Samenvatting Toegepaste Organisatiekunde HFDst 1, 2, 3, 4, 5 &6 by Tvermolen The Marketplace to Buy and Sell your Study Material Buy and sell all your summaries, notes, theses, essays, papers, cases, manuals, researches, and many more.. www.stuvia.com Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material SAMENVATTING Business Advanced Business Creation Business I blok 1 Hoofdstukken: 1, 2, 3, 4, 5 & 6 Auteur Toegepaste Organisatiekunde: Peter Thuis Samengesteld door: Tvermolen Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material Business Hoofdstuk 1 • Kenmerken + definitie van organisatie: Een organisatie wordt gedefinieerd als een menselijke samenwerking die doelgericht en blijvend is. • -‐ -‐ De kenmerken zijn: De menselijke factor: zonder mens bestaat de organisatie niet. Een samenwerkingsvorm: men is erachter gekomen dat er in een samenwerkingsverband meer kan worden bereikt. Het synergie-effect is hier een benaming van, het wil zeggen dat het resultaat van het totale samenwerkingsverband groter is dan een optelling van de individuele resultaten. Doelgerichtheid: iedere organisatie heeft een bepaald doel, als dit doel er niet zou zijn zou ieder individu zijn eigen doelen gaan nastreven. Continuïteit: continuïteit is een interne hoofddoelstelling van organisaties (voortbestaan). Dit is de oorzaak waardoor organisaties blijven bestaan; een onderneming blijft investeren om in de toekomst te blijven bestaan (leden werven). Soms wordt een organisatie opgeheven als het doel definitief is bereikt. Ook de going-concern gedachte is een belangrijk begrijp hierin; het wil zeggen dat men uitgaat van de continuïteit van de organisatie bij het nemen van beslissingen. De externe doelstelling van organisaties is het voorzien in een maatschappelijke behoefte. -‐ -‐ Naast deze vier kenmerken zijn er nog vier gemeenschappelijke kenmerken die elke organisatie heeft: Machtsverdeling in lagen Geschoold personeel Formele communicatie, regelgeving en methoden Werkverdeling naar functie Omschreven doelstellingen • Begrijpt de betekenissen van het begrip organisatie -‐ -‐ -‐ Het begrip organisatie is een drievoudig homoniem: Organisatie als functie: het effectief op elkaar afstemmen van activiteiten. Institutionele organisatie: hierbij beschouwen we organisatie als een object. Instrumentele organisatie: hierbij zien we organisatie als een instrument of middel om de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. • Onderscheidt organisatie, bedrijf en onderneming -‐ Een bedrijf is een organisatie die goederen en/of diensten voortbrengt, met het doel deze op een afzetmarkt te verkopen. Er zijn bedrijven die op winstgericht zijn, een onderneming is altijd gericht op het maken van winst. -‐ Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material • Kent de rechtsvormen eenmanszaak, VOF, BV en NV -‐ Eenmanszaak: bij een eenmanszaak is de eigenaar aansprakelijk voor alle schulden, het inkomen van de eigenaar wordt gevormd door de winst van de eenmanszaak. Een eenmanszaak hoeft geen jaarstukken openbaar te maken, natuurlijk is er van een administratieplicht tegenover de belasting. VOF: vennootschap onder firma, dit is een samenwerkingzinsverband tussen twee of meer personen onder één naam. De inbreng kan bestaan uit geld, maar ook uit arbeid of vergunningen. De vennoten zijn ieder verantwoordelijk voor de schulden van de onderneming. In de firma-akte worden de rechten en plichten van de firmanten vastgelegd, de firma heeft geen publicatieplicht van de jaarstukken. NV: naamloze vennootschap, is een onderneming met rechtspersoonlijkheid; dit betekend dat juridisch gezien haar bezittingen en schulden geheel onafhankelijk zijn van de bezittingen en schulden van de vermogensverschaffers. Het kapitaal is verdeeld in aandelen, deze aandelen zijn ‘aan toonder’ dat wil zeggen dat ze niet op naam staan en dus vrij verhandelbaar zijn. De zeggenschap over en NV is meestal verdeeld over drie organen: -‐ -‐ -‐ • Algemene vergadering van aandeelhouders (ava), dat is het hoogst gezagsorgaan in de nv. Raad van bestuur (RvB), de ava benoemt de RvB. De RvB is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken in de NV. Raad van commissarissen (RvC), de RvC oefent toezicht uit op de RvB. De RvC wordt echter niet in elke NV aangetroffen. Een NV