Klik hier voor de factsheet Leiderschapsnetwerk Tranche 2

IMAGINE
Leiderschapsnetwerk
Het IMAGINE programma richt zich op het beter, veiliger en goedkoper maken van de zorg.
Het unieke van het programma is dat binnen de deelnemende
ziekenhuizen bestuurders samen met de uitvoerende
zorgprofessionals werken aan de optimalisering van de zorg
voor hun patiënten.
IMAGINE bestaat uit drie onderdelen die onderling sterk met
elkaar verbonden zijn, te weten:
A. Het IMAGINE leiderschapsnetwerk;
B. De IMAGINE opleiding klinisch leiderschap;
C. De IMAGINE leernetwerken.
In deze factsheet vindt u meer informatie over het IMAGINE leiderschapsnetwerk. Op de
website van CBO (www.cbo.nl) vindt u verder actuele informatie over het IMAGINE
programma en de factsheets van de leernetwerken en de opleiding klinisch leiderschap.
Opzet van de factsheet:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Wat is het IMAGINE leiderschapsnetwerk?
Voor wie is het leiderschapsnetwerk bedoeld?
Doelstelling en opzet
Planning en programma
Sprekers
Achtergrondinformatie
1
1. Wat is het leiderschapsnetwerk?
Het IMAGINE leiderschapsnetwerk is een netwerk dat bestaat uit de raden van bestuur van de
deelnemende ziekenhuizen aan het IMAGINE programma. Het leiderschapsnetwerk is een
belangrijk onderdeel van het gehele IMAGINE programma.
Het netwerk is een doorlopend netwerk (geen begin- en eindfase) en komt gedurende de
looptijd van deelname van een ziekenhuis aan het IMAGINE programma 4 tot 5 keer bijeen. De
bijeenkomsten richten zich op het verkrijgen van inzicht in de gemeenschappelijk opgave van
de deelnemers om de zorg in hun ziekenhuis te verbeteren met minder kosten. Dit is gebaseerd
op de Triple Aim gedachte die is ontwikkeld bij het Institute for Healthcare Improvement (IHI,
Boston USA). De uitdaging voor de toekomst is namelijk om hoge kwaliteitsvolle zorg aan te
bieden tegen verantwoorde kosten. Hierbij zal het belangrijk zijn convergentie te vinden tussen
de eigen doelstellingen, de doelstellingen van de organisatie en die van de maatschappij.
Leiders in zorgorganisaties spelen een cruciale rol in het bereiken van de hoogste standaarden
van zorg. Het gegeven dat steeds meer transparantie verwacht wordt van zowel de
zorgverzekeraar als het publiek, zorgt ervoor dat kwaliteit de hoogste prioriteit verdient op de
agenda van bestuurders.
2
2. Voor wie is het leiderschapsnetwerk bedoeld?
Elk deelnemend ziekenhuis aan het IMAGINE programma neemt met de volgende personen
deel aan het leiderschapsnetwerk:
Leden van de Raad van Bestuur
Voorzitter van de het Bestuur Medische Staf
Manager van de afdeling Kwaliteit en Veiligheid
Medisch specialisten die de opleiding Klinisch Leiderschap volgen*
Om het draagvlak van kwaliteit in het bestuur te verbreden wordt de aanwezigheid van alle
leden van de Raad van Bestuur aangemoedigd (CEO, COO, CFO, CMO).
* De medisch specialisten die de opleiding klinisch leiderschap volgen zijn bij de bijeenkomsten van het
leiderschapsnetwerk aanwezig. De data voor de bijeenkomsten van het leiderschapsnetwerk en die van
de opleiding klinisch leiderschap overlappen met elkaar.
3
3. Doelstelling en opzet
Deelname aan dit bestuurlijk leiderschapsnetwerk geeft bestuurders handvatten in het
opzetten van een “routekaart” om een cultuur van kwaliteitsverbetering te creëren in hun
ziekenhuis. Hierbij worden de volgende vragen besproken:
•
•
•
•
•
Wat is de rol van de CEO in kwaliteitsverbetering?
