38385 - Cover - Diva

diversiteitsmanagement
DIVA: een diversiteitsaudit
DIVA: een diversiteitsaudit
Administratie Werkgelegenheid
Trivisi is een project van het Vlaamse werkgelegenheidsbeleid
Inhoud
2
DIVA
Inhoud
2
WOORD VOORAF
3
Inleiding
5
Diva: een algemene voorstelling
6
De verschillende variabelen nader bekeken
8
1 Innovatief vermogen
8
2 De omgeving/de markt
8
3 Intern doelgroepenbeleid
8
4 Diversiteit
8
5 Tokenisme
9
6 Mobiliteit
9
7 Participatie
9
8 Organisatiecultuur
10
Bijlage: Nuttige adressen
11
Woord vooraf
TRIVISI, BAANBREKEND ONDERNEMEN VOOR
MENS, MILIEU EN MAATSCHAPPIJ
NIEUWE UITDAGINGEN
De economie speelt een cruciale rol in onze
maatschappelijke en individuele welvaart en welzijn.
Aansluitend geeft arbeid zin aan het leven en biedt elke
burger een plaats in de maatschappij. In dit licht onthullen
de realiteit van vandaag en de toekomstige ontwikkelingen
een aantal uitdagingen voor Vlaanderen. Zo vindt een
belangrijke groep van personen tot vandaag geen
aansluiting op de arbeidsmarkt. De snelheid van veranderingen stelt hoge eisen aan het leervermogen van de
samenleving en het individu. Tenslotte hebben het
bedrijfsleven en het hoge consumptieniveau een grote
impact op het milieu en de natuurlijke rijkdommen. Wil
Vlaanderen zijn toekomst op een aangename manier veilig
stellen, zal het meer waarden moeten brengen in zijn
economie. Daarom wil ik als minister van Werkgelegenheid mijn bijdrage leveren tot het ontwikkelen van een
meer-waarden-economie.
In de meerwaardeneconomie krijgen de mens, het milieu en
de maatschappij een centrale rol toebedeeld. Concreet
betekent dit dat ondernemingen een dynamisch evenwicht
zoeken tussen de belangen van de stakeholders en meer
bepaald op een inclusieve manier streven naar economisch
succes, sociale verrijking en ecologisch evenwicht. In de
meerwaardeneconomie kan iedereen op een volwaardige
manier participeren en worden eenieders talenten
gewaardeerd, gevaloriseerd en verder ontwikkeld. Diversiteit
is de sleutel tot duurzaam succes. Deze economie biedt
evenzeer de nodige ruimte voor nieuwe vormen van
dienstverlening die een relationeel of zorgaspect inhouden
en die de levenskwaliteit kunnen verhogen.
TRIVISI:
DE NIEUWE AANPAK VAN DE OVERHEID
Met Trivisi neemt de overheid een nieuwe rol op. De stap van
theoretische concepten en ideeën naar concrete praktijk
vraagt immers een omwenteling in het ondernemingsdenken. Deze vindt niet zozeer ingang via het
optreden van een traditioneel regulerende overheid, dan wel
via de creatie van nieuwe instrumenten, experimenteerruimte, ervaringsuitwisseling en vooral doorduwers om deze
concepten op een diepgaande wijze in het bedrijfsleven te
integreren. De taak van de overheid bestaat hier in het
creëren van een katalysator via het samenbrengen van
mensen en deze de nodige ruimte te geven om nieuwe
wegen te verkennen. Er is met andere woorden nood aan een
overheid die sensibiliseert, stimuleert en in de maatschappij
als bemiddelaar optreedt. Netwerkpolitiek dus.
De doelstelling van de Trivisi-pioniersgroep ‘Management
van diversiteit’ was actief op zoek te gaan naar cases en
instrumenten om een ‘personeelspolitiek van verschil’
vorm te geven, met focus op de kracht van ‘meerstemmigheid’ in het management van mens en
organisatie. En dit op een concrete manier dor het
formuleren van condities, tactieken en instrumenten die
toelaten op een opbouwende en creatieve manier om te
gaan met verschillen.