is verplicht om jaarstukken te publiceren. BV: besloten vennootschap, een bv is vergelijkbaar met een NV met als grootste verschil dat hier de aandelen niet ‘aan toonder’ zijn, maar op naam staan en dus niet vrij verhandelbaar zijn. Kent de begrippen en samenhang tussen de begrippen productiviteit, effectiviteit en efficiëntie Drie belangrijke instrumenten om het presteren van organisaties te bevorderen zijn productiviteit, effectiviteit en efficiëntie. -‐ -‐ -‐ Productiviteit: de verhouding tussen het bereikte resultaat en de gebrachte offers. Effectiviteit: de verhouding tussen het werkelijk bereikte resultaat en het normresultaat. Efficiëntie: de verhouding tussen de normoffers en de werkelijk gebrachte offers. Formules: Productiviteit: Productiviteit = Resultaat : Offers Productiviteit max = Resultaat max : Offers min Effectiviteit: Effectiviteit = R werkelijk : R norm (R = resultaat) Efficiëntie: Efficiëntie = O norm : O werkelijk (O = offer) Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material Hoofdstuk 2 • Stromingen en theorieën binnen de organisatiekunde Begin 20ste eeuw leidden vier krachten tot een ontwikkeling van organisatietheorieën: de protestants-christelijke ethiek ten aanzien van arbeid, het kapitalisme, de industriële revolutie en het productiviteitsprobleem. De ontwikkelde organisatietheorieën die ontstaan zijn kunnen we indelen in vijf stromingen: -‐ Klassieke stroming: deze wordt gekenmerkt door twee aandachtsgebieden; het scientific management en het algemeen management. Sientific management is ontwikkeld door Frederick Taylor en is de managementtheorie die zich richt op de verbetering van de efficiëntie van bedrijfsactiviteiten door de systematische wetenschappelijke studie en verbetering van die activiteiten. Algemeen management Henri Fayol en Max Weber vulden dit aandachtsgebied allebei in, op een andere manier. Henri Fayol zei dat het bestond uit de activiteiten vooruitzien en plannen, organiseren, bevelen coördineren en controleren. Max Weber bedacht een ideaaltypische organisatie waarin het gezag gekoppeld is aan formele posities in een organisatie, los van de persoon. Weber noemde dit de bureaucratie. -‐ Gedragskundige stroming: deze stroming had meer aandacht voor de factor mens dan de klassieke stroming. Een belangrijke waarneming van deze stroming was de informele organisatie, deze wordt gevormd door de informele groepen en relaties in een organisatie, als aanvulling op de formele structuur. Elton Mayo is een van de bekendste denkers uit deze stroming. Abraham Maslow ontdekte dat de motivatie van een medewerker bepaald wordt door de behoeften die hij heeft. Hij ontwikkelde een piramidevormige behoeftehiërarchie; fysiologische behoeften, behoefte aan zekerheid en veiligheid, behoefte aan acceptatie, behoefte aan waardering en erkenning en behoefte aan zelfontplooiing. -‐ Revisionistische stroming: de revisionistische stroming probeerde de aandacht voor het proces en de organisatie (klassieke stroming) en de aandacht voor de mens (gedragskundige stroming) te combineren. Het linkingpinprincipe, bedacht door Rensis Likert, is een principe waarin een organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen, die bij elkaar worden gehouden door mensen die als linkingpin functioneren. Douglas McGregor noemt twee mensbeelden die tot verschillende managementbenaderingen komen. Hij noemde de mens van nature lui, iemand die alleen wil werken door middel van dwang een dreiging met sancties, geen ambitie of initiatief kent en alleen werkt voor het geld, theorie X scientific management. Theorie Y bedacht door McGregor zelf gaat ervanuit dat men van nature wil werken, zichzelf onder controle kan houden, verantwoordelijkheid zoekt, creatief is en een hoog niveau op werk probeert te bereiken. Robert Blake en Jane Mouton ontwikkelden de ‘managerial grid’, waarbij teammanagement centraal staat, de manager heeft zowel aandacht voor de productiviteit als voor de medewerkers. Frederick Herzberg kwam tot de conclusie dat er factoren zijn die werknemers motiveren en beter laten presteren ‘satisfiers’, en dat er factoren zijn die het omgekeerde doen ‘dissatisfiers’. Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material -‐ Systeembenadering: deze stroming ziet de organisaties en hun omgeving als een samenhangend complex van onderdelen dat als één geheel geleid moet worden om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Een organisatie wordt gezien als een systeem van sociale, technische en economische subsystemen die het geheel omvormt tot het gewenste resultaat. Meer systeemtheoretische begrippen zijn: sub optimalisatie, synergie, feedback en feedforward. Forester, Boulding en Senge zijn auteurs uit deze stroming. -‐ Contingentiebenadering: dit is de meest aangehangen stroming binnen de organisatiekunde. Hierbij gaat men er vanuit dat de situatie bepalend is voor de beste organisatiemethode. Een belangrijke stroom hierin is die van de totale kwaliteitszorg (TQM, total quality management). -‐ Lerende organisatie: de lerende organisatie is een organisatie waarin de managers verandering initiëren, bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen en hiërarchie zo veel mogelijk mijden. Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material Hoofdstuk 3 Managers zijn personen die zich richten op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een organisatie. • Kent de managementsoorten Er zijn drie soorten managers: -‐ De operationele managers management op korte termijn -‐ De midden managers vertaling van lange termijnplannen naar de middellange termijn -‐ De topmanagers strategie • Begrijpt de inhoud en het belang van managementvaardigheden en basisfuncties De vier noodzakelijke vaardigheden van management zijn: -‐ Conceptuele vaardigheden -‐ Communicatieve vaardigheden -‐ Interpersoonlijke vaardigheden -‐ Technische vaardigheden -‐ De vier basisfuncties van management zijn: -‐ Plannen, doelen voor de toekomst vaststellen en bepalen wanneer welke acties moeten worden ondernemen om die doelen te realiseren. -‐ Organiseren, het creëren van een structuur van relaties tussen het personeel waardoor de vastgestelde doelen kunnen worden bereikt. -‐ Leidinggeven, het begeleiden en motiveren van personeel, zodat de doelen worden bereikt. -‐ Beheersen, het kunnen meten van prestaties en ingrijpen als het nodig is. • Kent de managementrollen -‐ Interpersoonlijke rollen (boegbeeld, leider en verbindingspersoon) -‐ Informatieve rollen (waarnemer, verspreider en woordvoerder) -‐ Besluitvormende rollen (ondernemer, oplosser van storingen, de verdeler van middelen en onderhandelaar). Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material Hoofdstuk 4 • Begrijpt de hiërarchie van doelen -‐ De globale missie lange termijn -‐ Strategische doelen & plannen lange termijn -‐ Tactische doelen & plannen middellange termijn -‐ Operationele doelen & plannen korte termijn • Begrijpt het verschil tussen tactiek en strategie Strategie gaat over het winnen van de ‘oorlog’ met tactiek win je de ‘veldslagen’ die het verloop van de ‘oorlog’ bepalen. Tactiek is dus onderdeel van strategie. • Kan een omgevingsanalyse opstellen De omgevingsanalyse is een belangrijk onderdeel van de SWOT analyse. In de omgevingsanalyse word de algemene omgeving van de organisatie verkent. De algemene omgeving is onder te verdelen in twee lagen, de directe en indirecte laag. Er zijn dus drie aspecten in een omgevingsanalyse. Analyse algemene omgeving -‐ ‘what business are we in?’-benadering van de omgeving: dit kan je bepalen door te kijken naar de definitie van de bedrijfsactiviteiten. Die definitie kan worden gezien via de beschouwing van het product, de markt of de gebruikte technologieën en processen. -‐ Transactionele en contextuele omgeving: de omgeving van een organisatie bestaat uit partijen en situaties. De partijen vormen de transactionele omgeving. Deze partijen oefenen invloed uit op de organisatie maar dat is andersom ook het geval. Voorbeelden van dergelijke partijen zijn: afnemers, overheid, banken, leveranciers, arbeidsmarkt, concurrenten en belangengroepen. De situaties in de omgeving vormen de contextuele omgeving. Deze situaties hebben betrekking op ontwikkelingen op gebied van economie, politiek, wetenschap en technologie, arbeidsmarkt en bedrijfstak en sociaal-maatschappelijke. Deze ontwikkelingen zijn niet te beïnvloeden door de organisatie, maar andersom kan er op lange termijn wel invloed worden uitgeoefend. -‐ Omgeving opgedeeld in lagen: Stoner en Freeman geven aan dat er 3 lagen zijn in een organisatie. 