3 strategieën voor huisvesting

drie strategieën voor huisvesting
Naar een optimale
gebruikswaarde
De toegevoegde waarde van kostbare (kantoor)huisvesting wordt door organisaties en instellingen
steeds bewuster ingezet. Huisvesting moet de werkprocessen adequaat faciliteren, het imago van
een bedrijf ondersteunen en een bijdrage leveren aan de maatschappelijke doelstellingen van de
organisatie. Hoe verlaagt u de kosten van huisvesting en houdt u tegelijkertijd optimale
gebruikswaarde over voor de organisatie?
Tekst: Corinne Netjes, Pepijn Schoonhoven, Stef Weekers
U bent facility manager, corporate real estate
manager, controller of asset manager. Of u bent
anderszins verantwoordelijk gemaakt voor het
vastgoed binnen uw organisatie. Uw bestuur of
directie roept u aan de vergadertafel en stelt dat
de structurele huisvestingslasten op zo kort mogelijke termijn met aanmerkelijke percentages
moeten worden teruggebracht.
Hebt u ‘ja’ geknikt, toen u verteld werd dat het
managen van corporate real estate geheel uw
vakgebied betrof en dat de oplossing geheel in
uw hand lag? Waarschijnlijk wel. Hierbij doen
wij u een paar handreikingen om het denkkader
in deze te verbreden, het oplossingsgebied te
verruimen en – wellicht – uw bestuur of directie
deelgenoot te maken van een verrassende, succesvolle ontsnapping uit een schijnbaar onmogelijke situatie.
De opdracht en de opgave
De actuele opdracht aan de facilitaire professional luidt veelal: ‘stoot overtollige ruimte af – en
graag een beetje vlot’. In onze visie ligt de kern
van de oplossing besloten in een juiste vertaling
van de opdracht in de opgave. Deze luidt in alle
drie de situaties als volgt:
‘Verlaag structureel de kosten van huisvesting, en
houd huisvesting over met optimale gebruikswaarde voor de organisatie.’
Wensen eindgebruiker
In de recente publicatie van Corenet en FMN
‘Wat wil de eindgebruiker – Samenvatting Fase
1’ wordt een aantal bevindingen geschetst die
onder meer uit de verkenning van bestaande
bronnen en een brainstormsessie met leden van
40
CoreNet en FMN zijn gekomen. Zij worden hier
verkort weergegeven:
- ‘De’ eindgebruiker bestaat niet, er zijn diverse
segmenten te onderscheiden en dan nog is bijna elke situatie uniek. Daarom komt men beter tot passende huisvesting wanneer men in
gesprek gaat met de eindgebruiker, of wanneer men denkt vanuit de belevingswereld
van een potentiële eindgebruiker. Voor gebruikers is het van belang dat vastgoed bijdraagt
aan hun prestatie en beleving.
- De dynamiek van en in organisaties is toegenomen. Dit betekent dat er meer adaptief vermogen van de fysieke en virtuele omgeving
van organisaties wordt verwacht. Met adaptief
vermogen wordt bedoeld: de mogelijkheid om
aan te passen, zonder structurele verbouwingen. Oplossingen hiervoor liggen deels in de
concepten van het vastgoed en de (hospitality)
diensten, en deels in procesmatige en juridische oplossingen.
- Het Nieuwe Werken wordt in allerlei varianten
door de eindgebruiker omarmd. De topprioriteit hierbij is beter ondersteunen van samenwerken en delen van kennis. De meeste gebouwstructuren zijn in staat om
niet-persoonsgebonden, activiteitgerelateerde
werkconcepten te kunnen huisvesten.
Organisaties transformeren hun besturingsmodellen; medewerkers werken steeds meer
ongebonden aan plaats en tijd. De verwachting is dat de ruimtebehoefte per fte zal afnemen. De ruimtebehoefte per werkplek is circa
20 verhuurbare m2 (bron: Jaarbericht Kantoren
NFC Index). Bij een factor van 0,8 werkplek
verlagen huisvestingskosten
Procesmodel Dispositie & Transitie
Aan de hand van het model ‘Dispositie & Transitie’ worden
varianten ontwikkeld binnen drie oplossingsgebieden:
A. basisaanpak;
B. investeren binnen kaders;
C. investeren buiten kaders.
De oplossingsgebieden zijn gericht op verschillende investeringsniveaus. Daarbij neemt de noodzakelijke betrokkenheid van het primaire proces van A naar C toe. Waar A
kan worden uitgevoerd door de huisvestingsverantwoordelijke zelf, is voor C betrokkenheid noodzakelijk van het
lijnmanagement in samenspraak met de verhuurder. De te
kiezen variant moet passend zijn bij de doelstellingen van
de organisatie in bredere zin.
