CONTOURENSCHETS OMBUIGING O2A5

CONTOURENSCHETS
OMBUIGING O2A5
Plan van aanpak
‘ Samen werken aan kwaliteit in nieuwe tijden’
Vooraf
Voor alles gaat het in het dit nieuwe plan om het primaire proces: het onderwijs aan onze
leerlingen. Binnen O2A5 krijgen medewerkers de ruimte om zich te ontwikkelen. Ze
krijgen verantwoordelijkheden en worden aangesproken op eigenaarschap om een
bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van kinderen. We gaan uit van vertrouwen, van
ieders vakmanschap, waarbij verbinding en elkaar inspiratie geven van groot belang zijn.
O2A5 heeft ten gevolge van krimp te maken met vraagstukken rond instandhouding van
scholen, bereikbaarheid, leegstand en locatiebeleid. Grofweg werd bij de oprichting van
de stichting gestart met 3700 leerlingen op 29 locaties, dat zullen er in 2017 nog 2700
leerlingen zijn. Op dit moment telt O2A5 nog 28 locaties. De grondslag van bekostiging is
een bedrag per leerling. Minder leerlingen, minder inkomsten; werken met minder
leerkrachten is niet voldoende en niet adequaat.
In oktober 2012 is de notitie ‘Morgen wordt het beter, wij beginnen vandaag’ besproken in het
directieoverleg en met de Raad van Toezicht. In deze notitie is mede naar aanleiding van
de meerjarenbegroting van 2012 kenbaar gemaakt dat O2A5 bij ongewijzigd beleid met
forse tekorten te maken gaat krijgen. Uitgaven in overeenstemming brengen met
inkomsten door met minder leerkrachten te werken zal de kwaliteit van het onderwijs
onder grote druk zetten.
Een aanpassing van het onderwijs aan kinderen in de kleiner wordende scholen, een
aanpassing van de managementstructuur en een aanpassing van de
ondersteuningsstructuur is derhalve wenselijk. Het huidige overheidsbeleid leidt tot
schraalheid. Bij ongewijzigd beleid hebben de scholen weinig financiële speelruimte. De
bekostiging is minder dan ‘doelmatig’ en ‘sober’. Ambitieuze plannen zoals geformuleerd
in het strategisch beleidsplan staan op gespannen voet met de sobere bekostiging.
Voor het komen tot het nieuwe strategisch beleidsplan is een koers ingeslagen die met
nog meer nadruk zocht naar draagvlak in de organisatie. De supportgroep die het proces
naar dit plan toe begeleidde, was samengesteld uit alle lagen van de organisatie.
Bij de totstandkoming van dit strategisch beleidsplan zijn meer dan 200 mensen uit onze
organisatie betrokken geweest, door ideeën te uiten, door mee te denken over de koers
voor de toekomst, door mee te praten over de uitwerking van thema’s. De bijeenkomsten
en gesprekken zijn steeds inspirerend geweest en laten zien hoe betrokken mensen zijn en
hoeveel energie en bevlogenheid er binnen O2A5 is. Het ‘anders organiseren’ op alle
niveaus is een integraal onderdeel van het strategisch beleidsplan geworden.
De sleutelbegrippen voor de komende jaren zijn: Samen, Leren en Kwaliteit.
Leven doen we samen, onderwijs maken we samen, leren doen we samen.
Onze missie is niet gewijzigd, maar de omstandigheden om deze missie te realiseren
zullen de komende jaren ingrijpend veranderen.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 2
Een evenwichtige spreiding van het openbaar onderwijs over de stad, het dorp of de
streek is voor O2A5 een belangrijke opdracht.
Het is nu de uitdaging om de ambitieuze doelen van hoogwaardig onderwijs en excellent
werkgeverschap te realiseren ondanks bovengenoemde omstandigheden. Bestuur en
directies zien mogelijkheden om de ambities waar te blijven maken. Daarom moeten er
keuzes worden gemaakt; er moet een ombuiging worden gerealiseerd waarbij ambities
hoog worden gehouden en de kwaliteit wordt verbeterd. De huidige situatie dwingt
O2A5 tot een forse ombuiging. Deze ombuiging voorziet in een verschuiving van inzet
van middelen gericht op het management naar een inzet van middelen gericht op het
primaire (lesgevende) proces.
Met deze ombuiging en organisatieverandering gaat O2A5 voor een duurzame
organisatie die continuïteit van hoogwaardig onderwijs en excellent werkgeverschap kan
blijven realiseren.
De processen voor nu en de komende jaren zijn schematisch weergegeven in de bijlage 4
van deze notitie. Ik verwijs hier graag naar.
Deze contourenschets moet dan ook in samenhang met het strategisch beleidsplan en de
meerjarenbegroting van O2A5 worden gezien.
B. van der Lee
directeur/ bestuurder O2A5
Versie 15 oktober 2014
Pagina 3
Inhoudsopgave
Vooraf
2
1
1.1
1.2
1.3
1.4
Inleiding
Ombuiging
Scholen O2A5
Materiële en personele kosten
Vacaturestop
6
6
6
6
7
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Vier overwegingen
Een eerste overweging
Een tweede overweging
Een derde overweging
Een vierde overweging
Conclusie
8
8
8
9
9
10
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.7.1
Het werken in onderwijsteams
De overweging
Het werken in onderwijsteams
Onderwijsteams van O2A5
Praktische aspecten
Vergaderingen en ontmoetingen
Formele status
Implementatie
Stappenplan benoemen directie
11
11
11
12
13
14
14
14
15
4
4.1
4.1.1
4.1.2
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
Financiën
Toelichting meerjarenbegroting
Baten
Lasten
Financiële situatie
Solvabiliteit
Liquiditeit
Rentabiliteit
Kapitalisatiefactor
Weerstandsvermogen
Conclusie financieel beleid
Realisatie van ombuigingen
Bestuursbureau
Directiestructuur
Onderwijspersoneel
16
17
17
18
18
18
18
18
19
19
19
19
19
19
20
Versie 15 oktober 2014
Pagina 4
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Ondersteunend beleid
Bestuurskantoor en diensten
Centrale inkoop, mantelcontracten en (Europese) aanbesteding
Dagarrangementen, brede scholen
Verhogen van de baten
Mobiliteit
21
21
21
21
21
21
6
Instandhouding van zelfstandige brinnummers
23
7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
Procedure besluitvorming en medezeggenschap
DGO
Medezeggenschap, GMR
GMR en Raad van Toezicht
Directeurenoverleg
Informeren medewerkers en ouders
24
24
24
25
25
25
Bijlage I stappenplan
26
Bijlage II indeling onderwijsteams (geografisch)
27
Bijlage III onderwijsteams
28
Bijlage IV strategisch beleidsplan
33
Versie 15 oktober 2014
Pagina 5
1. Inleiding
1.1 Ombuiging
Het bestuur en directies hebben op basis van een gedegen meerjarenbegroting,
geconstateerd dat de baten en lasten de komende jaren wel in balans zijn, maar dat door
de terugloop van het aantal leerlingen een groeiende discrepantie zal ontstaan tussen
managementformatie en groepsformatie. Bij ongewijzigd beleid leidt dit de komende
jaren tot een grote druk op het primaire proces. In de toch al kleiner wordende scholen is
dit een extra complicatie. In het strategisch beleidsplan is dan ook nadrukkelijk gekozen
voor ‘anders organiseren’ op het niveau van de groep. Een belangrijke indicator hierbij is
de leerling/leraar ratio, die aangeeft op welke wijze de formatie is ingezet.
Het aantal leerlingen is afgelopen schooljaar 2013-2014 met 198 leerlingen gedaald. Dit
betekent dat de inkomsten met € 700.000 zijn gedaald in 2014 (ten opzichte van 2013). In
de aankomende jaren zal het aantal leerlingen nog verder afnemen, waardoor de jaarlijkse
inkomsten steeds minder gaan worden.
