Financial reporting

27
E E N I N I T I AT I E F VA N E Y I N SA M E N W E R K I N G M E T T I J D CO N N EC T E N EC H O CO N N EC T | 1 3 J U N I 2 01 4
2
11
Financiële departement
als business partner
Interview met
Koen Van Haudt, Nicolas Valette
en Martine Blockx van EY.
Geïntegreerde
rapportering
12
Van uitdaging naar meerwaarde.
Een geïnformeerde raad
van bestuur
GUBERNA staat
bestuurders en
ondernemers bij.
7
Trends
in
budgettering
Hoe verhoogt technologie
de accuraatheid en de kwaliteit?
© Thomas De Boever
Financial
reporting:
de gps van uw
onderneming
CFO aan
het woord
Fabien De Jonge (CFE)
over interne en
externe reporting.
Het vertrouwen van uw externe stakeholders valt of staat
met de betrouwbaarheid van
uw financiële rapportering.
Ook uw bestuurders en uw
managers varen blind zonder
betrouwbaar financieel dashboard.
In een panelinterview met drie
specialisten van EY, focussen
we op de rol van het
financiële departement als
business partner en op de
toegevoegde waarde die een
accurate reporting aan onderneming en stakeholders biedt.
Fabien De Jonge, CFO van
CFE, doet in deze bijlage een
boekje open over het rapporteringsproces in een sterk
gedecentraliseerde entiteit. Hij
pleit voor een nauwere betrokkenheid van de financiële functie bij de business.
Voorts bieden we u een blik
op geïntegreerde rapporten,
en vragen we ons af hoe de
communicatie tussen
management en raad van
bestuur optimaal verloopt.
Kortom: verplicht leesvoer
voor wie van verre of nabij
betrokken is bij financial
reporting.
Vragen over
dit onderwerp?
Wilt u dit dossier
ook online
raadplegen?
www.tijd.be/inzicht
2
FINANCIËLE RAPPORTERING
Vooraf
Maatschappelijk
verantwoord rapporteren
Om competitief te blijven in de nasleep van
de economische crisis, zien vele ondernemingen zich genoodzaakt onderdelen af te
stoten of over te nemen, nieuwe markten te
betreden of oude markten te verlaten. Bij
die complexe processen vormt accurate reporting een van de grote uitdagingen.
De informatie die nodig is om de financiële
toekomst van een onderneming in te schatten,
wordt door alle partijen steeds nauwlettender
onder de loep genomen. Zowel internationale
beursgenoteerde firma’s als kleinere familieondernemingen worden vandaag geconfronteerd met belangrijke uitdagingen rond
rapportering. Hun CFO’s staan meer dan
ooit onder
Heldere reporting druk om accurater, sneller
is dé tool om het
en relevanter
vertrouwen tussen te rapporteren.
bedrijf en
Intern wordt
stakeholders te
van financiële
optimaliseren.
departementen verwacht
dat ze méér zijn dan een ondersteunende
dienst. Ze moeten zich opstellen als volwaardige business partners door proactief
de beslissingen van het topmanagement te
ondersteunen.
Ook extern groeit de druk. Banken, privateequityspelers en externe aandeelhouders
willen steeds meer en steeds gedetailleerdere
informatie voor ze met een onderneming in
zee gaan. Als CFO bent u daar maar beter
op voorbereid.
Dat geldt bovendien niet alleen voor financiële
informatie, maar ook voor informatie in verband met de sociale en milieu-impact van
de bedrijfsvoering. Door de trend naar maatschappelijk verantwoord ondernemen, dient
uw geïntegreerde rapport een totaalbeeld
van uw onderneming te schetsen voor een
bredere gemeenschap van stakeholders.
Ten slotte is vertrouwen de kernwaarde die
bedrijf en stakeholders bindt. Het belang
van kwaliteitsvolle, relevante en tijdige rapportering om dat vertrouwen te ondersteunen,
is nog nooit zo groot geweest.
BIJLAGE i.s.m. EY
KWAL ITAT IE VE RA PPORT ER IN G VA NDAAG E N IN D E TO E KO M ST
Van administratieve
verplichting naar
toegevoegde waarde
Financial reporting wordt te vaak gezien als een vervelende administratieve
verplichting. Idealiter moet het financiële departement evolueren tot een
business partner die toegevoegde waarde levert aan alle interne en externe
stakeholders. Martine Blockx, Nicolas Valette en Koen Van Haudt, drie specialisten van EY, leggen uit hoe en waarom.
Wat zijn vandaag de voornaamste uitdagingen van financiële
reporting?
Blockx: De nood aan betrouwbare
reporting is sinds de crisis sterk toegenomen. De druk van de externe
stakeholders groeit, iedereen wil een
helder beeld van hoe het er in de on-
derneming aan toe gaat. Vooral banken en investeerders stellen steeds
hogere eisen. Ze vragen vaak een
maandelijkse rapportering, gedetailleerde zakenmodellen en forecasts.
Ondernemingen die cash nodig hebben om hun groei te financieren, zorgen er dan ook maar beter voor dat
Martine Blockx
Rudi Braes, managing partner EY België
Colofon
www.ey.com/be/inzicht
Volg EY op twitter: twitter.com/EY_Belgium
Tel.: 02 774 91 11
Een realisatie van Mediafin Publishing
Coördinatie: Tim De Geyter, Veronique Soetaert
Redactie: Mediafin
Lay-out: David Steenhuyse
Fotograaf: Toon Coussement, Thomas De Boever,
Sofie Van Hoof, Tom Verbruggen
Info? [email protected]
CONNECT
© Toon Coussement
Een initiatief van EY
Martine Blockx, vennoot EY Assurance Ingmar Christiaens, vennoot EY Advisory Christoph Vanderstricht, vennoot EY Specialist Business
Advisory Services - Nicolas Valette, director EY
Assurance - Stefaan Vanhoutte, director EY Advisory Koen Van Haudt, senior manager EY Assurance Eric Dierckx, senior manager EY Assurance Mieke Uytdenhouwen, senior manager EY Accountants
Verantwoordelijke uitgever:
Marc Cosaert, vennoot EY Transaction Advisory
Services
Coördinatie EY: Anne-Sophie Jaspers
3
FINANCIËLE RAPPORTERING
BIJLAGE i.s.m. EY
Koen Van Haudt en Nicolas Valette
hun rapportering stevig op poten staat. Je procedures
verfijnen kan een hele klus zijn. Uiteraard roepen ook
de aandeelhouders steeds luider om frequent geüpdatete en betrouwbare informatie.
Van Haudt: Ook intern neemt de nood aan kwalitatieve rapportering toe, al verschilt dat naar gelang de
grootte van de onderneming en de aard van de activiteiten. Vaak staan de marges sinds de crisis behoorlijk onder druk. Zeker in de banken- en retailsector
moet je je klantenbasis van heel nabij kunnen opvolgen. Een actie van een concurrent of een nieuw product kan op heel korte tijd een stevige bijsturing van
de plannen vragen. Het management heeft dan grote
nood aan een snelle analyse van de actuele situatie.