Daarom werd in de projectaanpak gekozen voor een
actieve samenwerking met vertegenwoordigers van de
stakeholders, sociale partners en diverse kanengroepen –
samengebracht in de adviesstuurgroep, waaruit later
werkgroepen zin ontstaan – en met bedrijven en hun
personeelsmanagers, ondersteund door STC-projectontwikkelaars, die actief en intensief hielpen om via
leerprojecten te zorgen voor de verdere praktische
invulling van diversiteitsmanagement.
Doorheen de werking van de werkgroepen en de
leerprojecten ontstonden een aantal praktische instrumenten die elk een complementaire bijdrage leveren aan
de succesvolle introductie van een personeelspolitiek van
verschil. De diverse instrumenten werden in een aantal
brochures omgezet:
- Diversiteit als business case: succesfactoren voor een
diversiteitsbeleid
- Mangen van diversiteit, checklists en goede
praktijkvoorbeelden
- Overzicht van gidsen, brochures, checklists, e.d.
- Training rond interculturele communicatie en
diversiteitsmanagement: tien oefeningen
- Goede praktijken voor de instroom van kansengroepen.
DIVA
In de voorliggende brochure wordt de diversiteitsaudit
DIVA voorgesteld. De audit die oorspronkelijk ontwikkeld
werd door het Nederlandse communicatie- en adviesbureau 'De Beuk' werd helemaal aangepast aan de Vlaamse
situatie. De audit bestaat uit een beperkte vragenlijst die
onder begeleiding van een projectontwikkelaar of een
andere consultant wordt doorlopen, en die heel concrete
suggesties aanreikt voor de verdieping en/of verbreding
van het diversiteitsbeleid in ondernemingen en instellingen.
De Vlaamse minister van Werkgelegenheid en Toerisme
M A N A G E M E N T VA N DI V E R S I E T E I T
3
Inleiding
DE DIVERSITEITS-AUDIT, ROEPNAAM DIVA, is
een handig instrument om ondernemingen
en organisaties door te lichten op de huidige
stand van zaken van hun diversiteitsbeleid en
op de mogelijkheden om dat beleid te
optimaliseren.
Jouw organisatie voert al enige tijd een intern
doelgroepenbeleid, maar de effecten laten te wensen
over? Er bestaat al jaren een beleid voor gelijke
behandeling van mannen en vrouwen, maar nu heeft de
onderneming besloten ook de in- en doorstroom van
allochtone medewerkers te vergroten? De organisatie
vraagt zich af waarom het maar niet lukt om meer
mensen met een handicap te laten instromen? Over de
wenselijkheid van meer diversiteit op de werkvloer is
iedereen het eens, maar er is nauwelijks diversiteit
merkbaar in de praktijk? De onderneming heeft net een
diversiteitsplan afgerond, maar weet niet goed hoe deze
aanpak nu met succes gecontinueerd kan worden binnen
het gehele HRM-beleid? Je bent niet de enige met
dergelijke vragen. Eigenlijk zou het wel handig zijn om
een beperkte audit te laten uitvoeren waarmee je zicht
krijgt op de kansen en uitdagingen waarmee jouw
organisatie zal geconfronteerd worden bij de verdere
uitbouw van dergelijk beleid. Graag heel praktisch,
zonder dat het zeeën van tijd kost, met heel praktische
verandertips, en liefst nog heel goedkoop ook? Dat kan
nu, dankzij de DIVA. Een beperkte vragenlijst die onder
begeleiding van een projectontwikkelaar of een andere
consultant wordt doorlopen, en die heel concrete
suggesties aanreikt voor de verdieping en/of verbreding
van uw diversiteitsbeleid. De audit die oorspronkelijk
ontwikkeld werd door het Nederlandse communicatie- en
adviesbureau 'De Beuk', werd aangepast aan de Vlaamse
situatie, op basis van enkele proeftoetsingen in zowel
grotere als kleinere ondernemingen. Ondernemingen en
instellingen kunnen het instrument op maat van hun
situatie inzetten via het STC van hun regio of via een
aanvraag bij het STC-coördinatieteam van de Vlaamse
administratie Werkgelegenheid (zie adressenlijst in
bijlage).
