O CHIEF CHALLENGING OFFICER ANNIEK MAUSER, DIRECTEUR DUURZAAMHEID UNILEVER, OVER DE DUURZAME COMMUNICATIE VAN EEN MULTINATIONAL pagina 28, 31-03-2014 © Communicatie Duurzaam ondernemen vraagt ook om duurzaam communiceren. Anniek Mauser, directeur Duurzaamheid van Unilever Benelux over engagement, de vijf hefbomen voor verandering, de boegbeeldfunctie van ceo Paul Polman en haar eigen rol als intern geweten. Duurzaamheid zit Unilever in de genen. Zo bouwden William en James Lever, de oprichters van de Britse poot van het concern, aan het einde van de negentiende eeuw Port Sunlight, een tuindorp voor hun medewerkers met goede huizen, scholen en een eigen ziekenhuis. De gemeenschap ontleende haar naam aan de zeep die de basis van het succes van de multinational vormde. Ruim een eeuw later is er Project Sunlight, een nieuwe, wereldwijde corporate campagne waarmee Unilever haar duurzaamheidsmissie over het voetlicht wil brengen. In het documentaire-achtige filmpje verwoorden aanstaande ouders hun zorgen over de staat van de wereld waarin hun kinderen geboren zullen worden. Unilever stelt ze gerust door pagina 29, 31-03-2014 © Communicatie te wijzen op de inspanningen op het gebied van voedselveiligheid, drinkwatervoorziening en hygiëne die toekomstige generaties een betere toekomst moeten geven. Vervolgens kan worden doorgeklikt naar een mondiaal, door sociale media ondersteund platform met de duurzaamheidsclaims van de belangrijkste productmerken van het concern, gedragen door de corporate reputatie van de Unilever-brand. Project Sunlight sluit direct aan op Unilevers Sustainable Living Plan: de ambitieuze duurzaamheidsstrategie die ceo Paul Polman in 2010 neerlegde: op termijn moet de omzet verdubbelen, terwijl in 2020 de milieu-impact juist moet zijn gehalveerd. Verder moet over zes jaar 100 procent van de gebruikte landbouwgrondstoffen duurzaam zijn en wil Unilever bijdragen aan de gezondheid en het welzijn van één miljard mensen. MORELE MARKETING Polman, die ooit priester wilde worden, leidt nu een kruistocht voor een duurzamer wereld, als ceo van een concern met meer dan 50 miljard euro omzet en 173.000 medewerkers, dat wereldwijd dagelijks twee miljard mensen voorziet van wasmiddel, ijsjes, thee of bouillonblokjes. Wekelijks heeft Polman ngo’s aan de telefoon, vertelde hij onlangs in NRC. ‘In het verleden was dat ondenkbaar. Dan zou je niet hebben opgenomen als Greenpeace zou bellen, of Oxfam, of Unicef. Nu zijn dat onze partners.’ Tegelijkertijd is en blijft Unilever een mondiale marketingmachine, want er moet winst worden gemaakt om de toekomst veilig te stellen. Morele plicht en marketing gaan daarbij - soms letterlijk - hand in hand. Zo leidt de handenwascampagne van Lifebuoy niet alleen tot minder kindersterfte en schoolverzuim, maar ook tot de verkoop van meer zeep. EIGEN ACCENTEN In Nederland en België kent het duurzaamheidsbeleid van Unilever eigen accenten, onder verantwoordelijkheid van Anniek Mauser, directeur Duurzaamheid van Unilever Benelux. Duurzaam communiceren vormt een belangrijk onderdeel van duurzaam ondernemen, zo blijkt uit een gesprek met Mauser op De Brug, het Rotterdamse hoofdkantoor van Unilever Nederland, direct boven de oude fabriek van Samuel van den Bergh en Anton Jurgens, die andere grondleggers van het bedrijf. Het ruikt er nog steeds naar margarine. Laten we intern beginnen: heeft ook het duurzaamheidsbeleid inmiddels een margarinegeur? Hoe