1. De interne belanghebbenden: de partijen die direct belang hebben bij de organisatie, bijv. werknemers, aandeelhouders en de raad van bestuur. 2. De externe belanghebbenden: partijen die geen onderdeel zijn van de organisatie, maar er wel duidelijk belang bij hebben. Bijv. concurrenten, klanten, leveranciers, overheden, pressiegroepen, media, vakbonden en financiële instellingen. 3. De indirecte omgeving: dit betreft algemene omgevingsvariabelen die van invloed zijn op de organisatie. Het gaat hier niet meer om partijen maar om situaties, deze wordt bepaald door de STEPvariabelen: sociale, technologie, economische en politieke. Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material -‐ Prestatieprisma: dit model, ontwikkeld op de Cranfield Uni, legt de relatie tussen de belanghebbenden (vorig model) en de te volgen strategie. Het model geeft gaan dat er bij twee zaken stil moet worden gestaan: A. We moeten stilstaan bij de vraag wat de wensen en behoeften zijn van de belanghebbenden. B. Wat wil en wenst de organisatie van de belanghebbenden. Ook noemt het model vijf facetten van het prestatieprisma: 1. De tevredenheid van de belanghebbenden: wie zijn de belangrijkste en wat zijn hun wensen en behoeften? 2. De bijdrage van de belanghebbenden: welke bijdrage is nodig om de eigenschappen te ontwikkelen en behouden? 3. Strategie: welke strategieën zijn nodig om nummer 1 te realiseren? 4. Processen: welke processen zijn nodig om nummer 2 te realiseren? 5. Eigenschappen: welke eigenschappen hebben we nodig voor de processen? -‐ -‐ Eenvoudige classificatie van de omgeving: nadat de omgeving in kaart is gebracht door er verschillende lagen of partijen en situaties in te herkennen, kunnen we haar classificeren. De ene omgeving legt veel beperkingen op aan een organisatie terwijl er ook ‘gemakkelijke’ omgevingen zijn. Een eenvoudige classificatie is die op basis van stabiliteit en complexiteit. De moeilijkste omgeving is de turbulente omgeving, die is zowel complex als veranderd. De vier mogelijke omgevingen zijn: 1. Stabiel en simpel 2. Veranderlijk maar simpel 3. Stabiel maar ingewikkeld 4. Veranderlijk en ingewikkeld (turbulent) De belangrijkste kansen en bedreigingen worden veroorzaakt door de STEP-variabelen uit indirecte omgeving en de concurrentie die de organisatie ondervindt van de externe belanghebbenden. Analyse indirecte omgeving: om de indirecte omgeving te analyseren kunnen twee methoden worden gebruikt, de STEP-analyse en de scenariomethode. De STEP-analyse beantwoordt de vraag welke STEP-factoren nu of in de toekomst kansen of bedreigingen vormen voor de organisatie. De STEPfactoren zijn sociaal-culturele, technologische, economische en politieke (wetten) factoren. De scenariomethode wordt gebruikt als de toekomst van een organisatie zo onzeker is dat zij niet te voorspellen is, de methode is ontwikkeld door Shell. Bij deze methode worden verschillende toekomstscenario’s opgesteld, die allemaal uit zouden kunnen komen. Deze scenario’s inventariseren met name de bedreigingen uit de indirecte omgeving, vervolgens worden er draaiboeken gemaakt met daarin uitgewerkte reacties en tegenmaatregelen voor als het werkelijkheid wordt. -‐ Analyse directe omgeving: de concurrentie in strategisch opzicht is een van de meest belangrijke partijen uit de directe omgeving. Er zijn vijf manieren om de directe omgeving te analyseren: De analyse van de concurrentie in de bedrijfstak in het algemeen bekijkt eerst in welke bedrijfstak de organisatie opereert, monopolie (één aanbieder, veel vraag), oligopolie (enkele aanbieders, veel vraag) of polypolie (veel aanbieders, veel vraag). Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material De analyse van de concurrentie in de bedrijfstak volgens het vijfkrachtenmodel van Porter deze analyse is ontwikkeld door Michael Porter. Hij vond dat de concurrentiestrategiemethoden te simplistisch waren. Hij bedacht dat er vijf krachten zijn die de concurrentie binnen een bedrijfstak bepalen: 1. Dreiging van toetreding tot de bedrijfstak van nieuwkomers, deze dreiging wordt bepaald door de hoogte van de toetredingsdrempels. Deze toetredingsbarrières kunnen van nature verbonden zijn aan een bedrijfstak, zoals bijv. de hoeveelheid kapitaal die nodig is om toe te kunnen treden. De barrières kunnen ook expres worden opgeworpen om toetreders af te schrikken. 