Moduleopdracht

Moduleopdracht
Performancemanagement en HR-accounting
Naam:
Studentennr:
Datum:
Opleidingsgroep:
Opleiding:
Module:
xxxxxxxxxxxxxxxxx
4xxxxxx
december 2013
NCOI
HBO Personeelsmanagement
Performancemanagement en HR-accounting
Docent: xxxxxx
Vertrouwelijk
Voorwoord:
Voor u ligt de moduleopdracht die ik heb geschreven ter afronding van de module
“Performancemanagement en HR-accounting” welke onderdeel is van de NCOI opleiding
Personeelsmanagement.
Gedurende deze module heb ik zoals altijd weer gebruik mogen maken van alle relevantie gegevens
van de stichting Xxxxxxxxx zoals de kaderbrief, richtinggevend profiel en de cijfers uit de Business
Intelligence Tool (BI-tool).
Veel advies en informatie heb ik ontvangen van xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (manager HR) en
xxxxxxxxxxxxxx (adviseur Arbo & Verzuim). Omdat het juist interpreteren van beleidsstukken soms
nog lastig is heb ik dit advies als een grote steun ervaren, waarvoor dank.
Ik vind het erg interessant om als personeelsadviseur in opleiding steeds dieper op de materie in te
gaan zo alle facetten van het vak te leren kennen.
xxxxxxxxxxxxxxx, december 2013.
Desiree van der Schans.
Samenvatting
De stichting Xxxxxxxxx beheert vijf zorglocaties in de gemeenten Wxxxxxxxxx en verleent huisvesting,
verzorging, begeleiding en verpleging aan ouderen.
De kernactiviteiten van Xxxxxxxxx zijn intramurale verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg. Omdat
de behoefte aan ouderenzorg sterk zal toenemen zal het kabinet de komende jaren hervormingen
gaan doorvoeren wat inhoudt dat de lichtere zorg niet meer wordt verleend in de zorgcentra maar bij
de mensen thuis. Dit heeft weer tot gevolg dat Xxxxxxxxx de intramurale zorg moet afbouwen en de
extramurale zorg moet uitbreiden . Daarop heeft de organisatie zijn visie aangepast en gaat zich meer
richten op de extramurale zorg.
In het richtinggevend profiel (streefprofiel) zijn onderstaande doelen opgenomen:
 Xxxxxxxxx gaat het aanbod van extramurale zorg uitbreiden;
 Het zorgaanbod van Xxxxxxxxx meer op de kaart zetten;
De HR manager moet aantoonbaar maken dat het HR beleid een grote bijdrage levert aan het
behalen van de organisatiedoelstellingen. Hiertoe staat het ‘fasemodel voor een effectief en efficiënt
personeelsmanagementplan’ ter beschikking.
Drie belangrijke HR-speerpunten zijn:
a. Het verwerven van naamsbekendheid in de regio
b. Het invoeren van een flexibele schil binnen het personeelsbestand;
c. Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg;
Door de medewerkers te kwalificeren voor de extramurale zorg zullen de cliënten dit direct merken in
de kwaliteit van de geleverde zorg. Hierdoor zal de cliënttevredenheid toenemen. Dit zal weer een
positieve invloed hebben op het imago van Xxxxxxxxx.
Vanwege de dringende behoefte aan uitbreiding in de extramurale zorg is gekozen om het laatste
speerpunt “Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg” uit te werken in de HRscorecard. Door middel van het KSP-model zijn hiervoor de volgende ken- en stuurgetallen
benoemd:
Performancemanagement & HR-accounting
2
 Opleidingskosten
 Medewerkertevredenheid
 Cliënttevredenheid
Bij het invoeren van het nieuwe functiegebouw eerder dit jaar hebben medewerkers door middel van
belangstellingsgesprekken hun voorkeur aan mogen geven voor de functie Eerst Verantwoordelijke
Verzorgende (EVV). Met het uitspreken van deze voorkeur ging men automatisch akkoord met het
volgen van de gelijknamige opleiding.
De functie EVV is vereist voor het verlenen van extramurale zorg. Uiteindelijk hebben 49 medewerkers
aangegeven deze opleiding te gaan volgen.