zorg je ervoor dat ook de medewerkers het omarmen en het onderdeel wordt van de cultuur? ‘De duidelijke focus en strakke structuur van het Sustainable Living Plan hebben enorm geholpen bij de interne communicatie ervan: drie hoofddoelen, zeven pijlers, vertaald in vijftig concrete ambities, vergezeld van een duidelijke narrative over belangrijke duurzaamheidsissues als armoedereductie en klimaatverandering, plus de scorecards en roadmaps waarmee we onze doelen willen realiseren. Daardoor weet iedereen wat we willen bereiken, welke keuzes we daarbij hebben gemaakt en hoe we dat willen doen. Ik zie andere bedrijven vaak aanlopen tegen het ontbreken van zo’n duidelijke structuur. Die hebben alleen wat verspreide KPI’s en dat is lastiger communiceren. Goede communicatie van de doelstellingen is dus heel belangrijk, maar nog niet voldoende. Het Sustainable Living Plan is geen duurzaamheidsstrategie, maar een businessmodel. Dat vraagt om een verandering van de totale organisatie. Duurzaamheid moet een integraal onderdeel gaan vormen van al onze processen en systemen. Medewerkers moeten niet alleen in het belang van duurzaamheid geloven, maar het ook kunnen integreren in hun dagelijkse manier van werken. Het gaat om het creëren van engagement, medewerkersbetrokkenheid. Dat zie je snel over het hoofd, je vervalt te gemakkelijk in de zendermodus. We zijn nu de slag aan het maken van alleen zenden naar meer interactie met ‘KINDEREN ZIJN DE BELANGRIJKSTE SOCIALE CHANGEAGENTS IN GEZINNEN’ WIE IS ANNIEK MAUSER? Anniek Mauser (1969) startte haar loopbaan in 1994 als inkoper van de Bijenkorf. Na een jaar koos ze voor een intermezzo in de wetenschap om haar PhD te behalen in Environmental Management in Business aan de Universiteit van Amsterdam/Stern Business School/New York. Vanaf 2002 is ze werkzaam bij Unilever, waar ze diverse functies op het gebied van duurzaamheid vervulde. Zo was ze achtereenvolgens verantwoordelijk voor het sustainabilitybeleid van ijsmerk Ben & Jerry’s Europe en van Unilevers wereldwijde ijsdivisie. Sinds 2010 is ze directeur Duurzaamheid van Unilever Benelux. Inmiddels is Mauser zelf een boegbeeld. Zo werd ze in 2013 uitgeroepen van MVO Manager van het Jaar en staat ze op positie 36 van de Top-100 Duurzaamheid van Trouw. pagina 30, 31-03-2014 © Communicatie de medewerkers. Dat geldt zeker voor de Benelux.’ Hoe pakken jullie dat concreet aan? ‘In ons jaarlijkse, wereldwijde medewerkersbetrokkenheidsonderzoek zagen we dat medewerkers in de Benelux relatief laag scoorden op vragen over het Sustainable Living Plan. Terwijl we hier juist heel actief zijn op het gebied van duurzaamheid en daar ook veel exposure voor krijgen. Unilever wordt nog altijd gezien als een Nederlands bedrijf met een Nederlandse ceo. Maar Nederlanders zijn een kritisch volk en die media-aandacht schept hoge interne verwachtingen. ‘Uit diepte-interviews kwam ook nog een andere reden naar voren: hoewel mensen trots zijn op het Sustainable Living Plan, blijft het voor veel medewerkers abstract. Ze weten vaak niet hoe zij zelf een bijdrage kunnen leveren. In de opkomende markten is duurzaamheid ook tastbaarder. Met het handenwasprogramma red en verrijk je levens en verkoop je meer zeep: duurzame groei. Maar hoe maak je hier die vertaalslag? We moesten mensen dus meer bij duurzaamheid betrekken. ‘Met dat doel voor ogen heeft Kairos Tools een innovatieve, web-based engagementtool ontwikkeld: