Koninklijke Horeca Nederland Beleidsplan 2015 - 2017 Inhoudsopgave Inhoudsopgave ............................................................................................................................................................................................... 2 Inleiding ......................................................................................................................................................................................................... 3 2. 1. Voorwoord......................................................................................................................................................................................... 4 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Visie, missie, strategie ...................................................................................................................................................................... 5 Visie....................................................................................................................................................................................................5 Missie................................................................................................................................................................................................ 5 Strategie ........................................................................................................................................................................................... 5 Product- en dienstenaanbod ............................................................................................................................................................. 6 Kracht en invloed vereniging.............................................................................................................................................................. 6 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Relevante trends................................................................................................................................................................................ Trend: Retail van offline naar online ................................................................................................................................................. Trend: Duurzaamheid........................................................................................................................................................................ Trend: Personalisatie......................................................................................................................................................................... Trend: Peer-to-Peer met elkaar ruilen, handelen en regelen.............................................................................................................. Trend: Hyperactieve levensstijl toename horecamomenten en behoefte aan snelheid...................................................................... Trend: Grenzen vervagen ‘de plaats’ wordt steeds meer losgelaten.................................................................................................. Trend: Gezondheid heeft een groeiende waarde............................................................................................................................... 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 Speerpunten...................................................................................................................................................................................... 9 Revitaliseren van imago..................................................................................................................................................................... 9 Toekomstbestendigheid.................................................................................................................................................................... 9 Center of Excellence........................................................................................................................................................................... 9 Ondernemen & Samenwerking.......................................................................................................................................................... 9 Sociale media.................................................................................................................................................................................. 10 Maatschappelijke verantwoordelijkheid.......................................................................................................................................... 10 Beroepstrots en vakmanschap........................................................................................................................................................ 10 Op zoek naar de beste mensen ....................................................................................................................................................... 10 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 De belangrijkste beleidsthema’s voor de komende drie jaar............................................................................................................ 11 Personeel......................................................................................................................................................................................... 12 Ondernemen.................................................................................................................................................................................... 14 Financiering en fiscaliteit................................................................................................................................................................. 