Om het beleid te effectueren is een actielijst opgesteld.
Opleiden kost veel geld, maar duidelijk te maken dat er ook baten zijn is ter afsluiting een kostenbatenanalyse opgesteld.
Performancemanagement & HR-accounting
3
Inhoud
Voorwoord: .............................................................................................................................................. 2
Samenvatting ........................................................................................................................................... 2
Inhoud ...................................................................................................................................................... 4
1.
2.
De organisatie en zijn doelen .......................................................................................................... 5
1.1
De organisatie .......................................................................................................................... 5
1.2
Strategische doelen ................................................................................................................. 5
1.3
Speerpunten HR beleid ........................................................................................................... 6
Performance management .............................................................................................................. 7
2.1
HR-scorecard........................................................................................................................... 7
2.2
Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement (KSP) .................................................... 8
3.
Actielijst .......................................................................................................................................... 10
4.
HR-accounting ............................................................................................................................... 10
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 13
Bijlage 1 ................................................................................................................................................. 14
Performancemanagement & HR-accounting
4
1. De organisatie en zijn doelen
1.1
De organisatie
De stichting Xxxxxxxxx is een middelgrote organisatie met 700 medewerkers en 500 vrijwilligers. Zij
beheert vijf zorglocaties in de gemeenten xxxxxxxxxxxxxxxxxxx en verleent huisvesting, verzorging,
begeleiding en verpleging aan ouderen. Xxxxxxxxx is een stichting en wordt bestuurd volgens het
zogeheten Raad van Toezicht model. De twee leden van de Raad van Bestuur dragen in collegiale
verhouding de totaalverantwoordelijkheid, maar hebben ook hun eigen aandachtsgebieden.
Xxxxxxxxx is een platte organisatie met twee bestuursniveaus: de Raad van Bestuur en de
managers zorg, facilitair, EAD en HRM. Samen met de beleidsadviseur vormen zij het management
De kernactiviteiten van Xxxxxxxxx zijn intramurale verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg waarbij
wordt ingespeeld op de wensen en behoeften van verschillende cliëntgroepen uit de regio. Ouderen
kunnen kiezen uit meerdere woonvormen en diensten, aansluitend bij de zorgbehoefte en de indicatie
die zij hebben.
Als gevolg van de vergrijzing zal de behoefte aan ouderenzorg sterk toenemen. Om deze zorg
toegankelijk, goed en betaalbaar te houden zal het kabinet de komende jaren hervormingen gaan
doorvoeren. Het doel is om zelfstandig wonende ouderen met een verzorgingshuisindicatie zodanig
zorg te bieden, dat een verhuizing naar een intramurale situatie kan worden uitgesteld of worden
voorkomen. Hiermee stimuleert de overheid dus de extramurale zorg. Het Centrum Indicatiestelling
Zorg (CIZ) zal steeds vaker een indicatie voor extramurale dan voor intramurale zorg toekennen.
Dit heeft tot gevolg dat Xxxxxxxxx de intramurale zorg moet afbouwen en de extramurale zorg moet
uitbreiden. Daarop heeft de organisatie zijn visie aangepast en gaat zich meer richten op de
extramurale zorg.
Deze zorg bevat in principe het hele pakket wat ook in het verzorgingstehuis verleend minus het
verblijf. Het gaat om een combinatie van verzorging, verpleging en psychosociale ondersteuning,
aangevuld met het gebruik van voorzieningen en diensten die in het verzorgingshuis aanwezig zijn.
1.2
Strategische doelen
 Xxxxxxxxx gaat het aanbod van extramurale zorg uitbreiden.
Xxxxxxxxx gaat haar aanbod voor een groot deel veranderen van intramurale naar extramurale
zorg;
 Het zorgaanbod van Xxxxxxxxx meer op de kaart zetten.
Door een imago-onderzoek is gebleken dat niet altijd even duidelijk is welke diensten Xxxxxxxxx
aanbiedt.
Bovenstaande doelen zijn opgenomen in het richtinggevend profiel van Xxxxxxxxx. Dit is het beleid
voor de lange termijn tot 2015 met een beschrijving van de visie, missie
en strategie van Xxxxxxxxx.
