Consulting heeft in 2005
de mediabenchmark opgezet, waarbij de
kosten en productitiveit bij de afhandeling van abonnementen en advertenties
gemeten en vergeleken kunnen worden.
De afgelopen jaren laten de cijfers overduidelijk zien dat de kosten per order
op een verzadigingsniveau terecht zijn
gekomen. De daling van de kosten per
order lijkt tot stilstand te zijn gekomen.
Kaasschaven helpt dus niet meer. Alleen
radicale maatregelen lijken nog mogelijkheden tot kostenbesparing te bieden.
Experimenteer
Wat betreft het ontwikkelen van nieuwe
inkomstenbronnen kan niemand exact
voorspellen waar het heen gaat. Wachten
op die ene ‘silver bullet’ is geen optie.
Eigenlijk werkt de strategie ‘alle beetjes
helpen’ nu het beste. Deze aanpak betekent dat er veel en verschillende nieuwe
activiteiten opgestart moeten worden.
MEDIA | auteur Magiel Tak
Customer lifecycle
Win
Loss
End of relation
Start of relation
m
to
us
m
Customer
Satisfaction
Cross &
upsell
er
ec
Reactive
renewal
Activation &
welcome
We
lc
ROI
on customer
Persuad
Customer
Renewals
omer
ust
c
ve
mer
usto
ec
om
Sa
Churn
suppression
er
r cu
Care fo
Proactive
renewal
Relation ending
sto
Loyalty
Care for relation
Eurogroup Consulting’s Customer Retention Cycle
Geef creativiteit de ruimte! Daar staat de
uitgeefbranche toch om bekend?!
Ideeën zijn er te over. Intern en buiten
de eigen organisatie. Geef die nieuwe
initiatieven ook de tijd, ga niet te snel beoordelen op winst. En dat is zeker nu erg
lastig. De crisis heeft gezorgd voor meer
controle in plaats van ruimte voor groei.
Business cases en terugverdienmodellen
hebben de overhand gekregen. Terwijl
die vaak een schijnwerkelijkheid creëren.
Beoordeel de nieuwe activiteiten dus niet
met dezelfde maatstaven als waarmee de
bestaande activiteiten juist wel beoordeeld moeten worden.
Magiel Tak werkt voor Eurogroup Consulting.
Hij helpt organisaties in de media, telecom
en entertainment hun dienstverlening aan
klanten te verbeteren. Hij startte in 2013 het
Nationaal Klantretentie Onderzoek dat de
aandacht voor klantbehoud peilt.
Kosten besparen en nieuwe business modellen ontwikkelen blijkt dus niet makkelijk
te realiseren. Des te meer reden om een
derde aspect veel meer aandacht te geven,
namelijk de klant. De bestaande klant wel
te verstaan. Nieuwe klanten krijgen van
oudsher bij uitgevers veel aandacht met
wervingsacties. Maar werving van nieuwe
klanten in een krimpmarkt is niet zinvol!
Werving is alleen zinvol in groeimarkten.
In een krimpmarkt is het behouden van de
nog bestaande klanten het meest lucratief.
Niet voor niets zegt een aloude wet dat
behoud van bestaande klanten veel
makkelijker en goedkoper is dan het
werven van nieuwe klanten.
steeds veel te weinig. Te vaak wordt bij
opzeggen direct als reactie een 50% kortingsaanbod op een nieuw abonnement
op hetzelfde product gegeven. De korting
kan averechts werken: “Heb ik al die jaren
teveel betaald?” Daar behoud je klanten niet mee... Zeker in de huidige crisis
zal de prijs best een reden tot opzeggen
zijn. Maar is dat voor alle opzeggers de
reden? Uitgevers die de reden wel zijn gaan
vragen komen vaak tot andere ontdekkingen. Bijvoorbeeld dat het product niet
meer aansluit bij de behoefte van de klant.
Dan helpt een kortingsactie in ieder geval
niet. En wordt de vraag dus meer of redacties nog wel goed genoeg weten voor
wie ze schrijven? Over een welles-nietes
kwestie gesproken... Het kan ook helpen
om richting te geven aan de ontwikkeling
van nieuwe inkomstenbronnen. Het
moment van opzeggen is in ieder geval
een moment om in dialoog met je klant
te komen, te luisteren en inzicht te krijgen
in de klantbehoefte.
Bij opzeggen ben je echter al vaak te laat.
Je moet de klant gedurende de hele relatie tijdens alle contactmomenten goed
bedienen. En zijn verwachting telkens
proberen te overtreffen. Hem verrassen.
Met goede service. Of met leuke acties,
speciaal voor trouwe klanten. Er zijn
genoeg momenten om dat te doen.
Momenten waarbij de klant contact opneemt. Bijvoorbeeld in geval van vakantie.
“Heeft u interesse in een speciaal vakantieleespakket?” Maar uitgevers krijgen ook
steeds vaker niet service-gerichte vragen.
Een call center manager van een uitgevers
vertelde tijdens een kennissessie van de
mediabenchmark van een vakkenvuller
die belt. En zijn uurloon vindt tegenvallen
en daarom de vakuitgever vraagt of dat
uurloon eigenlijk wel conform de CAO is.
Vervolgens raakte de vraag tussen call
center en redactie. Zonde! Het was de
moeite waard geweest om te kijken of
meer mensen soortgelijke vragen hebben. En of er wellicht een nieuwe dienst
uit kan ontstaan.
Luister dus beter naar je bestaande
klanten. Juist nu! Het is lucratiever dan
het werven van nieuwe klanten. En wie
weet, vertellen ze ook nog de weg naar
de toekomst!
Dialoog
Start met klanten die vertrekken te vragen
waarom ze vertrekken! Dat gebeurt nog
Dit artikel verscheen eerder in Mediafacts!
12
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
KLANT
VOOR HET
LEVEN?
Behalve broer, zoon, vriend, adviseur
en project manager ben ik klant. En dat
soms al voor lange tijd. Klant bij de supermarkt, de verzekeraar, de telefoon- en
energieaanbieder, de bank en nog zoveel
meer leveranciers. Toch merk ik dit zeker
niet altijd. In veel gevallen is dat prima:
ik zit niet steeds te wachten op goed
bedoelde telefoontjes van service medewerkers. Mijn adviseursbrein zegt wél
dat het in aantal gevallen gemiste kansen
voor bedrijven betreft.
Het is 2004, ik heb net verkering en ben
in een bijzonder goed humeur als ik mijn
Nokia 6610 via Vodafone aanschaf. De
eerste mobiele telefoon met kleurenscherm in mijn hele vriendengroep; alle
ogen zijn op mij gericht. Het is inmiddels
2014, maar nooit ben ik door Vodafone
benaderd met een nieuwe, meer passende aanbieding. Meer belminuten, minder
sms’jes of -misschien heel gek gedachteens een nieuw toestel? Het zou zomaar
mijn interesse kunnen hebben… De Nokia 6610 doet het nog altijd, tot hilariteit
in mijn vriendengroep.
Begin 2009 koop ik een huis met mijn
vriendin. Uiteraard gaan we op zoek naar
de meest aantrekkelijke voorwaarden.
Rabobank blijkt de oplossing te kunnen
bieden. Enige tegenvoorwaarde is dat
we de onze bankzaken bij hen onderbrengen. Mijn huisbank sinds ongeveer
25 jaar, ING, blijkt geen aangescherpte
voorwaarden voor bestaande klanten te
kunnen bieden. Concurrerende rentetarieven, noch een loyaliteitsbonus. Wél
modern is dat de hypotheekadviseur na
kantoortijd bij ons thuis komt. Hij laat
zich de koffie en daarbij geserveerde
Celebrations goed smaken… Bankzaken
overzetten blijkt veel gemakkelijker dan
gedacht.
Eind 2012, na meer dan 10 jaar verzekerd
te zijn geweest bij VGZ vergelijk ik eens
de kosten van mijn zorgpolis met andere
aanbieders. Jarenlang teveel betaald. Opzeggen is een fluitje van een cent. Sterker
nog, de nieuwe verzekeraar neemt deze
dienst mij maar al te graag uit handen.
Reden te meer voor VGZ om mij te verleiden, zou ik verwachten… Als ik telefonisch informeer of de overdracht naar CZ
goed verloopt, onderneemt de service
medewerker geen enkele poging met
een ultiem aanbod.