16 Veiligheid......................................................................................................................................................................................... 17 Maatschappelijk Veranwoord Ondernemen...................................................................................................................................... 18 6. Organogram Koninklijke Horeca Nederland 2014............................................................................................................................. 21 7 7 7 7 8 8 8 8 Inleiding De traditionele horeca is met een jaaromzet van € 13 miljard, 311.000 werknemers en 12,8 miljoen bezoekers per week nu al een belangrijke speler binnen de gastvrijheidseconomie en van groot economisch belang voor de BV Nederland. Doordat de gastvrijheidseconomie een potentiële groeier is, zal dit belang in de komende jaren verder toenemen. Tegelijkertijd worden de eisen die consumenten aan hun belevingen en bestedingen stellen hoger en zijn ze ook onderhevig aan verandering. Onze horecaomgeving is (dus) sterk in beweging. Dit beïnvloedt onze strategie. In dit beleidsplan 2015-2017 benoemen wij de meest relevante trends waarop de belangrijkste beleidskeuzes, prioriteiten en activiteiten van de vereniging zijn gebaseerd. Het beleidsplan vormt de leidraad voor onze activiteiten als brancheorganisatie in 2015-2017. Koninklijke Horeca Nederland (KHN) is de grootste horeca brancheorganisatie in ons land. Wij vertegenwoordigen ruim 20.000 ondernemers in gastvrijheid met bijna 200.000 medewerkers en wij zetten ons in voor een professionele en toekomstbestendige gastvrijheidsbranche. Onze leden ondersteunen wij door belangenbehartiging, advies en financiële ledenvoordelen. We houden marktcijfers, ontwikkelingen en opkomende trends in de gaten om onze leden te inspireren tot nieuwe ideeën en ontwikkelingen. Ook stimuleren wij uitwisseling tussen ondernemers. Wij wensen u veel leesplezier! 3. 1.Voorwoord De wereld verandert en onze gasten veranderen mee. Wie zijn bedrijfsvoering hier niet op aanpast, komt buiten spel te staan. In onze maatschappij neemt de individualisering toe ten koste van het collectief. ‘What’s in it for me’ wordt belangrijker. Iedereen wordt mondiger en heeft altijd en overal toegang tot informatie via Ipad en mobiel. Sociale media worden steeds vaker gebruikt om groepen consumenten te informeren en activeren. De relevantie van bestaande verenigingen en samenwerkingsverbanden neemt mede daardoor af, waar tegelijkertijd nieuwe (gelegenheids-)verbanden ontstaan. Voor onze brancheorganisatie ligt er dan ook een grote uitdaging om nieuwe, kansrijkere vormen van krachtenbundeling te ontwikkelen. Het is voor een vereniging als de onze cruciaal om onze meerwaarde voor leden en hun omgeving (relevante organisaties, overheden, gasten) verder te ontwikkelen en duidelijk te maken. Alleen die organisaties die hun leden blijven inspireren en waarde blijven toevoegen, behouden hun bestaansrecht. De komende jaren staan in het teken van verstedelijking en nieuwe vormen van samenwerking. Naar verwachting woont in 2050 70% van alle mensen wereldwijd in stedelijke gebieden en die ontwikkeling is – ook in Nederland - nu al ingezet. Werken, wonen en recreëren moeten met elkaar worden gecombineerd. Vooral de leefbaarheid van kleine en middelgrote binnensteden staat onder druk: winkels verdwijnen doordat mensen hun aankopen steeds meer online doen en centra lopen leeg. Dat vraagt om een structurele samenwerking tussen horeca, retail en gemeenten die leidt tot goede randvoorwaarden voor een gezonde exploitatie. In 2014 hebben KHN en InRetail, de brancheorganisatie van de detailhandel, toegezegd meer met elkaar te gaan samenwerken. Doel: spannende binnensteden waar onze gezamenlijke gasten en klanten graag naartoe komen, elkaar ontmoeten en belevenissen opdoen. En waarmee we toeristen uit het buitenland verleiden om langer in Nederland te blijven en meer te besteden. Na een periode van zware crisis lijkt Nederland de beweging te hebben ingezet naar een stabielere economie. We zien dat het consumentenvertrouwen – na historisch lage waarden – weer in de lift zit. Dat biedt onze leden weer perspectief op (enige) groei na jaren van dalende marktvraag. In 2014 was de omzetwaarde iets hoger dan in 2013. Zakelijke uitgaven in de horeca blijven beperkt, zeker met de bescheiden groeiverwachting voor de economie wereldwijd. Met nog steeds druk op de prijzen, hoge werkgeverslasten en overige kosten blijft het bedrijfsresultaat wel bescheiden. Maar innovatieve bedrijven die kansen pakken en flexibel inspelen op marktontwikkelingen, doen het nog steeds relatief goed. Ook in 2015 blijft behendig ondernemerschap nodig om succesvol te zijn! Koninklijke Horeca Nederland zal haar leden hier in 2015 weer op tal van manieren in bijstaan. Toon Naber voorzitter 4. Lodewijk van der Grinten algemeen directeur 2. Visie, missie, strategie 2.1Visie Onze samenleving verandert in hoog tempo. Door de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen hebben mensen minder vaak een vaste (kantoor)werkplek en worden steeds meer producten online gekocht waardoor er minder wordt gewinkeld. Hierdoor groeit de behoefte aan fysieke ontmoetingsplaatsen. Tegelijkertijd zijn mensen 24/7 privé en zakelijk bereikbaar via mobiel, ipad of laptop. Dit betekent dat de grenzen tussen (traditionele) horeca en aanbieders van producten (retail), cultuur, sport en recreatie vervagen. Deze ontwikkelingen bieden kansen voor de horeca. Immers, gastvrijheid is van oudsher hét domein van de horeca. Als huiskamer van de samenleving dragen wij in belangrijke mate bij aan de dynamiek in onze binnensteden en sociale cohesie, integratie, welzijn en ontspanning. Sterker nog: de gastvrijheidssector - in brede zin - is nauw verweven met andere beleidsterreinen zoals ruimtelijke (her) ontwikkeling, mobiliteit, economie, sociale zaken, onderwijs, waterbeleid, natuur en cultuur. Met andere woorden: Onze maatschappelijke betekenis gaat veel verder dan de (economische) belangen van gastvrijheidsondernemers. Vanzelfsprekend blijven de behoeften en wensen van de gast voor alle vormen van horeca het uitgangspunt. 