Dagelijkse reporting
Hoe gaan CFO’s om met die druk?
Valette: Uit een rondvraag in onze meest recente
CFO-barometer (de integrale CFO-Barometer over
rapportering vindt u op www.cfobarometer.be) blijkt
dat de meeste bedrijven redelijk tevreden zijn over
hun dagelijkse rapportering. Maar ik heb mijn twijfels bij dat optimisme. In onze praktijk worden we al
te vaak geconfronteerd met een suboptimale reporting.
Van Haudt: Ook beursgenoteerde ondernemingen
kunnen de controle over hun rapportering verliezen.
Kijk maar naar Imtech, een Duits beursgenoteerd bedrijf actief in de bouw. Hun aandelenprijs zakte in elkaar door problemen met één project van een klein
Pools filiaal. Analyse bracht aan het licht dat hun forecasts voor dat filiaal twijfelachtig waren. Zo verlies
je het vertrouwen van de aandeelhouders, en een beschadigde perceptie is moeilijk te herstellen.
Blockx: Ik hielp onlangs een grotere onderneming
die voor haar kwartaalrapport een probleem bij een
dochteronderneming moest uitleggen. Maar hun
processen waren er niet op berekend om de resultaten van de dochter tijdig en voldoende gedetailleerd
te capteren. Ze moesten hun aandeelhouders het antwoord schuldig blijven.
Van Haudt: Vertrouw niet blindelings op je dagelijkse systemen. Je moet af en toe een stap terugnemen
en rationeel onderzoeken of de procedures echt wel
de cruciale informatie capteren. Je moet kritisch durven zijn.
Valette: Een ander euvel is de tendens om de repor-
‘De nood aan betrouwbare
reporting is sinds de crisis
sterk toegenomen.’
Nicolas Valette, director EY
© Tom Verbruggen
>
4
FINANCIËLE RAPPORTERING
BIJLAGE i.s.m. EY
>
Groeiende nood aan kwalitatieve reporting voor kmo’s
Tien jaar geleden konden de meeste
kmo-bedrijfsleiders zich nog tevreden
stellen met het inzicht dat de dagelijkse
betrokkenheid bij het bedrijf hen bood.
En wat rapportering naar externe partners betreft, volstond vaak de jaarrekening. De nood aan gedetailleerde en
frequente rapportering was dan ook
niet groot.
Maar intussen zijn de tijden geëvolueerd. De zakenomgeving verandert
sneller dan ooit tevoren. Er duiken nieuwe concurrenten op, nieuwe zakenmodellen, nieuwe producten en nieuwe
tools. De marges staan onder druk en
beslissingen moeten snel en kordaat
genomen worden.
Afhankelijk van de grootte en de aard
van de onderneming, kan de CEO intern
vaak nog wel zicht houden op wat er
reilt en zeilt in de onderneming, maar
de nood aan een dashboard dat de
beslissingen van de bedrijfsleiding met
correcte cijfers ondersteunt, groeit zienderogen. Bekijk reporting als de GPS
van een onderneming. Of u nu aan het
stuur zit van een grote of een kleine
wagen, dat maakt niet zoveel uit. Wat
telt is dat u zeker bent dat u altijd op de
goede weg zit.
‘Onlangs hoorde ik nog van een klein
bouwbedrijf dat in zeer korte tijd failliet
ting te complex te maken. Vaak is er een gebrek aan
focus. Er worden grote hoeveelheden parameters gemeten, maar wat echt telt wordt uit het oog verloren. Dat vraagt een heleboel mankracht en energie.
Gevolg? De data zijn vaak niet betrouwbaar of komen te laat. Dan kan de tijd ontbreken om de gegevens voldoende nauwkeurig te analyseren.
Neemt de druk ook voor minder grote ondernemingen toe?
Valette: Ook niet-beursgenoteerde ondernemingen
moeten steeds vaker aan externen uitleggen hoe het
er in hun bedrijf aan toe gaat. Als nieuwe kapitaalverstrekkers hun intrede doen, hebben die vaak
heel stringente eisen over welke indicatoren ze willen beschikken en in welke frequentie. Voor familieondernemingen kan dat een hele mentaliteitsverandering vragen.
Processen en tools
Hoe ga je om met nieuwe rapporteringsprocessen?
Blockx: Het management moet eerst en vooral de
strategische oefening maken: wie zijn de verschillende stakeholders die we moeten informeren? Dan
moet je de vraag stellen: welke stakeholders hebben
welke indicatoren nodig, hoe gedetailleerd en in
welke frequentie? Als je dan komt tot een lijst van
gewenste Key Performance Indicators (KPI), kun
je die vertalen naar wat mogelijk en vereist is bij de
lokale entiteiten. Vervolgens ga je na hoe je dat lokaal kunt implementeren, welke tools je daarvoor
nodig hebt.
Valette: Sinds kort hoeven genoteerde bedrijven
niet langer op kwartaalbasis te rapporteren, zo kunnen ze op de lange termijn focussen. Veel bedrijven
zijn daar blij mee, omdat ze vinden dat de administratieve rompslomp verstikkend werkt. Maar vaak
verliezen ze uit het oog dat regelmatige rapportering de enige manier is om externe aandeelhouders
op de hoogte te houden van de koers die het bedrijf
‘Het financiële
departement
moet zich
focussen op
het leveren van
toegevoegde
waarde aan
de hele
onderneming.’
ging’, vertelt Koen Van Haudt van EY.
‘Een gebrek aan liquiditeit deed hen de
das om. Toen we de situatie analyseerden, bleek dat de forecast van de
cashflow verre van optimaal was. Maar
toen was het kalf al verdronken. Als je
processen achter een aantal sleutelindicatoren niet goed functioneren, kunnen
de gevolgen dramatisch zijn.’
Intussen neemt ook de druk van de
externe stakeholders toe. Zeker als het
bedrijf vers kapitaal nodig heeft, verlangen de externe partners steeds frequenter geüpdatete en steeds meer
gedetailleerde indicatoren. De banken
zijn sinds de crisis, en zeker met
Basel-III voor de deur, veel voorzichtiger met kredietverstrekking aan ondernemingen. Ze willen ondernemingen
waaraan ze kapitaal verschaffen, echt in
de diepte kennen. De regelgever verplicht hen meer equity aan te houden;
hun behoefte aan informatie om aan te
tonen dat die equity aanwezig is, neemt
dan ook toe. Intussen vragen ook eventuele private-equityspelers en externe
aandeelhouders steeds frequentere en
meer gedetailleerde updates.
‘Een klant kwam in de problemen
omdat een bank een belangrijke lening
weigerde’, vertelt Nicolas Valette van
EY. ‘De onderneming verhuurde wereld-
vaart. Als die een half jaar moeten
wachten, is dat erg lang. Ik vind het
argument van de administratieve
overlast ook geen goed argument.
Waarom moet dat zo moeilijk zijn?
Op maandbasis heeft het management die cijfers toch nodig. Die vertalen naar iets voor een breder publiek, mag eigenlijk niet zoveel
werk vragen.
precies op die kleine ondernemingen, vaak in familiale handen, is de
druk groot. Die ondernemingen zitten in een overgangsfase, hebben
extern kapitaal nodig, en moeten
dan ook voldoende informatie verschaffen aan nieuwe stakeholders.