In een enkel geval kun je mij lui noemen
(Vodafone), in andere gevallen minder
loyaal (ING en VGZ) zoals de meeste
consumenten anno 2014. Ik ben best te
paaien met een aangescherpt telefoonabonnement, fijne hypotheekrente of
een zorgverzekering met aantrekkelijke
voorwaarden voor trouwe klanten. Andere consumenten vast ook wel.
Arjen Krom werkt voor Eurogroup Consulting.
Als project manager hielp hij Sanoma’s
loyaliteitsprogramma voordeelsparen.nl in
te voeren. Arjen zet, naast zijn projectmanagementervaring, ook zijn schrijfkwaliteiten
in. In zijn vrije tijd is hij freelance copywriter.
Klant voor het leven? Het is mogelijk.
13
COLUMN
Klantbehoud is de komende jaren van strategisch belang voor bedrijven, getuige het grote
aantal loyaliteitsprogramma’s. Of het nu aan gebrek aan visie, creativiteit of inspiratie ligt, veel
bedrijven bieden met hun loyaliteitsprogramma slechts halfbakken voordelen. Sommige bedrijven
hebben wel succesvolle loyaliteitsprogramma’s. Zij bieden niet alleen voordelen die voldoen aan
wensen van loyale deelnemers, maar vergroten tegelijkertijd hun eigen bedrijfsresultaat.
Loyaliteitsprogramma’s zijn populair
en worden (daarom) kritisch bekeken;
niet zonder reden. Veel loyaliteitsprogramma’s maken zich schuldig aan:
het uiterst ingewikkeld en vol regels zijn,
het ophogen van product- en serviceprijzen om kosten te compenseren en
het aanbieden van producten en services
zonder enige toegevoegde waarde.
Verder wordt loyaliteitsprogramma’s
verweten dat zij geen impact hebben op
de bottom line van aanbieders en niet
in staat zijn om het gedrag van deelnemers te veranderen. Althans, niet op
zodanige wijze dat daarmee inspanning
en kosten van het loyaliteitsprogramma
kunnen worden gecompenseerd.
14
Er zijn ook voorbeelden die het tegendeel bewijzen. Sommige loyaliteitsprogramma’s blinken juist uit in het verwonderen van deelnemers én creëren
impact op het bedrijfsresultaat. De gemene deler van deze succesvolle loyaliteitsprogramma’s? Goed ontworpen
voordelen. Voordelen van loyaliteitsprogramma zijn, in essentie, steekpenningen. In ruil voor voordelen geeft
een deelnemer inzicht in zijn of haar
profiel en koopgedrag. Op basis van
deze waardevolle informatie hopen
aanbieders tevredenheid van deelnemers te vergroten en de retentie te
verhogen.
Alleen de juiste combinatie van voordelen overtuigt klanten om zich aan te
melden voor het loyaliteitsprogramma,
hun klantenkaart/-gegevens te gebruiken
bij elke aankoop en eerder en vaker
terug te komen voor meer. Om dit te
bereiken hebben we acht specifieke
aspecten van voordelen geïdentificeerd.
Doe er je voordeel mee!
1. Tastbare voordelen
Voordelen dienen tastbaar te zijn. Dergelijke voordelen zijn direct van invloed op
de portemonnee. Of het nu een korting
op een product of dienst betreft of spaarpunten die kunnen worden omgezet in
gratis producten; succesvolle loyaliteits-
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
De juiste voordelen: DE
SLEUTEL
VOOR SUCCESVOLLE
L YALITEITSPROGRAMMA’S
programma’s bieden tastbare voordelen
voor deelnemers. Zo biedt Eurosparen
van Optimel zuivelproducten duidelijk
voordeel aan haar deelnemers; minimaal
30%, maar vaker 50% korting op de
producten in haar webshop. Een dergelijke
stimulans spreekt honderdduizenden
actieve deelnemers aan en is gul in vergelijking met veel concurrerende loyaliteitsprogramma’s.
2. Immateriële voordelen
In tegenstelling tot tastbare voordelen,
die een directe impact op de bottom
line van zowel deelnemer als het bedrijf
hebben, zijn immateriële voordelen van
niet-financiële aard. Dergelijke voordelen
stellen een bedrijf in staat om met haar
aanbod te differentiëren, tegen beperkte
kosten. Flying Blue van luchtvaartmaatschappij KLM biedt eenvoudige, maar
effectieve immateriële voordelen voor
zogenoemde Silver en Gold members.
Priority boarding is een mooi voorbeeld:
deelnemers mogen als eerste aan boord
van het vliegtuig zonder extra kosten
voor KLM.
3. Ambitieuze voordelen
Ambitieuze voordelen zijn die voordelen die ervoor zorgen dat deelnemers
altijd hun klantgegevens of klantenkaart geven bij een aankoop. Ze creëren
een verlangen bij deelnemers om meer
spaarpunten te verdienen en zorgen uiteindelijk voor een groter marktaandeel
(men koopt eerder, vaker én meer bij
dezelfde aanbieder). Een manier om dit
te bereiken is het aanbieden van gedifferentieerde voordelen, bijvoorbeeld de
Silver en Gold members bij luchtvaartmaatschappijen.
Een meer aansprekende methode is om
voordelen te bieden die tot de verbeelding spreken. Amerikaanse hotelketen
Starwood (moederbedrijf van onder andere Sheraton en Le Méridien) laat met
Starwood Moments deelnemers met
opgebouwde spaarpunten bieden op
een verscheidenheid aan evenementen:
backstage bij Coldplay, op de rode loper
bij internationale filmpremières of VIPtoegang bij grote sportevenementen.
Deelnemers worden echte ambassadeurs
en blijven zo terugkomen.
4. Verrassende voordelen
Verrassingen zijn per definitie onverwacht: soms totaal willekeurig, soms
verbonden aan jubilea (bijvoorbeeld
bij een verjaardag of jubileum als deelnemer aan het loyaliteitsprogramma).
Deelnemers verrassen met kleine attenties is een eenvoudige manier om
een programma aantrekkelijk te houden
en bijbehorende deelnemers betrokken. MyPanera, van Panera Bread, een
15
Amerikaanse keten van lunchrooms, is
volledig ontworpen rond het concept
van verrassende voordelen. Wanneer
een deelnemer zich inschrijft ligt er
al een verrassing te wachten. Voordelen variëren van gratis gebak, espresso
tot ‘upgrades’. Bij elk bezoek wordt de
deelnemer met een willekeurig cadeau
verrast (althans, vanuit het perspectief
van de deelnemer is het willekeurig.
Achter de schermen is er een logische
methode). Dit zorgt er niet alleen voor
dat deelnemers altijd hun klantenkaart
geven, het helpt het bedrijf zelf ook om
programmakosten te beheersen door
aanbod en frequentie van verrassingen
te optimaliseren.
5. Haalbare voordelen
Veel loyaliteitsprogramma’s bieden voordelen die pas na lange tijd binnen bereik
komen. Luchtvaartmaatschappijen zijn
wat dat betreft berucht. Het kost een
gemiddelde deelnemer jaren om genoeg
Airmiles te verzamelen om een gratis
vlucht te krijgen. Een vuistregel voor op
punten gebaseerde loyaliteitsprogramma’s is dat gemiddelde deelnemers
binnen zes maanden een eerste voordeel
kunnen verkrijgen. Uit studies is namelijk
gebleken, dat deelnemers anders betrokkenheid verliezen in het loyaliteitsprogramma.
INSTRUMENTEN | auteur Arjen Krom
8. Betaalbare voordelen
SJ, de grootste spoorwegmaatschappij
in Zweden, biedt haalbare voordelen via
haar loyaliteitsprogramma. Deelnemers
hoeven niet lang te wachten op voordelen. Integendeel, SJ biedt deelnemers
de mogelijkheid om spaarpunten al snel
te verzilveren. Gratis maaltijden, drankjes
en internettoegang in de trein. Deelnemers zijn in staat om genoeg punten
te verdienen op een rit om hier de volgende reis al van te profiteren.
6. Gedragsveranderende voordelen
Loyaliteitsprogramma’s zijn een perfect
mechanisme om deelnemers aan te
moedigen hun gedrag te veranderen.
