Droomdoelen Angst Turn around Waarom? Factoren Actoren Ambitie Good to great Organisatiekundige vraag (OK) Veranderverhaal: nut + noodzaak Aanleiding Richting Wie? Wat? As is To be S S T Gap T M M C C ∆ Diepte Angel Kiem Waardecreatie Hoe? Ik! ∆ Breedte Veranderkundige vraag (VK) ∆ resultaat KT ∆ orde: 1e - 2e - 3e ∆ benadering: R-T-P ∆ interventies: S T - M C ∆ plan Werken aan collectieve betekenisverlening Probeerproces Er zij verandering! Als je m org o ud be nt en al even s va be ndaag nj e dood Toon Hermans Veranderen als de seizoenen Paradigmashift Het vier-ballenmodel Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven Het veranderproces Wilde plannen Er gebeurt hier iets moois Verandering Kan het veranderproces duidelijker worden uitgelegd? De vier kernvragen Veranderidee Waarom? Waarom moet het eigelijk anders? Wat is er aan de hand in de huidige situatie, ‘as is’? Wat? Wat moet de toekomstige organisatie worden, ‘to be’? 4 Kernvragen Wie zijn bij de verandering betrokken? Wie? Wie brengen de verandering tot stand? Hoe? Veranderproces Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd? –1 Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk _ Dilemma’s Deel en Geheel Inhoud en Betekenis Ratio en Emotie Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk Deel - Geheel 3 Dilemma’s Inhoud - Betekenis Ratio - Emotie Wat zijn de grenzen van de casus om zoveel mogelijk impact te hebben op de gehele organisatie en andersom … ☺ Eenduidige inhoud krijgt meervoudige betekenis en andersom … ☺ Hoe geven we emoties een plek zonder de ratio tekort te doen en andersom … ☺ Linksom en rechtsom veranderen Linksom veranderen of Planned Change Waarom? Veranderidee = ∆ plan! Wie? Wat? Rechtsom veranderen of Continuous Change Veranderproces Hoe? Waarom? Veranderidee Wie? Wat? Het implementatieproces volgt ná het ontwikkelde veranderidee In het veranderproces ontstaan nieuwe veranderideeën over wat en waarom er ∆ wordt. Veranderproces = ∆ plan! Hoe? Werken met het vier-ballenmodel en drie dilemma’s l ee n is Geh ke Wie? Betrokken partijen Wat? Organisatiekundige vraag (OK) Hoe? Veranderkundige vraag (VK) Ratio Emotie ud el ho te De In Be Waarom? Nu Beeld gaat voor tekst De ijsberg smelt (Kotter, 2006) Onze ijsberg smelt? Genoeg gepraat nu! Laten we iets doen. Die lunch komt wel! Denk na! Waarom gebeurt mij dit nou weer? Ik heb Fred nooit gemogen, nu weet ik waarom! Herman, vergeet niet dat het zo winter is! O jee. Jee o jee. Ik bedoel o jee o jee! Het veranderidee: Waarom? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven Het veranderidee Aanleiding Waarom? De waardebelofte Het veranderidee Antwoord op Waarom? en Wat? Wat? Organisatiekundige vraag Richting Het vier-ballenmodel Waarom? Waarom moet het eigenlijk anders? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Wat is er aan de hand in de huidige situatie en wat moet de toekomstige organisatie worden? Hoe? Hoe? Veranderkundig proces vormgeven Wat? Organisatiekundig ontwerp Wie? Wie zijn bij de verandering betrokken? Wie brengen de verandering tot stand? Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd? Waarom moet er iets veranderen? Bedreiging Situatie ‘We zitten in de problemen.’ Nu Signaal Onmiddellijk verlies van marktdominantie, werkgelegenheid, enz. Situatie ‘We gaan in de problemen komen.’ Toekomst Signaal Dreigend verlies van marktdominantie, werkgelegenheid, enz. Kans Situatie ‘We kunnen profijt uit deze situatie halen door onmiddellijk tot actie over te gaan.’ Signaal Missen van een kans die voor het grijpen ligt. Situatie ‘In de toekomst profiteren we van de situatie.’ Signaal Missen van een kans die mogelijk voor het grijpen ligt. De killer-application! Angst ‘Turn around’ Factorenanalyse Waarom? Nut + noodzaak Visie (droomdoelen) Actorenanalyse Belofte van waardecreatie: •Samenleving •Klant •Organisatie •Team •Individu Ambitie ‘Good to great’ Aanleiding van verandering Probleem van vandaag! Richting voor ontwikkeling De gedroomde bestemming: angst De gedroomde bestemming: ambitie Een visie heeft vijf functies 2 Doelen Een visie geeft een einddoel waarnaar je streeft. Een visie geeft ook een ambitieus doel. Hiermee fungeert de visie als een kompas voor al het doen en laten. 1 Betekenis Een visie geeft een betekenisvol kader waarin mensen zich kunnen oriënteren. Het stelt hen in staat te begrijpen wat er om hen heen gebeurt. Een VISIE is een droom die kan! Een beeld van de toekomst die je wilt creëren. 3 Binding Een visie verbindt mensen door gemeenschappelijke waarden en doelen. Vanuit dit gevoel van verbondenheid is een visie ook een bron van inspiratie. Een visie integreert en inspireert. 5 Continue verbetering Een visie reikt de criteria aan waarmee je activiteiten en gedrag kan beoordelen. 4 Energie Een visie zorgt voor beweging en stuurt de activiteiten. Doordat een visie richting geeft, vergemakkelijkt zij ook het maken van keuzen. De belofte van waardecreatie 1 Samenleving 2 Klant 3 Organisatie 4 Team 5 Individu Vijf waardeproposities Operational Excellence Product Leadership Experience Customer Intimacy Community Building Experience Community Building The Golden Circle (Sinek, 2009) Why How What ‘People buy why you do it’! Het veranderidee: Wat? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven WAt? De organisatorische vraag… Huidige situatie Verandering Structuur Gewenste situatie Structuur Technologie Technologie Medewerkers Medewerkers Cultuur Cultuur Gap Angel trekken en/of kiem opkweken STMC: bouwstenen van organiseren • Primair proces, ondersteunende processen, regelende processen. • Alle activiteiten geordend! • Hard- en software. • Middelen/gereedschap om processen uit te voeren. • Individuele kenmerken (diversiteit). • Competenties en ‘vlootschouw’. • Zó zijn onze manieren. • Het collectieve gedragspatroon: formeel + informeel. Een appelboom wordt nooit een perenboom De puzzelstukjes op de juiste plek Closing the gap M.C. Escher; Encounter 1944 Lithogr aph Angel Kiem Strategiespagaat Product Leadership Customer Intimacy Experience Community Building Operational Excellence –1 Ambidextrous: meer beloften tegelijkertijd _ M.C. Escher; Dr awing Hands 1948 Lithogr aph Van transactie- naar relatiediensten Ambidextrous: meer beloftes tegelijkertijd Exploitatie Exploratie Routines Dynamische competenties Fit Stretch Single-loop leren Double-loop leren Incrementele verandering Radicale transformatie De valkuil is vergeten op tijd te vernieuwen De valkuil is het wiel telkens opnieuw uitvinden STMC Ambidextrous STMC Ambidextrous: meer beloftes tegelijkertijd Alignment van: Exploitatie Exploratie Strategie Winst, kosten Groei Innovatie Structuur Mechanisch Formeel Organisch Adaptief Flexibel Cultuur Efficiency Risicomijdend Kwaliteit Klantgericht Risiconemend Snel Experimenteren Leiderschap Autoritair Top-down Visionair Geïnvolveerd Mensen Operationeel Charlie Chaplin Ondernemend Willy Wortel Systemen Standaardisering Zero defect flows Multi-tasking Resultaatgedreven Schaken op meer borden tegelijk �ut-of-the-box denken Het veranderproces: Wie? Ik! Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven Van Waarom-Wat naar Wie Factoren Richting Waarom? Aanleiding Actoren Wie? Betrokken partijen in de ∆ Wat? STMC Visie Stakeholders Publiek Overheden Gebruikers Casus Experts rs to de Ac Belangengroepen Positief Negatief vl oe Leveranciers re n Beslissers ï Be Media Neutraal n ? Stakeholders in soorten en maten Wereldmaatschappij Bijdrage aan oplossingen voor wereldproblematiek (zoals klimaatverandering) NGO Aangaan van succesvol samenwerkingsverband Werknemers Meerwaarde creëren via opleidingen en innovatie Lokale gemeenschappen Effectieve sociale bijdrage voor reputatieopbouw en bedrijfscontinuïteit Omgeving sch om i Belanghebbenden Maximalisering van bedrijfswaarde via solide economische activiteiten at Econ e Klanten Ontwikkeling van milieuvriendelijke producten en het vergroten van klanttevredenheid appij Casus M a Zakelijke partners Concurrentiekracht vergroten door win-winrelaties Overheden Eerlijke handel en naleving Veranderbreedte Wie? = ∆ breedte Ik Afdeling Team Organisatie Divisie Burger/klant Leverancier Ketens Netwerken Stakeholderanalyse Directe stakeholders Belang algemeen Emotie in casus Impact 1 2 3 4 5 … • Maak onderscheid tussen directe en indirecte stakeholders • Bepaal van directe stakeholders hun belang(en) in het algemeen en hoe de casus dat belang (emotioneel) raakt? ? • Prioriteer de invloed/impact op schaal van 1 tot 5 • Wat betekent dit voor je veranderkundige aanpak? • Wie ondersteunt de casus? Hoe ga ik daar mee om? Stakeholdersupportmatrix Potentials Veranderaars Achterblijvers Supporters Impact Support Stakeholderbenaderingen groot Meedenken inhoud Meebeslissen Informeren Betrekken in proces klein groot Impact klein Support ×12 Roedelanalyse ×12 Cirk an be tro kk Wie? ×12 el v en Cirkel van invloed heid ×12 ×12 Ik Groepsdynamisch heb ik direct invloed op 12 sleutelpersonen die elk weer 12 sleutelpersonen in hun cirkel van invloed hebben ≈ 150! … Lao-Tse Een leider doet zijn werk het beste Als de mensen nauwelijks weten dat hij er is, En minder goed als de mensen hem gehoorzamen en toejuichen, Hij doet zijn werk het minst goed als de mensen hem verachten, Als iemand anderen niet eert, Zullen ze hem evenmin eren. Maar over een goede leider die weinig spreekt, Zullen ze, als zijn werk gedaan is en zijn doel bereikt, Allemaal zeggen: ‘We hebben het zelf gedaan’. l ao-tse 604 voor chr. Leiden = managen met twéé handen Harde hand • Richting geven •Confronteren • Resultaten eisen • Druk zetten De stok achter de deur Zachte hand •Delegeren •Motiveren •Ondersteunen • Veiligheid bieden Het warme bad Ed van Leeuwen, 2006 Adizes’ leiderschapsmodel Langetermijngericht Creativiteit Continuïteit Motivatie Samenwerken Ondernemer Integrator Externgericht Interngericht Producent Beheerder Procedures Systemen Resultaten Daadkracht Kortetermijngericht De match tussen casus en veranderaar De Casus • Type opdracht • Welk leiderschap is nodig? O I O I P B P B De veranderaar • Type leiderschap • Welk leiderschap breng ik mee? Leiderschap: zien wat nodig is ‘Waarin zou het bestuur van de wereld verschillen van het hoeden van paarden?! Neem weg wat de paarden schaadt, meer niet.’ zhuang zi ± 500 voor chr. De weg Vele wegen kent het leven, maar van al die wegen is er één die jij te gaan hebt. Die éne is voor jou. Die ene slechts. En of je wilt of niet, die weg heb jij te gaan. De keuze is dus niet de weg, want die koos jou. De keuze is de wijze hoe die weg te gaan. Met onwil om de kuilen en de stenen, met verzet omdat de zon een weg die door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan. Of met de wil om aan het einde van die weg milder te zijn, en wijzer, dan aan het begin. De weg koos jou, kies jij ook hem? Hans Stolp na ar Dag Hammarskjöld Uit: Kijken met de ogen van je hart, Ten Have, 2004. Momenten in het adviesproces Relatie Inhoud/Visie En tre e Co nt ra ct se eld no be ag st Di om ek to ie at n rm ke fo er In itw u ro nd en rv On ve tw ra ikk nd e er len en tie te ua In al Af Doorgaande beweging en Ev tie Monitoring Energie Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005 Rollen van de adviseur •Uitvoerder: Wat kan ik voor uw doen? •Expert: Wat u zou moeten doen… •Procesadviseur: Wat u zou kunnen doen… •Coach: Wat zou u kunnen doen? Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005 Kenmerken adviseursrollen Uitvoerder Expert Proces adviseur Coach Activiteiten adviseur Implementeren, doorvoeren Onderzoek, diagnose stellen Begeleiden verandering Spiegelen, kader verruimen Activiteiten klant Doelen stellen Opdracht geven, beslissen, implementeren Uitwisselen, overleggen, samenwerken Verkennen, experimenten, toetsen Probleemeigendom Gedeeltelijk overgedragen Tijdelijk overgedragen Gedeeld Behouden Verantwoordelijk voor oplossing Oplossing staat vooraf vast Afhankelijk van acceptatie Ontwikkelt zich in proces Per definitie bij klant Vergroten oplossend vermogen klant Niet aan de orde Bij nog eens zo’n probleem Afhankelijk van relatie met adviseur Uitdrukkelijke doelstelling Machts verhouding Delegatie formele macht Deskundigheidsmacht Gelijkwaar digheid, vertrouwen Zelfvertrouwen empowerment Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005 �rganisaties bestaan niet… De normaalverdeling van weerstand Casus -20% 60% +20% Wat je aandacht geeft, groeit s Weerstand managen Bijdrage ie Training Gebrek aan kunde Simulatie Gebrek aan begrip Perspectief Gebrek aan motivatie Participatie Erkenning Commitment ie Co m pe teg te ra nt Betekenis St Coaching Visie op de toekomst: een goed idee? Situatie nu Geeft frictie naar de toekomst: ‘alles wordt minder’ Orïentatie op het verleden Geen toekomstbeeld Weerstand bij iedereen Gewenste situatie Orïentatie op het verleden Oriëntatie op de toekomst Scheiding der geesten Wie er voor kiest om te vertrekken: mobiliteit Wie ervoor kiest om mee te gaan: ontwikkeling Helder toekomstbeeld nieuwe organisatie Aan het raam zitten is ‘not for free’ JA MISSCHIEN NEE Emotionele respons op negatieve verandering Vermijd de binnenbocht Woede Actief Acceptatie Onderhandelen Emotionele response Stabiliteit Uittesten Ontkenning Immobilisatie Depressie Passief Tijd Betekenisverlening gaat stem voor stem …hmm, nu weet ik in ieder geval waar we tegen zijn… Verandering andering Ver ?! Thinking apart together Het veranderproces: Hoe? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven Verbinden van inhoud en proces Visie Waarom? Wie? = ∆ breedte Hoe? 1Kortetermijnveranderresultaat 2 De orde van veranderen Wat? STMC ∆ diepte Haast met visie Vertalen van organisatiekundige vraag naar veranderopgave Veranderopgave Organisatie-inrichting Breedte en diepte geeft orde! Wie? = ∆ breedte Ik Afdeling Team Organisatie Divisie Burger/klant Leverancier Ketens Wat? = ∆ diepte Structuur Boven water Technologie Gedrag Medewerker Cultuur Onder water Netwerken Drie ordes van veranderen, tijd en leiderschap ∆ breedte Team Ik Afdeling Klant Leverancier rmogen 1e orde Verbeteren 3-6 maanden nderve Structuur Organisatie ve r a Technologie ∆ diepte Cultuur 2e orde Transformatie 1-5 jaar E xp o t en el e i t Medewerkers 3e orde Transitie 5 jaar en meer! 1e orde veranderen: verbeteren Het topje van de ijsberg A B : A = A’ 2e orde veranderen: transformatie B A A B : B = b (eetje) 3e orde veranderen: transitie A ?:?=? ‘von Etwas zum Etwas’ Drie veranderbenadering: reizen Reizen Pendelen Trekken Veranderbenaderingen en veranderordes Trekken 3e orde: Transitie 2e orde: Transformeren 1e orde: Verbeteren Reizen Reizen A Huidige situatie 1 2 3 … Tijd Proces Inhoud Eerste-ordevraagstukken: S + T ∆ benadering: A B : A = A’ B Gewenste situatie Trekken B B B A Huidige situatie 1 2 3 Tijd Proces B … Inhoud Gewenste situatie Tweede-ordevraagstukken: (S + T) + M + C ∆ benadering: A B : B = b(eetje) Reizen en trekken: samenvatting Reizen Trekken Doel Nieuw evenwicht Blijvende ontwikkeling Aangrijpingspunt Structuur en systemen Gedrag en cultuur Startpunt Top-down Horizontaal Strategie Blauwdruk Richting, visie, vergezicht Aanpak Organisatiebreed Sneeuwbalgewijs Sturing door Macht/regels Management Belonen/straffen Markt/regels Leiderschap