Quick Scan
Beleid
Vraag
Stap 3: inventariseren van het ‘aanbod’ (programma van
mogelijkheden)
Een sterkte/zwakteanalyse van de beschikbare huisvesting en een inventarisatie van snelle verbetermogelijkheden (‘Quick Wins’).
Stap 4: integratie van gegevens
De ‘(mis)match’ tussen ‘vraag’ en ‘aanbod’ wordt in kaart
gebracht. Er wordt een gebruiksstrategie ontwikkeld voor
het betreffende object op basis van de welbekende marketingtermen price, place, product, promotion. Daarnaast
wordt gekeken naar de financiële middelen die beschikbaar zijn om oplossingen te realiseren.
Stap 5: opstellen van dispositievarianten/transitievarianten
Varianten worden ontwikkeld in drie categorieën:
A. Basisaanpak
Zo gunstig mogelijk aanbieden van datgene wat beschikbaar is.
Aanbod
Varianten
A
Basisaanpak
Stap 1: inventariseren van hoofduitgangspunten en beleid
Een globale verkenning van het beleid, zowel ten aanzien
van het primaire proces als ten aanzien van huisvesting en
vastgoed. Hiertoe behoren ook de hoofduitgangspunten
met betrekking tot het portfoliomanagement.
Stap 2: inventariseren van de ‘vraag’ (programma van
eisen)
Een globale analyse van de kwalitatieve en kwantitatieve
‘vraag’, zowel intern als in de markt. Globale inventarisatie
van relevante maatschappelijke ontwikkelingen op stads-/
wijk-/locatieniveau, die (tijdelijk) toekomstig gebruik
mogelijk kunnen maken.
Match
B
Binnen
kaders
C
Buiten
kaders
Keuze aanpak
Ja
Implementatie
Nee
Aanpak
implementatie
B. Investeren binnen kaders
Het doen van een functionele aanpassing binnen de vigerende randvoorwaarden:
- de financiële ruimte, die gecreëerd wordt door de resterende huurperiode;
- beschikbare tijd, die nog gegeven is voor maatregelen tot
eind en looptijd huurovereenkomst;
- mogelijkheden in functioneel/ruimtelijk en technisch
inzicht, die de aangeboden huisvesting als zodanig biedt;
- mogelijkheden die het bestemmingsplan biedt;
- beleid van de organisatie.
C. Investeren buiten kaders
Functionele aanpassingen die zodanig van aard zijn dat zij
de nog resterende huurtermijn en/of het huidige beleid
overstijgen. Dit dient in samenspraak met de verhuurder te
worden uitgevoerd.
Stap 6: keuze van een dispositievariant
Toetsen van de ontwikkelde dispositievarianten aan het
beleid, zowel ten aanzien van het primaire proces als ten
aanzien van huisvesting en vastgoed. Hiertoe behoren ook
de hoofduitgangspunten ten aanzien van het portfoliomanagement.
Facility Management Magazine | Maart 2014 | 41
per fte is een ruimtebehoefte van circa 16 verhuurbare m2 per fte goed haalbaar.
- Kantoorgebruikers zoeken eerst naar oplossingen in de bestaande voorraad. De bereikbaarheid blijft voor eindgebruikers het belangrijkste
criterium bij een locatiekeuze. Ook de kwaliteit
van de omgeving vinden eindgebruikers belangrijk. Hieronder vallen voorzieningenniveau, sociale veiligheid en identiteit van plaats.
- Eindgebruikers/huurders vragen om dienstverlening. Dit gaat veel verder dan een eenmalige incentive. Huurders willen blijvend gefaciliteerd worden in hun portfolio, zowel ten
aanzien van vloeroppervlakte, huurtermijnen,
transparantie van kosten als dienstverlening.
Daarbij wil de eindgebruiker inzicht in de
Total Cost of Occupancy en niet alleen in de
‘kale’ huurprijs.