Voordelen kunnen bijvoorbeeld gebruikt
worden om leden te stimuleren van het
ene naar het andere kanaal (met lagere
kosten) te switchen. Het extra voordeel
zal natuurlijk minder moeten kosten dan
het verschil in kosten tussen kanalen. Zo
ontstaat een voordeel dat zichzelf betaalt
én het klantgedrag en bedrijfsresultaat
verandert. Etisalat, een Arabisch telecomaanbieder, geeft haar deelnemers extra
spaarpunten als ze hun abonnement
online aanschaffen. Een dergelijke stimulans verlicht niet alleen werkdruk in
winkels en bij dealers, maar verschuift
ook transacties naar het kanaal met de
laagste kosten.
7. Gelaagde voordelen
Iets wat de meeste bedrijven goed
hebben begrepen is het aanbrengen van
gelaagdheid in de voordelen van hun
loyaliteitsprogramma’s. Van cruciaal belang is dat voldoende marketingbudget
gaat naar de meest bestedende klanten.
En dat de extra voordelen die aan
big spenders worden gegeven, minder tastbaar zijn en meer emotioneel
van aard. Het InCircle programma van
Amerikaanse mode-retailer Neiman Marcus is een best practice in het aanbieden
van gelaagde voordelen. InCircle maakt
een onderscheid in haar deelnemers op
basis van hun uitgaven. Naarmate ze meer
besteden, krijgen deelnemers krijgen
toegang tot een scala aan voordelen: van
een shopping assistent en het reserveren
van must-have items, tot reserveringen
in hippe restaurants en uitnodigingen
voor exclusieve evenementen.
Arjen Krom werkt voor Eurogroup Consulting.
Als project manager hielp hij Sanoma’s
loyaliteitsprogramma voordeelsparen.nl in
te voeren. Arjen zet, naast zijn projectmanagementervaring, ook zijn schrijfkwaliteiten
in. In zijn vrije tijd is hij freelance copywriter.
16
Behalve de genoemde eigenschappen,
moeten de voordelen ook betaalbaar
zijn voor de aanbieder ervan. Betaalbaarheid is essentieel voor het succes van
een loyaliteitsprogramma. Deelnemers
met voordelen overladen is betrekkelijk
eenvoudig; het gaat erom het te doen op
een manier die bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Business cases en pilot studies kunnen helpen de haalbaarheid te
onderzoeken. Een uitstekende methode
om kosten van het loyaliteitsprogramma
onder controle te houden is om andere
bedrijven voordelen te laten aanbieden
of sponsoren. Turkcell, een Turkse telecomprovider, gebruikt haar positie als
marktleider om kortingen te verkrijgen
bij retailers, die zij vervolgens als voordelen aan haar deelnemers aanbiedt. Zo
biedt Turkcell kortingen bij restaurants,
fashion retailers en bloemisten, waar
deelnemers blij mee zijn die Turkcell
nauwelijks iets kosten. Sterker nog, veel
retailers werken graag mee om van Turkcells marktpositie te profiteren.
Bedrijven die meer energie steken in de
voordelen van hun loyaliteitsprogramma
zullen daar profijt van ondervinden.
Voordelen zijn uiteindelijk de kern van
loyaliteitsprogramma’s. Ze bewegen deelnemers op een bepaalde manier te
handelen: eerder, vaker én meer kopen,
gebruik van minder kostbare kanalen
et cetera. Slimme bedrijven weten dit
en richten zich op de juiste mix van voordelen.
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
17
KLANTCONTACT
BENCHMARK
ONDER EUROPESE
ENERGIELEVERANCIERS
In de kunst om klanten te behouden, spelen de klantcontactkanalen
natuurlijk een belangrijke rol. Juist voor energieleveranciers, omdat
zij zich moeilijk kunnen onderscheiden van hun concurrenten.
Immers, stroom is stroom en gas is gas. Samen met onze internationale
collega’s vergeleken we de manier waarop energieleveranciers in
Europa klantcontact onderhouden.
18
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
De benchmark, die klantcontactkanalen van 29 energieleveranciers uit
elf Europese landen vergelijkt, laat zes
trends in klantcontact zien. Klanten
binden door persoonlijker en directer
klantcontact, dat lijkt elke Europese
energieleverancier te ambiëren.
1. Menselijker telefooncontact
Deden energieleveranciers er in het verleden alles aan om direct contact met
hun klanten te voorkomen; nu komen
zij terug van uitgebreide keuzemenu’s
en spraakrobots. Vrijwel alle energiebedrijven maken menselijk telefooncontact weer makkelijker. Ook de
openingstijden van klantenservice zijn
verruimd. Was in 2011 nog 40 procent
van de energiebedrijven ook ’s avonds
en in het weekend bereikbaar, in 2012
was dat al de helft. Een kwart is zelfs 24
uur per dag bereikbaar – en niet alleen
voor de (vaak verplichte) noodservice.
2. Naar volledig online contact
Na lange tijd op andere sectoren
te hebben achtergelopen, hebben
energieleveranciers de afgelopen
jaren flink geïnvesteerd in online
klantcontact. Alle leveranciers bieden
hun klanten nu een online account
om facturen in te zien, persoonlijke
gegevens te wijzigen en meterstanden
door te geven. Efficiënt voor zowel
consument als bedrijf. Niet gek dat
meer dan de helft van de energiebedrijven ‘web-only’ klanten een
gereduceerd tarief biedt. Veel energieleveranciers hebben in 2012 hun online diensten verder uitgebreid; vooral
het monitoren van energieverbruik is
gemeengoed geworden. Het Spaanse
Endesa startte een ‘e-learning’ voor
kinderen en volwassenen over duurzame energie en energiebesparing. En
NUON introduceerde het vergelijken
van verbruik met dat van de buren. In
eerste instantie lijkt het verminderen
van verbruik wellicht tegenstrijdig met
het bedrijfsbelang, maar het levert
goodwill op onder klanten.
3. Slimmer mobiel contact
5. Variëren met winkelconcepten
Nu meer dan de helft van de inwoners
van de 17 landen een smartphone heeft,
bieden energieleveranciers steeds meer
smartphone applicaties aan. In 2012 bood
69 procent van de leveranciers een app,
vaak een kopie van het online account.
Slechts een aantal apps neemt het
‘mobiel’ zijn echt mee: een op afstand
bedienbare E-thermostaat van Essent en
inzicht in opladers van elektrische auto’s
van het Belgische Electrabel. Bedrijven
kunnen zich nu nog goed onderscheiden
met een innovatieve app. Toch is zomaar
een app lanceren onverstandig; een lage
gebruikersbeoordeling kan het bedrijfsimago behoorlijk schaden.
Hoewel de strategie voor fysieke kanalen
sterk verschilt tussen landen, neemt het
aantal winkels per saldo af. In 2011 had 59
procent van de energieleveranciers een
winkel; in 2012 was dat nog 47 procent.
Toch test een aantal energiebedrijven
nieuwe winkelconcepten. In Nottingham
lanceerde E.On UK een ‘flagshipsore’, het
E.On Open House. Het Belgische Electrabel
startte ‘shops-in-shops’ bij postkantoren
en elektronicawinkels.
Opvallend is de vermindering van sms
als klantcontactkanaal: in 2011 gebruikte
50 procent van de energieleveranciers
sms, in 2012 nog slechts 36 procent.
Mogelijk wordt sms gezien als een opdringerige manier van contact zoeken.
Toch is de rol van sms nog niet uitgespeeld;
het blijft een goede manier om klanten
te bereiken bij bijvoorbeeld een stroomstoring of bezoek van een monteur.
4. Sociale media worden volwassen
Sociale media zijn razendsnel een regulier
klantcontactkanaal geworden: gebruikten
in 2011 nog 42 procent van de leveranciers sociale media, in 2012 was dat al 88
procent. Afgaand op het aantal ‘followers’
en ‘likes’, zien we wel grote verschillen in
social maturity tussen energieleveranciers: van 100 tot meer dan 10.000 likes.
Sociale media worden niet alleen ingezet voor webcare en om boodschappen
te verspreiden; steeds vaker zoeken de
leveranciers de dialoog via sociale media.