Helpen en leren Pendelen Inhoud A 1 2 3 Oplossingsdenken … B Ontwerpen (reizen) Pilot Diagnose Grof ontwerp Probleemdefinitie A B Proces Ontwikkelen (trekken) Kiezen tussen trekken en reizen Reizen Trekken Er is zeer beperkte tijd beschikbaar voor de noodzakelijke verandering Er is voldoende tijd om met elkaar te veranderen Er is drastisch ingrijpen noodzakelijk Geen drastische veranderingen op korte termijn noodzakelijk Grootschalige uniforme invoering is om verschillende redenen gewenst Er is tijd, ruimte en middelen om te werken met gedifferentieerde, kleinschalige opbouw In de organisatie aanwezige kennis is van gering belang bij de gewenste verandering In de organisatie aanwezige kennis is onmisbaar voor een goed (eind)resultaat Tijd om met elkaar te werken aan overeenstemming op basis van o.a. dialoog is er niet Overeenstemming door participatie en dialoog is een cruciale factor Tijdens verandering kunnen grote weerstanden worden verwacht Weerstanden zijn beperkt en kunnen in veel gevallen weggenomen worden Interventies Aanscherpen Koop een hond Testen Onderzoeken Praten Doen !! uu ie ct og rs ol ru ke hn er ur ew ltu ed Cu M Te c St r Veranderkundig breekijzer? De grillige weg van de verandering Kenmerken harde en zachte interventies Hard Zacht Doel(en) Visie Afbakening Lef Meetbaarheid Betrokkenheid Fasen Betekenisontwikkeling Plan Ambitie Project Uitdaging Interventies: voorbeelden Hard Zacht Waarom? Destep, due-dilligence, benchmarking, audits, marktanalyse, vijfkrachtenanalyse, BCG-matrix Presencing, Future Search Conferenties, World Cafe-sessie, cultuurmeetings Wat? Balanced Score Card, structuur wijzigen, procesherontwerp (BPR, Lean), procedures schrijven, personele vlootschouw, Survey Feedback, cultuur, typering, ERP systemen Cultuur versterking, loopbaanontwikkeling, persoonlijke ontwikkelplannen, toneelstuk, opleiden, trainingen, leiderschap en management development Hoe? Kick off, stuurgroepen, project-, programmamanagement, kwaliteitscirkels, medewerkers ontslaan, incubator, veranderorganisatie inrichten Simulatie, gaming, brainstorm, versnellingskamer, brownpapersessie, open space, speakers corner, klaag- en jubelmuur, roddel, life-lab, sociale activiteiten, Appreciative Inquiry Wie? Ik! Stakeholderanalyse, ballotage, old-boys network, mediation, assessment Gideonsbende, persoonlijk commitment statement, confrontatiebijeenkomsten Interveniëren in de relatie Laveren tussen inhoud en proces Reizen Inhoud Veranderkundig vraagstuk Betekenis Proces Trekken We gaan niet voor een knaleffect Beperkt verandervermogen? Losse eindjes en dilemma’s Worstelen met dilemma’s in de praktijk Het dilemma-abc A Deel Geheel B Inhoud Betekenis C Ratio Emotie Deel - Geheel Effectieve veranderaars Cirk el v an be tr ok ke nhe id Cirkel van invloed De champagnetoren: inhoud en betekenis Babylonische ‘betekenis’verwarring Dialogiseren Mentale kaart Spraakverwarring voorkomen Constructionisme René Magritte; L a tr ahison des images 1928-1929 Twee mensen in gesprek ‘Ik heb een hond gekocht’ ‘O ja? Een grote hond?’ ‘Nee, niet zo erg groot’ ‘Is het een langharige?’ ‘Nee, een met korte haren’ ‘En welke kleur’ ‘zwart-wit gevlekt’ ‘Wat een leuke hond, zeg’ ‘Ja, hè’ Veranderen: see, feel, change! Ratio Emotie Reptielen, zoogdieren en mensen Ratio Emotie Emotionele MRI-scan m r ee zi ple er! Vec h te n: i k Gee op! ft m er ij n sla u Basisemoties en -gedrag Boos Angst Verdrietig ik be i k n; do te en ch iks Vl u … Blij n we g… ri Bev ez ; en Emoties Emoties komen van rechts Emotie Ratio Kwebbeldoos of babbelbox alsjeblieft … ben er weer … ben ik weer … ben je er nog? … ben je er? … ben er weer? … beetje … ça va? … alles goed? … zeker … daarom … dacht … even … geen idee … gewoon … goed … met jou? … hartelijk bedankt … hoe bedoel je … hoe gaat het? … ça