Elke verandering vraagt tijd en zal pijn doen. O2A5 kiest voor een ombuiging vanuit een
transparant proces met respect voor verworven rechten vanuit het verleden. Voor meer
informatie over de planning/ uitwerking van het beleidsplan zie bijlage IV.
1.2 Scholen O2A5
O2A5 heeft 28 onderwijslocaties met 23 brinnummers, waarvan veel kleine scholen (16
scholen < 100 leerlingen). De gemiddelde schoolgrootte per locatie is 112 leerlingen, per
brinnummer 137 leerlingen, terwijl dit landelijk 240 leerlingen is. Vanuit (landelijk)
inspectieonderzoek is gebleken dat kleine scholen kwetsbaar zijn. Deze kwetsbaarheid
heeft vrijwel altijd gevolgen voor de kwaliteit van het onderwijs en de werkdruk van de
leerkrachten. In het geval van kleine scholen, moeten scholen eerder overgaan tot het
samenvoegen van meerdere groepen in één klas (combinatiegroepen) met één leerkracht
(lees 1 fte). Door de grotere combinatiegroepen ervaren leerkrachten meer druk, omdat zij
instructies dienen te geven op steeds meer verschillende niveaus.
O2A5 heeft tot nu toe altijd de keuze gemaakt om openbaar onderwijs passend en dichtbij
aan te bieden. Vertrek uit een kern zal vrijwel altijd leiden tot verlies van voorzieningen.
Het openhouden van zoveel mogelijk locaties, waardoor er een goede spreiding van
openbaar onderwijs binnen de regio van O2A5 blijft gewaarborgd, is een uitgangspunt bij
de noodzakelijke ombuiging.
1.3 Materiële en personele kosten
De afname van het aantal leerlingen, leidt tot een afname van de Rijksbijdrage. Naast de
afname van het personele budget ontstaat er ook extra druk op de uitgaven voor de
materiële instandhouding. Gebouwen met minder leerlingen krijgen te maken met
leegstand, maar houden in meer of mindere mate dezelfde exploitatiekosten. In de
begroting per school zal de percentuele verhouding personeel-materieel gaan
verschuiven. Percentueel zal de bijdrage aan de materiële instandhouding ten opzichte
van de personele formatie toenemen. Momenteel (2013) is de verhouding tussen personeel
Versie 15 oktober 2014
Pagina 6
en materieel 81,4:18,6. Dit komt overeen met de landelijke verhoudingen (81,7:18,3). Dat
wil zeggen dat 18,6% van de uitgaven wordt besteed aan de materiële instandhouding.
Uit de meerjarenbegroting blijkt dat de uitgaven onder druk staan.
Uit een analyse van O2A5 zelf is gebleken dat het merendeel van de schoolgebouwen
voldoet aan de ‘minimale’ eisen, zoals aan een schoolgebouw mogen worden gesteld.
Sommige oudere gebouwen komen tekort als het gaat om uitstraling en
energiebeperkende voorzieningen.
De lijn van de afgelopen jaren zal worden doorgetrokken, namelijk een sober maar
doelmatig accommodatiebeleid. De percentuele verdeling personeel – materieel zal scherp
worden gemonitord. In het kader van de personele ombuiging blijven de materiële kosten
buiten beschouwing.
1.4 Vacaturestop
Vooruitlopend op de krimp in het leerlingenaantal en de keuzes die gemaakt moeten
worden om de balans tussen inkomsten en uitgaven in stand te houden, is er een
vacaturestop ingesteld. In oktober 2012 is de basisafspraak gemaakt dat er geen nieuwe
directeuren en leerkrachten meer aangenomen mogen worden. In de
bestuursformatieplannen is dit beleid geformaliseerd.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 7
2. Vier overwegingen
In de notitie ‘Morgen wordt het beter, wij beginnen vandaag’ zijn vier overwegingen
opgenomen om te komen tot een ombuiging in de organisatie van O2A5. Deze
overwegingen hebben ook bij de totstandkoming van het strategisch beleidsplan een
belangrijke rol gespeeld. Door de afnemende inkomsten in verband met het dalende
aantal leerlingen is het noodzakelijk om minder personele verplichtingen te hebben. Het
is logisch om het aantal leerkrachten in de pas te laten lopen met het aantal aanwezige
leerlingen. De personele verplichtingen dienen in overeenstemming te zijn met de
inkomsten. Voor het aanwezige management kan dezelfde conclusie worden getrokken:
een ombuiging van managementformatie naar leerkrachtformatie. Meer inkomsten
generen zou ook een oplossing kunnen zijn, maar omdat de inkomsten van het
basisonderwijs vrijwel uitsluitend bestaan uit overheidssubsidies is dat ook geen
oplossing.
Het bestuur heeft zichzelf in de notitie ‘Morgen wordt het beter, wij beginnen vandaag’ de
onderstaande vier vragen gesteld:
1. Is het verantwoord om nog verder in te teren op het eigen vermogen?
2. Is het mogelijk om te bezuinigen op de kosten voor administratie, beheer en
bestuur?
3. Is het verantwoord om te bezuinigen op leerkrachten?
4. Kan er worden bezuinigd door een verandering in de managementstructuur?
2.1 Een eerste overweging
Een eerste overweging is om de afnemende inkomsten te compenseren vanuit het eigen
vermogen. In de afgelopen jaren zijn bestemmingsreserves ingezet om het onderwijs
binnen O2A5 van extra impulsen te voorzien. Impulsen passend bij het strategisch
beleidsplan 2010 2013. O2A5 vindt het interen op dit eigen vermogen om structurele
tekorten te compenseren niet verantwoord. Wel is het mogelijk om via zogenoemd
ondersteunend beleid incidenteel middelen vanuit O2A5 in te zetten om de gewenste
ombuiging te ondersteunen (zie hoofdstuk 5).
2.2 Een tweede overweging
Een tweede overweging is om te bezuinigen op het bestuurskantoor en de uitbestede
diensten. Binnen de huidige context is dat slechts minimaal mogelijk. Na een
organisatieverandering is daar wellicht een voordeel te behalen. Het gaat dan om een
verschuiving van taken van het bestuurskantoor (of externe uitbesteding) naar
bijvoorbeeld schooldirecties. Daarmee worden echter niet de noodzakelijke middelen
vrijgespeeld om het primaire proces formatief te kunnen ondersteunen. O2A5 zet (waar
mogelijk) in op reductie van deze kosten en op verbetering van de effectiviteit en
efficiëntie, indien mogelijk in samenwerking met andere besturen in de regio. O2A5 ziet
deze overweging niet als significant in het kader van deze ombuiging. De mogelijke
Versie 15 oktober 2014
Pagina 8
besparingen op deze posten moeten we dan ook eerder zien in het enigszins verruimen
van de exploitatie- en investeringsruimte van scholen.
2.3 Een derde overweging
Een derde overweging is om te bezuinigen op het primaire proces: minder leerkrachten.
De gemiddelde groepsgrootte stijgt met enkele leerlingen. O2A5 vindt het niet
verantwoord om de verminderde inkomsten ten laste te leggen van het primaire proces.
Het verhogen van de leerling/leraar ratio heeft alleen nadelen. Deze nadelen zijn:
- kwaliteit van onderwijs komt onder druk;
- verhoging van de werkdruk;
- onrust en weerstand;
- niet houdbaar in de huidige (politieke) context en passend onderwijs;
- afnemende motivatie van leerkrachten;
- te weinig volume voor alle specialisaties;
- sterk verminderde innovatiekracht;
- druk op onderwijskwaliteit verminderende motivatie tot bijvoorbeeld
samenwerking in onderwijsteams.
2.4 Een vierde overweging
Een vierde overweging is een verandering van de directie-/managementstructuur door te
gaan werken in (bijvoorbeeld) onderwijsteams. Hierbij wordt de huidige
managementformatie teruggebracht en omgebogen naar extra inzet op leerkrachtniveau.