Energiebesparingen zijn ook hiervoor
een favoriet onderwerp. E.On Sweden
daagde haar klanten uit om hun verbruik
te verminderen en hun meterstanden te
delen. Het resultaat: het energieverbruik
van deelnemers daalde met gemiddeld
20 procent. Ook humor wordt ingezet
om betrokkenheid te creëren. Het Franse
EDF maakte heel wat los met het poppetje Zingy, waarvan fans spontaan een
merchandising-lijn startten.
19
6. Onderscheidende service
Een aantal energiebedrijven geeft
openheid over klantenservice-prestaties
zoals de snelheid van antwoorden en
klachten oplossen, maar ook actuele
wachttijden en de gemiddelde klantwaardering. De kwaliteit van de service
wordt zo een onderscheidende factor in
hun dienstverlening.
Energieleveranciers zoeken dus verschillende manieren en kanalen om dichter
bij hun klanten te staan. Door mee
te denken over energiebesparingen
proberen ze goodwill te creëren en
onderscheidend te zijn. Toch is het lastig
om blijvend onderscheidend zijn met
‘commodity’ producten. Hiervoor is het
essentieel dat energieleveranciers hun
toegevoegde waarde voor de klant
blijven onderzoeken en ontwikkelen.
Dit artikel is eerder verschenen in Telecommerce
Alexander van der Mark werkt voor Eurogroup
Consulting. Hij is programmamanager voor
een aantal complexe internationale opdrachten in de energiesector. Alexander heeft
veel kennis van de energiemarkt en werkt
mee aan verschillende toonaangevende
onderzoeken in de energiesector.
ENERGIE | auteur Alexander van der Mark
SOCIALE MEDIA
EN KLANTENBINDING
U kunt er al geruime tijd niet omheen. U bent al een aantal jaren actief
op Facebook, LinkedIn en misschien al op Tumblr, Google+ of Instagram.
Ook voor uw bedrijf zijn sociale media een handig, welhaast verplicht
instrument om marketing en sales mee te bedrijven, maar het is
minstens zo inzetbaar voor klantretentie.
U kunt natuurlijk op ouderwetse wijze bestaande klanten van dienst blijven. Een stralende glimlach in winkel of showroom of altijd vriendelijke medewerkers in call centra
die klanten geduldig te woord staan. Maar de wereld is veranderd. Consumenten zijn
niet direct ‘klant voor het leven’, gedragen zich grilliger, vergelijken meer en zijn beter
geïnformeerd. Dit is zo wanneer ze klant worden, maar ook wanneer ze al klant zijn.
Een groot deel van hun activiteit vindt online plaats. Reden te meer om daar als bedrijf
vertegenwoordigd te zijn. Of beter, actief te zijn. Want waar voorheen ‘klantdialogen’
offline in showroom of aan de telefoon plaatsvonden, is dat nu op sociale media het
geval. En praten met klanten moet nou eenmaal om beter te begrijpen wat ze willen.
Wat kunnen bedrijven doen?
Door opkomst van sociale media is het niet
meer zo dat ontevreden klanten hun ongenoegen uiten en stilletjes verdwijnen.
Goede en slechte ervaringen worden in
online netwerken gedeeld, met alle gevolgen van dien. Bedrijven kunnen zich
niet meer permitteren dergelijke signalen
te negeren. Het gaat om ‘verbinding’.
Bedrijven dienen vindbaar te zijn en
klanten moeten zich gemakkelijk kunnen
aansluiten/volgen. Door ook online
verbinding te zoeken ontstaan nieuwe
mogelijkheden.
Zonder de indruk te willen wekken
compleet te zijn, kunnen bedrijven sociale
media zó voor klantretentie inzetten:
• Delen van belangrijke aankondigingen: bestaande klanten kunnen
via sociale media gemakkelijk geïnformeerd worden over nieuwe mogelijkheden die van invloed zijn op hun
producten of dienstverlening die ze al
ervaren
• Aangaan van gesprekken: bestaande klanten willen niet alleen informatie
ontvangen, maar gaan ook graag het
gesprek aan bij een vraag, klacht of
compliment. Sociale media kunnen
hierin ondersteunend zijn
• Delen van bruikbare (product)tips:
bestaande klanten zullen meer toegevoegde waarde van eerdere aankopen ervaren wanneer er relevante
tips met hen gedeeld worden via
sociale media
• Verlenen van klantenservice: bestaande klanten kunnen via social
media op een efficiënte wijze geholpen
worden met hun vragen en wensen
• Delen van klantnieuws en succesverhalen: bestaande klanten zullen
zich meer betrokken en gewaardeerd
voelen voor hun loyaliteit wanneer via
social media succesverhalen expliciet
aandacht krijgen. Het bedrijf kan
dergelijke verhalen delen, maar ook
kunnen klanten hun tevredenheid/
succes uiten. Beide voorbeelden
dragen bij aan een ‘community’ gevoel
Belangrijk is de attitude die men kiest
bij het uitvoeren van deze activiteiten.
Wordt alles in het werk gesteld om ‘klanten tegen te houden te vertrekken’? Of
werkt men er naartoe dat ‘klanten willen
blijven’? Laatstgenoemde houding zal
beter beklijven en is ook nog eens
veel leuker om als organisatie aan
te werken. Dit vraagt wel om een
proactieve houding en ondernemerschap door het hele bedrijf.
20
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
Wat kunnen bedrijven zélf doen?
Nu zijn er extremen denkbaar als het
gaat om inzet van sociale media in het
kader van klantretentie. Van helemaal
niets van het voorgenoemde doen tot
en met heel veel zelf doen. Zomaar twee
voorbeelden:
• Apple. Computer- en telefoongigant
Apple is nauwelijks actief op sociale
media. Een slapende Apple fan pagina
op Facebook telt bijna 10 miljoen
‘likes’, maar er staat geen enkel bericht
op. Een aantal Apple ‘brands’ als App
Store en iTunes hebben wel Twitter en
Facebook accounts, maar die worden
uitsluitend gebruikt voor het pushen
van marketingberichten. Conclusie:
Apple creëert een ‘buzz’ op sociale
media rondom haar merken en productintroducties door zelf vooral stil
te blijven. Wij zijn van mening dat
Apple wat betreft klantrententie op
deze manier een groot potentieel
onbenut laat.
• Essent. Energiebedrijf Essent daarentegen, is zeer actief op social media. Op
Twitter, voor de uitvoer van webcare,
op Facebook, onder andere met een
fanpagina met acties voor bestaande
klanten en via YouTube en Flickr, voor
het raadplegen van video- en beeldmateriaal. Essent doet dit zowel voor
het onder de aandacht brengen van
nieuwe producten en diensten, maar
juist ook met toegepaste informatie
en service voor bestaande klanten.
Essent lijkt, anders dan Apple, daadwerkelijk de dialoog met haar klanten
aan te gaan via sociale media.
Natuurlijk is er ook een tussenvorm
denkbaar. Het is mogelijk om activiteiten
op sociale media door derde partijen uit
te laten voelen. Deze bureaus dragen
graag de zorg voor uitingen via allerhande
sociale media en bewaken een consistent
imago van bedrijf en merk. Dergelijke
bedrijven zullen absoluut hun best doen
‘klantdialogen’ samen te vatten richting
opdrachtgever. De vraag rijst wel in hoeverre je als opdrachtgever zo werkelijk
nog in verbinding staat met de eigen
klantenkring. Hoe moet het dan en hoe
moet het vooral niet?
ENKELE TOPPERS
ENKELE MISSERS
• KLM. Deze luchtvaartmaatschappij
verraste reizigers op Schiphol, die ‘incheckte’ via Foursquare of Twitter, met
een toepasselijk cadeau op basis van hun
online profielen. Resultaat? Enthousiaste
klanten en enorm veel aandacht op
sociale media.
• Walmart. Over dialogen gesproken.
Ondanks een enorme actieve schare van
33 miljoen Facebooks fans is Walmart in
staat veelal binnen een half uur inhoudelijk op hun berichten te reageren.
• Brasserie van Baerle. Dit Amsterdamse
restaurant beloont terugkerende bezoekers, die hier ook melding van maken
op sociale media als Foursquare, met
leuke attenties als een gratis aperitief.
• T-Mobile. Een bekende casus. Het telecombedrijf sloeg de plank mis door een
bestaande klant, de zoon van Youp van ’t
Hek, pas écht te helpen toen zijn vader
voor hem in de bres sprong. Alleen
adequate en oprechte reacties worden
gewaardeerd.