Voorafgaand aan deze plannen is een SWOT-analyse uitgevoerd om de
haalbaarheid te toetsen. Deze afkorting staat voor Strengths,
Weaknesses, Opportunities en Threats. Bij het maken van deze analyse
wordt door de organisatie gekeken naar eigen de sterke en zwakke
punten en vervolgens naar de kansen en bedreigingen uit de omgeving.
(Potting, K; 2012, p. 28)
Sterktes
Door de vergrijzing zal de behoefte aan ouderenzorg sterk toenemen. Dit betekent dat er voldoende
aanbod van cliënten is.
De financiële middelen die nodig zijn om de voorbereidende investeringen te doen zijn aanwezig in de
vorm van convenantmiddelen (Vanuit de regering zijn gelden beschikbaar gesteld die ingezet dienen
Performancemanagement & HR-accounting
5
te worden om de zorgkloof te dichten tussen zorg en vergoeding die door jarenlange bezuinigingen
was ontstaan).
Zwaktes
Xxxxxxxxx is niet de enige aanbieder in de regio en dit maakt dat er een behoorlijke concurrentieslag
aan de gang is. Daarnaast moet de naamsbekendheid omhoog. Xxxxxxxxx zal zich meer moeten
profileren in de markt
Kansen
In tegenstelling tot de algemene naamsbekendheid van de organisatie is de bekendheid en het goede
imago van de zorglocaties wel hoog. Om het uitgebreide aanbod onder de aandacht te brengen moet
hiervan geprofiteerd worden.
Bedreigingen
De arbeidsmarktontwikkeling binnen de zorg is zodanig dat er een tekort aan gekwalificeerde
medewerkers wordt verwacht.
Globaal betekent dit dat de sterke punten uitgebouwd moeten worden en de kansen waar mogelijk
benut moeten worden. Zwaktes en bedreigingen vormen aandachtspunten waarop ingespeeld moet
worden zodat ze mogelijk ‘ontzwakt’ worden of geen bedreiging vormen.
1.3
Speerpunten HR beleid
Omdat er over het algemeen vanuit wordt gegaan dat HR-activiteiten de prestaties van de organisatie
kunnen verbeteren (Potting, K, 2012, p. 17) is er voor het bereiken van deze doelstelling voor HR een
belangrijke rol weggelegd. De HR manager moet aantoonbaar maken dat het HR beleid een grote
bijdrage levert aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Hiertoe staat het ‘fasemodel voor
een effectief en efficiënt personeelsmanagementplan’ ter beschikking.
Een aantal speerpunten oftewel dominante thema’s die voortvloeien uit het strategische doel zijn :
a. Het verwerven van naamsbekendheid in de regio
Door middel van arbeidsmarktcommunicatie kunnen we ons krachtig profileren. Hierbij zal de
nieuwe huisstijl een belangrijke rol spelen.
b. Het invoeren van een flexibele schil binnen het personeelsbestand;
Door de extramuralisering zal de zorgvraag steeds moeilijker te bedienen zijn, steeds vaker is er
sprake van de zogenaamde onplanbare zorg. Onplanbare zorg is het verlenen van alle zorg die
incidenteel, onverwacht en acuut is. De zorg kan bestaan uit lichamelijke verzorging, een
kortdurende begeleiding en verzorgende handelingen. Om de variërende zorgzwaarte te kunnen
opvangen is het noodzakelijk om gebruik te maken van een flexibele schil.
c. Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg;
Het CIZ zal steeds vaker een indicatie afgeven voor extramurale zorg in plaats van intramurale zorg.
Het is dan aan de dichtstbijzijnde zorginstelling om deze zorg te verlenen. Door de medewerkers te
kwalificeren voor de extramurale zorg zullen de cliënten dit direct merken in de kwaliteit van de
geleverde zorg. Hierdoor zal de cliënttevredenheid toenemen. Dit zal weer een positieve invloed
hebben op het imago van Xxxxxxxxx.
Performancemanagement & HR-accounting
6
2. Performance management
2.1 HR-scorecard
De HR scorecard is een onderdeel van performance management. Performance management is het
meetbaar maken en vervolgens meten van prestaties in de meest brede zin, inclusief het uitvoeren
van de bijbehorende sturingsacties (Reader NCOI, 2013, p. 17).