2.2Missie KHN is belangenbehartiger in de breedste zin des woords van alle (horeca)ondernemers in gastvrijheid. 2.3Strategie KHN zorgt ervoor dat haar leden op de toekomst zijn voorbereid: • • • 5. Wij werken aan een optimaal ondernemingsklimaat voor de horeca en aanverwante bedrijven, om zo het rendement en de toekomstbestendigheid van de bedrijfstak te vergroten. We doen dit in verenigingsverband en waar mogelijk in samenwerking met relevante organisaties; Wij creëren een maatschappelijk verantwoord ondernemende branche met een aantrekkelijk imago waarin enthousiaste ondernemers en medewerkers in vitale bedrijven hun vakmanschap tonen om waarde te creëren voor gasten; We zetten in op samenwerking met relevante partners, zoals de retailsector, in plaats van op concurrentie. 2.4 Product- en dienstenaanbod KHN wil op alle relevante gebieden voor de troepen uitlopen: gids en koploper zijn voor leden, de branche, stakeholders en andere brancheverenigingen. Op onderscheidende wijze inspireren, innoveren, motiveren, adviseren en activeren. Belangenbehartiging KHN streeft naar een zo gunstig mogelijk ondernemersklimaat voor de horeca. Dat doen we door invloed uit te oefenen op regelgeving op lokaal, nationaal en internationaal niveau. We onderhouden een goede relatie met ambtenaren en politici bij gemeenten, provincies, de nationale overheid en Europa en werken met hen samen op thema’s en onderwerpen die de horeca betreffen. Ook kaarten we door middel van communicatie belangrijke (horeca)thema’s aan en of beïnvloeden we de standpuntbepaling hierover. Zo zorgen we ervoor dat wetgeving en beleid zo veel mogelijk aansluiting hebben bij alle horecaondernemingen in ons land. Met 20.000 leden en 1.300 bestuurders is KHN een belangrijke gesprekspartner. Advies Koninklijke Horeca Nederland is hét kenniscentrum voor horecaondernemers: Wij bieden onze leden advies over alle aspecten van bedrijfsvoering en (financieel) management. Telefonisch, via chat (afdeling Info & Advies) maar ook persoonlijk via een landelijk netwerk van regiomanagers. Bij meer complexe adviesvragen kunnen ondernemers tegen kostprijs bedrijfsadviseurs en juridische adviseurs van KHN inschakelen. Daarnaast volgt KHN op micro- en macroniveau marktontwikkelingen om ondernemers te voorzien van relevante marktinformatie en te inspireren tot innovatie. En we organiseren regelmatig cursussen en workshops voor horecaondernemers. Ledenvoordelen KHN verenigt ruim 20.000 horecaondernemers. Daardoor kunnen wij voor leden unieke kortingsafspraken maken met leveranciers. Met een KHN-lidmaatschap besparen onze leden op de kosten van verzekeringen, energie, creditcards, muziek- en beeldrechten en nog veel meer. Door slim gebruik te maken van ledenvoordelen kunnen leden zelfs verdienen aan hun lidmaatschap! Onze partners zijn geselecteerd op hun lage prijzen en gunstige voorwaarden, maar ook op hun serviceniveau en ervaring met de horeca. Om leden verder te ontzorgen, heeft KHN eigen labels die garant staan voor meer service en minder kosten. 2.5 Kracht en invloed vereniging KHN heeft met 20.000 leden en circa 1300 bestuurders op alle niveaus een organiserend vermogen met een enorme potentie. Dat vermogen en die kracht zijn hard nodig om voldoende invloed te kunnen uitoefenen op internationale (Europese), nationale, provinciale en lokale overheden. Om de potentie ook volledig te kunnen benutten, zijn een sterk imago en positionering nodig. Niet alleen komt dat ten goede aan horecaondernemers zelf, ook kunnen wij als brancheorganisatie op deze manier gemakkelijker samenwerking aangaan en meer bereiken bij relevante stakeholders. We spreken met elkaar af welke positie we innemen op belangrijke thema’s om daarmee ons imago als maatschappelijk verantwoordelijke ‘huiskamer van de samenleving’ te vestigen en te behouden. KHN overlegt en werkt samen met de internationale, nationale en decentrale relevante partners en stakeholders. Belangrijke partners zijn o.a. VNO-NCW, Hotrec, verwante branche- en toeristisch-recreatieve organisaties en toeleveranciers van de horeca. Steeds meer trouwens zoekt KHN ook buiten de grenzen van de gastvrijheidseconomie naar, soms minder voor de hand liggende, partners. KHN zoekt deze samenwerking actief op vanuit de overtuiging dat samenwerking in een netwerk een noodzakelijk vereiste is voor effectieve belangenbehartiging. 6. 3. Relevante trends KHN zorgt ervoor dat haar leden op hun toekomst zijn voorbereid. Wij monitoren wat binnen en buiten onze branche gebeurt en relevant is voor onze ondernemers. Op basis daarvan bepaalt KHN haar korte- en (midden)langetermijnbeleid. Trends zijn hierbij een gegeven. De ondernemer heeft de keuze om zijn bedrijfsformule en handelen aan te passen aan de gevolgen van een trend of om niets te doen. Dat laatste is een optie als de trend geen impact heeft op zijn bedrijf. 3.1 Trend: Retail van offline naar online De omzetting van distributie in de retail van offline (winkels) naar online heeft van alle trends de meeste impact op onze samenleving. Als alle food en non-food producten binnen één uur op iedere plaats uitgeleverd kunnen worden, hoeven consumenten voor hun eerste levensbehoeften straks veel minder de deur uit. Maar ze gaan wel naar buiten voor gezelligheid, ontmoetingen, beleving en ontspanning; aspecten die de kern vormen van de horeca. Horeca schuift dus op naar het midden van een stads- of dorpscentrum en wordt ook steeds meer aangeboden in combinatie met andere vormen van bedrijvigheid Ondernemers in de binnenstad, veelal daghoreca en retail, moeten samen het business to business domein vormgeven. Voorbeelden: een wijnbar, waar je op het terras ook je nagels kunt laten lakken, een nagelstudio waar ook prosecco wordt geschonken, 3.2 Trend: Duurzaamheid De consument is zich steeds bewuster van zijn omgeving en vraagt om duurzame producten en diensten. ‘Duurzaamheid’ is eigenlijk geen trend meer, maar een must. 60% van de Nederlanders ziet een belangrijke taak voor de horeca in het stimuleren van duurzaamheid en het gebruik van biologische producten. Voorbeelden: Streekproducten,reductie voedselverspilling, duurzame productinkoop. 