In het strategisch beleidsplan 2014-2017 van O2A5 wordt al aangegeven dat
samenwerking tussen scholen in onderwijsteams belangrijk is; het is dus één van de
strategische doelen. Het verhogen van het lerend vermogen op alle niveaus en tussen alle
niveaus binnen O2A5 is een belangrijk speerpunt in het perspectief van het (minimaal)
behouden en verhogen van de huidige onderwijskwaliteit.
Op basis van het huidige leerlingenaantal (ongeveer 3.100) wordt veel formatie ingezet op
directieniveau. Gemiddeld is er in Nederland één directeur per 250 leerlingen; O2A5 heeft
22 fte directeuren en 1 fte (2 X 0,5) regiodirecteur. De gemiddelde schooldirecteur binnen
O2A5 is verantwoordelijk voor ongeveer 144 leerlingen. Wanneer het leerlingenaantal
zakt naar de (geprognotiseerde) 2.700 leerlingen neemt dit aantal nog verder af. Inzetten
op fusies en sluiting van locaties kan ook een deel van de oplossingsrichting zijn. Ook de
aansturing op regioniveau moet onderdeel van de ombuiging zijn. O2A5 kiest voor
behoud van de school als entiteit (eigen brinnummer), zodat de optimale bekostiging van
rijkswege wordt veiliggesteld en zoals eerder aangegeven om een goede spreiding over
de regio te behouden.
O2A5 kiest voor behoud van de school bij een dalende leerlingpopulatie. Om recht te
doen aan de kwaliteit van onderwijs c.q. de betaalbaarheid, heeft dit gevolgen voor de
managementstructuur.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 9
2.5 Conclusie
Op basis van bovenstaande overwegingen, het strategisch beleidsplan en de
meerjarenbegroting kiest O2A5 ervoor om anders te gaan organiseren op school- en
klassenniveau d.m.v. het werken met onderwijsteams.
Bij het werken in onderwijsteams wordt niet langer uitgegaan van schoollocaties, maar
vanuit clusters van locaties waar in principe één directeur leiding geeft aan één team. Dit
is een organisatiemodel dat ook al door andere besturen (Primus in Joure, Gearhing in
Bolsward, schoolbestuur Lauwers-Eems in Noord-Groningen) is gekozen.
Voordelen van dit model:
1. De leerling/leraar ratio (groepsgrootte) blijft op niveau en neemt niet toe.
2. De afzonderlijke schoolteams worden grotere zogenoemde onderwijsteams. Er
ontstaan daardoor meer mogelijkheden voor professionalisering, professionele
distantie, functiedifferentiatie en specialisatie, samenwerking, sparren en feedback,
verdeling van taken en werkdrukreductie.
3. Het wordt vanzelfsprekender dat op leerlingenniveau wordt samengewerkt,
waardoor het aanbod en de sociale context voor kinderen groter wordt.
4. Op het onderwijsteamniveau is er meer volume voor dagarrangementen en
bredeschool-initiatieven.
5. Er is sprake van een efficiëntere en meer effectieve inzet van het beschikbare
formatiebudget.
Uiteraard hebben veranderingen ook nadelen. Naast onrust en weerstand zal het een
ingrijpende verandering zijn dat de directeur op een ‘ander’ niveau functioneert. De
dagelijkse fysieke aanwezigheid van de directeur op de school is niet meer
vanzelfsprekend.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 10
3. Het werken in onderwijsteams
3.1 De overweging
Een verandering roept altijd weerstand op. Hoe te ‘veranderen’ is voor bestuur en
directies een lastig dilemma. Dit is nog lastiger als deze verandering, zoals nu het geval is,
door de terugloop van het aantal leerlingen en ook door een vermindering van inkomsten
min of meer wordt opgedrongen. Het vraagt creativiteit en doet een beroep op ieders
vermogen om een mentale verandering door te maken, om de bedreiging te vertalen in
een kans tot kwaliteitsverbetering vanuit het strategisch perspectief van O2A5.
Via het werken in onderwijsteams kunnen ombuigingen worden gerealiseerd, waarbij het
primaire proces het minst in het geding komt. Er wordt vooral bezuinigd op de omvang
van het management. Daarbij zien de directies en het bestuur in het werken in
onderwijsteams de mogelijkheid om in kleine scholen hoogwaardig onderwijs te bieden
en tegelijkertijd excellent werkgeverschap te realiseren.
3.2 Het werken in onderwijsteams
De scholen van O2A5 variëren in grootte van 49 tot 270 leerlingen, de gemiddelde
schoolgrootte ligt op 112 leerlingen per locatie,137 leerlingen per brinnummer, dat wil
zeggen gemiddeld 124 leerlingen. De meeste scholen zijn relatief klein. Bijna alle scholen
hebben de komende jaren te maken met een daling van het aantal leerlingen. Zowel voor
leerlingen als leerkrachten heeft deze daling gevolgen voor de groeperingsvorm en het
lesgeven. In het strategisch beleidsplan is het volgende te lezen:
Om risico’s te verminderen en de nadelen te compenseren moeten scholen gaan samenwerken.
Schoolteams vormen onderwijsteams en gaan inhoudelijk en organisatorisch samenwerken, en ook
voor de leerlingen komen er gezamenlijke
activiteiten. Bij het werken in onderwijsteams gaan we niet langer uit van schoollocaties, maar van
clusters van locaties waar één directeur leiding geeft aan één onderwijsteam.
Tot nu toe lag het initiatief van deze samenwerking bij de afzonderlijke directeuren en
hun teams. Deze bottom-up strategie heeft nog niet tot veel concrete samenwerking
geleid; de verantwoordelijkheid voor de eigen locatie blijft vaak voorop staan. Bij het
werken met onderwijsteams wordt deze verantwoordelijkheid veel meer gedeeld. De
teams worden ook eenduidiger aangestuurd, waardoor de samenwerking gemakkelijker
verloopt.
De huidige noodzaak tot ombuigen is een aanleiding om de samenwerking te
intensiveren. O2A5 moet reorganiseren. Uitgangspunt is om de huidige 28
onderwijslocaties (23 brinnummers), met elk hun eigen team en directeur, te
transformeren naar circa 5 onderwijsteams. Elk onderwijsteam kent 1
eindeverantwoordelijk directeur. Dit wil niet zeggen dat er maar 1 leidinggevende per
cluster is. Het is mogelijk om 2 fte directieformatie per cluster aan te stellen (zie bijlage
III), met daarnaast nog de thans gebruikelijke administratieve ondersteuning.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 11
Door het werken in onderwijsteams zal een professionaliseringsslag worden gemaakt in
de ontwikkeling van teams en management. Daardoor blijft het mogelijk om binnen O2A5
hoogwaardig onderwijs te garanderen. Door een scheiding van taken en meer
functiedifferentiatie binnen de onderwijsteams kan de werkdruk beheersbaar blijven.
Bijkomend voordeel is dat de organisatie flexibeler, efficiënter en effectiever wordt.
3.3 Onderwijsteams van O2A5
Het voorstel is om met 5 onderwijsteams te gaan werken. In bijlage II is de indeling van
de onderwijsteams op een kaart weergegeven.
Daarvoor zijn de volgende criteria gehanteerd:
de geografische ligging;
minimaal 3 en maximaal 6 locaties;
een cluster van 3 scholen heeft minimaal 250 leerlingen.
Elke leerkracht maakt deel uit van een onderwijsteam. Het onderwijsteam is
verantwoordelijk voor hoogwaardig onderwijs op alle locaties van een cluster. Binnen het
onderwijsteam kan een leerkracht beter worden ingezet op basis van de eigen kwaliteiten
(talenten).