- Gebruiksconcepten worden steeds gedifferentieerder. Efficiënte multi-tenantconcepten worden door de eindgebruiker in toenemende
mate gewenst, mits op bepaalde plekken eigen identiteit kan worden aangebracht.
Kunnen ‘ademhalen’ in de vierkante meters
wordt belangrijk gevonden. Contractuele flexibiliteit is een must. Hoewel aanbieders als
Regus en Seats2meet in toenemende mate aan
de vraag naar flexibele werkruimte tegemoet
kunnen komen, ziet de eindgebruiker nog een
hiaat tussen de traditionele langlopende huurovereenkomsten en de ‘werkplek per uur’.
Gevolgen voor de vastgoedvoorraad
Al deze ontwikkelingen scheiden binnen de
vastgoedvoorraad het kaf van het koren: gebouwen op de goede locatie met de juiste gebouwkenmerken zijn en blijven gewild. De meetbaarheid van kwaliteit zal nog transparanter worden
door de recente introductie van het ontwerp van
de Nederlandse norm NEN 8021 ‘Waardering gebruiksprestatie van utiliteitsgebouwen’. Deze
norm helpt enerzijds de gebruikers van vastgoed
bij het opstellen van hun eisen en wensen en
biedt anderzijds de aanbieders van vastgoed een
standaard om hun producten hieraan te spiegelen. Taxateurs hebben al aangegeven dat de
waardering conform NEN 8021 mede van invloed
zal zijn op de taxatiewaarde.
Helaas omvat uw portefeuille een diversiteit
aan gebouwen die niet allemaal even hoog scoren op de criteria locatie, adaptief vermogen,
kwaliteit van de omgeving en identiteit. Hoe
kan nu toch voor ieder gebouw een aanpak worden ontwikkeld?
42
Strategie voor dispositie en transitie
De oplossing ligt in het verruimen van het kader.
Zowel met betrekking tot de gebruiker, als de
planhorizon, als het beheermodel. Daartoe moet
u drie belangrijke overwegingen maken:
1. Wat zijn de doelstellingen van de betreffende
organisatie, toegespitst op bedrijfsproces en
aanwezigheid op locatie, en kan het betreffende vastgoed deze doelstellingen op enigerlei
wijze ondersteunen?
2. In welke mate heeft het primaire proces belang bij de betreffende locatie en/of het betreffende vastgoed?
3. Welke planhorizon en welk investeringsniveau is – gegeven de voorgaande overwegingen – opportuun?
Wanneer deze overwegingen in samenspraak
met het primaire proces van de betreffende organisatie zijn gemaakt, kan een strategie voor dispositie en/of transitie worden opgesteld.
AT Osborne heeft hiertoe het procesmodel Dispositie & Transitie ontwikkeld (zie kader). De
kern ervan is dat varianten worden ontwikkeld
binnen drie oplossingsgebieden:
A. Basisaanpak: zo gunstig mogelijk aanbieden
van datgene wat beschikbaar is.
B. Investeren binnen kaders: inventariseren
van de ruimtelijke, technische en financieel/juridische mogelijkheden binnen de vigerende kaders, bijvoorbeeld lopende huurovereenkomsten.
C. Investeren buiten kaders: doen van aanpassingen die zodanig van aard zijn dat zij de nog
resterende huurtermijn en/of het huidige beleid
overstijgen.
Case: welke aanpak kiest u?
Een landelijk opererend bedrijf werd bij een
aantal huurpanden met een nog lange contractuele looptijd geconfronteerd met structurele
leegstand. In antwoord daarop heeft dit bedrijf
gebruiksconcepten ontwikkeld met effecten op
zowel korte als lange termijn. De focus ligt hierbij op het multifunctioneel maken van de huisvesting door het toelaten van andere organisaties/gebruikers in het eigen gebouw met het oog
op langdurige synergie. Dit kunnen ‘knowmads’,
startups of andere bedrijven zijn die ook nog
eens gebruikmaken van de door de organisatie
aangeboden facilitaire voorzieningen. Dit in
combinatie met een hospitalityconcept.
De aanpak van structurele leegstand is daarbij
sterk afhankelijk van de locatie- en gebouwken-
merken. Het betrof twee panden. Een gebouw
aan de rand van de stad, goed bereikbaar vanaf
de snelweg en een gebouw op een karakteristieke centrumlocatie. Het eerstgenoemde gebouw
vraagt om andere gebruiksconcepten dan een
gebouw dat op een centrumlocatie staat met de
‘voeten’ in een grote publieksstroom.