Valette: Big Data is een andere
trend. Maar het belang van Big
Data is beperkt tot een bepaald profiel van bedrijven. In sectoren waar
veel data over de klanten verzameld wordt, kun je die gebruiken
om je strategie te definiëren en je
commerciële en je marketingaanpak te ondersteunen. Bedrijven met
een industrieel karakter hebben
minder nood aan de integratie van
grote datavolumes.
Hoe zit het met de technische
tools die reporting ondersteunen?
Blockx: De gebruikte tools zijn
slechts een deel van het verhaal.
Het goede management van de processen is veel doorslaggevender.
Maar dataverzameling vormt wel
soms een probleem voor minder
grote ondernemingen die niet de
schaalgrootte hebben voor een volledig ERP-systeem. De gegevens
moeten dan vaak manueel verzameld worden, met nadelige gevolgen voor de kwaliteit van de data.
Koen Van Haudt, Van Haudt: Vandaag zijn er een
senior manager EY aantal oplossingen in de cloud beschikbaar. Vooral voor middelgrote
ondernemingen kan dat nuttig zijn.
SAP heeft applicaties in de cloud
die ondernemingen helpen die
groot genoeg zijn voor zware investeringen in een volledig ERP-systeem. Voor onze klantenbasis is de
impact daarvan vandaag nog gering, maar in de nabije toekomst
wordt dat zeker een trend.
Ook voor een klein bedrijf kunnen
op de cloud gebaseerde services
soelaas bieden. Maar meestal zijn
© Tom Verbruggen
voor hen de kosten nog te hoog. En
Sustainability
Welke impact heeft de trend
naar maatschappelijk verantwoord ondernemen op de rapportering?
Valette: De vraag naar reporting
over niet-financiële gegevens groeit
snel. Ook middelgrote ondernemingen publiceren tegenwoordig
bijvoorbeeld klantentevredenheidscores. Bij multinationals zie je
ook meer en meer bedrijven die
kiezen voor een volledig geïntegreerde rapportering. Milieu- en
sociale indicatoren worden daar
niet meer stiefmoederlijk behandeld. Ze worden samen met de financiële informatie gepubliceerd,
en hebben impact op de berekening
van de bonus van de managers.
Blockx: De manier waarop niet-fi-
BIJLAGE i.s.m. EY
5
FINANCIËLE RAPPORTERING
wijd machines, maar kon niet op korte termijn voldoende gedetailleerde cijfers over
hun bezettingsgraad voorleggen. Daar
haakte de bank af. Als je vers kapitaal
nodig hebt, ben je maar beter klaar om
inzicht te geven in je business.’
De toegenomen externe en interne druk is
een belangrijke drijfveer voor kmo’s om
reporting ernstiger te nemen. Dat vraagt
om rationeel gestructureerde processen.
Hou bij het uittekenen van die processen
rekening met welke informatie welke stakeholders nodig hebben, en met welke frequentie. Als u daarvoor niet voldoende kennis in huis hebt, kunt u altijd een beroep
doen op een ervaren externe partner.
‘Een groot deel van de
overnames draait uit op een
fiasco. En vaak komt dat
door een gebrekkig
geïntegreerde reporting.’
Martine Blockx, vennoot EY
© Toon Coussement
nanciële gegevens gecapteerd en geanalyseerd worden, is erg verschillend. Systemen en procedures
moeten daaraan aangepast worden, en daar kruipt
best veel tijd en energie in. Bovendien valt dat buiten het ervaringsgebied van traditionele financiële
departementen. Samenwerking met bijvoorbeeld
het milieudepartement en HR is dan het sleutelwoord. Dat zijn situaties waarin de CFO’s het moeilijker hebben, voor hen is dat een grote uitdaging.
5 tips voor een
kwalitatieve reporting
1.
Het financiële departement moet zich profileren als een volbloed
business-partner. Idealiter levert finance toegevoegde waarde voor
de hele onderneming door op maat gesneden informatie te verschaffen. Om medewerkers te helpen die complexe informatie te verteren
en de interactie te vergroten, zorgt finance ook zelf voor training.
2. Structureer uw reporting top-down. Vertrek van uw strategie, definieer vervolgens de voornaamste performantie-indicatoren (KPI’s). Beslis dan pas welke data u moet vergaren, en op welke manier dat het
best gebeurt.
3. Vertrek bij die oefening vanuit uw stakeholders: weet met andere
woorden wat u aan wie moet rapporteren. Banken focussen op ebitda
en kasstroom, het management wil vaak meer operationele data,
externe aandeelhouders vragen een totaalplaatje. Geef uw stakeholders wat ze nodig hebben: niet meer, maar ook niet minder.
4. Processen en technologie dienen afgestemd te worden op rapporteringsbehoeften, niet omgekeerd.
5. Focus niet op het verzamelen van zoveel mogelijk data. Richt u op de
belangrijke gegevens. Zorg zeker dat u voldoende tijd en energie
overhoudt om de data uitgebreid te analyseren. Externe partners
kunnen daar een tandje bijsteken.
Overnames
Ook bij overnames is rapportering een hele klus. Hoe gaat een
CFO daarmee om?
Valette: Dat kan heel wat voeten in
de aarde hebben. Vaak moeten er volledig andere reportingtools en
-processen geïntegreerd worden.
Soms heb je bijvoorbeeld te maken
met een andere boekhoudkundige
standaard, of zijn de KPI’s die gemonitord worden door de overnameprooi moeilijk vertaalbaar naar de
KPI’s van de potentiële overnemer.
Ook bij dataverzameling ligt integratie niet voor de hand. Je hebt te maken met een andere cultuur, een ander niveau van maturiteit van het financiële departement. Tijd is daar de
grote factor: de onderneming zo snel
mogelijk in de groep integreren om
de synergie waar te maken – dat is de
uitdaging. Je moet ook snel kunnen
ingrijpen als er bij de integratie iets
misloopt. De nood aan tijdige, accurate rapportering is in zulke gevallen
bijzonder groot.
Van Haudt: Soms gaat het mis net na
de overname. Tijdens de due diligence fase wordt traditioneel veel tijd
aan reporting besteed. Zodra de overname een feit is, nemen afdelingen
als verkoop en operations het voortouw. De financiële afdeling wordt
dan vaak opzij geschoven, waardoor
de rapportering vertraging oploopt.
Blockx: Een groot deel van de overnames draait uit op een fiasco. En
vaak komt dat door gebrekkig geïntegreerde reporting. Vraag je tijdig af of
je twee bedrijven, die niet dezelfde
taal spreken en andere systemen gebruiken, wel snel genoeg op elkaar
kunt afstemmen.
Van Haudt: Ik heb een overname begeleid waarbij twee ondernemingen
hetzelfde ERP-pakket gebruikten,
maar de geïmplementeerde procedures waren totaal verschillend. Het
duurde een half jaar voor de processen gestroomlijnd waren en de cijfers
toonden wat er niet goed zat: te laat
om de geplande synergie te realiseren.