De invulling van het onderwijsteam is nog geen uitgewerkt ‘kant-en-klaar’
concept/blauwdruk. Dit geeft ruimte aan eigen vorm en inhoud. Een onderwijsteam heeft
directieformatie welke gekoppeld kan zijn aan het aantal aanwezige leerlingen. Een norm
is bijvoorbeeld 0,2 fte per 50 kinderen. Ook kun je op basis van specifieke kenmerken van
een onderwijsteam meer of minder directieformatie toekennen. De kern van het team
bestaat uit leerkrachten. Elk onderwijsteam heeft in iedere geval een (deeltijd) IB-er (norm
0,2 fte per 100 kinderen). In de huidige situatie wordt ook gewerkt met regiodirecteuren.
In de nieuwe situatie is het van belang om de functie van regiodirecteur te bespreken.
Doordat iedere cluster (uiteindelijk) één eindverantwoordelijke krijgt, is het mogelijk dat
de functie van regiodirecteur ‘overbodig’ wordt, doordat de eindverantwoordelijke
directeur van een onderwijsteam direct verantwoording aflegt aan de directeurbestuurder. Maar bijvoorbeeld ook samen met de bestuurder het ‘managementteam’ van
O2A5 kunnen vormen. Om hier een goede uitspraak over te doen is het van groot belang
dat na het vaststellen van dit rapport de huidige functieprofielen te analyseren en bij te
stellen aan de nieuwe situatie.
Hoewel het onderwijsteam voornamelijk zal bestaan uit leerkrachten biedt het
functieboek van O2A5 meer mogelijkheden. Binnen een onderwijsteam is het goed
mogelijk om de functiemix, in het kader van Actieplan Leerkracht Nederland, te
realiseren. Ook de jongste plannen om 1 op de 20 leerkrachten de status ‘excellent’ te
geven valt binnen een onderwijsteam te realiseren.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 12
Mogelijke functies / taken binnen het onderwijsteam:
gemiddeld ‘twee’ fte directie (in bijlage III is een berekening gemaakt hoeveel fte
directie per cluster kan worden toegekend):
a. indien dit twee personen zijn kan de onderverdeling als volgt zijn:
onderwijskundig leiderschap en organisatorisch leiderschap. Er dient
één persoon te zijn die eindverantwoordelijk is voor het gehele team
b. indien dit drie of meer personen zijn dan dient er één persoon te zijn
die eindverantwoordelijk is voor het gehele team. Samen kunnen zij
met elkaar de scholen verdelen of kiezen voor een verdeling in
beleidsterreinen. Dit kan via maatwerk per cluster.
locatiecoördinatie (aanspreekpunt): indien wordt gekozen om op een school een
(deels) ambulante locatiecoördinator te plaatsen, dan zal dit bij de directieformatie in
mindering worden gebracht, anders wordt de huidige situatie behouden.
Intern begeleider (in bijlage III is een berekening gemaakt hoeveel fte intern
begeleiding per cluster kan worden toegekend)
administratief medewerker (voor een aantal dagdelen)
coördinator (van een vakgebied, ICT en/of van een bouw)
leerkrachten LB / LA
onderwijsassistenten
leerkrachtondersteuners
Omdat het onderwijsteam verantwoordelijk is voor het onderwijs en alles wat daarmee
samenhangt op alle locaties ligt het voor de hand om een aantal zaken voor leerlingen en
ouders gezamenlijk te organiseren. Om wat mogelijkheden te noemen:
ouderavonden en trainingen;
schoolreisje en kamp;
projectweken;
onderwijsinhoudelijke samenwerking (zwemmen, gymnastiek, techniek, creamiddag
e.d.).
Deze samenwerking zal leiden tot meer efficiency en een verlaging van de werkdruk van
leerkrachten.
In diverse directie-overleggen hebben afzonderlijke directies aangegeven dat tussen de
onderwijsteams grote verschillen zullen ontstaan. Eén model of blauwdruk zal niet
voldoen. Verscheidenheid tussen onderwijsteams is een geaccepteerd verschijnsel onder
de voorwaarde dat aan de kwaliteitseisen van O2A5 en de inspectie wordt voldaan.
In het schooljaar 2014-2015 wordt voor elk onderwijsteam een plan van aanpak gemaakt.
Dit plan van aanpak zal vervolgens in de komende jaren worden geïmplementeerd.
3.4 Praktische aspecten
Elk onderwijsteam kent één budget, één formatieplan en één begroting. Ook dit is qua
werkbelasting en inzichtelijkheid een groot voordeel.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 13
3.5 Vergaderingen en ontmoetingen
Om te functioneren als één onderwijsteam moet er veel aandacht zijn voor de
communicatie. Het gebruik van intranet en telefoon biedt volop mogelijkheden, maar je
moet elkaar ook ontmoeten. De onderwijsteams zullen bijeenkomsten/ontmoetingen goed
moeten plannen.
In de plannen van aanpak wordt de overlegstructuur verder uitgewerkt.
3.6 Formele status
Het doel is om per 1 augustus 2015 te gaan werken in onderwijsteams. Het zou mooi zijn
als concept, onderwijsteams, helemaal wordt doorgevoerd: ‘één school’ over meerdere
locaties verspreid. De huidige wet- en regelgeving gaat uit van de entiteit school .
Op basis van de geldende regelgeving moet rekening worden gehouden met
onderstaande uitgangspunten:
elke locatie is een volwaardige school;
een leerling wordt ingeschreven op een school;
de directeur (van het cluster) is, conform de WPO, directeur van elke locatie;
elke locatie houdt zijn brinnummer, daardoor wordt elke school door de inspectie
gezien als een afzonderlijke school;
de tussen- en eindopbrengsten dienen op schoolniveau verantwoord te worden
(Andere besturen zijn met het ministerie van OCW/ de inspectie in gesprek of dit niet
naar het niveau van onderwijsteams getild kan worden.).
3.7 Implementatie
Het startsein om te gaan werken in onderwijsteams zal op enig moment gegeven moeten
worden. De verandering naar het werken in onderwijsteams kan gefaseerd plaatsvinden
via het per onderwijsteam opgestelde plan van aanpak.
De ombuiging vraagt zorgvuldigheid en voldoende tijd voor:
Wie
Bestuur
Wat
Zorgvuldige besluitvorming
Wanneer
November 2014
Bestuur
Het opstellen van functieprofielen van directeuren
Sollicitatieprocedure opstarten
Het benoemen van directeuren binnen de afzonderlijke
onderwijsteams.
Het (definitief) vaststellen van onderwijsteams (zie
bijlage II en III)
Het in goed overleg met clusterdirecteuren een nieuw
managementteam vormen
Het beschrijven van het plan van aanpak voor elk
afzonderlijk onderwijsteam
Het in goed overleg met directeuren, die hun huidige
functie verliezen, vinden van een passende functie
Januari 2015
Februari
Februari-maart
Bestuur
Bestuur
Clusterdirecteur
Bestuur
Versie 15 oktober 2014
April
April-juli
Vanaf 1 augustus 2015
Pagina 14
Bij alle stappen die hierboven aan de orde zijn speelt het bestuur een belangrijke rol. Het
beschrijven van de plannen van elk afzonderlijk team ligt voor een belangrijk deel bij de
nieuw te benoemen eindeverantwoordelijke voor het onderwijsteam
In bijlage I is een stappenplan opgenomen op welke wijze in het schooljaar 2014-2015 de
onderwijsteams verder moeten worden ontwikkeld en welke formele stappen er nodig
zijn.
Om deze ombuiging in goede banen te leiden, wordt door een externe deskundige een
communicatieplan opgesteld.
3.7.1 Stappenplan benoemen directie
Voor het benoemen van de nieuwe directie wordt de onderstaande procedure gevolgd:
vaststellen ‘Contourenschets ombuiging O2A5’;
evaluatie huidige functieprofielen inclusief regiodirecteur;
beslissen: wel of geen regiodirecteur;
opstellen taak- en functieprofielen directie;
functiewaardering directie;
openstellen interne vacature O2A5;
sollicitatieronde;
assessment;
benoeming directie per cluster.