2. Onderhandelingsmacht van leveranciers, deze kan groter worden als: de leverancier meer dan genoeg klanten heeft, de kosten om van leverancier te veranderen te groot zijn, de leverancier een succesvol merk aanbiedt, de leverancier erover denkt zelf de activiteiten te gaan ontplooien die de klant uitvoert of als er een mono- of oligopolie aan leverancierszijde ontstaat. 3. Onderhandelingsmacht van kopers, deze is groter wanneer: er weinig klanten zijn of de klant relatief groot is, er alternatieve aankooppunten en –kanalen zijn waarop men gemakkelijk kan overschakelen, de afnemer achterwaartse integratie overweegt, de koper veel belang heeft bij besparing, ze het product ook zelf kunnen produceren, zij goed op de hoogte is zijn van de markt en de prijzen bij de concurrent. 4. Dreiging van substituten voor de producten en diensten die een bedrijfstak levert, de kunst van deze dreiging is tijdig de substituten onderkennen en ze zelf te ontwikkelen. Hier spreken we van innovators en snelle volgers (fast followers), de dreiging van het substituut hangt af van het gemak waarmee een klant ernaar kan overschakelen. 5. Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten binnen een bedrijfstak, deze kracht hangt af van vele factoren. Ten eerste de balans tussen concurrenten, ten tweede als er sprake is van hoge vaste kosten (prijs verlagingen prijzenoorlog), ook overcapaciteit leidt vaak tot rivaliteit (wie moet er weg uit de bedrijfstak?), ten slotte voorkomen hoge uittredingsbarrières de terugtrekking van concurrenten flinke concurrentie. De volgende twee analyses geven antwoord op de vraag welke concurrentiepositie de onderneming inneemt in vergelijking met de concurrentie (de relatieve concurrentiepositie). Het analyseren van de strategische groepen is het indelen van de ondernemingen in groepen van strategisch gelijkwaardige en overeenkomstige organisaties. Hierdoor krijgt de onderneming een beter zicht op de concurrenten en weet zij met wie ze moet concurreren. Voor de indeling van de groepen bestaan de volgende criteria: geografische spreiding, de marketingintensiteit, productdiversiteit, distributiekanalen, merkenbeleid, kwaliteit, research & development, kostenbeheersing, prijsbeleid en grootte. Het analyseren van de markt waarop de onderneming en haar concurrenten actief zijn, hiervoor gebruiken we het General Electric (GE) model. Dit zet de attractiviteit van de markt uit tegen de Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ concurrentiepositie die een onderneming op de markt bezit. We moeten dus de attractiviteit van de totale markt en de individuele concurrentiepositie van de onderneming in kaart brengen. De attractiviteit wordt bepaald door: De grootte van de markt De jaarlijkse groei van de markt De gemiddelde winstmarge De intensiteit van de concurrentie De concentratiegraad, hoeveel ondernemingen zijn actief op de markt? De benodigde technologie en kapitaal om op de markt te kunnen opereren De kans op het ineenstorten of verkleinen van de markt De invloed van politiek maatschappij en recht op de markt Toetredings- en uittredingsbarrières De grilligheid van de vraag De individuele concurrentiepositie wordt bepaald door: Het marktaandeel dat het bedrijf heeft De groei van het marktaandeel De reputatie van het mark van de onderneming Het distributienetwerk dat de onderneming bezit De kwaliteit van het management Kwaliteit en betrouwbaarheid Research & development Marketing Merkentrouw van klanten De attractiviteit van de markt wordt ingedeeld in drie posities: hoog, middelmatig en laag. De individuele concurrentiepositie wordt ingedeeld in sterk, middelmatig en zwak. CHECK HET BOEK VOOR EEN VOORBEELD!!! Kritiek op de omgevings- en marktanalyse, de kritiek van Charles BadenFuller en John Stopford bestaat vooral uit het idee ‘omgeving doet er niet toe, het gaat erom hoe je het spel speelt’. Dit wil zeggen dan zij niet geloven dat de bedrijfstak en markt veel invloed hebben op de winstgevendheid, het gaat om de strategie niet de omgeving van een bedrijf. Zij geloven er ook niet in dat het marktaandeel (GE model en marktanalyse) veel invloed heeft op het ondernemingsresultaat. CHECK BOEK VOOR TOELICHTEND TABEL • Kan een interne analyse opstellen Bij de interne analyse van een