M A N A G E M E N T VA N DI V E R S I E T E I T
5
DIVA:
een algemene voorstelling
DIVERSITEITSBELEID IS TOCH IETS MEER DAN HET
binnenhalen van een aantal leden van de
kansengroepen: effectiviteit en succes zijn
afhankelijk van vele factoren in en rond de
onderneming of organisatie. De belangrijkste
van deze factoren zijn opgenomen in de
DIVA-vragenlijst. Met behulp van de DIVA
meet een individuele organisatie de aanwezigheid en de kracht van succesfactoren en
mogelijke belemmeringen voor een
diversiteitsbeleid; zo worden de (bedrijfsspecifieke) sterke en zwakkere punten in
kaart gebracht, waarna een aantal tips op
maat worden verstrekt waarmee de onderneming aan de slag kan gaan.
De DIVA analyseert en biedt aanwijzingen
waar de organisatie haar strategie en energie
op zou moeten richten om het diversiteitsbeleid tot een succes te maken.
TER ILLUSTRATIE: het hoofdmenu van DIVA en
de acht variabelen:
De DIVA meet via een computergestuurd bevragingssysteem diversiteit op acht aandachtsgebieden of
variabelen:
1. Innovatief vermogen
Hier ligt de klemtoon op de veranderingsbereidheid en
de aandacht voor innovaties in het bedrijf.
2. De markt
In hoeverre is er vanuit de omgeving druk of
stimulering te verwachten om met een diversiteitbeleid
bezig te zijn.
3. Intern doelgroepenbeleid
In hoeverre is er een draagvalk voor een doelgroepenbeleid in het bedrijf.
4. Diversiteit
Hoe gaat men in het bedrijf om met de waardering van
veranderende verschillen
5. Tokenisme
In hoeverre heeft het bedrijf aandacht voor de
wetmatigheden van het tokenisme (patronen die zich
voordoen als 'eenlingen', 'solo's' een organisatie
binnen komen)
6. Mobiliteit
Hoe verloopt de instroom en doorstroom van personeel
in het bedrijf in functie van diversiteit.
7. Participatie
Worden veranderingsprocessen vooral van bovenaf
aangestuurd of kunnen medewerkers meedenken en
beslissen bij de ontwikkeling van het beleid.
8. Organisatiecultuur
In welke mate staat de bedrijfscultuur open voor
diversiteit.
TER ILLUSTRATIE: een voorbeeld van de invulling
van één vraag bij de variabele ‘Diversiteit’ en het
startscherm van de analyse:
6
DIVA
Er worden telkens zeven vragen gesteld per variabele,
voorafgegaan door een korte introductie. Alle vragen
geven twee tegengestelde uitspraken, daar tussenin kan
de invuller met cijfers van 1 t/m 5 aangeven in welke
mate deze voor de organisatie van toepassing zijn. Het
invullen kan individueel of in groepsverband gebeuren
en kan per afdeling of bedrijfsechelon verfijnd worden.
Na de meting, waarbij ook wordt aangegeven hoe het
bedrijf zich verhoudt t.o.v. een 80-tal andere organisaties,
volgt een analyse van de resultaten en worden
aanbevelingen gedaan over een mogelijke aanpak. Het
instrument laat eveneens toe om de individuele of
groepsresultaten onderling te vergelijken en tegen elkaar
af te zetten.
M A N A G E M E N T VA N DI V E R S I E T E I T
7
De verschillende variabelen
nader bekeken
1. INNOVATIEF VERMOGEN
3. INTERN DOELGROEPENBELEID
Het nastreven van diversiteit betekent voor de organisatie
verandering en vernieuwing. Diversiteit ontstaat niet
vanzelf, er zal van alles in gang gezet moeten worden om
de bedoelde veranderingen te bewerkstelligen. Bovendien
zijn de veranderingen die nagestreefd worden van een
andere aard dan 'gewone' organisatieveranderingen: het
gaat om een ideëel onderwerp, om ideeën, meningen en
gevoelens van mensen.