een online platform waarop mensen zes weken lang aan de challenge van de week voor zes verschillende duurzaamheidsthema’s konden deelnemen. Die challenge bestond uit drie onderdelen: e-learning in de vorm van een quizje, zelf in actie komen voor bijvoorbeeld energiebesparing, en het delen van ideeën, behoeften en wensen met collega’s in een social mediaachtige omgeving. We wilden een vriendelijke competitie om de onderlinge interactie te stimuleren: de beste teams konden een taart, duurzaam teamuitje of stoelmassage winnen. ‘Vooraf was men intern, ook in de board, best kritisch over het programma. Niet iedereen geloofde in gamification, er bestond angst voor informatie-overload en men vroeg zich af of het realistisch was om mensen zes weken aan boord te houden. Het was dan ook best spannend of het zou werken. Daarom hadden we ons campagnedoel ten aanzien van actieve deelname op dertig procent van de 850 medewerkers gezet. Maar uiteindelijk heeft 73 procent van de mensen meegedaan. De Challenge van de week werd al snel onderwerp van gesprek bij de koffieautomaat. Dat was precies de bedoeling: duurzaamheid werd tastbaar en ging leven. Ik had voor elk duurzaamheidsthema ook interne ambassadeurs gezocht: mensen met lucht komen vallen, je moet recht van spreken hebben. Het helpt dat Unilever al 25 jaar bezig is met duurzaamheid, veertien jaar op rij industry leader is geweest in de Dow Jones Sustainability Index en als koploper wordt omarmd door ngo’s, media en stakeholders. We zoeken dan ook bewust de samenwerking met die partijen om onze boodschap geloofwaardig bij de consument te laten landen. Bijvoorbeeld bij ons initiatief Waterspaarders, dat moet leiden tot verantwoorder warmwatergebruik. Daarvoor werken we onder meer samen met het Wereld Natuur Fonds en met The Missing Chapter Foundation van prinses Laurentien, die de kracht van kinderen inzet voor de dialoog over een duurzame toekomst. ‘Toen we met de Raad van Kinderen in gesprek gingen over de noodzaak van korter douchen, zei Hanna, een meisje van negen: “Waarom laten jullie het ons niet vertellen, want grote mensen geloven ons wél.” Dat is heel waar. Kinderen zijn bovendien de belangrijkste sociale change-agents in gezinnen. Via een lesprogramma op scholen en een online platform geven we hun de informatie en middelen in handen om een dialoog met hun ouders aan te gaan. Zo mogen ze een etiket ontwerpen voor een doucheproduct, met een oproep aan hun ouders om korter te douchen. Inmiddels hebben bijna 7.000 kinderen etiketten gemaakt en daarmee 30.000 mensen in gezinnen bereikt.’ zowel een inhoudelijke betrokkenheid als een persoonlijke passie voor het thema. Dat eigenaarschap creëerde een soort sneeuwbaleffect. Uiteindelijk heeft het programma dus goed gewerkt en gaan we het herhalen met nieuwe thema’s en zelfs internationaal uitrollen.’ Waar ligt de uitdaging in de externe communicatie? ‘Bij het laten landen van onze duurzaamheidsboodschap bij de consument, zodat die een verantwoorde keuze kan maken en bereid is zijn gedrag te veranderen. Meer dan twee derde van de milieu-impact binnen onze keten wordt veroorzaakt door de consument, vooral door het verwarmen van water voor wassen en douchen. We moeten die consumenten er dus toe brengen om op lagere temperaturen te wassen en korter te douchen. Dat is lastig, want het gaat om diepgewortelde gebruiken. Bovendien zijn het privé-zaken. Het zijn ook je consumenten, dus