Business partner
Rapporteren wordt vaak als een
noodzakelijk kwaad gezien. Kan
het ook anders?
Valette: Reporting moet een gedeelde verantwoordelijkheid zijn. Alle afdelingen van de onderneming moeten hun steentje bijdragen. Zonder
goede samenwerking is de informatie
in de rapportering niet correct, en
loopt het proces vertraging op. Dat
leidt onherroepelijk tot verkeerde beslissingen.
Blockx: Het financiële departement
moet zich focussen op het leveren
van toegevoegde waarde aan de hele
onderneming. De meer repetitieve
taken kan het beter automatiseren of
uitbesteden. Finance concentreert
zich dan op de ondersteuning van de
beslissingsprocessen van de verschillende bedrijfsafdelingen. Dat kan
door kwalitatieve rapportering, op
maat gesneden analyses, met relevante training, met controleurs die
dicht bij de business staan. Jammer
genoeg is dat nog te weinig het geval.
BIJLAGE i.s.m. EY
7
RAPPORTEREN AAN RAAD VAN BESTUUR
GU B ER NA W I JST DE WEG NAA R E E N COR REC T G E ÏN FORM E E RD E RAAD VAN BE ST UUR
Optimaliseer de informatiestroom
naar externe bestuurders
Externe bestuurders hebben een erg gefilterd zicht op wat zich in een onderneming afspeelt. Die filter optimaliseren komt de hele onderneming ten goede.
De selectie en presentatie van bevattelijke informatie is daar cruciaal bij.
e visie over de rol van de raad van bestuur is
de laatste jaren sterk verbeterd dankzij de
nadruk op deugdelijk bestuur. Toch blijft de
informatie-asymmetrie tussen externe bestuurders
en interne managers een aandachtspunt. Externe bestuurders kunnen de toegevoegde waarde van deugdelijk bestuur en goede besluitvorming slechts waarmaken als zij over de juiste informatie beschikken.
Uiteraard moeten de bestuurders over alle informatie beschikken die nodig is voor het afwerken van de
agenda. Een tweede punt is een voldoende rapportering. Door die rapportering legt het management
immers verantwoording af over zijn bevoegdheden.
Hoe ver die reiken, verschilt van onderneming tot
onderneming, maar delegatie en rapportering gaan
hand in hand. Daarnaast moeten externe bestuurders ook tussentijds voldoende ingelicht worden
D
Raden van
bestuur
ontvangen
te weinig
vooruitblikkende
informatie.
Rapportering aan
de raad van bestuur
over relevante actuele ontwikkelingen.
Ook bestuurders hebben plichten.
Ze moeten zich kritisch opstellen
over de informatie die het management verschaft, en proactief op zoek
gaan naar relevante additionele informatie, intern of extern.
Intern verloopt het vergaren van extra informatie het best in overleg
met de voorzitter of CEO. De informatievraag moet daarbij altijd relevant zijn in functie van het dossier,
moet kaderen in de uitoefening van
de bestuurstaak en mag de normale
bedrijfsvoering niet belemmeren.
Voor externe informatie is de commissaris-revisor een toeverlaat, zowel voor kleine als voor grote ondernemingen. Zijn rol is des te belangrijker in gevallen waar sprake is van
mogelijke conflicterende belangen.
De praktijk
Voorzie een samenvatting en een voorstel van besluit
Hanteer een vast schema dat voor een optimale vergelijkbaarheid van
dossiers en projecten zorgt.
Vermijd het uitdelen van grote hoeveelheden nieuwe informatie
tijdens de vergadering zelf.
Hou de bestuurders voldoende op de hoogte: zij mogen het nieuws
niet uit de media vernemen
Om verrassingen te vermijden, geeft u beter altijd de volledige
toedracht.
Vooral kleinere ondernemingen ondervinden in de praktijk vaak problemen om een professionele informatiedoorstroming naar de externe
bestuurders te organiseren. Vaak
functioneren de rapporteringssystemen niet optimaal, of lijkt de opera-
tionele druk te hoog. Soms zijn het
management of de eigenaars te terughoudend met gevoelige informatie. Ten slotte kunnen externe bestuurders ook sterk uiteenlopende
informatiebehoeften hebben, wat
het proces verzwaart.
Uit internationale studies en uit de
ervaring van GUBERNA, het Belgische kenniscentrum voor bestuurders en ondernemingen, blijkt dat
raden van bestuur vaak te veel rapportering ontvangen over het verleden, en te weinig vooruitblikkende
informatie krijgen. Daarnaast blijft
de raad ook te vaak in het ongewisse
over niet-financiële informatie.
Gelukkig kan een raad van bestuur
steeds meer meeprofiteren van actuele informatietools. E-mail blijkt
het medium bij uitstek te worden en
enkele geavanceerde ondernemingen stellen de dossiers al ter beschikking via een dataroom. Voorts
ontdekken bestuurders stilaan ook
de ‘bestuursapps’ waarmee ze hun
informatie kunnen verwerken waar
en wanneer ze dat willen. Informatieveiligheid is daar wel een aandachtspunt.
Informatie verstrekken aan een raad
van bestuur is balanceren op het
slappe koord. Het is een gedeelde
verantwoordelijkheid en een constante zoektocht naar een goede balans: niet te veel, niet te weinig, tijdig
maar toch actueel, voldoende strategisch en niet te operationeel.
Lutgart Van den Berghe
Executive director GUBERNA
[email protected]
Abigail Levrau
Research director GUBERNA
[email protected]
© Shutterstock
8
INTERNE & EXTERNE RAPPORTERING
BIJLAGE i.s.m. EY
IN DE PRAKTIJK: BOUWCONCERN OPTIMALISEERT REPORTING
Bij CFE steekt finance
de handen uit de mouwen
Eind vorig jaar werd bagger- en bouwconcern CFE voor honderd procent eigenaar
van DEME en verdubbelde het eigen vermogen. Dat brengt de groep op de radar
van een ander klasse investeerders. CFE reageert met een herschikkingsoefening,
waarbij de vele kleinere filialen van de Pool Multitechnieken en Spoor & Wegeninfra
in clusters gegroepeerd worden. ‘De belangrijkste drijfveer is het optimaliseren van
de reporting’, vertelt Fabien De Jonge, CFO van CFE.
Hoe wordt de financiële functie in de bouwpoot
van CFE georganiseerd?
De Jonge: De contractingactiviteit van CFE heeft een
sterk gedecentraliseerde structuur. De groepsondernemingen zijn te vergelijken met een netwerk van
kmo’s. Elk filiaal heeft een eigen directeur en een eigen financieel team. Dat werkt in een matrixstructuur: operationeel gezien hangt het af van de locale
directeur , terwijl het functioneel deel uitmaakt van
het financieel departement van de groep.
Hoe zijn jullie reportingprocessen gestructureerd?