Of die innovatie zal slagen hangt van een aantal factoren
af die samenhangen met het innovatief vermogen van de
organisatie en met de mate waarin men gewend is met
maatschappelijke aspecten om te gaan. Een organisatie
die gewend is te veranderen en die bovendien al heeft
nagedacht over een beleid ten aanzien van (een of meer)
kansengroepen zal eerder in haar diversiteitsbeleid
slagen dan een organisatie die altijd koerst op stabiliteit
en voor wie doelgroepen vooralsnog een onbekend
fenomeen zijn.
Factoren die worden gemeten hebben onder andere
betrekking op:
- maatschappelijke doelstellingen
- veranderingen in de organisatie
- in het oog springende doelgroepen
Doelgroepenbeleid is een onderdeel van diversiteitsbeleid. Doelgroepenbeleid is gericht op het binnenhalen
en binnenhouden van mensen uit verschillende
kansengroepen. Als een organisatie een echt
kansengroepengroepenbeleid heeft, een plan met
maatregelen om de personele samenstelling te
veranderen, dan is er al een grote stap gezet.
Soms echter is het doelgroepenbeleid vooral van rituele
aard: er is op papier sprake van beleid, men spreekt de
juiste woorden en zinnen (lippendienst) maar het is niet
de bedoeling dat het beleid echt consequent uitgevoerd
wordt. Naarmate duidelijker verantwoordelijkheden zijn
toebedeeld (liefst op hoog niveau) des te groter is de kans
dat het beleid ook gerealiseerd wordt.
Een organisatie die heel serieus met een kansengroepenbeleid bezig is, weet ook om te gaan met de
onbedoelde (negatieve) neveneffecten van dat beleid
(bijvoorbeeld: de alibifunctie van één vrouw in een
roldoorbrekend beroep, of de negatieve veronderstellingen rond positieve actie).
Om na te gaan of er een kansengroepenbeleid in de
organisatie wordt gevoerd en om te meten hoe serieus dat
beleid wordt uitgevoerd, worden volgende aspecten
bekeken:
- het bestaan van (een aanzet tot) doelgroepenbeleid
- de mate waarin het beleid in de praktijk serieus
genomen wordt
- de managementverantwoordelijkheid
- het besef van en inzicht in mogelijke onbedoelde
bijeffecten
2. DE OMGEVING/DE MARKT.
Het interne diversiteitsbeleid van een organisatie kan
soms een handje worden geholpen door de omgeving
waarin de organisatie verkeert. Een organisatie die een
duidelijke klantenkring heeft die divers is samengesteld,
wordt daardoor allicht gestimuleerd om meer bewust met
verschillen om te gaan. Een organisatie zonder echte
klantenkring, of een organisatie die een monopoliepositie
heeft, krijgt minder van dergelijke externe prikkels. Het
marktmechanisme kan op die manier doorwerken op het
interne beleid van de organisatie.
Het is dus van belang om te weten in hoeverre uw
organisatie een externe oriëntatie heeft, gewend is aan
samenwerking met derden en gewend om te reageren op
signalen uit de markt.
De vragen handelen over volgende aspecten:
- kenmerken van de klantenkring
- klantgerichtheid van de organisatie
- partners in de markt
- gevoeligheid voor de marktwerking
8
DIVA
4. DIVERSITEIT
Diversiteit gaat verder dan getalsmatige vertegenwoordiging van kansengroepen in het personeelsbestand.
Het gaat ook over het erkennen, waarderen en hanteren
van verschillen tussen mensen. Daarvoor is nodig dat er
enerzijds oog is voor de mogelijke problematische kant
van diversiteit, maar vooral erkenning van de potentiële
verrijking die diversiteit met zich mee brengt.
Als de organisatie actief stuurt op diversiteit, in
getalsmatige zin en in het omgaan met verschillen, dan
bestaat er een meer dan goede kans dat de organisatie
steeds gevoeliger wordt voor diversiteit. Daartoe moet een
tweezijdige inspanning geleverd worden: zowel bij de
'nieuwkomers' als de 'gevestigden' is voldoende draagvlak een succesfactor voor diversiteit.