we willen niet het belerende vingertje opheffen: gij zult korter douchen. Je moet zorgvuldig opereren. ‘De theorie van gedragsverandering onderscheidt drie soorten breinen: rationeel, emotioneel en sociaal. Bij korter douchen bijvoorbeeld heeft het weinig zin om een appel op de eerste twee breinen te doen: mensen denken er te laat aan, of vinden het lekker om lang te douchen. Je moet dus vooral het sociale brein aanspreken om mensen over de streep te trekken. Daarbij maken we bij Unilever wereldwijd gebruik van de vijf hefbomen voor verandering: make it understood, make it easy, make it desirable, make it rewarding en make it a habit.’ Wíllen consumenten nog wel luisteren? Uit onderzoek blijkt dat zij duurzaamheidscampagnes steeds meer wantrouwen, omdat veel bedrijven zich mooier voordoen dan ze zijn. ‘Er vindt ook veel greenwash plaats. Geloofwaardigheid is dus een grote uitdaging. Duurzaamheidsclaims mogen niet uit de ‘JE MOET DE SWEET SPOT VAN DE CONSUMENT OP HET GEBIED VAN DUURZAAMHEID VINDEN’ pagina 31, 31-03-2014 © Communicatie Op corporate niveau heeft Unilever zich sterk geprofileerd op duurzaamheid, maar op merkniveau en richting het grote publiek moet er volgens brandingspecialisten nog een slag gemaakt worden. ‘Consumenten weten vaak niet wat Unilever allemaal doet op het gebied van duurzaamheid. Bovendien moet je ze op merkniveau op de juiste manier aanspreken: je moet de sweet spot van de consument op het gebied van duurzaamheid weten te vinden en daarover communiceren in de tone of voice van het merk. De Beter Leven-campagne voor de Unox-rookworsten is een goed voorbeeld. Consumenten hebben emotioneel moeite met de gedachte dat er een varkentje in hun rookworst zit. Daarom hebben we het onderwerp duurzame vleesproductie gecommuniceerd via het haakje dierenwelzijn, maar mét de luchtige humor die bij Unox hoort. Dat resulteerde in de spots met de scharrelboeren. Voor Dove hebben we de self esteem-campagne ontwikkeld. Zo bepalen we voor elk merk welke rol in de samenleving daarbij past en via welk haakje je daarover kunt communiceren.’ Het zou gemakkelijker zijn als je die exercitie alleen voor je corporate merk hoefde te doen, in plaats van vierhonderd keer voor alle productmerken. Brengt de duurzaamheidsstrategie een monolitische identiteit dichterbij? Krijgen we straks Unilever-shampoo en -soep? ‘Dat gaat te ver, maar het is absoluut een tendens om Unilever op merkniveau sterker te positioneren als afzender. Overigens brengt dat ook risico’s met zich mee. Denk maar aan de babymelkaffaire die Nestlé, dat als bedrijf veel zichtbaarder aanwezig is op de consumentenmerken, al jaren achtervolgt. Toch is Unilever die weg ingeslagen. De nieuwe wereldwijde corporate campagne is ook nadrukkelijk bedoeld om de duurzaamheidspositionering op corporate niveau naar de merken te vertalen.’ Nestlé heeft Unilever ook onlangs, na veertien jaar, van de troon gestoten als sector leader op de DJSI… ‘Ik vind het een goede ontwikkeling: het zorgt intern voor het nodige ongemak en schudt mensen wakker. Dat houdt de competitie levend en laat zien dat de hele sector in beweging is. Dat is nodig. Wij hebben weer wat te doen.’ Ceo Paul Polman is zowel in- als extern een boegbeeld voor het duurzaamheidsbeleid. Hoe handig is dat? ‘Het is fantastisch werken met zo’n visionaire ceo. Hij heeft duurzaamheid echt geïntegreerd in de kern van de strategie en kan er ook goed over communiceren. Paul is ook authentiek. Hij wil later herinnerd worden vanwege zijn maatschappelijke impact en niet omdat hij zoveel procentpunt heeft bijgedragen aan de winst. Hij heeft bovendien een voorbeeldfunctie voor de rest van het bedrijfsleven. Jammer genoeg vindt zijn beslissing om geen kwartaalresultaten meer te publiceren nog weinig navolging. Unilever geeft daarmee het signaal dat het bij duurzaamheid om de lange termijn gaat. Als aandeelhouders zich niet kunnen vinden in het Sustainable Living Plan, moeten ze niet in Unilever beleggen. Dat zegt Paul ook gewoon hardop.’ ‘WE PUBLICEREN GEEN KWARTAALCIJFERS MEER, HET GAAT OM DE LANGE TERMIJN’ ‘JE MOET HET PETER BAKKER-EFFECT VOORKOMEN’ Wat gebeurt er als duurzaamheidsduwer Paul Polman het bedrijf verlaat? Is het dan ook gedaan met het sustainability-beleid van Unilever, net als destijds bij TNT? Mauser erkent de kwetsbaarheid die een boegbeeld met zich meebrengt. ‘Het duurzaamheidsbeleid mag niet te veel van de ceo afhangen. Je moet het Peter Bakker-effect zien te voorkomen.’ Unilever heeft die valkuil proberen te vermijden door het duurzaamheidstraject zorgvuldig op te bouwen, aldus Mauser. ‘Belangrijk is allereerst dat je als bedrijf een rol in de samenleving kiest die dicht bij pagina 32, 31-03-2014 © Communicatie de kernactiviteiten ligt. Vervolgens moet je die maatschappelijke rol verankeren in je strategie, je processen en je systemen. Daar zijn we hard mee bezig. Bij zo’n groot en internationaal bedrijf lukt dat nu eenmaal niet overnight.’ Tot slot helpt het volgens Mauser ook om ambities en commitments publiek te maken. ‘Op die manier voel je als bedrijf constant de hete adem van de buitenwereld in je nek. Dat blijft heel hard nodig.’ Ook nu Unilever wordt geconfronteerd met een groeivertraging en een omzetwaarschuwing heeft moeten geven? ‘De kracht van onze duurzaamheidstrategie is de authenticiteit ervan. Dit is niet een one-off, maar iets waar we echt in geloven. Dan moet je ook in een economisch ruige omgeving consistent zijn. Dit is een langtermijntraject. Het is ook een misvatting dat duurzaamheid geld zou kosten. Het levert juist geld óp, doordat je minder water en energie verbruikt en minder afval produceert. Tijdens een economische crisis wordt die business-case misschien nog wel groter. Je moet duurzaamheidsissues dus niet als een bedreiging zien en communiceren, maar als een kans.’ Wat vond je ervan dat Polman de jaarcijfers over 2012 in een astronautenpak presenteerde, om aandacht te vragen voor de campagne van deodorantmerk Axe, waarmee 22 mensen een ruimtereis konden winnen? ‘De Axe-campagne is gericht op het genereren van groei, het bereiken van een groot publiek en het creëren van onderscheidende waarde. Vanuit die doelstellingen is zo’n ruimtepak heel leuk. Vanuit mijn rol als directeur Duurzaamheid heb ik gezegd: is het wel handig om mensen de ruimte in te schieten, hoe duurzaam is dat? Maar het is alleen maar gezond om binnen het bedrijf dit soort discussies te hebben. Ik zie het ook als mijn taak om die dialoog aan te zwengelen. Daarom heb ik onlangs een keer de term Chief Challenging Officer geïntroduceerd: als intern geweten houd ik mensen een spiegel voor. Je moet op zoek naar de balans: duurzame groei. Overigens toont die kwinkslag met dat ruimtepak ook aan dat het hart van Paul Polman echt bij de business ligt. Dat maakt hem als ceo menselijk en geloofwaardig.’
© Copyright 2024 ExpyDoc