Onze processen zijn gebaseerd op een driemaandelijkse rapportering van de business units – filialen of
groepen van filialen – naar de hoofdzetel. Daarbij
worden telkens de balans, de P&L en het cashflowstatement naar de holding gestuurd, waar het financieel departement die resultaten consolideert. Het
orderboek wordt maandelijks opgevolgd, en de kasposities van alle filialen worden zelfs dagelijks gerapporteerd.
Verder wordt de rapportering vijf keer per jaar aangevuld met een budgetteringsoefening. Dat is een
vergadering met de CEO en de CFO van de groep en
de directeur van de business unit met zijn financiële
directeur. Elke business unit presenteert er de actuele status tegenover de gebudgetteerde, de zogenoemde 'present view'. Dat geeft ons genoeg informatie om in te grijpen waar nodig.
Op termijn willen we ook van elke werf maandelijks
de marges opvolgen. De implementatie van dat project is nu aan de gang.
Uitdagingen
Wat zijn voor u de voornaamste uitdagingen
omtrent rapportering?
Vorig jaar was een moeilijk jaar, het geheel van onze
entiteiten herpositioneren is nu onze prioriteit. Een
aantal business units waren te klein en te veel gede-
‘De financiële
controller moet
nu mee met de
projectmanager
de werf op.’
Fabien De Jonge,
CFO van CFE
centraliseerd. Nu willen we die in
clusters samenbrengen, zodat we
meer controle krijgen hebben over
de kwaliteit van de reporting.
Een andere grote uitdaging is het optimaliseren van de datacollectie op
de werkvloer. Dat gebeurt bij de
bouwpoot van CFE door projectmanagers die de leiding over een werf
hebben. Die worden bijgestaan door
financiële controllers, die de geleverde informatie kritisch bekijken.
Je processen kunnen nog zo perfect
zijn, als de samenwerking op de
werkvloer niet optimaal verloopt,
heeft dat gevolgen voor de betrouwbaarheid van de data. Een controller
die op kantoor blijft zitten om zijn tabellen met cijfers te vullen, kan onmogelijk voeling hebben met de realiteit van de werf. Daarom zijn we
met een project van start gegaan
waarbij de controller mee de werf
opgaat. Tezelfdertijd werken we ook
aan de verantwoordelijkheid van de
projectmanagers. Gedurende de laatste jaren, gaven we een opleiding financiën voor niet-financieel geschoolden.
Het gevolg moet zijn dat er van op de
werkvloer permanent gewaakt wordt
over de performantie van de werven.
Op die manier kan finance toegevoegde waarde creëren, zich echt
profileren als businesspartner. Dat is
een werk van lange adem, maar het
begint zijn vruchten af te werpen.
Vanwaar de nood aan een dagelijkse reporting van de cashposities van de filialen?
© Thomas De Boever
BIJLAGE i.s.m. EY
9
INTERNE & EXTERNE RAPPORTERING
Wat doet CFE?
CFE, genoteerd op Euronext Brussels, is een industriële Belgische
groep met een omzet van 2.267 miljoen euro (2013). De groep is wereldwijd actief in de sector van marine engineering, bouw, spoor- &
wegeninfrastructuur, multitechnieken, vastgoed en PPS-concessies.
De belangrijkste activiteit, bagger- en maritieme werken, wordt
uitgevoerd door volle dochter DEME, een van de wereldleiders in
baggerwerken. Ackermans & van Haaren bezit 60,40 procent van het
kapitaal. CFE is genoteerd op Euronext.
De groep CFE vormt een geheel waarin elke pool kan profiteren van
de inbreng van de andere activiteiten. Zo zijn bijvoorbeeld de
concessionarissen en de promotors opdrachtgevers van de algemene
aannemingsbedrijven.
Voor een bouwbedrijf kan een tekort
aan cash zeer snel nefaste gevolgen
hebben. Bovendien werken we als
bouwpromotor met een cyclisch model. Onze contracting-activiteiten genereren cash, terwijl projectontwikkeling en PPS (publiek-private samenwerking) cash nodig hebben om
te investeren, waardoor ze dan weer
activiteit genereren voor contracting.
Om die cash-cyclus te optimaliseren,
werken we met een reële cashpooling. Elke avond worden de rekeningen van de business units op nul gebracht, en elke ochtend worden ze
opnieuw geprovisioneerd naar behoefte. Daarbovenop vragen we elk
filiaal maandelijks een rollende
cashforecast voor de komende 12
maanden.
Stakeholders
‘Naast het samenbrengen van filialen
in clusters is onze grote uitdaging het
optimaliseren van de datacollectie op
de werkvloer.’
Fabien De Jonge, CFO van CFE
Welke informatie geven jullie aan
externe stakeholders?
Onze rekeningen worden twee keer
per jaar op onze website gepubliceerd, vergezeld van presentaties
voor de analisten. Dat is erg gedetailleerd: ons jaarrapport telt bijna 200
pagina's. Als beursgenoteerd bedrijf
volgen we bovendien al jarenlang de
volledige IFRS-standaard. Aan de
banken hoeven we dan ook geen extra informatie te rapporteren. We
leggen hen attesten voor die tonen
dat we onze convenanten respecteren, en dat volstaat.
Door de nieuwe wet worden we ook
niet meer verplicht elk kwartaal
onze cijfers te publiceren. Maar we
vinden het belangrijk onze aandeelhouders degelijk te informeren.
Daarom geven we, naast de verplichte rapportering, twee maal per jaar
een supplementaire tussentijdse ver-
klaring. Daar houden we het bij een
beperkter aantal indicatoren: vooral
de omzet en het orderboek.
Wat is uw ervaring met het rapporteren van niet-financiële informatie?
We hebben een aantal performantieindicatoren van verschillende aard
gedefinieerd. Naast de zuiver financiële parameters, meten we ook parameters in verband met maatschappelijk verantwoord ondernemen. De
bonussen van onze managers hangen daar ook deels van af.
Voor ons is veiligheid een belangrijk
thema: we streven naar nul incidenten, en volgen dat maandelijks op.
Ook onze energieconsumptie wordt
nauwgezet in het oog gehouden. Het
gaat daarbij niet alleen over ons verbruik, maar ook over de creatie van
gebouwen met minder energienoden. Dat is voor ons een belangrijke
trend. Daarnaast rapporteren we ook
indicatoren voor diversiteit. Hoewel
we traditioneel in een zeer mannelijk
milieu werken, zien we gelukkig dat
meer vrouwen zich nu manifesteren
als ingenieur.
De verschillende indicatoren worden nog op een afzonderlijke manier
behandeld. Aan een volledig geïntegreerde reporting zijn we dus nog
niet toe, maar op termijn evolueren
we wel naar een harmonisatie.
Hoe ondersteunen jullie de rapportering technologisch?
We zijn bezig met een analyse van
gebruikte softwarepakketten. Sommige filialen gebruiken KPD, andere
hebben een pakket van SAP. Dat
moet nu geharmoniseerd worden.
Dat is mijn uitdaging voor de komende maanden.