3.3 Trend: Personalisatie Een ‘one size fits all’ benadering van de gast werkt niet meer. Gasten vragen om een persoonlijke, betekenisvolle, op kwaliteit gerichte benadering, waarbij ze betrokken willen worden bij de totstandkoming van de dienst en het product: Co-creatie met de gast, vooral bij zaken die er maatschappelijk toe doen. Gasten willen hun geld aan iemand geven en niet meer aan iets/een instantie. Voorbeelden: Tea Lab in Rotterdam waar je je eigen thee samenstelt en promoot, de app Food genius die om rating van gerechten gaat en niet van restaurants, nichemarktbenadering als cafés voor oudere homoseksuelen in Amsterdam. 7. 3.4 Trend: Peer-to-Peer: met elkaar ruilen, handelen en regelen Mensen zoeken en vinden nieuwe manieren om goederen en diensten te verkrijgen zonder dat daarbij noodzakelijkerwijs geld betrokken is: de ‘Peer-to-Peer’ economie. En ook dwingen ze op deze manier betrokkenheid bij de totstandkoming af. Consumenten zoeken succesvol toegang tot producten zonder ze te bezitten of ervoor te betalen. Het is voor de massa dé manier om alle bestaande conventies en instanties te omzeilen. Of het nu om auto’s, heggenscharen, leningen, ideeën, restaurants of slaapplaatsen gaat. Deze trend zal de horeca fundamenteel veranderen: De consument heeft bedrijven minder nodig. Voorbeelden: airBnB, huiskamerrestaurant, Ruilrestaurant in Amsterdam, thuisafgehaald.nl, crowdaboutnow en geldvoorelkaar.nl (met horecaklanten als Flinders, Blauw, …) 3.5 Trend: Hyperactieve levensstijl: toename horecamomenten en behoefte aan snelheid De consument schakelt tijdens zijn dag meerdere keren om: van privé naar werken, studeren, rust en ondernemen. Alles loopt in elkaar over. Wat de consument doet is plaatsonafhankelijk. Deze omschakelingen worden - omwille van efficiency - vaak ingevuld met horecamomenten. Dáár is business en dat verklaart de toename van nieuwe aanbieders van (laagdrempelige) horeca, zoals kiosken, winkels, pop-ups. Generatie Y stelt begrippen als vereniging, contributie en solidariteit niet centraal, maar zoekt oplossingen in pay-peruse, eigen netwerken en samenwerking. Ook dat vraagt om beweging. Voorbeelden zijn www.myorder.nl, AH Pick & Go, AH winkels en AH to Go,restaurant Piet Zoomers Wilp ‘eet uw broodje en uw kostuum is klaar terwijl u wacht’. 3.6 Trend: Grenzen vervagen: ‘de vaste plaats’ wordt steeds meer losgelaten; samenwerken is een must “De stad” is hét thema van de 21e eeuw. in 2050 woont 70% van de wereldbevolking in steden. Daar kan men (sociaal) netwerken, samenwerken en co-creëren. De Randstad kan meedoen in de Europese top 5, maar heeft dan wel ruimte nodig om zich te (her)ontwikkelen en vernieuwen. Ruim 800.000 ZZP’ers werken veelal vanuit huis of nieuwe werkplekken. Aan de horeca de uitdaging om al deze nieuwe nomaden en hun veranderende behoeften op deze nieuwe plaatsen te bedienen (kans). Anders zullen sectoren als detailhandel, cultuur en zorg op deze plaatsen de horecafunctie er slim bij gaan nemen (bedreiging). Samenwerken is daarbij hét sleutelwoord. Voorbeelden: Seats to Meet, zorg- en kraamhotel, pop-up horeca/catering evenementen, Dickensmarkt en boekenmarkt Deventer, Lightfestival Amsterdam. 3.7 Trend: Gezondheid heeft een groeiende waarde De sterk doorgeschoten industrialisatie van de voedselproductie en de grote hoeveelheden afval hebben geleid tot meer bewuste vormen van agricultuur. We gaan niet verstedelijken en terug naar de plagen uit de Middeleeuwen. Steden worden eerder juist de bron van gezondheid en welbevinden. ‘Rust’ wordt een schaars goed en de waarde daarvan gaat toenemen. Ouderen willen langer leven en gezonder leven, maar ook veel jongeren willen van jongs af aan een gezonde levensstijl leiden. Dat verklaart de aandacht voor preventie van alcoholmisbruik, overgewicht en roken van juist de consumenten zelf. Technologie zoals apps met slimme sensoren gaan de consumenten helpen gezond te leven. En dat is ook meer groente en fruit eten. Als consumenten niet weten of kunnen uitspreken wat in hun eten en drinken zit, mijden ze het. Voorbeelden: armband en app van jawbone,kijk naar menukeuze van Postillion hotel Bunnik, minder (zelf) zout toevoegen, spelen met portiegrootte en bordsamenstelling. 8. 4. Speerpunten De leden van KHN hebben acht speerpunten geformuleerd voor KHN. Het kader van de acht speerpunten zorgt ervoor dat de activiteiten van afdelingen, regio’s en landelijke organisatie op elkaar afgestemd blijven. De acht speerpunten vormen een intrinsieke gids of toetssteen bij alles wat KHN doet en helpen ons daarbij focus aan te brengen. Doelspeerpunten 4.1 Revitaliseren van imago KHN verbetert en vernieuwt samen met andere marktpartijen en overheden het imago van de horeca. Het beeld dat de horecabranche spraakmakend, respectabel en vernieuwend is voor alle doelgroepen, wordt nog beter over het voetlicht gebracht. KHN brengt beroepstrots, goed werkgeverschap en de economische en sociaal-maatschappelijke bijdrage van de horeca vaker op een positieve manier voor de bühne. 4.2Toekomstbestendigheid KHN wil nadrukkelijk kennis over innovatie beschikbaar stellen aan actieve ondernemers. Daarvoor is het nodig om proactief te communiceren over trends en ontwikkelingen in de markt. Thematische speerpunten 4.3 Center of Excellence KHN wil samen met andere marktpartijen een Center of Excellence zijn, een knooppunt van kennis- en informatiestromen, waar ondernemers en stakeholders op elk moment van de dag terecht kunnen. We willen databases ontsluiten met kennis van trends en ontwikkelingen, nieuwe concepten en producten, betrouwbare marktcijfers, relevante bedrijfsinformatie en financiële kerngegevens. Gesegmenteerd gaan we deze informatie ontsluiten zodat leden en stakeholders antwoord vinden op hun specifieke vragen. 