• Lidl. Deze supermarktorganisatie
onderschatte de kracht van sociale
media. Voor elke Tweet met hashtag
#luxevooriedereen, zou het bedrijf vijf
voedselpakketten schenken aan de
Belgische voedselbanken. De actie was
zo snel populair, dat Lidl zich genoodzaakt zag voortijdig te stoppen. Kostbaar, maar aan de andere kant ook een
hoop free publicity.
• Sanoma: het webcare team van dit
mediabedrijf vergat, ondanks een heetgebakerde klant, één regel: blijf altijd
hoffelijk. De Tweet “Wat wil je nou? De
juf uithangen of geholpen worden?” was
door velen mee te lezen en het kwaad
was snel geschied.
Het verdient aanbeveling om als
bedrijf, via sociale media de dialoog
aan te gaan met klanten, want dat
is simpelweg de plek waar klanten
tegenwoordig veel van hun tijd
doorbrengen. Bedrijven kunnen hier
behalve nieuws brengen ook service verlenen. Met andere woorden,
aanwezigheid maar vooral activiteit
op sociale media kan bijdragen aan
klantretentie. Het plaatsen van relevante content zorgt voor oprechte
‘likes’ en maakt van je volgers fans
die graag onderdeel zijn van jouw
‘community’. Dit vraagt bij voorkeur
om de juiste (eigen) inzet en attitude.
Probeer écht in gesprek te gaan en
werk toe naar een situatie waarin
‘klanten willen blijven’ in plaats van
hen ‘tegen te houden’.
21
Adel Kadric werkt voor Eurogroup Consulting.
Hij hielp verschillende organisaties met het
opzetten van hun E-commerce operatie,
waaronder Beter Bed, Kieskeurig en Run2Day.
Adel heeft daarnaast veel kennis van de inzet
van social media voor E-commerce.
Jill Eekhart werkt voor Eurogroup Consulting.
Zij werkte als project manager bij bol.com
mee aan Bol Plaza en aan de invoering van
cookie-wetgeving bij Sanoma. Jill heeft veel
kennis van social media voor personal
branding en webcare.
INSTRUMENTEN | auteurs Adel Kadric en Jill Eekhart
MERKLOYALITEIT
VERGROTEN IN DE RETAIL?
KIES EEN HELDERE POSITIE!
INTERVIEW MET PARTNER AXEL GROOTHUIS
Hoe ziet klantbehoud eruit als je niet met contracten of
Welke ontwikkelingen zie je in
die loyaliteit?
abonnementen werkt? Aan het woord is Axel Groothuis,
als partner bij Eurogroup Consulting heeft hij meer dan
15 jaar ervaring in omni-channel retailing. Hij hielp
toonaangevende retail-organisaties als de Bijenkorf,
Beter Bed, V&D en Hunkemöller met het realiseren van
hun e-commerce strategie. Welke ontwikkelingen ziet
hij op het gebied van klantretentie in de retail?
“In de detailhandel is klantbehoud voor een groot deel een
mix van beloning voor goede prestaties en ‘pure’ merkloyaliteit: zowel aan productmerken als aan retailmerken.
Klanten worden loyaal door tevredenheid over eerdere
aankopen, een positieve beleving en aantrekkelijke, relevante en inspirerende aanbiedingen of spaarprogramma’s.
Daarnaast telt de moeilijk te doorgronden loyaliteit aan het
merk zelf sterk mee; vanuit emotie, routine, populariteit.”
22
“De basisaspecten van loyaliteit blijven
wel intact, maar het speelveld eronder
verandert snel: Veel bedrijven moeten
de invulling van hun merk en de beoogde loyaliteit tegen het licht houden.
In de traditionele ketens was plaats voor
zowel productmerken als retailmerken.
Een paar dure Nike-schoenen werd gekocht bij een upmarket retailer zoals
de Bijenkorf. Dat wordt nu ondermijnd
door een fenomeen als showrooming:
klanten oriënteren zich bij ‘dure’ retailers en zoeken vervolgens (terplekke)
op hun smartphone de goedkoopste
webshop om het product gratis thuis te
laten bezorgen. De rol van merken en
loyaliteit is aan het veranderen: klanten
worden rationeler, gevoed door de crisis
en verbeterde informatievoorziening.”
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
23
RETAIL
Worden klanten überhaupt
minder loyaal?
“Niet per se, want klanten gaan nog steeds
naar hun favoriete winkels en webshops.
Hoe kan deze loyaliteit worden omgezet
in klinkende munt in dit veranderende
speelveld? Dat is de vraag die voorligt. Om
die vraag te kunnen beantwoorden moet
de functie van het merk in het aankoopproces en in de keten ontleed worden.
Wat is de toegevoegde waarde van het
merk?”
Wat bepaalt dan de toegevoegde
waarde van een merk?
“Een sterk productmerk weerspiegelt de
kwaliteit van het product en de populariteit
ervan. Terwijl een sterk retailmerk staat
voor een passend assortiment, bruikbaar
advies en goede service. Maar Internet
heeft het onderscheidend vermogen op
informatie, advies en assortiment voor
de fysieke winkels sterk verminderd. Nu
zijn vooral (bestel)gemak, snelheid,
beschikbaarheid en flexibiliteit in bezorging onderscheidend. De nieuwe rationele consument is daarvoor best bereid
een gepaste prijs te betalen, maar betaalt
niet meer twee keer voor hetzelfde.”
Wat betekent dit voor retailers
en producenten?
“Dit betekent dat elke supply chain moet
worden ontdubbeld. Elke partij moet zijn
rol in de keten kiezen en bij die rol een
passende merkwaarde bouwen. Als de
waarde ‘kwaliteit’ al sterk aan het product
hangt, dan is die waarde door de retailer
nog lastig (tegen de bijbehorende prijs)
in te vullen. Maar als de retailer zelf al
voor kwaliteit staat (en daarin investeert),
dan is er ruimte voor minder bekende of
white label product brands.”
responsiviteit in haar supply chain. ZARA
kan als geen ander de klantbehoefte
analyseren en vertalen naar nieuwe ontwerpen die razendsnel geleverd worden.”
Wat zie je hiervan in praktijk?
“Die zullen ‘houses of brands and experiences’ moeten worden. Traffic builders,
zoals V&D, de Bijenkorf en Wehkamp,
gebruiken in toenemende mate shop-inshops om hun eigen merk te laden. Neem
de Bijenkorf: door de kleinere filialen
te sluiten, kan zij de kwaliteit van haar
assortiment en winkelbeleving vergroten.
Zo laadt de Bijenkorf haar merk, dat staat
voor een groot assortiment luxe producten. Dat is slim.”
“Producenten verkopen nu via het Internet rechtstreeks aan consumenten. Dit
begon bij de sterkste productmerken,
maar is nu al gemeengoed. Producenten
openen ook eigen winkels, met name
sterke merken zoals Apple en Adidas.”
Producenten en retailers worden
dus concurrenten?
“Ja, en retailers proberen hierop te
antwoorden met concurrerende eigen
merken. Het onderscheid tussen retailers en producenten verdwijnt: kijk maar
naar nieuwe spelers als Bol.com, Amazon
en Kieskeurig. Zij gebruiken hun merk
en grote online bezoekersaantallen om
hun assortiment en geografisch gebied
te vergroten. Maar ook om stroomopwaarts te zwemmen; het is wachten
op de Bol-wasmachine, een look-a-like
van de bestverkopende Miele en Bosch.
Partijen proberen dit onderling krampachtig te organiseren met distributiecontracten, exclusiviteitsafspraken en
compensatie van tussenhandel voor
directe verkopen. Maar iedereen weet
dat dit geen stand houdt onder de macht
de consument.”
Welke retailers kunnen wel
rekenen op de loyaliteit van de
consument?
Zie je nog meer rollen?
“Ik zie er nog twee. De functional retail
brands, zoals HEMA en Ikea, die als ‘convenience builders’ een samenhangend
functioneel assortiment van merkloze
producten bieden. Zij onderscheiden
zich met gemak en service; Hema’s
foto- en gordijnenservice en Ikea’s
bezorgservice passen daar goed bij. Ook
supermarkten zijn hier een voorbeeld
van. Daarnaast zie ik een rol voor price
brands, zoals Action en de webshops
van Create2Fit. Deze bedrijven bieden
continu een lage prijs door slimme
inkoop en operational excellence. Hun
aanbod is altijd verassend; dat is ook
een vorm van merkbeleving.”