BIJLAGE i.s.m. EY
11
BUDGETTERING
B UD GETT ER EN M ET BE HULP VA N DE N IE UWSTE T EC HN OLOG IEË N
Haal uw budgetteringsproces
uit het slop
De meeste ondernemingen worden jaarlijks geconfronteerd met een terugkerend budgetteringsproces. Waar we
vandaag verwachten dat alles snel, licht en accuraat verloopt, is budgetteren nog steeds een saai en tijdrovend
proces. Met behulp van nieuwe technologieën zoals Big
Data en Predictive Analytics, kan budgetteren echter
ongeziene toegevoegde waarde creëren voor de onderneming in de vorm van grotere accuraatheid, betere kwaliteit
en waarom niet … meer fun in de uitvoering ervan!
lke onderneming snapt de
belangrijkheid van een budgetteringsoefening. Al te
vaak moet men echter afwegingen
maken tussen “snel of accuraat”,
“gedetailleerd of op hoofdlijnen”,
“flexibel of robuust”. Kiezen is
verliezen, en dat doet altijd wel
érgens pijn.
De lengte van het hele proces van
budgetteren is in het verleden altijd
recht evenredig geweest met het niveau van detail waarop men het proces wil baseren. In-memory technologie maakt het vandaag de dag echter mogelijk om géén compromissen
hierin te moeten vinden aangezien
men alle details ter beschikking kan
hebben en zelfs automatisch kan laten voorberekenen met een veel grotere accuraatheid dan voorheen ooit
denkbaar was.
E
Trends in budgettering
Toekomstgerichte ondernemingen weten steeds beter toegevoegde waarde te destilleren door het slim combineren van één of meerdere van onderstaande technologieën met een strak afgelijnd budgetteringsproces:
Big Data: de mogelijkheid om
véél meer data –zowel gestructureerde als ongestructureerde– te gebruiken bij uw
budgetteringsproces, zal ten
goede komen aan de volledigheid van uw proces. Bovendien is
deze data in vele gevallen in realtime aanwezig, zodat
de aansluiting met een accurate forecast géén utopie
meer hoeft te zijn.
Predictive Analytics: achterom kijken
en feiten orakelen, dat kan iedereen, maar hebben we
niet allemaal onze buik vol
van “ik had het nog zo gezegd”. Beeldt u eens in
wat een wereld aan mogelijkheden open gaat als u in
staat bent om bijvoorbeeld toekomstige prijs of
volume-effecten op een statistische manier te
voorspellen en als input te gebruiken voor uw
budgetteringsoefening!
Real-time mobility: het ellenlang doorrekenen van
input verkregen vanuit de
business, gezeten achter de
laptop in een bijna verlaten
kantoorgebouw kan écht tot
het verleden behoren. Door
realtime processing vanop
mobile devices kan de business
zélf de nodige what-if analyses
doen (op de baan of thuis) en
kan er direct resultaat verkregen worden die bottom-up onmiddellijk zichtbaar is
voor de hogere gelederen.
Daarnaast wordt budgetteren vaak
ook als een taak voor de financiële
afdeling gezien, terwijl de échte
waarde ervan vooral bij de business
gezocht zou moeten worden. Eén
van de grootste chemische bedrijven is er echter in geslaagd om een
eenvoudig en strak uitgetekend
proces met beperkte iteraties aantrekkelijk te maken voor de business door directe terugkoppeling
van resultaten in concrete acties en
inzichten op parameters en KPI’s.
Realtime verwerking en simpele,
grafische apps op mobile devices
waren hier één van de belangrijkste succesfactoren.
Forecast
Daar waar een budget een momentopname is, maken nieuwe inzichten
en realisaties doorheen het jaar, een
bijsturen onontbeerlijk. Dit kan gebeuren door gebruik te maken van
forecasts –hetzij rolling of niet–,
waarbij een snelle herberekening en
aansluiting met het budget onontbeerlijk is. Vandaag de dag staat realtime berekening op grote hoeveelheden data de financiële afdeling
toe om hun closing steeds sneller en
accurater uit te voeren zodat we qua
rapportage niet achter de feiten zitten aan te lopen.
Conclusie: we staan vandaag de
dag op een kantelpunt waar de
vooruitstrevende onderneming zal
gescheiden worden van de rest.
Een doordachte en begeleide keuze in toepassing van innoverende
ondersteuningen is hierbij van
doorslaggevend belang en zal dé
beslissende factor voor competitief
voordeel gaan vormen.
Ingmar Christiaens
vennoot EY Advisory
expertise: big data, analytics,
business intelligence
[email protected]
Stefaan Vanhoutte
director EY Advisory
expertise: finance advisory
[email protected]
12
GEÏNTEGREERDE RAPPORTERING
BIJLAGE i.s.m. EY
© Shutterstock
SO C IALE E N MIL IE U-UI TDAG INGE N A LS DE E L VAN UW BE D RIJ FS- D N A
Geïntegreerde rapportering,
van uitdaging tot meerwaarde
Wilt uw onderneming ook morgen nog uw stakeholders dienen, dan lijkt geïntegreerde rapportering (IR) onafwendbaar. Kwalitatieve IR-reporting is een
omvangrijke klus, standaardisering laat op zich wachten, maar de best presterende ondernemingen springen nu al op de trein. Afwachten of nu ageren?
eïntegreerde rapportering of IR verenigt de
financiële, sociale en milieuprestaties van
een onderneming. Het is meer dan deze informatie in één rapport combineren. De onderliggende gedachte is belangrijker: alle belanghebbenden tonen aan dat de sociale en milieu-uitdagingen
samen met de financiële echt deel uitmaken van
het DNA van uw onderneming. Dat betekent dat
duurzaamheid geen bijkomstigheid is, maar een
tool voor de creatie van meerwaarde, en een motor
van de ondernemingsstrategie.
G
IR heeft nog niet algemeen ingang
gevonden, maar lijkt onafwendbaar.
Het Global Reporting Initiative of
GRI, het belangrijkste kader voor
rapportering van duurzaam ondernemen, riep in 2010 op tot de creatie
en aanvaarding van een IR-standaard. In dat jaar werd ook de International Integrated Reporting
Council met de creatie belast. Al in
2011 publiceerde dat orgaan een
werkdocument met businesscases
en een voorlopig kader voor de uitwerking van geïntegreerde rapporten. Tegen 2020 moet de standaard
een feit zijn.
Uitdagingen
Voor vele ondernemingen is de weg
naar IR bezaaid met obstakels. Toch
publiceren Novo Nordisk, Volvo,
BIJLAGE i.s.m. EY
13
GEÏNTEGREERDE RAPPORTERING
Microsoft, Marks & Spencer, Danone en vele andere
al volwaardige geïntegreerde rapporten. Waarom
kunnen deze grote ondernemingen wat andere niet
lukt? Uit de ervaringen van de pioniers distilleren we
drie grote uitdagingen:
Tools
De jury die de Award voor Best Belgian Sustainability Report
2013 uitreikt, is duidelijk in haar oordeel over de tools die
ondernemingen inschakelen voor hun IR: ze blijven vaak primitief in vergelijking met de tools voor financiële rapportering.