Hoe kunnen organisaties (potentiële) klinisch leiders identificeren?
Hoe kunnen bestuurders professionals inspireren om de kwaliteitsagenda op te pakken?
Welke investeringen zijn nodig?
Hoe en welke gegevens moeten gebruikt worden om organisatiebrede
kwaliteitsverbetering te verkrijgen?
Samenwerking met medisch specialisten
De medisch specialisten die deelnemen aan de IMAGINE leiderschapsopleiding worden ook
betrokken bij het leiderschapsnetwerk. Samen met hun Raad van Bestuur en andere
leidinggevenden zoeken ze naar een gemeenschappelijke taal, gedeelde visie en optimale
samenwerking. Deze medisch specialisten zullen hun opgedane kennis en kunde delen in het
leiderschapsnetwerk. Gezamenlijk wordt er gewerkt aan een visie, communicatie, motivatie,
relaties, “empowerment” en voorbeeldgedrag.
Opzet bijeenkomsten
De deelnemers aan het leiderschapsnetwerk komen 4 tot 5 keer bijeen. De opzet is dat de
bijeenkomsten meestal starten om 16 uur en eindigen om 21.30 uur. Tijdens de eerste helft
wordt in gegaan op een specifiek onderwerp. Hierbij zijn alleen de bestuurders, voorzitters
medische staf en managers van de afdeling kwaliteit en veiligheid aanwezig. Na het diner
(tweede helft) vindt er een (internationale) sessie plaats waarbij naast alle bestuurders ook de
deelnemers van de IMAGINE opleiding klinisch leiderschap aanwezig zijn. In deze tweede helft
vindt de verbinding plaats tussen strategie en uitvoering. Tijdens de bijeenkomsten zullen
internationale sprekers in dialoog gaan met de deelnemers van het leiderschapsnetwerk.
4
4. Planning en Programma
Sessie 1
High impact leadership - Pedro Delgado
6 februari: 12.00 – 16.00 uur
Bilderberg Hotel Groot Heideborgh te Garderen
Sessie 2
Kwaliteit, Kosten en Evidence in de zorg - Victor Montori
27 maart: 16.00 – 21.30 uur
Bilderberg Hotel De Buunderkamp te Wolfheze
Sessie 3
How and what to improve in your organisation? - Pat Rutherford
18 juni: 16.00 – 21.30 uur
Bilderberg Hotel Groot Heideborgh te Garderen
Sessie 4
Onderwerp: nog nader bekend te maken
25 september: 16.00 – 21.30 uur
Bilderberg Hotel De Buunderkamp te Wolfheze
* Bij sessie 4 en 5 sluiten de medisch specialisten (deelnemers van de opleiding klinisch leiderschap) aan
bij de bijeenkomst van het leiderschapsnetwerk.
5
5. Sprekers
Ajit Abraham
Ajit is a Consultant Hepato-pancreato-biliary (HPB) Surgeon at Barts and the London NHS Trust
(BLT), one of the largest acute care hospitals in the United Kingdom, where he works as part of
a team that delivers elective, tertiary HPB surgical care for the populations of North East
London and Essex. He also provides emergency general and trauma surgery care on call. In
addition to being the Clinical Lead for Digestive Surgery, the Quality and Safety Lead for
Digestive Diseases, and the Surgical Audit and Governance lead at BLT, Ajit is an Honorary
Senior Clinical Lecturer at Queen Mary University London and a faculty member at the NHS
Institute of Innovation and Improvement.
Ajit has had a longstanding interest and engagement in quality improvement and safety in
surgery. During his year in Boston (IHI), his major area of focus will be the development of a
deeper understanding of the application of operations research methods to the problems
related to surgical flow and variability, and surgical reliability.
Given his first-hand experience of the impact of bottlenecks and service saturations on the care
pathways for emergency and elective surgical patients, in addition to gaining an adequate
foundation in the application of these methods, he looks forward to becoming involved in IHI’s
various patient flow initiatives. He also hopes to identify best practices at IHI-affiliated
institutions in the United States where such models are being applied successfully in surgical
contexts, with a view to applying similar strategies at BLT on his return to London.