Het ontwerp van de HR-scorecard is gebaseerd op de bekende Balanced Scorecard (BSC) van
Kaplan en Norton (2001). De BSC is bedoeld om snel inzicht te geven in de strategische
succesfactoren van de organisatie. Hierbij wordt gekeken vanuit vier perspectieven nl.
1.
2.
3.
4.
Financieel perspectief: hoe houden we een financieel gezonde organisatie?
Klant perspectief: wat vinden zij van ons?
Intern perspectief: waar moeten we goed in zijn?
Groei en leerperspectief: hoe kunnen we verbeteren?
(Baarda, P.R. & Kouwenhoven, C.P.M., 2007, p 105)
http://www.btsg.nl/infobulletin/Balanced%20Scorecard.html 19-11-2013
Door de voorgenomen hervormingen van het kabinet heeft Xxxxxxxxx haar visie aangepast en gaat
zich richten op het uitbreiden van de extramurale zorg. Het is daarom van belang dat deze geleverde
zorg van hoge kwaliteit is, zodat cliënten hier tevreden over zijn.
Daarom is het speerpunt wat wordt uitgewerkt in de HR scorecard: Het kwalificeren van de
medewerkers voor de extramurale zorg. Om aan benodigde competenties te kunnen voldoen is
ervoor gekozen de medewerkers te laten doorgroeien naar de functie Eerst Verantwoordelijk
Verzorgende (EVV) door ze de gelijknamige opleiding aan te bieden. Deze opleiding voldoet aan het
competentieprofiel EVV zoals dit is vastgesteld door de brancheorganisatie.
Performancemanagement & HR-accounting
7
HR SCORECARD
Financieel perspectief
Doelen
De inkoop van de EVV
opleiding voor 49 personen blijft
binnen het budget.
Indicatoren
Het budget voor faciliteren van
de EVV opleiding is € 156.310,-
Klant perspectief
Doelen
49 medewerkers hebben zich
gemeld voor de opleiding;
100% behaalt diploma
Indicatoren
100% van de leerlingen is
tevreden; Cijfer MTO op
onderdeel ontwikkeling van 6.7
naar 7.2
Tevreden cliënten door
kwalitatief goede zorg
Een score van 8 bij
cliënttevredenheidsonderzoek.
Doelen
49 medewerkers moeten in
blokken van 13 weken worden
ingepland (in groepen van 14
á 15 personen);
Indicatoren
100% van de 49 medewerkers is
ingeschreven voor de EVV
opleiding
Functiebeschrijvingen en
inschaling in orde maken
Gereed 01-02-2014
Doelen
Inkopen van de meest
geschikte EVV opleiding
(budget, aanbieder, locatie etc.)
Indicatoren
Gereed en voor akkoord
getekend op 31-12-2013.
Interne processen persp.
Leer- en groei perspectief
2.2
Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement (KSP)
Door middel van ken- en stuurgetallen kunnen de prestaties van HR gemeten worden. Het kengetal
staat voor de actuele situatie oftewel de IST situatie en het stuurgetal voor het bepalen van de
gewenste situatie, de SOLL situatie. Het stuurgetal is daarmee de streefwaarde en aan de hand
hiervan wordt bepaald of het tot het gewenste resultaat heeft geleid (Nijenhuis, C, 2007, p. 30).
Om te komen tot een set specifieke kengetallen gebruiken we het KSP-model. (Baarda. P.R. &
Kouwenhoven, C.P.M., 2007, p. 44)
Deze methode bestaat uit de volgende vijf stappen:
a. Het benoemen van de dominante thema’s:
Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg
b. Bepalen van de personeelscategorieën:
Bij het invoeren van het nieuwe functiegebouw eerder dit jaar hebben medewerkers door middel
van belangstellingsgesprekken hun voorkeur aan mogen geven voor de functie Eerst
Verantwoordelijke Verzorgende (EVV). Met het uitspreken van deze voorkeur ging men
automatisch akkoord met het volgen van de gelijknamige opleiding.