Uit het juryrapport blijkt dat over het algemeen
het milieurapport het meest verfijnd gemaakt
wordt: 37 procent van de ondernemingen
gebruikt een centrale gegevensbank, terwijl
26 procent een beroep doet op Excel en
12 procent zich tevreden stelt met de
uitwisseling van e-mails. Rapportering over
sociale indicatoren scoorden nog minder goed. In totaal
gebruikte slechts 8 procent van de respondenten aangepaste
software, die nochtans voorhanden is.
1. De noodzakelijk buy-in verkrijgen van de eigen
organisatie is een harde noot om te kraken. De
businesscase is daar cruciaal.
2. Voor vele ondernemingen is het niet duidelijk wat
er precies in het rapport hoort, en vaak ontbreekt
de wil om het rapport pertinent en helder te
houden.
3. Het blijkt erg moeilijk om de kwaliteit en de
controleerbaarheid van de niet-financiële gegevens op het niveau te brengen van de meer vertrouwde financiële data.
www.bestbelgiansustainabilityreport.be
Geconfronteerd met de omvang van deze uitdagingen, ontstaat de vraag: is het wel nodig om zo snel te
gaan? Het concept IR is tenslotte nog jong en een stabiele standaard wordt maar verwacht tegen 2020.
Xavier Dekeuleneer, verantwoordelijk voor duurzaam ondernemen bij Belgacom, ziet het zo: ‘De
trend om te rapporteren over duurzaam ondernemen is nog erg recent. Belgacom bracht zijn eerste
duurzaamheidsrapport al uit in 2006. Toch zijn de
meeste indicatoren die we vandaag rapporteren nog
niet even volwassen als de financiële indicatoren. Je
kunt beter voorzichtig blijven als je in eenzelfde
rapport milieu- en sociale indicatoren naast de
financiële publiceert.’
Ga dus omzichtig te werk en sla zeker geen etappes
over. Begin met het verzekeren van een buy-in in de
eigen onderneming. Focus meteen op het pijnpunt:
de meting, met behulp van betrouwbare informatie,
van de directe financiële impact van de milieu- en
sociale uitdagingen.
De onderneming die de uitdaging aangaat, plukt daar
meteen vruchten van. Nog voor het uiteindelijke
geïntegreerde rapport gepubliceerd wordt, heeft het
bedrijf in kwestie al een stuk van de weg afgelegd
naar een geïntegreerd denkproces. Op termijn resulteert dat in de creatie van meerwaarde voor de aandeelhouders én voor de maatschappij in het algemeen.
‘Er is nood
aan een
degelijke
standaard om
bedrijven te
begeleiden bij
de uitwerking
van geïntegreerde
rapportering.’
Xavier Dekeuleneer,
Belgacom
beleidsmakers twee stappen zetten.
Ten eerste moeten ze IR verplicht
maken, ten tweede moeten ze de
ontwikkeling van een verplichte
standaard of referentiegids begeleiden. Dat vindt ook Xavier Dekeuleneer: ‘Een standaard ontbreekt om
bedrijven te begeleiden bij de uitwerking van een heldere, pertinente
en vergelijkbare IR. Zo’n standaard
moet een gemeenschappelijke basis
bieden, maar moet ook richtlijnen
per sector omvatten.’
Terwijl Zuid-Afrika en Brazilië al
een verplichte standaardisering
hebben, werd in Europa slechts
recentelijk de eerste stap gezet: op
15 april werd in het Europees Parlement namelijk de richtlijn over de
publicatie van extra-financiële informatie aangenomen. Deze richtlijn heeft een directe impact op ongeveer 6.000 grote bedrijven en
groepen in de Europese Unie.
De richtlijn laat ondernemingen een
grote flexibiliteit bij het selecteren
en presenteren van de relevante informatie. Er blijft dan ook nog een
hele weg af te leggen voor we komen
tot een verplichte, uniforme IR.
Jammer genoeg gebeurt de communicatie van de sociale en de milieugerelateerde topics voorlopig slechts
op vrijwillige basis in België. Dit
heeft de ondernemingen niet aangespoord om voldoende te investeren
in performante extra-financiële rapporteringssystemen. In praktijk zien
we nog te vaak dat de kwaliteit van
de informatie te lijden heeft onder
de tools die ondernemingen inschakelen (zie kader).
Standaard
De indicatoren en de tools om die
indicatoren te meten zullen verbeteren, en bedrijven zullen hun rapporteringsprocessen blijven verfijnen. Gevolg? Het wordt steeds
ingewikkelder om de performantie
van bedrijven onderling te vergelijken en het verband te zien tussen de
financiële en niet-financiële gegevens. Om dat te vermijden, moeten
Bij het zoeken naar regels en normen voor het
stroomlijnen van IR, is de kernvraag: hebben we algemene normen nodig, of is er nood aan sectorspecifieke normering?
Het voordeel van algemene normen? Ze zijn toepasbaar in alle omstandigheden, zodat de prestaties van
de ondernemingen onderling vergeleken kunnen worden, over sectorgrenzen heen. Maar wat er sociaal of
qua milieu op het spel staat, verschilt erg van sector
tot sector. Bij financiële informatie is het eenvoudig:
met boekhoudkundige regels en normen kunnen we
de inkomsten en winsten over sectorgrenzen heen ver-
gelijken. Bij extra-financiële rapporten ligt dat moeilijker: zo vormt de CO2-uitstoot een grote uitdaging
voor de energie- en de chemiesector, terwijl de impact
van milieufactoren voor bijvoorbeeld de bankensector
marginaal is. Voor banken zullen sociale risico’s van
het personeelsbeleid dan weer veel meer impact hebben.
Uiteraard kan een gedeelte van de normen gemeenschappelijk zijn. Maar we pleiten dan ook voor een
aanvulling met sectorspecifieke normen. Gelukkig is
dit de weg die ook door het Global Reporting
Initiative ingeslagen is.
© Sofie Van Hoof
Welke normen?
Christoph Vanderstricht
vennoot EY Specialist Business
Advisory Services
expertise: cleantech & sustainability
services
[email protected]
Eric Dierckx
senior manager EY Assurance
expertise: cleantech & sustainability
services
[email protected]
14
CONSOLIDATIE
BIJLAGE i.s.m. EY
G ECONSOL ID EE RD E F I NANC IË LE RA PPORT E R IN G
Consolidatie: pro’s en contra’s
De nood aan consolidatie vindt zijn oorsprong niet alleen
in wettelijke bepalingen. Ook vanuit bedrijfseconomisch
en fiscaal perspectief groeit de vraag naar geconsolideerde financiële rapportering. Hoe groot is de druk om
te consolideren in het Belgische economische landschap?
Neerlegging
geconsolideerde
jaarrekening
onsolidatie is een boekhoudtechniek waarbij balans en resultaten van verbonden ondernemingen samen
gerapporteerd worden alsof ze
één entiteit vormen. Dat geeft
een juister economisch beeld
weer van de groep. Daarnaast
kan de nood aan consolidatie ook
fiscaal geïnspireerd zijn.
In België kennen we op het vlak
van directe belastingen op dit moment nog een systeem van fiscale
deconsolidatie. Elke vennootschap wordt daarbij afzonderlijk
C
belast. In een internationale context bekeken, wordt dit model
echter als verouderd beschouwd
en als ongunstig voor het concurrentievermogen van Belgische ondernemingen. Het stelsel van fiscale deconsolidatie komt dan ook
meer en meer onder druk te staan.