1. Basisaanpak
De basisaanpak houdt voor beide gebouwen in
dat beschikbare kantoorruimte succesvol in de
markt wordt gezet tegen minimale kosten. De
beschikbare structuur, inbouwpakket en vaste
en losse inrichting zijn daarbij vertrekpunt.
De basisaanpak omvat:
- Zo representatief mogelijk aanbieden van de
bestaande situatie:
- verrichten van mogelijk achterstallig
(ver)huurdersonderhoud;
- opruimen en schoonmaken van de beschikbare ruimtes;
- clusteren van de vrij beschikbare kantoorvloeren;
- opstellen van het meubilair op een functionele en aantrekkelijke manier;
- beschikbaar hebben van goede brochures
met de juiste feitelijke informatie.
- Aanbieden van vergaderfaciliteiten per dagdeel via een eenvoudig boekingssysteem.
- Optioneel: vergroten van de externe zichtbaarheid voor huurders.
- Opstellen van modelhuurovereenkomsten,
waarin vaste en optionele diensten transparant worden aangeboden;
- Herijken van de commerciële propositie: bewuste prijsbepaling.
2. Investeren binnen kaders
Op de centrumlocatie gaf de potentiële gebruikersgroep in de directe omgeving aanleiding tot
het aanbieden van kleinere, representatief verhuurbare kantoorruimten. Deze ruimten kunnen
aangeboden worden per uur, dagdeel, week of
maand. Met beperkte functionele aanpassingen
kon een deel van het gebouw geschikt worden
gemaakt voor facilitering van de moderne kenniswerker. Deze doelgroep kon binnen dit concept worden aangevuld met startups en kennisintensieve dienstverleners, gericht op de
bedrijvigheid in de directe omgeving. Om deze
propositie te versterken, overwoog de organisatie ook hospitality services aan te bieden. Bijvoorbeeld een lunchcafé en al dan niet van
maaltijden voorziene vergaderfaciliteiten. De
‘branding’ werd aangepast ten gunste van een
meer generieke uitstraling.
Op de locatie aan de rand van de stad werd ingezet op de automobilist als zakelijke passant, in
combinatie met verhuur aan bedrijven die passen
binnen het profiel van de B-locatie (een zichtlocatie aan een druk kruispunt van snelwegen). Voor
deze locatie werd overwogen om gebruik te maken van interactieve signalering en de introductie
van bijvoorbeeld een smartphone-app, die aangeeft waar werkplekken beschikbaar zijn.
De aanpak ‘investeren binnen kaders’ biedt de
volgende extra’s:
- aanbieden van meer mogelijkheden voor de
individuele huurder om de zichtbaarheid te
vergroten;
- digitale communicatie- en presentatiemiddelen in hoofdentree en algemene ruimten geheel afgestemd op het nieuwe
gebruiksconcept;
- herinrichten van centraal ondersteunende
ruimten, zoals het restaurant;
- verbeteren van de bruikbaarheid van de buitenruimten rondom het gebouw;
- verder differentiëren van de commerciële propositie. Aanbieden van een aantal servicepakketten als toevoeging bovenop de basishuur.
Dit in samenspraak met de facilitaire
dienstverlener.
3. Investeren buiten de kaders
Op de centrumlocatie is voor de variant ‘investeren buiten kaders’ gekozen voor een aanvulling
van het gedifferentieerde gebruiksconcept voor
derden met langdurige aanwezigheid van de organisatie in de meer publieksgerichte gedeelten
van het gebouw. Ook is het hospitalityconcept
uitgebreid. Op de locatie aan de rand van de stad
wordt de aanlandplek voor de zakelijke bezoeker
aangevuld met klantgerichte voorzieningen voor
de zakelijke markt. Op beide locaties zijn voorstellen gedaan voor extra verduurzaming.
Corinne Netjes, Pepijn Schoonhoven, Stef Weekers werken als
adviseurs huisvesting en vastgoed bij AT Osborne.
Ook interessant op fmm.nl
Bent u op zoek naar nog meer cases en strategieën op het gebied van
leegstand en huisvesting? Download dan de whitepaper ‘Verlaag de
kosten van huisvesting’ op rapporten.fmm.nl.
Facility Management Magazine | Maart 2014 | 43

Download Report