Wat is je advies aan al die andere
retailers?
“Single product brands, zoals ZARA en
Apple, hebben vooralsnog goede kansen.
Dat zijn ‘goede community builders’. Hun
grootste uitdaging is continu aan te
sluiten op de wensen en behoeften van
hun specifieke doelgroep en hierin innovatief en vernieuwend te blijven. Daarin zit
hun kwetsbaarheid, maar ook hun kans.
Zij kunnen de relatief hoge marges uit
hun eigen verticaal geïntegreerde keten
aanwenden voor innovatie. In gloriedagen is een innovatief merk als Apple
in staat “de markt te maken”, maar voor
hoe lang nog? ZARA kiest voor een langer
houdbaar model, gebaseerd op hoge
24
Wat verwacht je van de
traditionele warenhuizen?
“Verstandige retailers (en retailende
fabrikanten) kiezen nu hun toekomstige
rol en bijbehorende merkpositionering.
De distributieketen kan dan worden
ontdaan van ‘overbodige ballast’ – en dus
onnodige kosten. De consument zal
deze nieuwe helderheid en duidelijke
toegevoegde waarde zonder twijfel
belonen. Marge wie marge toekomt!
Maar dan moet die positionering wel in
alle kanalen worden uitgedragen. Want
merkloyaliteit ontstaat door continu
en consistent in alle kanalen van het
merk te investeren. Wispelturigheid en
onduidelijkheid worden uiteindelijk
genadeloos afgestraft.”
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
RESULTATEN
VAN HET NATIONAAL KLANTRETENTIE
ONDERZOEK
AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT:
Loyale klanten leveren meer op dan nieuwe klanten, dat is al vaak onderzocht. In 2013 zijn
consumenten nog kritischer geworden in hun bestedingen, terwijl nieuwe (online) toetreders in
elke markt op de loer liggen. Klanten behouden is meer dan ooit een slimme strategie. Reden voor
Eurogroup Consulting om een survey over klantbehoud te starten: het Nationaal Klantretentie
Onderzoek. Wij vroegen meer dan 200 professionals uit het Nederlandse bedrijfsleven naar de
aandacht voor klantretentie binnen hun organisatie.
De respondenten zijn voornamelijk
werkzaam in managementfuncties in
marketing, sales en service. Het merendeel in de media-, telecom- en financiële
sector, maar ook in de online retail.
Een tweede versie van de survey werd
uitgezet in samenwerking met Twinkle
Magazine, een vakblad voor (online)
retailers. De resultaten daarvan zijn te
lezen op pagina 4: “Klantbehoud: hoge
prioriteit onder (r)etailers, maar nog in
de kinderschoenen”.
De resultaten
De uitkomsten van het Nationale Klantretentie Onderzoek tonen duidelijk aan
dat klantbehoud hoge prioriteit heeft.
Niet omdat klanten massaal weglopen,
integendeel. Bedrijven lijken in te zien dat
loyale klanten meer opleveren dan nieuwe
klanten. Daarbij verplaatsen bedrijven
hun aandacht van ‘klanten tegenhouden‘
naar klantrelaties onderhouden. Zij zien
in dat ze aan de achterdeur te laat zijn.
Toch is het nog zoeken naar de juiste
organisatievorm en activiteiten.
25
RESEARCH | auteurs Jill Eekhart en Magiel Tak
Veel activiteiten
Verlies valt mee
Een goede indicator voor de urgentie van
klantretentie is het verlies van klanten. In
welke mate speelt dat bij organisaties?
Het netto klantverlies in 2012 valt mee.
Slechts elf procent van de deelnemers
geeft aan per saldo klanten te verliezen.
41 procent wint per saldo juist klanten en
21 procent van de deelnemers heeft per
saldo een gelijk aantal klanten overgehouden. Meer dan een kwart (26 procent)
van de respondenten weet niet of en hoe
het aantal klanten van het eigen bedrijf
fluctueert. Wat opvalt, is dat bedrijven met
een hoog percentage nieuwe klanten, ook
hogere cijfers dan gemiddeld laten zien
voor klantverloop. Kunnen deze bedrijven
hun beloftes niet nakomen? Of is het een
teken dat loyaliteit moet groeien?
Extra aandacht
Gelet op het relatief gematigde verloop
van klanten in 2012, zou je kunnen denken
dat bedrijven weinig noodzaak zien om
zich te richten op klantbehoud. Desalniettemin kent 71 procent van de bedrijven
hoge tot zeer hoge prioriteit toe aan
retentie in 2013. En ook opvallend: van
de deelnemers die aangeven dat retentie
slechts een gemiddelde, lage of zeer lage
prioriteit krijgt, geeft 47 procent aan het
daarmee oneens te zijn. Oftewel, de
organisatie kent volgens hen niet de juiste
prioriteit toe aan dit thema. Klantretentie
is dus een hot topic.
Figuur 1: De prioriteit van retentie binnen de organisatie in 2013
Retentie heeft dus hoge prioriteit, maar
wat doen bedrijven er aan in de praktijk?
76 procent van de respondenten zet de
toegekende prioriteit daadwerkelijk om
in actie. Zij geven aan nog ditzelfde jaar
activiteiten op te pakken om klantbehoud te verbeteren.
We vroegen naar voorbeelden en ontvingen
er meer dan 100. Veel van de activiteiten
hebben als doel de klant waardering te
tonen. Bijvoorbeeld de klant bedanken
voor aanschaf van het product of trouwe
klanten verrassen met een attentie. Ook
waren veel activiteiten gericht op klantcommunicatie. Een aantal voorbeelden:
proactief contact opnemen met ‘stille’
klanten, goed luisteren, (online) klantpanels organiseren. Ook werden veel
voorbeelden van goede service genoemd:
doen wat je belooft en beloven wat je kan,
additioneel advies geven. En opvallend:
alle klanten gelijk behandelen.
Levencyclus
De silver bullet waarmee elke klant
behouden wordt? Die hebben we niet
gevonden. En die bestaat ook niet. In de
levenscyclus van een klant passen in elke
fase juist verschillende type activiteiten
(zie ook Eurogroup Consultings retentiemodel in figuur 2). Bij de start een ‘warm
welkom’, gedurende de relatie ‘goede
service’, bij het naderen van het einde van
de relatie een ‘proactief aanbod’ en bij het
daadwerkelijke einde van de relatie het
‘redden van de klant’.
Figuur 2: De nadruk van retentieactiviteiten binnen de levenscyclus van een klant
26
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
Figuur 3: Welke afdelingen houden zich binnen uw organisatie bezig met klantretentie?
In 2012 werd ‘goede service’ met 53
procent al als belangrijkste moment in
de relatie beschouwd. In 2013 neemt dit
verder toe tot 73 procent. In 2012 was
‘redden van de klant’ het tweede belangrijkste moment. In 2013 zakt dit
naar het laagste percentage. Bedrijven
zien dus echt in dat duurzame relaties
effectiever zijn dan het inzetten van laatste
redmiddelen.
Klassieke organisatie
De afdelingen binnen de organisatie die
zich bezighouden met retentie zijn vooral
de ‘klassieke’ afdelingen. 66 procent van
de respondenten noemt marketing,
60 procent noemt sales en 57 procent
noemt klantenservice als betrokken afdelingen. Een opvallend signaal is de
21 procent die aangeeft dat het hele
bedrijf zich bezighoudt met klantretentie.
Dit sluit ook aan de verschuiving van de
activiteiten richting het creëren van een
goede klantrelatie.
Wat niet betekent dat er geen specifieke
focus binnen bedrijven is. Zo geeft meer
dan een kwart van de respondenten
(26 procent) aan dat er binnen hun bedrijf een zogenoemde retentiemanager
is en zelfs ook een apart retentieteam
(27 procent). Verder blijkt dat bedrijven
die aangeven een hoge of zeer hoge
prioriteit toe te kennen aan retentie, vaker
dan gemiddeld een retentiemanager en/
of retentieteam binnen hun organisatie
Figuur 4: Is er binnen uw organisatie een retentiemanager, -team?
hebben. Een aparte retentie-functie
geeft dus focus aan het onderwerp. Wij
verwachten dat deze functies zichzelf
overbodig zullen maken en dus tijdelijk
van aard zijn.