Belangrijk: voor huidige directeuren die niet worden benoemd als directie in de nieuwe
cluster zal in goed overleg met de directeur-bestuurder andere werkzaamheden worden
gezocht.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 15
4. Financiën
In de jaarverantwoording 2013 van O2A5 is de meerjarenbegroting tot en met 2016
opgenomen. De herziene begroting 2014 is in het eerste kwartaal van 2014 opgesteld en
betreft een optelsom van de onderliggende schoolbegrotingen, gebaseerd op de
werkelijke leerlingenaantallen per
1 oktober 2013 en de verwachte leerlingenaantallen per 1 oktober 2014.
De kaderbegrotingen 2015 en 2016 zijn in het najaar van 2013 samen met de
kaderbegroting 2014 opgesteld en betreffen eveneens een optelsom van de onderliggende
schoolbegrotingen, gebaseerd op de (geprognosticeerde) leerlingenaantallen per 1 oktober
2014, 2015 en 2016.
De baten zijn gebaseerd op de prognoses van de leerlingenaantallen van de
schooldirecteuren. De ontwikkeling van het aantal leerlingen ziet er volgens de prognoses
van O2A5 als volgt uit:
Datum
Aantal leerlingen
1 okt. 2013
3.152
1 okt. 2014
2.950
1 okt. 2015
2.797
1 okt. 2016
2.717
1 okt. 2017
2.717
Het is opvallend dat volgens het scenariomodel de terugloop in het aantal leerlingen
groter is dan de prognoses van O2A5 (tot en met 1 oktober 2017). Het scenariomodel PO
van het Arbeidsmarktplatform is uit onderzoek van Penta Rho een betrouwbaar
instrument gebleken en is daarom goed om mee te nemen in de ontwikkelingen. Volgens
het scenariomodel ziet de leerlingontwikkeling van O2A5 er dan als volgt uit:
Datum
Aantal leerlingen
1 okt. 2013
3.152
Versie 15 oktober 2014
1 okt. 2014
2.986
1 okt. 2015
2.807
1 okt. 2016
2.670
1 okt. 2017
2.569
Pagina 16
In de onderstaande tabel is op basis van ongewijzigd beleid het te verwachten
exploitatiesaldo voor de jaren 2013 tot en met 2016 weergegeven. De geactualiseerde
meerjarenbegroting 2015 2018 wordt eind september in de bestuursvergadering
vastgesteld.
Bekostigingsonderwerp
Realisatie
2013
Herziene
begroting
2014
Kader
begroting
2015
Kader
begroting 2016
18.101
564
16.486
379
15.656
241
15.145
228
409
19.074
460
17.325
389
16.286
339
15.712
15.393
396
1.346
1.773
18.908
14.781
380
1.258
1.666
18.085
13.507
363
1.270
1.432
16.572
12.635
341
1.242
1.376
15.594
Saldo baten – lasten
166
-760
-286
118
Financiële baten en lasten
RESULTAAT
Te onttrekken (- is toe te voegen) aan
bestemmingsreserves
BEGROTINGSRESULTAAT
149
315
-291
57
-703
703
48
-238
259
43
161
-24
19
137
€ x 1.000
BATEN
Rijksbijdragen
Overige overheidsbijdragen en
subsidies
Overige baten
Totaal baten
LASTEN
Personeelslasten
Afschrijvingen
Huisvestingslasten
Overige lasten
Totaal lasten
4.1
24
0
Toelichting meerjarenbegroting
4.1.1 Baten
Zoals gebleken uit bovenstaande gegevens heeft O2A5 de aankomende jaren te maken
met een terugloop in het aantal leerlingen. Deze terugloop in het aantal leerlingen heeft
directe gevolgen voor de baten in de begroting. Ondanks de handhaving van de
kleinescholentoeslag komt de systematiek die O2A5 hanteert om scholen in stand te
houden die een lager aantal leerlingen hebben dan de gemeentelijke opheffingsnorm
vanaf 2015 onder druk te staan. In de meerjarenbegroting is geen rekening gehouden met
de gevolgen van sluiting c.q. samenvoeging van locaties. Tevens is in de begroting van de
baten geen rekening gehouden met de overheveling van de verantwoordelijkheid voor
het buitenonderhoud van schoolgebouwen van de lokale overheid naar
onderwijsinstellingen. Daarnaast zijn deze extra baten bestemd ter dekking van
Versie 15 oktober 2014
Pagina 17
huisvestingslasten, waardoor zeer waarschijnlijk het exploitatiesaldo niet beïnvloed zal
worden door deze overheveling.
4.1.2 Lasten
Doordat het aantal leerlingen zal afnemen, is het noodzakelijk het personeelsbestand,
zowel groepsleerkrachten als directeuren in overeenstemming te brengen met deze
ontwikkeling. Door middel van de invoering van onderwijsteams zal het personeel anders
worden ingezet binnen de organisatie. In paragraaf 4.3 wordt hier verder op ingegaan.
4.2 Financiële situatie
Om te kunnen weten of een organisatie financieel ‘gezond’ is, wordt een aantal begrippen
gebruikt om dit aan te kunnen tonen. In onderstaande subparagrafen wordt de financiële
situatie van O2A5 toegelicht aan de hand van deze financiële begrippen.
4.2.1 Solvabiliteit
De solvabiliteit geeft aan in welke mate de stichting met eigen middelen gefinancierd is
(verhouding tussen eigen en vreemd vermogen) en geeft inzicht in hoeverre aan de
verplichting op langere termijn kan worden voldaan. De norm die wordt gebruikt is 20%
of hoger. De solvabiliteit kent twee verschillende berekeningen:
1.
eigen vermogen gedeeld door totaal vermogen, exclusief voorzieningen;
2.
eigen vermogen gedeeld door totaal vermogen.
Solvabiliteit 1
Solvabiliteit 2
2013
44,7
73,8
2012
42,0
71,1
2011
46,3
73,4
Landelijk 2012 (DUO)
59
72
4.2.2 Liquiditeit
De liquiditeit geeft weer in welke mate de organisatie op korte termijn aan haar
betalingsverplichting kan voldoen. Een liquiditeit groter dan 1 wordt doorgaans
gekwalificeerd als voldoende, omdat dan tegenover de snel vervallende schulden ten
minste evenveel vlottende activa staan.
Liquiditeit
2013
2,7
2012
1,7
2011
1,9
Landelijk 2012 (DUO)
2,6
4.2.3 Rentabiliteit
De rentabiliteit heeft betrekking op het rendement en geeft aan of er sprake is van een
positief dan wel negatief resultaat. De norm ligt tussen de 0% en 5%. In de jaren 2011 en
2012 is ervoor gekozen om eigen vermogen te investeren in ontwikkelingen binnen de
organisatie, waardoor een negatief resultaat is ontstaan.
Rentabiliteit
Versie 15 oktober 2014
2013
1,6
2012
-4,1
2011
-4,1
Landelijk 2012 (DUO)
-6,5
Pagina 18
4.2.4 Kapitalisatiefactor
De kapitalisatiefactor is een kengetal om te signaleren of de stichting haar kapitaal
efficiënt benut. Een hoge kapitalisatiefactor kan er op duiden dat de mogelijkheid
aanwezig is om te investeren. De bovengrens van de kapitalisatiefactor is 35%.
Kapitalisatiefactor
2013
40%
2012
39%
2011
44%
Landelijk 2012 (DUO)
46,8%
4.2.5 Weerstandsvermogen
Het weerstandsvermogen geeft aan in welke mate de organisatie in staat is om
onverwachte gebeurtenissen (risico’s) met een financiële impact op te vangen (met een
buffer). De norm voor het weerstandsvermogen ligt op minimaal 5%.