onderneming ga je opzoek naar de sterke en zwakke punten van de organisatie. Dit omvat een aantal onderdelen: -‐ Analyse van individuele producten of diensten die het bedrijf levert: aan de hand van een productlevenscyclus (PLC) moet men kunnen inschatten wanneer een product tijdig moet worden beëindigd of juist moet worden gestimuleerd. Houd wel in de gaten dat er producten zijn die zich niks aantrekken van zo een soort cyclus (koffie). ZIE BOEK VOOR TOELICHTEND TABEL -‐ Analyse van het totale productenpakket van de onderneming: het totale producten pakket (productportfolio) van een onderneming moet in balans zijn. Als te veel producten nog in een beginnende fase zitten leveren ze niet genoeg op en dreigt een faillissement. De producten van Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material een bedrijf moeten dus verspreid zijn over de levenscyclus. Een middel waarmee dit kan worden onderzocht is de productportfolioanalyse, uitgevonden door de Boston Consulting Group (BGC). Dit wordt ook wel de BGC-matrix genoemd en bestaat uit: 1. Het analyseren van de huidige portpolio van activiteiten, in relatie tot de attractiviteit van de markten waarop de activiteiten worden ontplooid, de positie daarbij ten opzichte van de concurrentie (relatief marktaandeel) en vooral ook de relatie tot de andere activiteiten en hun positie in de matrix. 2. Het ontwikkelen van groeistrategieën en groeirichting voor de bestaande activiteiten en het toevoegen van nieuwe activiteiten en producten aan de portfolio. 3. Het beslissen welke activiteiten afgebouwd en gestopt moeten worden. De matrix bestaat vervolgens uit het vraagteken, de gebeten hond, de ster en de melkkoe. ZIE BOEK VOOR TOELICHTEND TABEL De betekenis van de BCG-matrix is dat ze laat zien of er balans bestaat tussen de producten van een onderneming en het laat zijn wat er met de individuele producten moet gebeuren. Porter heeft zijn vraagtekens gezet bij dit model, hij vindt dat het model te weinig zegt over de bepaling van de strategie. -‐ Vergelijking van de eigen interne situatie met meer- en ijkpunten: Het kan voor een organisatie heel leerzaam zijn om zichzelf te meten met aan de hand van een meetlat, als meetlat fungeren: 1. De best-practicemethode, hierbij gaat men opzoek naar de best denkbare methode om de ondernemingsactiviteiten uit te voeren. Hierna wordt gekeken hoe ver ze nog verwijderd zijn van die situatie. 2. De benchmarketingmethode, dit hangt samen met bovenstaande. Kearns definieert het als volgend: ‘het voortdurende proces van meten van producten, diensten en werkwijzen in vergelijking met de sterkste concurrenten of marktleiders.’ Hierdoor krijgt men een goed beeld van de eigen situatie. 3. Vergelijken met de eigen prestaties uit het verleden. 4. Vergelijken op basis van financiële kengetallen. De eerstgenoemde methode te preferen omdat deze streeft naar de optimale situatie. Benchmarketing heeft veel nadelen omdat de informatie vaak moeilijk te verkrijgen is. Vergelijkingen met het verleden kunnen falen als het bedrijf vroeger ook al slecht presteerde. -‐ Analyse van de waardeketen (value chain) waar het bedrijf in zit: De waardeketen is ontwikkeld door Porter en bestaat uit alle activiteiten die nodig zijn om de waarde van het te produceren product te verhogen. In de waardeketen wordt onderscheid gemaakt tussen de activiteiten uit het primaire proces die rechtstreeks waarde toevoegen, en de ondersteunende activiteiten die de primaire activiteiten moeten ondersteunen en op indirecte wijze waarde toevoegen. Een waardeketen verdeeld de bedrijfstak op in strategische activiteiten, het startpunt moet dan ook het opzetten van een waardeketen voor de hele bedrijfstak van oer- tot eindproduct zijn. De waardeketen verschaft inzicht in de verschillende waarde verhogende activiteiten. De essentie ervan is het strategisch voordeel dat de onderneming heeft als het met behulp van de ondersteunende activiteiten de primaire activiteiten weer aan te sturen en coördineren. ZIE BOEK VOOR TOELICHTEND TABEL Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material • Weet wat een SWOT analyse is De interne en externe analyses vormen samen de SWOT analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. • Kan een SWOT opstellen ZIE BOEK VOOR UITGEWERKT