4.4 Ondernemen & Samenwerking We willen de schaal van onze organisatie beter benutten om samen ledenvoordelen te creëren. We gaan samenwerken met partijen binnen en buiten de branche om met creatieve en vernieuwende consumentencampagnes gasten te verleiden om naar onze bedrijven te komen. 9. 4.5 Sociale media We willen sociale media inzetten om belangrijke informatie op maat beschikbaar te maken voor onze leden. Door een betere communicatie maken we duidelijker wat het lidmaatschap waard is. We willen over onze rol en resultaten, maar vooral het belang van de horeca als drijvende kracht achter de gastvrijheidseconomie, krachtiger multimediaal communiceren naar stakeholders en consumenten. 4.6 Maatschappelijke verantwoordelijkheid De horeca heeft als huiskamer van de samenleving een belangrijke positie en rol in de maatschappij. De horeca is daarmee de ideale partij om op een betekenisvolle manier invulling te geven aan maatschappelijke thema’s zoals MVO en duurzaamheid. Goed gastheerschap en werkgeverschap zijn de basis. Duurzaam, gezond, maar bijvoorbeeld ook energie/water efficiency en logistieke effectiviteit sluiten prima op die basis aan. KHN zorgt hierbij voor inspiratie en ondersteuning bij implementatie. Verder dient KHN als platform voor een duurzame gastvrijheidssector. 4.7 Beroepstrots en vakmanschap We willen de beroepstrots en het vakmanschap krachtig blijven stimuleren om goede mensen aan de bedrijfstak te binden. Activiteiten die het vakmanschap en de beroepstrots ondersteunen, zoals vakwedstrijden of een promotiecampagne, helpen het imago van de branche te verbeteren. We willen de jeugd vroegtijdig enthousiast maken voor de horeca. 4.8 Op zoek naar de beste mensen 10. Center of excellence + sociale media Ondernemen en samenwerking (richting gast) Maatschappelijke verantwoordelijkheid Beroepstrots en vakmanschap + de beste mensen Vitaal imago Toekomstbestendigheid Ondernemers helpen ondernemen We willen ondernemers steunen die op zoek zijn naar goed personeel door opleiding en training beter te laten aansluiten op de praktijk. We willen ondernemers helpen hun medewerkers te trainen door het stimuleren van de ontwikkeling van snelle en moderne online leeromgevingen. In ons streven naar goed werkgeverschap gaan we medewerkers actiever helpen om met passie, plezier te hebben in het leveren van prestaties. Afwegingskader beleidsthema’s Bij de keuze van thema’s waarop belangenbehartiging plaatsvindt, staat het ondernemerschap centraal. Uitgangspunt voor (al) onze beleidsdoelstellingen en -inspanningen blijft het verminderen van regeldruk (afwegingskader). Vermindering van regeldruk realiseren we door in te zetten op verbetering van de kwaliteit van regelgeving en dienstverlening door de overheid. De overheid kan hierdoor zelf efficiënter opereren en ondernemers kunnen beter renderen. Concreet maakt KHN zich sterk voor: • Selectieve, lastenarme regelgeving en toepassing op horecadossiers; • Structurele en merkbare vermindering van de regeldruk op lokaal niveau, met respect voor lokale verschillen waar deze functioneel zijn; • (Regie op) slim gebruik van ICT, met als basisvoorwaarde de inzet op het Ondernemersdossier op alle overheidslagen; • High Trust (uitgaan van vertrouwen): Beperkter en slim toezicht bij goede bedrijven en intensiever en steviger handhaving bij slechte bedrijven. elangrijkste thema’s De b Maatschappelijk verantwoord Ondernemen Gezond, sport, alcohol, MVO; duurzaam, veilig eten & drinken Personeel Arbeidsvoorwaarden Sociale zekerheid Arbeidsmarkt angrijkste thema’s De bel angrijkste thema’s De bel Veiligheid Criminaliteit Veilig uitgaan Brandveiligheid Ondernemerschap Ondernemen Fysieke leefomgeving Mededinging Lokale invulling Financiering en fiscaliteit Investeren en financieren langrijkste thema’s De be 11. 5. De belangrijkste beleidsthema’s voor de komende drie jaar 5.1Personeel Algemeen Sociaal-economische ontwikkelingen beïnvloeden het beleid van KHN t.a.v. werkgeverschap. Door branchevervaging neemt de concurrentie om de werknemer toe. Horecaondernemers moeten alle zeilen bijzetten om aantrekkelijke werkgever te zijn en te kunnen blijven voorzien in voldoende en goed opgeleid personeel. Dat vergt een extra inspanning van ondernemers en ondernemingen en van KHN die hen daar collectief bij ondersteunt. Arbeidsvoorwaarden zijn voor de werkgever een instrument om te kunnen sturen op productiviteit en kwaliteit. Werkgever en werknemer hebben hier beiden een verantwoordelijkheid. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van vakbekwaamheid van de werknemer. KHN zet in op: • Goed werkgeverschap door goede relaties met werknemers; • Sturen op flexibiliteit, productiviteit en kwaliteit; • Verlegging accenten van landelijk collectief naar ondernemingsniveau. 5.1.1 Arbeidsvoorwaarden en pensioenen KHN vindt dat het arbeidsrecht voldoende ruimte voor een werkgever moet laten om zijn arbeidsrelaties op een beheerste manier flexibel en productief in te richten. KHN zet in op een bindende basisset aan collectieve arbeidsvoorwaarden met de mogelijkheid om op ondernemingsniveau aanvullend maatwerk af te spreken Dezelfde insteek kiest KHN voor de pensioenregeling voor werknemers. Als sprake is van een cao, dan moet deze voldoende flexibiliteit en ruimte voor de individuele onderneming bieden. In het belang van ondernemers en hun werknemers moeten vakbonden en KHN hierover overeenstemming bereiken. Lukt dat niet, dan blijft KHN verantwoordelijkheid nemen via een eigen model arbeidsvoorwaardenreglement. Voor pensioenen geldt dat een breed collectief de spreiding van risico’s en rendementen mogelijk maakt tegen een stabiele pensioenpremie. De cao en pensioenregeling moeten zowel de werknemers met hoofdbanen als werknemers met bijbanen gelijke kansen en beloningen bieden. De beloningselementen mogen verschillend zijn maar met gelijke beginwaarden zonder ongeoorloofd onderscheid. Bovendien moeten die regelingen draagvlak hebben onder KHN-leden en hun medewerkers. KHN zet in op: • Ledenwensen vertaald naar ontwikkeling arbeidsrecht; • Lobby via VNO-NCW en rechtstreeks bij SZW op het verbeteren van arbeidsrecht voor ondernemingen; • Communicatie, direct met leden en indirect via media. 