Een andere succesfactor is de mate waarin overheidsbeleid op het gebied van gelijke behandeling, participatie
van kansengroepen e.d. benut kunnen worden ten
behoeve van het diversiteitsbeleid van de organisatie.
DIVA meet een aantal van dit soort elementen:
- Omgaan met verschillen
- Tweezijdige inspanning
- De mate waarin het onderwerp leeft bij management
en op de werkvloer
- Gebruik van regelgeving
5. TOKENISME
Diversiteit gaat onder andere over het accepteren en
waarderen van verschillen. Juist als een vertegenwoordiger van een kansengroep in de organisatie een
eenling is (die ene vrouw of dat handjevol vrouwen, die
enkele allochtoon of die ene persoon met een handicap)
dan ontstaan er wetmatigheden die het waarderen en
benutten van verschillen in de weg staan. Het fenomeen
is bekend onder de naam tokenisme:
- Een token of 'solo' staat altijd in de schijnwerper. Als
hij of zij iets doet of zegt dan valt dat op. Verdiensten
worden aan toeval toegeschreven, fouten aan de hele
(kansen)groep.
- Het gedrag van een solo wordt meer gezien als
groepsgedrag (‘zo doen “ze” nu eenmaal’), dan als
een individuele uiting.
- Als er een token in de buurt is heeft de meerder
- heidsgroep de neiging zich meer dan gewoonlijk te
- herkennen in elkaar (als man, als wit, als gezond) en
- zich ook overeenkomstig te gedragen (mannen
- gedragen zich meer seksistisch in aanwezigheid
- van een vrouwelijke eenling).
- Een 'solo' voelt zich vaak gedwongen om zich te gaan
gedragen als supermens, of als radicale barricadenstrijder; het omgekeerde gebeurt ook: ze hebben de
neiging zich onzichtbaar te maken.
- Tokens worden aangesproken op dat ene stukje van hun
identiteit, op dat ene 'kenmerk' waarin ze van de
'gevestigden' verschillen. Maar medewerkers hebben
altijd meerdere identiteiten: die van collega, specialist,
lolbroek, machthebber etc. wanneer een onderneming
of instelling een kansengroepenbeleid voert, dan is het
onvermijdelijk dat de organisatie deze personen op hun
'doelgroep-identiteit' aanspreekt. Dat zou er toe kunnen
leiden dat de bandbreedte van hun identiteit versmald
wordt tot hun token-identiteit. We gaan er echter vanuit
dat er ruimte moet zijn voor mensen om te kiezen in
welke identiteit(en) ze zich willen manifesteren. Die
'zelfdefiniëring' kan leiden tot eigen keuzen over
bijvoorbeeld deelname aan netwerken, zich al dan niet
beschouwen als lid van een bepaalde groep e.d.
Het bestaan van deze tokenmechanismen wordt door
DIVA op een aantal elementen gemeten:
- Besef van de werking van tokenisme
- Erkenning van de verschillende mechanismen
- Mate waarin die mechanismen bestreden worden
6. MOBILITEIT
Goed personeelsbeleid streeft continu naar de optimale
inzet van elke medewerker, zowel vanuit het standpunt
van de betrokken persoon als vanuit het standpunt van de
organisatie geredeneerd.
Een organisatie kan die belofte slechts waarmaken
wanneer er mobiliteit bestaat: beweging in de instroom,
in de doorstroom en in het voorkomen van voortijdige
uitstroom. Kansengroepenbeleid begint met instroom.
Organisaties in opbouw met een groeiend
personeelsbestand hebben het relatief gemakkelijk. Maar
gevestigde organisaties, organisaties met een krimpend
personeelsbestand en organisaties waar werknemers
vooral vastheid zoeken en krijgen, sluiten nieuwe
instroom vaak af.