Traditioneel marketingbudget
Tot slot is in het onderzoek gekeken naar
de besteding van het marketingbudget.
Hieruit valt op te maken dat de door
bedrijven toegekende prioriteit nog niet
is vertaald in het budget. 43 procent van
de deelnemers geeft namelijk aan meer
budget te spenderen aan klantwerving
dan aan klantretentie. Slechts in 9 procent van de gevallen ligt de verhouding
andersom. Een kwart van de deelnemers
weet niet hoe het marketingbudget
wordt besteed.
Kortom, er wordt relatief weinig geld
geïnvesteerd in het creëren van loyale
klanten. Terwijl bedrijven klantretentie
wel een belangrijk onderwerp vinden en
ook veel activiteiten uitvoeren. Een teken
dat het klantbehoud nog verder moet
groeien als aandachtsgebied. Natuurlijk
is een goede relatie niet te koop, evengoed is het verstandig om te evalueren
welke activiteiten en organisatievormen
het grootste effect sorteren. Denk aan
slimme doelgroepsegmentaties, up-todate customer relationship management
systemen of empowerment van alle
medewerkers met klantcontact.
27
Wij zijn benieuwd naar wat de toekomst
gaat brengen; hoe prioriteiten, activiteiten en budget verdeeld zal worden.
Eurogroup Consulting zal het onderzoek
herhalen. Ook willen we dieper ingaan
op de effectiviteit van de activiteiten en
de meetbaarheid daarvan. En willen we
onderwerpen als loyaliteitsprogramma’s
en doelgroep-segmentaties verder uitvragen.
Dit artikel verscheen eerder op Marketingfacts.nl
Jill Eekhart werkt voor Eurogroup Consulting.
Zij werkte als project manager bij bol.com
mee aan Bol Plaza en aan de invoering van
cookie-wetgeving bij Sanoma. Jill heeft veel
kennis van social media voor personal
branding en webcare.
Magiel Tak werkt voor Eurogroup Consulting.
Hij helpt organisaties in de media, telecom
en entertainment hun dienstverlening aan
klanten te verbeteren. Hij startte in 2013 het
Nationaal Klantretentie Onderzoek dat de
aandacht voor klantbehoud peilt.
RESEARCH
13MKB-klanten
redenen waarom
hun
telecomprovider
verlaten
Klantverloop hoort erbij als je diensten op abonnement-basis
5
verkoopt, dat weten ook telecomproviders. Het MKB heeft zo
haar eigen redenen om weg te lopen bij een telecomprovider.
Toch besteden veel providers geen speciale aandacht aan het
verloop onder hun MKB-klanten; de focus ligt van oudsher op
consumenten en corporate accounts. Een gemiste kans, omdat
meer dan tweederde van de Europese beroepsbevolking
in het MKB werkt en mensen zakelijke ervaringen
meenemen in hun privé keuzes.
6
Telecomproviders kunnen meer doen aan klantverloop als ze weten waarom MKBklanten afhaken. Er zijn grofweg 13 redenen voor het MKB om hun aanbieder te
verlaten. De ‘enablers’, de factoren die maken dat het MKB makkelijk weg kán lopen.
En de ‘drivers’, de factoren die maken dat het MKB daadwerkelijk wegloopt.
Drie enablers
1
2
3
Invoering van nummerbehoud. Door nummerbehoud is het voor kleinere
bedrijven heel gemakkelijk om over te stappen naar de concurrent. Het is niet
meer nodig om eerst telefoonlijnen af te sluiten voordat een nieuwe geopend
kan worden. Een bedrijf kan nu met slechts een telefoontje alle lijnen wegtrekken
zonder dat de dagelijkse operatie daaronder lijdt.
Toegenomen marktkennis van MKB-bedrijven. Door de steeds grotere
concurrentiestrijd passen telecomproviders steeds agressievere marketing- en
salestactieken toe. Dankzij een bombardement aan advertenties, sms-berichten
en persoonlijke bezoeken is het MKB volledig op de hoogte van de mogelijkheden.
Het maakt ze ontvankelijker voor een aantrekkelijk aanbod van de concurrent.
Snelle ontwikkeling van telefoontoestellen. De snelle ontwikkeling van telefoontoestellen heeft de levenscyclus van de toestellen flink verkort. Net als consumenten, zijn ook MKB-bedrijven bereid om van provider te wisselen als daar het nieuwste
toestel tegenover staat.
7
Tien drivers
4
Falend netwerk. Slecht bereik is voor het MKB de voornaamste reden om op
te zeggen. Providers verliezen MKB-klanten als zij geen email kunnen ontvangen
onderweg of als zij een klant niet kunnen bellen over een urgente kwestie. Helaas
gaat de kwaliteit van het netwerk eerder omlaag dan omhoog, met name in de
volwassen telecommarkten. Daar kunnen telecomproviders maar moeilijk voldoen
aan de toenemende vraag aan mobiel breedband.
28
8
Scherpe productprijscombinatie.
Onder de grote concurrentiedruk
passen providers hun aanbod continu aan: ook de productprijscombinaties worden steeds aangescherpt.
MKB-bedrijven zijn doorgaans prijsgevoelig en laten zich graag weglokken met een goede deal van de
concurrent. Scherpe monitoring van
de concurrentie en aanpassing van
het aanbod is de enige manier om dit
klantverloop tegen te gaan.
Geen speciale behandeling. MKBbedrijven verwachten van hun
provider een speciale behandeling
naarmate zij meer besteden: een
loyaliteitsprogramma of gratis toestellen bijvoorbeeld. Zo’n gedifferentieerde behandeling is inmiddels
de norm. MKB-bedrijven die niet
‘beloond’ of ‘erkend’ worden voor
hun bestedingen, stappen over naar
een concurrent die dat wel doet.
Ook het gedifferentieerde aanbod
van de concurrentie moet dus in de
gaten worden gehouden.
Slechte service. Winkels met wachtrijen zonder speciale behandeling voor
het MKB, websites zonder real-time
en up-to-date factuurinformatie of
accountmanagers die niet bereikbaar
zijn. Slechte service betekent vaak
het einde van de relatie. En juist die
service-issues zijn gemakkelijk aan te
pakken, daar zijn geen grote investeringen of nieuwe technologieën voor
nodig.
Op acquisitie gerichte beloning.
Beloningsystemen voor commerciële
functies kunnen onbedoeld het klantverloop verhogen. Wanneer acquisitie
hoger beloond wordt dan relatiebeheer, focussen accountmanagers
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
op verkoop van producten waar bedrijven geen behoefte aan hebben.
Dat gaat ten koste van de relatie en
de algehele tevredenheid van MKBbedrijven.
9 Incompetente sales. Niet dat er niets
te verkopen valt aan MKB-bedrijven.
Het MKB heeft behoefte aan account
managers die hun specifieke situatie
begrijpen. Wanneer producten en
productinformatie niet aansluiten
op de behoeften van het MKB, leidt
dat tot ontevredenheid en irritaties.
Goede salesmensen moeten niet
alleen voorbehouden zijn aan de
corporate accounts.
10 Wisselende contactpersonen. Voor
een provider kan het lastig zijn om
accountmanagement op MKB-bedrijven uit te voeren. Kleinere bedrijven
hebben vaak een wisselend personeelsbestand en snel veranderende
behoeften. Als een vast aanspreekpunt vanuit het MKB-bedrijf zelf ontbreekt, moeten telecombedrijven een
vast contactpersoon bieden die het
MKB-bedrijf kan benaderen als daar
behoefte aan is.
11 Slechte ervaringen met facturatie en
betaling. Kleinere bedrijven zoeken
gebruiksvriendelijke en foutloze betaalwijzen en een snelle oplossing van
geschillen als deze zich voordoen. Op
dit punt gaan providers vaak de mist
in: in plaats van erkenning dat er een
fout gemaakt is, wijzen zij vaak naar
IT-problemen. Voor een MKB-bedrijf
geen bevredigend antwoord en een
reden om weg te lopen.
12 Problemen niet aanpakken. Elke
klant accepteert dat bedrijven soms
fouten maken, maar het niet of slecht
oplossen van fouten is een reden om
de relatie te verbreken. MKB-bedrijven
verwachten dat issues binnen een
redelijke tijd worden afgehandeld
door een ‘single point of contact’ en
met goede communicatie gedurende
het proces. Als providers niet investeren in het oplossingsproces en niet
de beste mensen erop zetten, loopt
klantverloop op zodra zich problemen
voordoen.