Ajit also hopes to be able to translate some of the other successful quality and safety related
strategies currently being implemented at such institutions in the United States into the context
of his own organization, in his quality improvement advisory role.
6
Pedro Delgado
Executive Director, IHI, works with large-scale health system improvement efforts in Europe
and Latin America. Currently, his work includes existing programs throughout the UK and
emerging initiatives throughout Latin America. Before joining IHI, he worked for the UK
National Health Service leading pioneering large-scale improvement efforts in Northern Ireland.
This involved working with partners (providers, policy makers, patient representatives,
commissioners, and regulators) to design, develop, and deliver a comprehensive country-wide
program of work focused on generating sustainable, transformational health, social care,
patient safety, and quality improvement initiatives. His background is rich in diversity, including
high-performance sport (soccer) in his native Venezuela, the US, and the UK. Mr. Delgado's
experience also includes working in the mental health field in Venezuela and the UK, focusing
on addictions treatment and prevention in outpatient settings. He holds summa cum laude
degrees in Psychology and in Global Business, and an MSc in Healthcare Management and
Leadership.
7
Victor Montori
The research of Victor M. Montori, M.D., takes place in the Knowledge and Evaluation Research
Unit at Mayo Clinic. Dr. Montori is interested in how knowledge is produced, disseminated and
taken up in practice — and how this leads to optimal health care delivery and patient outcomes.
Dr. Montori also serves as director of community engagement and of late stage translational
research for the Mayo Clinic Center for Clinical and Translational Science.
Focus areas
• Evidence-based clinical practice
• Shared decision-making
• Minimally disruptive medicine
• Systematic reviews and meta-analyses
Significance to patient care
Patients with chronic conditions are often exposed to poorly coordinated health care that
pursues goals that may differ from those of the patient. As a result, their care is complex and
often overwhelming, with lower quality outcomes than expected.
Shared decision-making enables patients and clinicians to share the best available research
evidence and make decisions that better reflect the patient's values and preferences. Minimally
disruptive medicine focuses on pursuing the patient's goals (preventing premature death,
feeling better, and living without hindrance from complications of disease or treatment) while
reducing the treatment burden.
Together, these approaches offer hope of patient-centered care to the most vulnerable (and
expensive) patients and help better translate research evidence into practice.
8
Pat Rutherford
Vice President, Institute for Healthcare Improvement (IHI), is responsible for managing IHI's
clinical office practice redesign, improving access and flow in specialty practices, optimizing
care coordination and transitions in care, and the Transforming Care at the Bedside initiative.
She is also co-investigator for the STate Action on Avoidable Rehospitalizations (STAAR)
initiative. Her skills include knowledge of process improvement, innovation, and idealized
design; coaching clinicians, staff, and senior leaders on process improvement; and managing all
aspects of large-scale performance improvement initiatives.
9
6. Achtergrondinformatie
Uit de literatuur blijkt dat er tenminste drie succesfactoren zijn die een bijdrage leveren aan
kwaliteitsverbetering, namelijk:
1. Bestuurders moeten zich volledig committeren aan de transformatie naar
kwaliteitsdenken;
2. De professionals in het primaire proces moeten volledig ondersteund worden door de
lijnorganisatie in hun activiteiten om kwaliteit te verbeteren;
3. Het gebruik van data is essentieel voor de cultuurverandering.
De White paper van IHI met als titel High Impact Leadership benoemt vijf
gedragseigenschappen die ertoe bijdragen dat de kwaliteit in zorgorganisaties structureel
verbetert. Deze zijn:
a) Person-centeredness: Be consistently person-centered in word and deed;
b) Front Line Engagement: Be a regular, authentic presence at the front line and a visible
champion of improvement;
c) Relentless Focus: Remain focused on the vision and strategy;
d) Transparency: Require transparency about results, progress, aims, and defects;
e) Boundarylessness: Encourage and practice systems thinking and collaboration across
boundaries.
10

Download Report