Diversiteitsbeleid en kansengroepenbeleid lukken alleen
wanneer de organisatie bewust probeert om beweging in
het personeelsbestand te creëren. Daar is heel wat voor
nodig. Er moet een klimaat bestaan waarin beweging
geapprecieerd wordt, waarin actief aan loopbaanbeleid
gedaan wordt (belangstellingsregistratie, opleiding,
functioneringsgesprekken, stages, coaching, mentoren,
management development), waarin horizontale en
verticale doorstroming bevorderd wordt, en waarin
geëxperimenteerd wordt met beweging in het bestand
(jobrotatie, taakverbreding, duobanen, detacheringen,
stageplaatsen, projectleiderspools, etc.)
DIVA onderzoekt de mate van mobiliteit in uw
organisatie.
De volgende factoren worden gemeten:
- de waardering voor mobiliteit
- gebruik van mobiliteitsinstrumenten
7. PARTICIPATIE
Sommige beleidsdoelstellingen vergen voor de realisatie
ervan een duidelijk besluit van de top. Bijvoorbeeld: we
gaan nu zoveel investeren daar en daarin. Andere
beleidsdoelstellingen vergen voor hun uitvoering niet
alleen een besluit van de top, maar ook een actieve
bijdrage van mensen uit alle lagen van de organisatie.
Vooral als het beleid gegrondvest is in gedrag van
mensen. Bijvoorbeeld: we worden klantgericht. Of: we
willen diversiteit in onze organisatie. Voor de realisatie
van zulk beleid is draagvlak nodig. Willen mensen op alle
niveaus van de organisatie kunnen meewerken, dan moet
voor iedereen duidelijk zijn wat er precies bedoeld wordt:
wat is het doel, hoe gaan we dat bereiken, en wat wordt
mijn rol daarin. Steeds meer is het daarnaast nodig dat
mensen ook van binnenuit gemotiveerd zijn om daaraan
mee te werken. Een simpele opdracht van de top is vaak
M A N A G E M E N T VA N DI V E R S I E T E I T
9
niet meer genoeg om het gewenste gedrag ook blijvend
ten toon te spreiden. Om die intrinsieke motivatie te
creëren moeten de mensen betrokken worden bij het
beleid, zowel bij de totstandkoming ervan als bij de
uitvoering.
Bovendien kan die participatie bijdragen aan de kwaliteit
van het beleid: de creativiteit en ervaring van vele mensen
worden optimaal ingezet en gewaardeerd.
DIVA meet de mate waarin participatie gestalte krijgt.
De volgende elementen staan daarbij centraal:
- betrokkenheid bij beleid
- tweezijdigheid van communicatie (top down en
bottom up)
- arbeidsverhoudingen binnen de onderneming
8. ORGANISATIECULTUUR
Diversiteitsbeleid vergt meer dan een set van
doelstellingen en maatregelen. Diversiteit gaat over het
omgaan met en het waarderen van verschillen in allerlei
aspecten die de organisatie aangaan: verschillen in visie,
opvattingen, methoden en gedrag, verschillen in de
attitude tegenover het werk, stijl van werken, onderlinge
omgang, omgang met klanten en verschillen in interne
en externe samenwerking. Omdat de verschillen ook
kunnen samenhangen met cultuurverschillen, hangen ze
vaak samen met een aantal fundamentele
cultuurdimensies zoals de mate van individualisering,
gewenste machtsafstand, mate van risicovermijding,
mate van machismo en geneigdheid tot korte of lange
termijn denken.
Diversiteitsbeleid is erop gericht om niet alleen te leren
omgaan met die verschillen, maar ook te leren uit die
verschillen en er de meerwaarde van op te sporen en te
gebruiken.
Een organisatie die zich kenmerkt door diversiteit zal ook
gekenmerkt zijn door een organisatiecultuur die
wederzijdse appreciatie actief mogelijk maakt en
promoot. In zo'n cultuur staan de organisatieleden open
voor 'nieuw' en 'anders', zowel van binnenuit de
organisatie als vanuit de omgeving van de organisatie.
DIVA bevat een aantal vragen die de soepelheid meten
van de organisatiecultuur.