VOORBEELD Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material Hoofdstuk 5 • Kent de begrippen offensieve en defensieve strategie Offensieve strategie: hiervan is sprake als men de omgeving beter probeert te laten passen bij de onderneming, door de omgeving te beïnvloeden. Defensieve strategie: hiervan wordt gesproken als de onderneming zich zo goed mogelijk wil voldoen aan de eisen die de omgeving stelt. Een defensieve strategie betekent reorganiseren, dit kan betrekking hebben op het goedkoper/beter maken van producten of diensten, in de hoop dat de omzet stijgt. Deze strategie zal eerder worden gebruikt als de onderneming een beperkte invloed heeft op de omgeving (bijv. kleine omvang, beperkt kapitaal). Het doel van zo een strategie is het voortbestaan van de onderneming. • Begrijpt de uitgangspunten van de strategieën van Porter en Kim en Mauborgne Porter, heeft drie fundamentele punten als het om strategie gaat: 1. Kostenleiderschapstrategie: hierbij is het doel dat de onderneming de laagste kosten heeft als het gaat om produceren in vergelijking met de rest van de bedrijfstak. Dit wordt onder meer veroorzaakt door de ervaringscurve. Deze curve geeft aan dat na mate men meer produceert de kosten lager worden door de ervaring. 2. Differentiatiestrategie: bij deze strategie gaat het om het zoeken van een unieke positie in de bedrijfstak door zich te onderscheiden van de concurrentie. Dit dient te gebeuren op een wijze die door de koper wordt gewaardeerd, de unieke positie wordt dan beloond met een hogere prijs voor de goederen. De voorwaarde is wel dat het extra geld dan wordt ontvangen, hoger is dan de gemaakte kosten voor het bereiken van de positie. Differentiatie kan gebaseerd zijn op: Imago, unieke service, duurzaamheid, hoge kwaliteit, prestige, prestatie en design. 3. Focusstrategie: bij focusstrategie focust het bedrijf zich maar op één bepaald marktsegment. Met de kennis die ze daarover opdoet stelt men een strategie op waarom de klanten uit het segment worden gebonden. Er zijn twee vormen focusstrategieën: -‐ De kostenfocus, bij deze focus richt men zich op een klein segment en probeert dit te veroveren door tegen lage kosten te produceren. -‐ Differentiatiefocus, hierbij focust men zich ook op een klein segment en probeert het te veroveren door differentiatie. Het voordeel van deze strategie is dat de kennis over het product aanzienlijk wordt vergroot, het nadeel is het segment vaak te klein wordt als het bedrijf gaat groeien. Deze drie strategieën worden samen ook wel de generieke strategieën genoemd. Deze strategieën zijn gericht op het creëren en uitwerken van het concurrentievoordeel. Volgens Porter moet men duidelijk één strategie kiezen, anders kom je in de positie ‘stuck in the middle’. Porter zegt dat de positie ‘stuck in the middle’ altijd slecht is, in praktijk blijkt echter dat het niet altijd slecht uitpakt. Nog een bezwaar is dat er in de bedrijfstak eigenlijk maar één kostenleider kan zijn en daarom is dat voor de rest niet aan te bevelen. Ondernemingen zouden zich dan moeten richten op de prijzen ipv de kosten. Kim en Mauborgne, hebben de Blue Ocean Strategy ontwikkeld. Hierin wordt de concurrentie geheel ontlopen. Zij zeggen dat de Rode-oceaanstrategie (aangaan van concurrentie) onvoldoende is om langdurig goed te presteren. In de Rodeoceaan zijn de grenzen van de bedrijfstak bekend en opereren de concurrentie Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material binnen die grenzen. Dit gaat als het goed is ten koste van het marktaandeel van de concurrent, want bij de een groeit het aantal klanten en bij de ander daalt het aantal. Op deze manier creëert de concurrent geen rijkdom maar wordt het steeds opnieuw verdeeld. In de Blauwe-oceaanstrategie gaat men er vanuit dat er geen vastgestelde grenzen zijn, rijkdom kan worden gecreëerd. De bedenkers zeggen dat ‘waarde door innovatie en innovatiewaarde’ moet worden gecreëerd om dit te verwezenlijken. Dit betekent dat men iets nieuws en innovaties neerzet dat veel waarde toevoegt voor de klant en tegelijkertijd worden de kosten gereduceerd door het loslaten. Als de gecreëerde, Blauwe-oceaan, rood wordt, is het de kunst om een nieuwe Blauwe-oceaan te creëren. • Weet uitvoeringsvormen van strategieën Er zijn drie basismethoden voor het uitvoeren van een strategie: 1. Zelfstandige ontwikkeling, een bedrijf dat zelfstandig gaat is het minst afhankelijk van anderen. Hierdoor houdt een onderneming de beste voeling met de klanten en het behoudt haar technische kennis en bekwaamheden. 