13 Gebrekkige
communicatie. Veel
telecomproviders communiceren onvoldoende aan MKB-bedrijven. Veranderingen in producten en diensten,
nieuwe wet- en regelgeving of een
wisseling in accountmanagement komen vaak niet door. Telecombedrijven
moeten zowel via conventionele en
onconventionele kanalen de juiste
boodschap overbrengen aan de MKBdoelgroep.
Natuurlijk verschilt het per situatie
welke rol de factoren precies spelen.
Voor een telecomprovider is het zinnig
om klantverloop gedetailleerd te onderzoeken. Waarom geen exitinterviews
afnemen bij vertrekkende klanten?
Wanneer er goed inzicht in klantverloop
is, kan een provider de belangrijkste
factoren aanpakken. Dat kan variëren
van aanpassingen in het productaanbod
tot investeringen in verbeterde dekking
of een nieuw beloningssysteem. Welke
aanpassingen ook nodig zijn, het terugbrengen van klantverloop werkt door in
de hele organisatie.
Wesley Geurts werkt voor Eurogroup
Consulting. Hij professionaliseerde klantbehoudstrategie en -operatie bij telecombedrijven T-Mobile en HBO Nederland.
Wesley verbetert daarnaast klantoperaties bij
toonaangevende E-commerce organisaties.
29
TELECOM | auteur Wesley Geurts
Customecre
experien :
centers
KLANTEN BLIJVEN
ONTMOETEN IN EEN
DIGITALE WERELD
We leven in toenemende mate in een online wereld.
In 2020 zal naar verwachting 36 procent van alle
consumptieve bestedingen digitaal gedaan worden;
face-to-face contact met de klant lijkt dus een
aflopende zaak. Hoe kunnen bedrijven evengoed
de binding met de klant stimuleren. De customer
experience centers bieden in verschillende vormen
een uitkomst voor de essentie van retentie:
Koffie, Ipads, en …. een spaarrekening
klantcontact.
Pop-up stores
Voor veel fabrikanten van consumentengoederen is het
een uitdaging om de binding met de klant te versterken.
Hun producten liggen voornamelijk in de schappen van
andermans winkels, waardoor zij geen direct klantcontact
of –informatie hebben. Natuurlijk kunnen zij zelf klantpanels en –enquêtes opzetten, maar voor een rijke customer
experience biedt de pop-up store een oplossing. Denk aan
Magnum’s Pleasure Store, waar consumenten hun eigen
ijsje creëren. En aan de Share-a-Coke-store van Coca-Cola,
waar klanten de winkel uitlopen met een gepersonifieerd
colablikje.
30
Pop-up stores hebben drie grote voordelen: ten eerste kan de klant het merk
fysiek ervaren. Daarnaast werkt de dagelijkse toestroom van mensen als een
live-focusgroep voor klantinformatie.
Tenslotte bieden de stores de mogelijkheid om op kleine schaal nieuwe product
en service-ideeën te testen. De keerzijde
van het concept is natuurlijk dat pop-up
stores onherroepelijk van tijdelijke aard
zijn - en klantbehoud niet.
Bankfillialen lopen leeg; door online
bankieren bezoeken steeds minder
consumenten een bankfilliaal. Zo bezocht
29 procent van de mobiel bankierende
klanten hun bankfilliaal 50 procent minder. Terwijl een persoonlijke ontmoeting
juist kan bijdragen aan een positieve
ervaring met de bank. Dat is wereldwijd
ook de belangrijkste determinant voor
loyaliteit. Tel daarbij op dat maar 39
procent van de retailbanking klanten in
Nederland een positieve ervaring met
hun bank heeft en het wordt duidelijk
Eurogroup Consulting 2014
BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE
Wanneer ruilen
wij Starbucks in
voor ing?
voor welke uitdaging banken staan. Hoe
kunnen banken hun leeglopende filialen
toch gebruiken om de ervaring van klanten
positief te beïnvloeden?
ING speelt in de Verenigde Staten hierop
in met de ‘ING Direct Cafés’, waar consumenten cappuccino kunnen drinken
in een hippe, feloranje koffiebar. En waar
hen vervolgens een spaarrekening of
een financieel advies aangeboden wordt.
BNP Paribas ontplooit in Frankrijk een
vergelijkbaar initiatief met rijkelijk decoreerde ‘flagship stores’, waar naast de
koffie en speelruimte voor kinderen, ook
nieuwe financiële producten en digitale
consulten op Ipads beschikbaar zijn.
Fan experience
als retentietool of
inkomstenbron?
Deze banken proberen zo niet alleen een
prettige bankervaring te bieden, maar ook
een waardevolle bron van klantinformatie
te creëren om de klant beter te begrijpen.
Want naast goede service is het voor 76
procent van de mensen met een positieve
algehele bankervaring (en dus hogere loyaliteit) van belang dat de bank snapt wat
hun behoeften zijn. In Nederland is het Nationale Nederlanden DE café met koffie en
financiële workshops een stap in dezelfde
richting. Hoe lang zal het duren voordat
ook wij Starbucks voor de ING inruilen?
Bovendien bieden de experience centres
een extra omzetstroom. Zo genereren de
1,5 miljoen bezoekers aan FC Barcelona’s
Camp Nou Experience jaarlijks 25 miljoen
euro omzet. De 10,5 miljoen bezoekers
van Legoland leveren jaarlijks meer dan
300 miljoen pond op. Het Amsterdamse
Heineken Experience ontvangt gemiddeld
500.000 bezoekers en 8 miljoen euro aan
omzet per jaar. Een Fan Experience als
retentietool of als bron van inkomsten?
Misschien gaan deze twee hand in
hand.
Fan Experience
Veel merken willen fans creëren die met
passie hun product consumeren, of dat
nou een Heineken biertje of een voetbalwedstrijd van FC Barcelona is. Verstandige
merken bieden klanten een uitlaatklep
om de band te verdiepen. Lego, Heineken
en FC Barcelona snappen deze behoefte
als geen ander. De Legoland-pretparken,
de Heineken Experience en de Camp Nou
Experience bieden klanten een intensieve
live-ervaring van hun merk. Het geeft
bedrijven meteen de gelegenheid om de
historie en waarden over te brengen.
31
Lars Jongerius werkt voor Eurogroup Consulting.
Hij werkt graag in een internationale setting,
zowel tijdens zijn internationale business
studie als in zijn huidige opdrachten. In zijn
vrije tijd runt Lars een eigen Bed & Breakfast.
Over customer experience gesproken!
CUSTOMER EXPERIENCE | auteur Lars Jongerius
KLANTEN WERVEN IS
KLANTRETENTIE
De business case voor klantretentie is helder. Maak er werk van!
NIEUW
KOSTBAAR
BESTAAND
LAGER
5% < churn
IS PURE WINST
5% < customer
defaction rate
KLANTVERLOOP
+
2%
+
10%
KOSTEN
WAARDE
<10%
+30%
2% meer klantretentie betekent 10% minder kosten voor een bedrijf
10% meer klantretentie betekent 30% meer waarde voor een bedrijf
+25-85%
+05-95%
KLANTVERLOOP HOORT ERBIJ
Bedrijven verliezen jaarlijks 10-30% van haar klanten
ONTEVREDEN
TROUWE
KLANTEN
WAARSCHUWEN NIET
KLANTEN LEVEREN MEER OP
60-70% kans om iets te verkopen
aan een bestaande klant versus
5-20% aan een nieuwe klant
96%
91%
AAN DE ACHTERDEUR
BEN JE TE LAAT
De meest trouwe klanten geven 16 x
meer uit dan de gemiddelde klant
Er zijn 3 tot 7 nieuwe
klanten nodig om de
winst van een verloren klant
goed te maken
96% van de ontevreden
klanten klaagt niet; 91%
daarvan vertrekt gewoon
Na 5 jaar niets doen met een klantenbestand krimpt het met 50%
Bronnen: American Express, Bain & Co, Gartner Group, Lee Resource, Marketing Metrics, McKinsey, Murphy & Murphy, Reichfeld & Sasser
©

Download Report