Weerstandsvermogen
(definitie Ministerie)
2013
18,13%
2012
16,76%
2011
20,95%
Landelijk 2012 (DUO)
29,9%
4.2.6 Conclusie financieel beleid
Uit bovenstaande subparagrafen kan worden geconcludeerd dat O2A5 een financieel
gezonde organisatie is. Wel is het belangrijk dat (gezien de terugloop in het aantal
leerlingen) de personeelslasten in overeenstemming worden gebracht met de
leerlingontwikkeling (bekostiging).
4.3
Realisatie van ombuigingen
4.3.1 Bestuursbureau
De gerealiseerde personeelslasten van het bestuursbureau inclusief de regiodirectie in
2013 zijn € 754.591,--. De overige personeelskosten van het bestuursbureau in 2013 zijn
€ 126.323,--. Dit is 5,7% van de totale personeelslasten van O2A5 en 4,6% van de totale
baten van O2A5. Hetgeen keurig in de pas loopt met de landelijke benchmark. Als daarbij
in aanmerking wordt genomen dat veel kleine scholen ‘extra werk’ op leveren, doet het
bestuursbureau haar werk efficiënt vanuit een sobere omvang.
4.3.2 Directiestructuur
Door verandering van de directiestructuur vindt een herverdeling van de middelen
plaats.
Het verschil in kosten tussen de huidige en nieuwe managementstructuur is:
€ 1.100.000,--.
Voorwaarde is dat de functies in de nieuwe managementstructuur worden gerekruteerd
uit het huidige directeurenbestand. Dit gaat in totaal om 10 fte. De omvang van de
huidige schooldirectie is 22 fte.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 19
Dat betekent dat er een boventalligheid aan directeuren ontstaat van 12 fte. Voor deze
medewerkers worden hun salarisperspectief en werkgelegenheid gewaarborgd. Met deze
medewerkers worden individuele gesprekken gevoerd en afspraken gemaakt. In deze
gesprekken komen elementen als vervangend werk, mobiliteit intern en extern, en
vroegtijdige uitstroom aan de orde. Van belang is dat bij de benoeming van de
directeuren en de plaatsing van de overige ex-directeuren een zorgvuldig en transparant
proces wordt gevoerd.
De positie van de regiodirectie is in deze berekening buiten beschouwing gelaten. De
kosten die gemoeid zijn met 2 x 0,5 regiodirectie zijn € 105.000,--.
In dit verband wordt voorgesteld om een specifieke benoemingsprocedure te ontwikkelen
voor de nieuwe directeuren van de onderwijsteams. Een procedure die met instemming
van de personeelsgeleding van de GMR tot stand is gekomen.
Opmerkingen
1.
Er is sprake van 1 eindverantwoordelijk directeur binnen 1 onderwijsteam. In
bovenstaande berekening is uitgegaan van 2 fte managementformatie per
onderwijsteam.
2.
Belangrijk is wel om te vermelden dat de locatiecoördinatie nog niet is ingevuld in
deze berekening. In de uitwerking per onderwijsteam wordt dit wel ingevuld.
Daarbij zal het gaan om een taak en niet om een functie. En zal het uitgangspunt zijn
dat verantwoordelijkheden breed gedragen kunnen worden.
4.3.3 Onderwijspersoneel
De belangrijkste veranderingen voor het lesgevende personeel is enerzijds de
samenwerking binnen een onderwijsteam en anderzijds het lesgeven aan steeds meer
jaargroepen tegelijk en alle wijzigingen die daarbij noodzakelijk zijn. Hier wordt door
middel van het nog op te stellen plan van aanpak per onderwijsteam inhoud aan gegeven.
Natuurlijk is er een koppeling tussen het aantal leerlingen en de in te zetten lesgevende
formatie. Tijdens de ombuiging wordt waar mogelijk een leerling/leraar ratio
aangehouden van 23:1. In de gemiddelde groepsgrootte zijn alle medewerkers meegeteld,
welke een directe, vaak uitvoerende link hebben met leerlingen. Denk hierbij aan alle
medewerkers in LA en LB schalen (leerkrachten, intern begeleiders), maar ook
onderwijsassistenten. Directieleden, administratief medewerkers en conciërges vallen hier
bijvoorbeeld buiten.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 20
5. Ondersteunend beleid
5.1 Bestuurskantoor en diensten
Binnen het bestuurskantoor is er op dit moment geen mogelijkheid om op de personele
inzet veel te bezuinigen. Al eerder is betoogd dat hier sprake is van een meer dan sobere
bezetting die geheel in de pas loopt met wat landelijk gebruikelijk en vooral wenselijk is.
Er wordt nog onderzocht hoe er nog effectiever en efficiënter gewerkt kan worden in
relatie tot de invoering van onderwijsteams.
De positie van de regiodirectie is wel onderdeel van gesprek.
Ook wordt er gekeken naar het in- of outsourcen van diensten (zoals ICT, schoonmaak,
administratie, huisvesting). Samenwerking met andere regionale schoolbesturen wordt
hierbij zeker niet uitgesloten.
Het werken in onderwijsteams maakt het besturen van de organisatie efficiënter en
effectiever ten opzichte van de huidige organisatiestructuur. In dat kader moet ook
gekeken worden naar het aantal regiodirecteuren. Afhankelijk van de eerste ervaringen
zal een heroverweging plaatsvinden van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
binnen het bestuurskantoor en overige (externe) diensten.
5.2 Centrale inkoop, mantelcontracten en (Europese) aanbesteding
Samen met andere schoolbesturen wordt continue gezocht naar mogelijkheden om de
middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten, waarbij de kwaliteit niet in het geding mag
komen. Gezamenlijke inkoop en mantelcontracten gaan synergievoordelen opleveren.
Enerzijds door scherpere prijzen en anderzijds door een vermindering van (decentrale)
werkzaamheden.
5.3 Dagarrangementen, brede scholen
Elk onderwijsteam kan een aanbod bieden voor kinderen van 0 tot 12/13 jaar. Dit aanbod
gaat verder dan onderwijs. Dit aanbod wordt vooralsnog gerealiseerd met geschikte
partnerorganisaties. Eigen initiatieven op dit punt worden nu en in de nabije toekomst
zeker niet uitgesloten.
5.4 Verhogen van de baten
De baten van O2A5 kunnen worden verhoogd door:
marketing en het vergroten van het marktaandeel van scholen door goede
onderwijsteams en hoogwaardig onderwijs;
de externe inzet van boventallig personeel;
het stimuleren en het initiatief nemen tot medegebruik van schoolgebouwen;
te komen tot kindcentra die meer bieden dan alleen onderwijs.
5.5 Mobiliteit
P&O gaat allerlei instrumenten inzetten om mobiliteit te bevorderen, waarbij onder
andere onderstaande vragen/suggesties worden gebruikt:
Wie wil (eerder) stoppen?
Wie wil uitstromen (bijvoorbeeld naar andere regio’s, MBO en VO)?
Versie 15 oktober 2014
Pagina 21
-
Wie kan na scholing uitstromen?
Welke medewerkers functioneren onder niveau?
Kunnen er vertrekpremies worden gebruikt?
Wie wil er gebruik maken van een startpremie/lening voor een eigen bedrijf?
Van belang is om mobiliteit niet alleen in te zetten richting de zittende directeuren. Ook
voor leerkrachten is het werken in onderwijsteams een significante verandering. Van een
professionele werkgever mag worden verwacht dat hij voor het totale personeelsbestand
kansen creëert. Hiervoor wordt specifiek mobiliteitsbeleid ontwikkeld gericht op in-,
door- en uitstroom. Bovenal is aan de orde dat de kwaliteit van het primaire proces
voorop staat. Die kwaliteit wordt geleverd door onderwijsgevenden.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 22
6.
Instandhouding van zelfstandige brinnummers
Bij de ombuiging, zoals geschetst in deze notitie, speelt nog een specifiek thema een
relevante rol, namelijk de ontwikkeling van het aantal leerlingen gekoppeld aan de zgn.
opheffingsnormen.