Daarbij worden de volgende aspecten bekeken:
- flexibiliteit
- feedbackmechanismen
- externe oriëntatie
10
DIVA
Bijlage: Nuttige adressen
STC AALST – OUDENAARDE
VZW Arbeidsmarktinitiatief Zuid-Oost-Vlaanderen
(vzw AMI)
Meuleschettestraat 6
9300 Aalst
TEL. 053/41.43.63
FAX. 053/41.43.65
e-mail: [email protected]
STC ANTWERPEN
VZW Tewerkstellingscomité Antwerpen (vzw TCA)
De Shelter
Langstraat 102
2140 Borgerhout
TEL. 03/270.39.56
FAX. 03/270.39.61
e-mail: [email protected]
BNCTO
VZW Brussels Nederlandstalig Comité voor
Tewerkstelling en Opleiding
Philippe de Champagnestraat 8
1000 Brussel
TEL. 02/289.00.90
FAX. 02/289.00.91
e-mail: [email protected]
STC BRUGGE
VZW Partners in Opleiding en Tewerkstelling
(vzw P.I.O.T.)
Spanjaardstraat 17
8000 Brugge
TEL. 050/44.04.04
FAX. 050/44.04.07
e-mail: [email protected]
STC GENT
VZW Stuurgroep Tewerkstellingsbeleid in een Regionaal
Kader (STC-vzw STIRK)
Vlaamse Kaai 10
9000 Gent
TEL. 09/235.76.76
FAX. 09/235.76.70
e-mail: [email protected]
STC HALLE - VILVOORDE
VZW Subregionaal Tewerkstellingscomité Halle-Vilvoorde
Witherenstraat 19
1800 Vilvoorde
TEL. 02/255.92.39
FAX. 02/255.92.37
e-mail: [email protected]
STC KORTRIJK-ROESELARE-TIELT
VZW Regionale Tewerkstelling Kortrijk-Roeselare
Rijselsestraat 57
8500 Kortrijk
TEL. 056/24.74.42
FAX. 056/24.74.44
e-mail: [email protected]
STC LEUVEN
VZW Arbeidsmarktcomité arrondissement Leuven
(vzw AMC Leuven)
Sint-Maartenstraat 5
3000 Leuven
TEL. 016/29.86.49
FAX. 016/22.91.97
e-mail: [email protected]
STC LIMBURG
VZW Tewerkstellingsbeleid Limburg (vzw T.B.L.)
Trichterheideweg 9
3500 HASSELT
TEL. 011/26.50.80
FAX. 011/26.50.89
e-mail: [email protected]
STC MECHELEN
VZW Partners in Tewerkstelling (vzw PIT)
Fr. De Merodestraat 99
2800 MECHELEN
TEL. 015/28.15.23
FAX. 015/28.15.27
e-mail: [email protected]
STC OOSTENDE-IEPER
VZW Comité voor Tewerkstelling en Opleiding
Oostende-Westhoek (VZW CTOOW)
Schoolplein 6 bus 1.4
8600 Diksmuide
TEL. 051/50.39.15
FAX. 051/51.92.79
e-mail: [email protected]
STC SINT-NIKLAAS - DENDERMONDE
VZW S.T.C. Sint-Niklaas - Dendermonde (vzw STC)
Meulenbroekstraat 2
9220 Hamme
TEL. 052/49.90.11
FAX. 052/49.90.09
e-mail: [email protected]
M A N A G E M E N T VA N DI V E R S I E T E I T
11
STC TURNHOUT
VZW Subregionaal Tewerkstellingscomité Kempen
Spoorwegstraat 7
2300 Turnhout
TEL. 014/44.51.73
FAX. 014/44.51.00
e-mail: [email protected]
website: www.stcturnhout.be
STC-COÖRDINATIETEAM
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap
Departement Economie, Werkgelegenheid,
Binnenlandse Aangelegenheden en Landbouw
Administratie Werkgelegenheid
Afdeling Migratie en Arbeidsmarktbeleid
STC-coördinatieteam
Markiesstraat 1
1000 Brussel
Tel. 02-553 43 33
Fax 02-553 40 10
e-mail: [email protected]
12
DIVA
Informatie van de
Vlaamse Overheid