va? … houd je bek … hoe gaat het … hoe is het … hou (heel veel) van je … hou kapot veel van je … wil je nooit meer kwijt … huiswerk … iedereen … inderdaad … ik wil je nooit meer kwijt … ik mis je … oh mijn god … oh mijn Bieber … in ieder geval … je kent me niet … ja, met jou? … je weet precies … je weet toch … je weet zelf … kan niet zonder jou … ik weet het niet … laat maar … lekker … later … ik hou van jou … respect … misschien … niet te breken … nog wat te lullen? … nog wat te vertellen? … ook van jou … succes … sorry … veel liefs en kusjes … wacht … wat doe je? … wachten … wacht even … wacht eens even … wat dan? … wie ons breekt … breek ik terug … waarom … waarschijnlijk … wil je met me? … zie je graag … zie je weer –1 Duale strategie voor gedragsverandering _ Ratio Emotie Duale strategie voor gedragsverandering Strategie 2: bewust en transcendent Attitude Subjectieve norm Mate van energie Waargenomen zelfcontrole Strategie 1: onbewust en immanent Affectieve tags Predispositie Gewoonten Keuzearchitectuur Situatie Omgeving Intentie Gedrag Balanceren tussen inhoud en betekenis Inhoud Rationele analyse ‘dit klopt’ Denken Veranderidee? Ik verander mijn gedrag Veranderproces? Voelen Betekenis Emotionele betekenis ‘dit raakt mij’ Nieuw resultaat Afstemmen van rationele analyse en emotionele betekenis Inhoud/denklijn Ontwerpen Proces kan zowel in de ene als in de andere lijn starten Ontwikkeling ‘in fasen’ alleen mogelijk als urgentie niet te hoog is Ontwikkelen Betekenis/gevoellijn De toekomst van de veranderkunde Praten in werkwoorden Niet verandering… maar veranderen Niet organisatie… maar organiseren Niet dialoog… maar dialogeren Niet transformatie… maar transformeren Niet transitie… maar … ? :-) �p zoek naar de Kern Waarom? Droomdoelen Wat? Organisatiekundige vraag Wie? De betrokken partijen Hoe? Veranderkundige opgave Gedrag in uitvoering Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden Een verandering komt niet binnen in lege hoofden De fabrieken zitten nog in ons hoofd �rganiseren in ketens en netwerken Meervoudige waardecreatie voor meer stakeholders Alle neuzen dezelfde kant op? Transitie Uitdijende coalities De leider gaat voorop De leider als individu valt om 50 redenen om niet te veranderen Ik denk dat de baas ertegen is. Straks krijgen wij de schuld. Veel te ambitieus. Dat gaat niet werken. Daar zijn we het nog lang niet over eens. Wat mij betreft okay, maar… What’s in it for me? Bij ons zal dat niet werken. Daar komt nooit geld voor. Daar ontbreekt ons helaas de tijd voor. Gelukkig is dat niet ons probleem. We wachten op officiële richtlijnen. Keep dreaming! We laten het eerst onderzoeken. Dat ligt te gevoelig. Veel te ingewikkeld. Misschien ooit. Veel teveel gedoe. Strijdig met ons beleid. Veel te groot risico. Dat krijg je er nooit door bij de directie. Daar kan ik geen beslissing over nemen. Ja zeg, over honderd jaar misschien! Dat hebben we eerder geprobeerd. Mijn pakkie-an niet. Daar is geen budget voor. Never nooit niet! Dat is mijn verantwoordelijkheid niet. Daar moeten veel te veel handtekeningen op. Een andere afdeling heeft dat eerder geprobeerd. Dat gaat niet lukken. We hebben de juiste spullen niet. Dat wordt niks vrees ik. Duurt veel te lang. Mij wordt niets gevraagd. Not my problem! Veel te duur! We hebben het altijd zo gedaan. Echte veranderingen wil niemand. Onmogelijk! Daar moeten we nog eens over brainstormen. Veel te revolutionair! Eerst formele toestemming krijgen. Zoiets hebben we nooit eerder gedaan. We hebben de mensen niet. Die lui zijn zo vastgeroest. Daar heb ik echt geen zin in. Modieuze hype! Veel aspecten tegelijk l ee n is Geh ke Wie? Betrokken partijen Wat? Organisatiekundige vraag (OK) Hoe? Veranderkundige vraag (VK) Ratio Emotie ud el ho te De In Be Waarom? Nu
© Copyright 2024 ExpyDoc