Een school komt voor bekostiging in aanmerking als haar leerlingenaantal gelijk is aan of
boven de opheffingsnorm zit van de gemeente waar zij gevestigd is. Daalt het
leerlingenaantal onder de opheffingsnorm, dan dreigt er nog geen direct gevaar. De
basisbekostiging wordt pas beëindigd als het leerlingenaantal gedurende drie
achtereenvolgende schooljaren minder heeft bedragen dan de gemeentelijke
opheffingsnorm. Hierop zijn twee uitzonderingen in de Wet Primair Onderwijs (WPO),
namelijk de laatste school van de richting en de zogenoemde gemiddelde schoolgrootte
van het bestuur. O2A5 maakt in haar beleid actief gebruik van de gemiddelde
schoolgrootte bepaling in de WPO. In de notitie ‘ontwikkelingen leerlingaantallen’ (juni
2014) opgesteld door O2A5 wordt hier nader op ingegaan. Hieruit blijkt dat met de
gehanteerde prognoses de komende twee schooljaren beleidsmatig moet worden
geanticipeerd op het feit dat het aantal leerlingen onder de zgn. gemiddelde
schoolgrootte grens gaat komen (in eerste instantie dreigt te gaan komen). Dit heeft
organisatorische gevolgen. De keuzes die hierbij gemaakt moeten worden, hebben
wellicht invloed op de clusterindeling, zoals in deze notitie is aangegeven. Dat betekent
dat de samenstelling van de onderwijsteams mede worden bepaald door de beleidskeuzes
die gemaakt worden bij het zgn. in stand (kunnen) houden van zelfstandige
brinnummers. Bij de indeling van onderwijsteams zoals in deze notitie zijn opgenomen
zijn criteria gebruikt. Van belang is om de indeling van onderwijsteams regelmatig te
herijken aan de ontwikkelingen en beleidsafspraken rondom de leerlingprognoses, de
opheffingsnormen en de gemiddelde schoolgrootte.
Kortom, de indeling van de onderwijsteam (de clustering) en de beleidsbeslissingen die
komen gaan rondom fusie, sluiten of openhouden van de vestigingen is niet in beton
gegoten, maar beweegt mee. Immers door daling van het aantal leerlingen moet O2A5
brinnummers opheffen. Er zijn teveel scholen onder gemeentelijke opheffingsnorm en we
voldoen straks niet meer aan de vereiste gemiddelde schoolgrootte.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 23
7.
Procedure besluitvorming en medezeggenschap
7.1 DGO
Een reorganisatie, die leidt tot personele reductie (gedwongen ontslag), is een reden voor
overleg met de vakcentrales. Omdat er binnen O2A5 geen sprake is van gedwongen
ontslag hoeft er geen DGO (decentraal georganiseerd overleg met de vakcentrales) plaats
te vinden. De Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) is in dezen de
gesprekspartner. O2A5 is wel voornemens om de vakbonden over deze ombuiging te
informeren.
7.2 Medezeggenschap, GMR
In deze contourschets ‘kwaliteit voor nieuwe tijden’ zitten meerdere besluiten. Indien sprake
is van besluitvorming op verschillende terreinen in het onderwijs dan heeft de
medezeggenschapsraad veelal een bijzondere bevoegdheid. Die bevoegdheid kan
variëren van adviesrecht tot instemmingsrecht. In dat licht is op een rij gezet welke
besluiten voor toetsing door de medezeggenschap in aanmerking komen. Daarnaast is
ook aangegeven welke bevoegdheid de raad heeft. In enkele gevallen is niet helemaal
duidelijk onder welke specifieke bevoegdheid de besluitvorming valt. In dat geval heeft
er een ruime interpretatie plaatsgevonden, zodat volledig recht wordt gedaan aan
de positie van de medezeggenschapsraad of de personeelsgeleding. O2A5 kent een GMR
waarbij de bevoegdheden van de afzonderlijke medezeggenschapsraden zijn
overgeheveld naar de GMR. In dat licht dient dan ook de letterlijke tekst, zoals in
onderstaand schema weergegeven, op bovenschools niveau te worden geïnterpreteerd.
Waar staat school wordt ervan uitgegaan dat dit betrekking heeft op O2A5 en dat de
GMR de belangen van de medezeggenschapsraad behartigt.
Besluit
Overgaan tot
onderwijsteams
Benoeming directie
onderwijsteams
Benoemingsprocedure
management (beleid)
Mobiliteitsbeleid
Versie 15 oktober 2014
Relatie met de Wet
medezeggenschap scholen
Vaststelling of wijziging van het
beleid met betrekking tot de
organisatie van de school.
Aanstelling of ontslag van de
schoolleiding.
Vaststelling of wijziging van een
regeling op het gebied van het
aanstellings- en ontslagbereid.
Personele gevolgen.
Bevoegdheid
Adviesrecht (G)MR
Adviesrecht (G)MR
Instemmingsrecht
personeelsgeleding
(G)MR
Instemmingsrecht
personeeslgeleding
(G)MR
Pagina 24
7.3 GMR en Raad van Toezicht
In oktober 2014 wordt deze contourschets besproken met de Raad van Toezicht (RvT) en
in november met de GMR. De voorbereidende werkzaamheden zijn gedaan door de
bestuurder in nauw overleg met de directies van de scholen en de regiodirecteuren in het
schooljaar 2013-2014. Op basis van de opmerkingen vanuit RvT en GMR wordt uiterlijk
op 30 oktober 2014 door de bestuurder het plan in definitieve vorm vastgesteld.
7.4 Directeurenoverleg
In september 2014 wordt deze contourenschets voorgelegd aan het directieoverleg.
Advies is zeer wenselijk. Het directieoverleg heeft geen instemmingsrecht.
Constructief overleg over een ingrijpende ombuiging vraagt een professionele houding.
In november komt de schets voor de tweede keer in het directieoverleg.
7.5 Informeren medewerkers en ouders
Op enig moment is het van belang dat medewerkers en ouders van O2A5 worden
geïnformeerd over het voorgenomen besluit. Na overleg met GMR, RvT en directie zullen
alle medewerkers worden geïnformeerd en ook betrokken bij het vervolg. Dit zal worden
gedaan in de structuur van zgn. supportgroep en onderwijscafé voor medewerkers en
ouders. Na instemming door GMR zullen alle medewerkers en ouders, wederom worden
geïnformeerd over het uiteindelijke besluit, de te nemen stappen en de implementatie van
de onderwijsteams (zie bijlage I – stappenplan). Om dit proces zorgvuldig te laten
verlopen is een communicatie expert ingeschakeld en wordt een afzonderlijk
communicatieplan opgesteld.
Versie 15 oktober 2014
Pagina 25
Bijlage I stappenplan
Clusterindeling onderwijsteams en een indicatie van de financiële gevolgen
Stap 1: vaststelling van het reorganisatieplan
Planning:
overleg met schooldirecties eerste termijn september 2014:
overleg met RvT oktober 2014;
eventuele fine-tuning van het plan september, oktober 2014;
voorgenomen besluit RvT/bestuurder O2A5 oktober 2014;
overleg met GMR en schooldirecties november 2014;
supportgroep / onderwijscafé voor alle medewerkers en ouders van O2A5 november
2014;
instemming van GMR december 2014;
na instemming van GMR alle betrokkenen informeren (medewerkers, ouders, etc.)
december 2014.
Stap 2: ontwikkelen benoemingsprocedure directeuren onderwijsteams
Onderdelen:
competenties van de huidige directeuren en hun wensen;
assessment / test;
individuele gesprekken met de huidige directeuren;
benoemingscommissie en positie (G)MR;
informatie naar alle medewerkers.