12. Voorbeelden: 1. KHN levert actief inhoudelijke input voor nieuwe en te wijzigen wetgeving, STAR- en SER-adviezen en WW en de uitvoering daarvan, afgestemd op de horecamaat. 2. KHN heeft een model arbeidsvoorwaardenreglement. Dat wordt door leden gevolgd. Het model geeft ondernemers hanteerbare regels bij de toepassing van het nieuwe arbeidsrecht vanaf 2015. 3. De uitkomsten van de verkenning door KHN naar nieuwe vormen van samenwerking met vakorganisaties, worden in 2015 omgezet in beleid en concrete activiteiten. 5.1.2Sociale zekerheid Sociale zekerheid vormt een noodzakelijk vangnet voor een functionerende arbeidsmarkt. Het zorgt voor voorzieningen bij werkloosheid, ziekte, handicaps en hulpbehoevendheid. Onderdeel van het sociale zekerheidsbestel is de Arbeidsomstandighedenwet met de bijbehorende voorzieningen zoals het inschakelen van deskundigen (bijv. een arbodienst) en het inschakelen van deskundigen bij verzuimbegeleiding en het herplaatsen van zieke of arbeidsongeschikte medewerkers. De toerekening van premies hiervoor is meer en meer gedifferentieerd naar het risico vanuit een onderneming. Dat geheel met de gemiddelde collectieve lastendruk moet te dragen blijven voor een onderneming. Niet alleen financieel maar ook in termen van verantwoordelijkheid. Bovendien moeten de uitvoerende UWV en gemeenten op hun prestaties kunnen worden aangesproken. We moeten voorkomen dat zij hun onvermogen afwentelen op de premiebetaler. KHN zet in op: • Lobby via VNO-NCW op hoofdpunten met bewaken horecaspecifieke belangen in relatie tot het algemene (bedrijfsleven)belang; • Toegankelijke en betaalbare verzekeringen. Voorbeeld: Via raamovereenkomsten met verzekeraars en arbodienstverleners/verzuim- en re-integratiebegeleiders hebben leden van KHN toegang tot verzekeringen en dienstverlening. 5.1.3Arbeidsmarkt KHN vindt vakmanschap in de horeca belangrijk. Wij zetten in op professionalisering en voldoende goede mensen. Een gezonde arbeidsmarkt en adequaat onderwijsbeleid horen hierbij. Daarbij gaat KHN vraaggericht te werk: de vraag van ondernemers is leidend voor ons beleid. KHN zet in op: • Een onderwijsaanbod dat zowel kwalitatief als kwantitatief aansluit op de vraag naar vakbekwaamheids -eisen in het bedrijfsleven; • Onderwijsbeïnvloeding en -afstemming die decentraal, op het niveau van bedrijvenen hun school, invulling krijgen. (zoals in het samenwerkingsverband HorecaVakPunt); • Ontsluiting van betrouwbare arbeidsmarkt-informatie (regionaal en landelijk) zodat ondernemers gefundeerde keuzes kunnen maken ten aanzien van HR-keuzes. Voorbeeld: KHN nam het initiatief tot het opzetten van een opleidingshuis voor Aziatische horecabedrijven. De werkgroep Aziatische bedrijven binnen KHN heeft hierin een voortrekkersrol. Door het aangescherpte overheidsbeleid is het voor Aziatische bedrijven veel moeilijker om een tewerkstellingsvergunning te krijgen voor koks uit Azie. KHN wil een laagdrempelig, stapelbaar cursusaanbod neerzetten waardoor Nederlandse koks kunnen worden opgeleid voor de Aziatische keuken 13. 5.2Ondernemen Grenzen tussen traditionele bedrijfssoorten vervagen. Er is concurrentie om het belevingsgevoel van de zakelijke gast en de consument: op prijs, gemak, tijdstip, specialiteiten en dienstverlening. Dat biedt kansen voor horecaondernemers. Die kunnen horeca gerichter of tezamen met andere activiteiten aanbieden. Dat gebeurt vanuit de vraag van de consument. Een optimaal ondernemingsklimaat voor de horeca en aanverwante bedrijven is essentieel om de concurrentiepositie van de horeca te verbeteren. Via innovatieve en proactieve vormen van ketensamenwerking wordt de concurrentiepositie van de horeca verbeterd. Dit beïnvloedt de gastvrijheidseconomie positief, waarmee overige topsectoren worden bediend. KHN zet in op: • Het creëren en bewaken van ontwikkelruimte voor ondernemers in gastvrijheid; • Gelijke spelregels voor dezelfde activiteiten over branchegrenzen heen; • Minder lastendruk (BTW, accijnzen) en minder lasten op arbeid. 5.2.1Fysieke leefomgeving De horeca is een branche die bij uitstek belang heeft bij een goede en functionele inbedding van de bedrijvigheid in het bestaande woon- en leefklimaat. Milieubelangen en economische belangen dienen hierbij tegen elkaar afgewogen te worden. Als horecaondernemers ruimte krijgen om te ondernemen (fysiek en zonder extra lastendruk), kunnen slimme combinaties ontstaan tussen andere sectoren en horeca. Wij streven op ruimtelijk en milieugebied regelgeving na die de horeca voldoende ruimte, zekerheid alsmede flexibiliteit geeft om toekomstbestendig te kunnen exploiteren. 14. KHN zet in op: • Vitale binnensteden; • Het bestrijden van leegstand in de commerciële sector door het (zonder onderliggend beleid); geven van een horecabestemming aan panden. De consumentenvraag moet leidend zijn. Voorbeelden: 1. Samenwerking horeca en retail. Voor een vitale binnenstad zijn goede randvoorwaarden nodig die alleen kunnen worden gerealiseerd als horeca en retail (vooral) en lokale overheid op gemeenteniveau met elkaar gaan samenwerken. InRetail en KHN inventariseren waar de gezamenlijke belangen liggen en waar (dus) kansen zijn voor samenwerking: bijvoorbeeld op dossiers als bereikbaarheid, parkeren en distributie. In 2015 moet de samenwerking verder vorm krijgen. 