2. Fusies en overnames, hierdoor worden schaalvoordelen en synergie-effecten bereikt. Het grote voordeel van fusies en overnames is de vergroting van de slagkracht van de onderneming en de snelheid waarmee ze bezit verwerft over producten en markten. In markten waar sprake is van overcapaciteit, worden ondernemingen soms over genomen om de capaciteit van de concurrent uit te schakelen. In de VS doen sommige bedrijven aan assetstripping, dat houdt in dat een bedrijf wordt overgenomen en opgesplitst. De onrendabele onderdelen laat ze failliet gaan en de winstgevende onderdelen worden verkocht. Bij een fusie gaat het vaak om een bedrijf dat een ander groter bedrijf wil overnemen, maar daar de middelen niet voor heeft en dus fuseert. Fusies gaan vaak fout door het niet overeenkomen van de verschillende bedrijfsculturen en onenigheid over de topposities. 3. Samenwerkingsvormen, Porter geeft aan dat de relaties tussen bedrijven de concurrentie bepalen. Hamel, Doz en Prahalad beweren echter dat een bedrijf ook strategisch succesvol kan zijn door samen te werken met haar concurrenten. Zo een samenwerkingsverband kan beide partijen sterker maken tegenover de rest, zelf als het de concurrentiepositie van de twee bedrijven verzwakt. Toch wordt er benadrukt dat samenwerking ook een vorm van concurrentie is. VOOR DE VORMEN ZIE TABEL IN BOEK Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material Hoofdstuk 6 • Kent de groeifasen van Greiner Een organisatie kan op twee manieren veranderen, de ietwat ongecoördineerde verandering (groeifasen van Greiner) en de gecontroleerde verandering (planmatig). Een organisatie doorloopt net als een product een levenscyclus, deze groei heeft Greiner in kaart gebracht. Er zijn volgens Greiner vijf levensfasen: -‐ Fase 1. De eenvoudige, startende onderneming groeit door creativiteit van de werknemers. Aan het einde van deze fase ontstaat er een leiderschapscrisis, omdat de oprichter de gegroeide onderneming niet meer alleen kan leiden. -‐ Fase 2. De crisis wordt opgelost, de leider deelt voorstaan de macht met enkele anderen. De organisatie groeit verder en er ontstaat een middenkader, dit leidt tot de autonomiecrisis. -‐ Fase 3. De leiding van de onderneming delegeert ter oplossing van de autonomiecrisis meer macht naar het middenkader. Het middenkader ontwikkelt nieuwe omzet genererende ontwikkelingen, dit leidt tot een beheers crisis. De leiding van de onderneming heeft te weinig grip meer op het middenkader. -‐ Fase 4. Om te onderneming beter te leiden worden er allerlei beheersmaatregelen genomen. Er moet meer worden overlegd tussen de leiding en het middenkader, de toename van besturings- en beheersingsmaatregelen leiden weer tot een nieuwe crisis: de bureaucratie crisis. -‐ Fase 5. De bureaucratie crisis wordt opgelost door de beheersingsmaatregelen weer te versoepelen. Dit is de laatste fase waarin de organisatie groeit door samenwerking van de organisatieleden. • Begrijpt het belang van planmatige verandering Behalve de niet gestuurde, spontane veranderingen door groei kennen we ook planmatige veranderingen. Lewin ontwikkelde drie fasen in dit geplande veranderingsproces: 1. Ontdooien (‘unfreezing’). De organisatie bevindt zich aanvankelijk in een quasi-evenwicht. Er is sprake van een schijnbaar evenwicht, omdat de omgeving voortdurend spanning creëert die verandering van de organisatie eisen. De veranderaar moet het schijnbare evenwicht doorbreken en de organisatie voorbereiden op de strategische veranderingen die eraan komen. 2. Verschuiven (‘moving’). Tijdens deze fase worden de nieuwe strategische veranderingen toegepast. De organisatie zal zich moeten vinden in de nieuwe situatie en ermee moeten leren omgaan. 3. Bevriezen (‘refreezing’). Nadat de veranderingen zijn doorgevoerd en de organisatie de nieuwe werkwijze en situatie gewend is, ontstaat er een nieuw quasi-evenwicht en zal er weer stabiliteit moeten worden gevonden. Het is aan het management om de organisatie die stabiliteit te geven in de nieuwe situatie. ZIE BOEK VOOR TOELICHTEND TABEL
© Copyright 2024 ExpyDoc