Stap 3: opstellen plan van aanpak per onderwijsteam aan de hand van een format
(onder leiding van de nieuwe directeur(en) van het onderwijsteam)
Stap 4: implementatie
Onderdelen:
inschakeling externe (onafhankelijke) begeleiding voor de implementatie van
onderwijsteams;
informatie naar buiten (inspectie, gemeenten, ouders, pers).
Versie 15 oktober 2014
Pagina 26
Bijlage II indeling onderwijsteams (geografisch)
Pagina 27 van
33
Bijlage III onderwijsteams
Norm directie fte
Om voldoende fte directie te hebben per cluster, wordt de norm 0,2 fte per 50 kinderen
gehanteerd. In specifieke situaties kan op bovenschools niveau worden besloten om de
norm naar boven op beneden gemotiveerd bij te stellen.
Norm intern begeleiding fte
Om voldoende fte intern begeleiding te hebben per cluster, wordt de norm 0,2 fte per 100
kinderen gehanteerd. In specifieke situaties kan op bovenschools niveau worden besloten
om de norm naar boven op beneden gemotiveerd bij te stellen.
Cluster Lingewaal (A)
Schooljaar 2013-2014 (telling 1 oktober 2013)
School
Leerlingen
De Zandheuvel
Spiegelhof
De Rietput
De Vuurvlinder
TOTAAL
150
53
159
55
417
Fte’s
excl.
directie
6,4100
4,4105
7,3900
4,2537
22,4642
WTF directeur
1,0000
0,4595
1,0000
0,8563
3,3158
Situatie met onderwijsteams (prognose 1 oktober 2015)
School
Leerlingen
Fte’s
excl.
Directi
e
De Zandheuvel
Spiegelhof
De Rietput
De Vuurvlinder
TOTAAL
136
38
155
36
365
5,9452
3,1767
6,8940
2,0672
18,0831
WTF directeur
WTF IB’er
1,4600
0,7300
Pagina 28 van
33
Cluster Leerdam (B)
Schooljaar 2013-2014 (telling 1 oktober 2013)
School
Leerlingen
De Wilgenhoek
De Hobbitstee
De Verrekijker
Het Mozaïek
TOTAAL
126
264
166
188
744
Fte’s
excl.
directie
6,0425
12,0577
9,7784
19,7300
47,6086
WTF directeur
0,8975
0,8246
1,0000
2,0000
4,7221
Situatie met onderwijsteams (prognose 1 oktober 2015)
School
Leerlingen
De Wilgenhoek
De Hobbitstee
De Verrekijker
Het Mozaïek
TOTAAL
121
260
140
150
671
Fte’s
excl.
directie
6,4464
11,8797
7,2941
11,6491
37,2693
WTF directeur
WTF IB
2,6840
1,3420
Pagina 29 van
33
Cluster Zederik / Vianen (C)
Schooljaar 2013-2014 (telling 1 oktober 2013)
School
Leerlingen
De Gaard, loc. Tijl Uilenspiegel
De Gaard, loc. Meester Vos
De Wiekslag
De Springplank
Hendrik van Brederode
Pr. Wilhelmina
TOTAAL
85
115
168
122
64
106
660
Fte’s
excl.
Directie
6,7038
5,9253
9,0100
6,8000
4,2201
4,7100
37,3692
WTF directeur
0,8975
0,5000
1,0000
0,5000
0,5699
1,0000
4,4674
Situatie met onderwijsteams (prognose 1 oktober 2015)
School
Leerlingen
De Gaard, loc. Tijl
Uilenspiegel
De Gaard, loc. Meester Vos
De Wiekslag
De Springplank
Hendrik van Brederode
Pr. Wilhelmina
TOTAAL
80
Fte’s
excl.
directie
5,6766
100
133
100
64
95
572
4,6213
5,9308
5,0136
3,4333
4,2482
28,9238
WTF directeur
WTF IB
2,2880
1,1440
Pagina 30 van
33
Cluster Giessenlanden (D)
Schooljaar 2013-2014 (telling 1 oktober 2013)
School
Leerlingen
De Lingewaard
Giessen-Oudekerk
Het Tweespan (Giessenburg)
Het Tweespan (Schelluinen)
266
55
87
117
Fte’s
excl.
directie
11,5157
3,6600
4,5625
6,0327
Den Beemd
Klim-op
TOTAAL
49
73
647
3,9400
3,8910
33,6019
WTF directeur
1,4843
0,5000
0,8975
0,6890
1,0000
0,5000
0,6890
5,7598
Situatie met onderwijsteams (prognose 1 oktober 2015)
School
Leerlingen
De Lingewaard
Giessen-Oudekerk
Het Tweespan (Giessenburg)
Het Tweespan (Schelluinen)
Den Beemd
Klim-op
TOTAAL
243
38
76
119
40
58
574
Fte’s
excl.
Directie
9,8176
2,5788
3,4014
5,0918
3,5125
3,2521
27,6542
WTF directeur
WTF IB
2,2960
1,1480
Pagina 31 van
33
Cluster Molenwaard (E)
Schooljaar 2013-2014 (telling 1 oktober 2013)
School
Leerlingen
De Kiezel en de Kei
De Ammers
De Overstap
De Knotwilg
De Tuimelaar
De Boomgaard
TOTAAL
79
128
56
127
206
88
684
Fte’s
excl.
Directie
4,7600
7,0734
3,5900
6,0557
10,4349
4,4561
36,3701
WTF directeur
0,6000
0,6266
0,4000
0,8563
0,7951
0,6890
3,9670
Situatie met onderwijsteams (prognose 1 oktober 2015)
School
Leerlingen
WTF directeur
WTF IB
72
118
50
117
190
68
615
Fte’s
Excl.
Directie
3,5992
5,9301
3,4303
5,2363
8,8177
3,5965
30,6101
De Kiezel en de Kei
De Ammers
De Overstap
De Knotwilg
De Tuimelaar
De Boomgaard
TOTAAL
2,4600
1,2300
TOTAAL
Leerlingen
2.797
Fte’s
142,5405
WTF directeur
11,1880
WTF IB
5,5940
Pagina 32 van
33
Bijlage IV strategisch beleidsplan
Strategisch beleidsplan 2014-2017: de uitwerking
(2013)2014
20142015
20152016
20162017
Strategisch beleidsplan – 4 thema’s
Anders organiseren
Rijnlands proces op
regio-niveau met
begeleiding van
Herman Kolthof
In periode april t/m juli
minimaal 1
bijeenkomst in iedere
regio voor alle
werknemers over
uitwerking
koersthema’s.
Innovatie Impuls
Onderwijs (IIO) –
Marius Berendse
Procesbegeleiding
Penta Rho Henk Norder
In dezelfde
periode voor 1
regio beschikbaar:
mogelijkheid om
‘er op uit te gaan’;
op bezoek elders
in het land voor
inspiratie.
Voor meerdere
regio’s mogelijk
om inspiratie op
te doen bij
anderen.
April t/m juli
bijeenkomsten werkgroep
en 2 x directievergadering.
Voortzetting
regiobijeenkomsten –
zoeken naar verband
met plaatje nieuwe
organisatie.
Uitwerkingen van
invloed op de
schoolplannen.
Schoolplannen gereed.
Voortzetting
regiobijeenkomsten.
Uitwerkingen van
invloed op
jaarplannen.
Voortzetting
regiobijeenkomsten.
Uitwerkingen van
invloed op
jaarplannen.
VERSIE 15 oktober 2014
Strategische
Personeelsplanning
(SPP)
Begeleiding via
CAOP
Martijn Langejans
Eind juli ‘plaatje’ gereed.
Voorbereiding/uitwerking
nieuwe organisatievorm.
Nieuwe organisatie staat.
Resultaat:
Goed rekenwerk
personeelsplanning.
Beschrijving
kerncompetenties.
Prognose PO-model
Resultaat:
Anders lesgeven.
Start en implementatie
nieuwe organisatie.
Contourenschets O2A5
33/33

Download Report