2. Omgevingswet Vanaf 2018 moet de nieuwe Omgevingswet wet tientallen wetten op het gebied van milieu, ruimtelijke ordening, natuur en water overbodig maken. Denk aan de Wet milieubeheer, de Woningwet en de Wetruimtelijke ordening. Ook honderden regels en besluiten gaan op de schop. KHN zet zich er voor in dat de Omgevingswet bij- draagt aan meer samenhang en vereenvoudigde besluitvorming. 5.5.2Mededinging De spelregels waaronder horecadiensten in de markt mogen worden aangeboden, dienen altijd gelijk te zijn aan die van de reguliere horeca: ‘gelijke monniken, gelijke kappen’. KHN zet in op: • Een open markt voor het aanbieden van horecadiensten maar wel onder voorwaarde van ‘gelijke monniken, gelijke kappen’; • Blijvende bestrijding van uitwassen op mededingingsgebied, zoals oneerlijke concurrentie. Voorbeeld: De Drank en Horecawet verbiedt nu dat horeca aan detailhandel doet. Omgekeerd kan detailhandel wel horeca- bedrijven. KHN en InRetail zijn in gesprek om gezamenlijk te komen tot een gelijk speelveld en vervolgens samen met lokale overheden tot bruisende binnensteden, winkelstraten, dorpskernen. 5.2.3Lokale invulling De landelijke overheid brengt steeds meer het uitgangspunt: ‘centraal wat moet, decentraal wat kan’ in praktijk. De lagere overheden krijgen steeds meer taken toebedeeld en de gemeentelijke beleidsvrijheid op allerlei gebieden wordt groter. Lastenverlichting voor horecaondernemers is noodzakelijk om voldoende investeringsruimte over te houden. De lokale lasten voor gastvrijheidsondernemers stijgen keer op keer harder dan de prijsindex. De lastendruk treft de horeca bovengemiddeld, aangezien horecaondernemers met veel verschillende lokale lasten wordt geconfronteerd. Tegelijkertijd kunnen ondernemers jaarlijkse verzwaringen niet ongestraft doorberekenen aan de gast. 15. KHN zet in op: • (Ook lokaal) beheersbare lasten- en regeldruk om te voorkomen dat de verschillen in het lokale ondernemersklimaat te groot worden: o Tegengaan van stapeling van maatregelen en lasten zodat de gastvrijheidseconomie zich gezond en met toekomstperspectief kan ontwikkelen o Tegengaan van tijdelijke vergunningen en bevorderen dat ze zaakgebonden zijn. Schaf daar waar het kan toestemmingsstelsels af, werk meer met vrijstellingen en/of ontheffingen, dan wel regel zaken via algemene regel; o Introductie van een micronorm voor lokale lasten. (opbrengst niet meer dan voorgaand jaar met correctie voor inflatie en volume effecten) en zwaar in te zetten op efficiëntie van lagere overheden (slimmer werken, ondernemingsdossier en kaders bij decentralisatie). • Lokaal en provinciaal een geïntegreerde aanpak van gastvrijheidsbeleid; • Een provinciale regierol als het gaat om ruimte voor en bereikbaarheid van gastvrijheidsbedrijven. (Dit zal ook de inzet zijn van KHN ter voorbereiding op de provinciale verkiezingen in 2015). Voorbeeld: Vergunningenbeleid Wij blijven ons inzetten om steeds meer gemeenten er toe te bewegen om terrasvergunningen af te schaffen en te gaan werken met een regiem van vrijstellingen voor de horecaexploitatievergunningplicht. 5.3 Financiering en fiscaliteit 5.3.1 Investeren en financieren Investeringen lopen terug, financiering via banken is lastig. Financiering via brouwerijovereenkomsten is mogelijk maar geeft meerjarige binding aan afnameverplichtingen en installaties. Andere financiering en investeringskanalen kunnen worden gevonden. Tegelijk is een goed stelsel van fiscale ondernemingsfaciliteiten ook voor investeren en financieringskosten gewenst bij een gematigd tarief voor de winstbelastingen. Daarbij past het faciliteren van bedrijfsoverdrachten. KHN zet in op: • Samenwerking met onder andere banken en verzekeraars en afstemming over eisen aan bedrijfsplannen en sectoranalyses; • Stimuleren van reële voorwaarden in brouwerijcontracten. Voorbeelden: 1. KHN onderzocht voorwaarden in de biercontracten en voerde op basis van de uitkomsten lobby. 2. KHN ontwikkelt concrete hulpmiddelen die ondernemers helpen bij het maken van de juiste keuzes. Daarin naast informatie over wet- en regelgeving ook een beslisboom om aanbiedingen van brouwerijen te kunnen vergelijken. 3. Door betrouwbare platforms voor crowdfunding onder de aandacht te brengen, probeert KHN dit relatief nieuwe initiatief te steunen. 16. 5.4Veiligheid KHN streeft naar gezond ondernemerschap binnen een veilige omgeving waarbij de veiligheid van gast, werknemer en ondernemer is gewaarborgd. 5.4.1Veiligheid: criminaliteit en veilig uitgaan KHN zet in op: • Een groter veiligheidsbewustzijn bij ondernemers en hun medewerkers; • Meer investeringen door ondernemers (niet per se in geld, dat kan ook door gedrag) in veiligheid; • Versterkte samenwerkingsverbanden op het onderwerp veiligheid, met collega-ondernemers maar ook met andere stakeholders (zoals gemeente en politie). Voorbeelden: 1. In 2014 heeft KHN met subsidie van het ministerie van V&J 50 overvaltrainingen georganiseerd waaraan 800 horecaondernemers hebben deelgenomen. 2. In 2014 heeft KHN specifiek ingezet op het vergroten van het veiligheidsbewustzijn in de fastservice door middel van de volgende acties: • Een artikelenreeks in fastservicemedia (snackkoerier) gericht op vergroten van bewustzijn bij fastservice- ondernemers met betrekking tot het onderwerp veiligheid; • Ontwikkelen van een model Veiligheidsplan voor de fastservice; • Speciale actie in ieder geval in Rotterdam en Amsterdam waarbij alle fastservice-ondernemers een “overvalkaart” ontvangen en worden nagebeld. Ze kunnen direct een afspraak te maken voor een gratis veiligheidsscan of een veiligheidstraining volgen waarbij direct aansluitend een bestelling voor veiligheidsmaatregelen kan worden gedaan volgens de Aanpak Veiligheid Kleine Bedrijven-regeling. Dit in samenwerking met het CBF (Centraal Bureau Fastservice). 17. 