De consolidatiebepalingen worden gedefinieerd in het Wetboek
van Vennootschappen en in het
Koninklijk Besluit van 30 januari
2001. De bepalingen met betrekking tot de opmaak van een geconsolideerde jaarrekening en
AANTAL
ONDERNEMINGEN
1100
1000
900
Jaar
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Aantal
ondernemingen
1.136
934
954
952
1.011
1.036
1.055
1.116
1.137
Belgian
GAAP
721
629
595
613
648
647
653
660
655
IFRS
Beursgenoteerd
39
169
210
233
241
251
252
266
305
115
112
117
119
121
114
105
107
101
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2005
2006
2007
2008
2009
Aantal ondernemingen
Belgian GAAP
© Shutterstock
2010
2011
2012
2013 JAAR
IFRS
Beursgenoteerd
Bron: Nationale Bank van België - Balanscentrale
BIJLAGE i.s.m. EY
15
CONSOLIDATIE
Vrijstelling van verplichting
tot consolidatie
Niet alle ondernemingen die dochterondernemingen controleren zijn gehouden aan de consolidatieverplichting. Het merendeel van de Belgische groepsvennootschappen kan zich op een
vrijstelling beroepen.
jaarverslag zijn van toepassing op ondernemingen die, alleen of gezamenlijk, een of meer dochterondernemingen controleren. Controle wordt
gedefinieerd als het uitoefenen van een beslissende invloed op de oriëntatie van het beleid of
op de aanstelling van de meerderheid van bestuurders of zaakvoerders.
Belgian GAAP versus IFRS
Sinds 1 januari 2005 zijn Belgische beursgenoteerde vennootschappen, banken, financiële instellingen en openbare vastgoed-bevaks verplicht
hun geconsolideerde jaarrekening op te stellen
volgens de internationale boekhoudstandaard
IFRS. Andere ondernemingen kunnen hun geconsolideerde jaarrekening opstellen en neerleggen in Belgian GAAP (Generally Accepted Accounting Principles), IFRS of andere boekhoudstandaarden, conform geldende wetgeving.
In 2013 werden er slechts 1.137 geconsolideerde
jaarrekeningen neergelegd in België. 58 procent
daarvan gebruikte Belgian GAAP, 27 procent
IFRS. Voor de overige 15 procent werden andere
standaarden gebruikt.
Ondanks het relatief beperkt aantal geconsolideerde jaarrekeningen dat in België wordt opgesteld en openbaar gemaakt, blijkt de toepassing
van consolidatie toch groter te zijn dan wettelijk
wordt opgelegd. Er zijn met andere woorden een
aantal ondernemingen die vrijwillig de keuze
maken voor consolidatie. Daarnaast dienen consolidatietechnieken ook toegepast te worden op
een aantal andere wetgevende en fiscale bepalingen, die buiten het hoofdstuk van de geconsolideerde jaarrekening vallen.
1.
Een vrijstelling kan worden toegestaan aan vennootschappen die deel uitmaken van een
kleine groep. De grootte van een groep vennootschappen wordt gedefinieerd door criteria
in verband met balanstotaal, omzet en personeelsbestand. Om te weten of een groep beantwoordt aan de criteria, moeten de criteria berekend worden op geconsolideerde basis.
U moet dus eerst consolideren om te weten of u van de vrijstelling gebruik kunt maken.
2. Ook in het geval van subconsolidatie kan er vrijstelling verleend worden: moedervennootschappen die zelf dochtervennootschap zijn. Artikel 113 van het Wetboek van Vennootschappen somt de voorwaarden op die van toepassing zijn om aanspraak te maken op
deze vrijstelling.
3. Ook een moedervennootschap met alleen maar dochterondernemingen die, individueel en
tezamen, slechts van te verwaarlozen betekenis zijn, kan worden vrijgesteld. Criteria daarvoor zijn het geconsolideerd vermogen, de geconsolideerde financiële positie en het geconsolideerd resultaat.
Maar deze vrijstellingen zijn niet van toepassing als een van de vennootschappen beursgenoteerd is, of als de geconsolideerde jaarrekening aan de ondernemingsraad moet worden verstrekt of aan een overheid of rechter in geval van verzoek voor eigen kennisneming.
trokken verbonden vennootschappen jaarlijks gemiddeld
wordt tewerkgesteld.
Financiële rapportering
en waardebepaling
Bepaling grootte ondernemingen
Het onderscheid tussen grote en kleine vennootschappen is in België cruciaal op het vlak van
vennootschapswetgeving en fiscaliteit. Denk aan
thema’s als de jaarrekening, de publicatie van het
jaarverslag, de benoeming van een commissaris,
het tarief van de notionele intrestaftrek, afschrijvingen, investeringsaftrek, roerende voorheffing
enz.
De criteria voor grote en kleine ondernemingen
worden bepaald door Artikel 15 van het Wetboek
van Vennootschappen op basis van jaaromzet,
balanstotaal en personeelsbestand. Indien verschillende vennootschappen verbonden zijn, dan
worden de criteria inzake omzet en balanstotaal
berekend op geconsolideerde basis; voor de bepaling van het personeelsbestand wordt het aantal werknemers opgeteld dat door elk van de be-
Ondernemingen
blijken vaker
gebruik te
maken van
consolidatie
dan strikt
wettelijk
verplicht is.
Tal van ondernemingen hebben
een kerstboomstructuur: het aanhouden van participaties in andere ondernemingen. Daardoor
groeit vaak de behoefte aan een
totaalbeeld betreffende activa en
passiva en aan het presenteren
van een resultatenrekening op geconsolideerde basis. Dat kan een
reden zijn om vrijwillig voor consolidatie te kiezen, zelfs als daar
geen wettelijke noodzaak toe bestaat. Financiële rapportering die
gebaseerd is op geconsolideerde
cijfers, verschaft aandeelhouders
en andere stakeholders een duidelijker en meer objectief inzicht
in groepsstructuur en waarde. Geconsolideerde financiële rapporteringen zijn dan ook vaak broodnodig om het vennootschapsbeleid te ondersteunen.
Ondanks de nood aan financieel
geconsolideerde cijfers, blijkt het
opstellen ervan niet altijd even
vanzelfsprekend. Pijnpunten bij
het consolidatieproces zijn vooral
het gebrek aan (interne) consolidatiekennis, een inefficiënt afstemmingsproces tussen de verschillende groepsondernemingen
of een gebrekkige automatisering
op het vlak van consolidatieboekingen.
Indien uw onderneming behoort
tot een groep van vennootschappen, bent u maar beter op de
hoogte van alle ins en outs met
betrekking tot consolidatietechnieken. De materie is complex,
maar het belang en de toepassing
van consolidatie nemen met rasse
schreden toe.
Mieke Uytdenhouwen
senior manager EY Accountants
expertise: accountancy & fiscaliteit,
consolidatie en financiële
rapportering
[email protected]