5.4.2Brandveiligheid KHN zet in op: • Verder terugbrengen van de complexiteit van de bouwregelgeving en regelgeving specifiek voor brandveiligheid, uiteraard zonder concessies aan de veiligheid; • Meer eenduidigheid in regelgeving; • Meer samenhang in de systematiek van de bouwregelgeving. Voorbeeld: Controle op en handhaving van brandveiligheidseisen moet een exclusieve overheidstaak blijven die uit de algemene middelen bekostigd wordt. Wij willen ook geen (private) certificering van brandveiligheid tenzij dat een vrijwillige keuze van een gebruiker is. 5.5 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen KHN streeft ernaar dat verantwoord ondernemen in de breedste zin, zowel voor leden als stakeholders, vanzelfsprekend is voor horecaondernemers. We stimuleren dat verantwoord ondernemen in brede zin in alle bedrijfsprocessen wordt verankerd, dat continue optimalisering wordt nagestreefd en dat een actieve houding wordt ingenomen ten opzichte van samenwerking. Dit alles met aandacht voor en behoud van rendement. 5.5.1Gezond Gezond leven en gezond eten zijn steeds meer een maatschappelijk issue. Door een (bewust) gezonde lifestyle heeft de gast zelf invloed op zijn gezondheid en vitaliteit. Hier liggen kansen voor de horeca. KHN streeft ernaar dat ook in de horeca de gezonde keuze de gemakkelijke keuze wordt om zo mede een bijdrage te leveren aan de preventie en aanpak van overgewicht en obesitas. 18. KHN zet in op: • Een horeca die een bijdrage levert aan het voorkomen van overgewicht en obesitas 5.5.2Sport Horeca en bewegen (sport) is voor KHN een logische combinatie. Het aantal en de omvang van sportevenementen neemt de komende jaren alleen maar toe. Dit trekt veel gasten naar de horeca. En 9% van alle bestedingen in de horeca zijn aan sportevenementen gerelateerd. KHN zet in op: • Meer horecabestedingen bij commerciële horecaondernemingen bij sportevenementen. Voorbeelden: 1. KHN is actief partner van het Convenant Gezond Gewicht en heeft samen met CBL en FNLI een serie bijeenkomsten georganiseerd over portionering. Een samenvatting van de afgelopen vijf jaar met tips en tricks komt in de loop van 2015 beschikbaar. 2. In 2014 startte KHN met het project Horeca en Sport, gericht op een analyse van de markt van sportaccommodaties. Doel: In het kader van domeinverbreding de mogelijke aansluiting van sportaccommodaties bij KHN onderzoeken. Subdoelstellingen van het project: o KHN kan zich profileren op gezond en vitaal o Door betere samenwerking eerlijke concurrentie bevorderen 5.5.3Gezond/alcohol Alleen een alcoholmatigingsbeleid waarbij alle betrokken partijen samen werken en verantwoordelijkheid nemen en waarbij voldoende en goede handhaving is geborgd, heeft kans van slagen. KHN zet in op: • Integraal (lokaal) alcoholbeleid; • Naleving door alle verstrekkers van alcohol van de wettelijke verplichting om de leeftijd van kopers van alcohol en tabak te checken. ID-check moet meer een automatisme worden. Voorbeelden: KHN zorgt voor: o informatie over leeftijdsverificatie-apparatuur, ledenvoordeel bij de aanschaf daarvan; o Gratis leeftijd stickers (zolang de voorraad strekt); o Het delen van best practices via website, nieuwsbrief, KHN magazine, enz.; o Workshop ‘omgaan met leeftijdgrens 16-18’ (tijdens door KHN georganiseerde roadshows). 5.5.4MVO: duurzaam KHN bevordert maatschappelijk verantwoord ondernemen in de horeca, door ondernemers hierbij te helpen en inzicht te geven in de directe (financiële) voordelen daarvan. 19. KHN zet in op: • Terugbrengen voedselverspilling; • Energieverbruik; • Toegankelijkheid. Voorbeelden: 1. KHN werkt samen met LTO, FNLI, CBL en Veneca in de Alliantie Verduurzaming Voedsel aan verduurzaming vanhet voedsel. KHN focust hierbij op de vermindering van voedselverspilling en verduurzaming van de keten. 2. ’Vergroenen en Verdienen’ is van start gegaan: Horecaondernemers kunnen een GWE-scan (gas, water, elektra) laten uitvoeren met als resultaat praktische besparingstips en adviezen. Nu al actief in de vier grote steden plus Groningen. 3. In samenwerking met IENS.nl en CREM (adviesbureau in duurzaamheid) heeft KHN het duurzaamheidsprofiel van IENS.nl geupdated en tegelijkertijd technisch gekoppeld aan www.duurzamereten.nl, het platform voor duurzame bedrijven in de voedselketen. Dit alles onder het motto ‘transparantie’. 5.5.5Veilig eten en drinken In de horeca moet de consument kunnen vertrouwen op veilig eten en drinken. Hierbij moet sprake zijn van een gezonde balans tussen de inspanning van de ondernemer en de wensen c.q. eisen van de gast. Een essentieel onderdeel hiervan is de samenwerking met de NVWA gericht op innovatie. KHN zet in op: • Gebruik, naleving en handhaving van de hygiënecode; • Onafhankelijke evaluatie van het systeem van openbaarmaking van individuele controlegegevens van de NVWA (stoplichtmethode) binnen de groep van lunchrooms. Geen verbreding van doelgroep voordat knelpunten zijn opgelost. Voorbeelden: 1. KHN nam NVWA mee op werkbezoeken bij ondernemers om de (on)mogelijkheden rondom allergenenwetgeving zichtbaar te maken. Resultaat: eigen keuze met betrekking tot invulling in het eigen bedrijf. 2. KHN, als nieuwe codehouder, herziet de inhoud van de huidige Hygiënecode. Focus hierbij ligt op het inventariseren, analyseren en toevoegen van nieuwe bereidingsvormen die nu nog onvoldoende beschreven staan in de code. Denk hierbij aan processen als sous vide, warm of koud roken en bereidingstechnieken die voortkomen uit de internationale keuken (sushi, e.d.) 20. Ruim 20.000 individuele leden 245 afdelingen Platforms 6. Organogram Koninklijke Horeca Nederland Lokale belangenbehartiging en activiteiten / Rechtspersoon 16 regio’s Regionale belangenbehartiging / samengesteld uit 2 vertegenwoordigers per afdeling / Bestuurdersplatform Ledenraad Interne Raad van Advies Externe Raad van Advies Besluitvormend orgaan / samengesteld uit 2 vertegenwoordigers per regio (1 stem per 600 leden) Landelijk Bestuur 5 personen / Dagelijks Bestuur / Voorbereiding besluitvorming / Toezicht op Bedrijf Adviserend Besluitvorming Communicatie 21. Bedrijf Uitvoerend / Beleidsvoorbereidend / belangenbehartiging Voordrachts Commissie Financiële Commissie Commissie Sociale Zaken Commissie Onderwijs
© Copyright 2024 ExpyDoc