De functie EVV is vereist voor het verlenen van extramurale zorg. Uiteindelijk hebben 49
Performancemanagement & HR-accounting
8
medewerkers aangegeven deze opleiding te gaan volgen.
c. Bepalen van de werkterreinen:
In eerste instantie zal de aandacht uitgaan naar de doorstroom. Het streven is om met het zittende
personeel dit doel te bereiken. Bij de instroom zal ook direct actie worden genomen.
d. Bepalen van de bijdrage van de personeelsfunctie:
Op de afdeling P & O zal onderzocht worden welke opleider in aanmerking komt voor dit grote
traject. Hierin zullen onder andere de kosten en de locatie (in-company of buitenshuis)
meegenomen worden.
Herzien van de functiebeschrijvingen en inschaling.
e. Het samenstellen van de kengetallen:
Opleidingskosten maximaal € 156.310 (49 personen á € 1.500,00 + dervingskosten 49 x 13
lesdagen x gem. € 16,25)
Score medewerkerstevredenheid van 6,7 naar 7,2 (landelijk gemiddelde)
Score cliënttevredenheidsonderzoek (CTO) (2-jaarlijks) van 6,9 naar 8.
Ziekteverzuim van 6,3% naar 5,3%
Omdat de opleiding in blokken van 13 weken wordt ingekocht wordt steeds na afloop geëvalueerd
in het kwartaaloverleg. Tijdens dit overleg komen Raad van Bestuur, HR-manager en HEAD
samen om deze ken- en stuurgetallen te bespreken en waar nodig bij te sturen. Omdat steeds 15
medewerkers worden opgeleid ontvangen zij na diplomering een vragenlijst ter evaluatie.
Cliënttevredenheidsonderzoek wordt eenmaal per twee jaar uitgevoerd.
Performancemanagement & HR-accounting
9
3. Actielijst
In onderstaande actielijst staan de acties die HR moet nemen om het beleid te effectueren.
Kritische succes
factor (KSF)
Prestatie indicator
(PI)
Norm
Acties
Wie is
verantwoordelijk
Gereed
Budget definitief
vaststellen
Manager HR
1-1-2014
Analyseren van
MTO score
onderdeel
ontwikkeling
Medewerker HR
1-1-2015
financieel
Operationaliseren
van de EVV
opleiding
Alle medewerkers
nemen deel aan de
EVV opleiding
binnen het budget
Budget
€ 156.300
klanten
Medewerkers zijn
tevreden over de
opleiding
Alle medewerkers
nemen deel aan de
EVV opleiding
Cliënten zijn
tevreden over
kwalitatief goed
zorg
Cliëntenbestand
groeit
49 medewerkers
in genoemde
functie
(= 100%)
Clienttevredenheid
sonderzoek 1 x
per 2 jaar
1-7-2015
Kwaliteitsmedewerker
Interne processen
Alle benodigde
processen zijn
afgerond
Per proces wordt
bepaald wanneer
het proces
operationeel is
100% van de
processen
operationeel
Inplannen medew,
nieuwe functiebeschrijvingen,
reserveren ruimtes
(incompany)
Verloop van de
opleiding volgen;
uitval, diplomering
Personeelsadviseur
1-3-2014
Personeelsadviseur i.s.m.
manager HR
Afgerond
1-7-2015
Groei en leren
De 49
medewerkers
doorlopen met
succes de EVV
opleiding
95% van de
medewerkers sluit
de opleiding
succesvol af
(diploma)
95% is succesvol
Inkopen van de
meest geschikte
EVV opleiding
4. HR-accounting
Wat is mijn personeel waard?
In de theorie wordt gesteld dat het over het algemeen bijzonder lastig en tijdrovend is om een goed
kostenplaatje op te stellen van hr-activiteiten voor het werven, selecteren en opleiden van
medewerkers. Daarom wordt vaak gewerkt met kengetallen die een beeld geven van de inspanningen
van de HR afdeling.
Ook gaat men ervan uit dat door opleiding, training, management development en coaching de
resultaten van een organisatie verbeteren. De cijfers van het CBS laten als sinds 1999 zien dat er veel
geld wordt besteed aan bedrijfsopleidingen. Des te opmerkelijker is het dat nog lang niet alle
organisaties zichtbaar maken wat deze investeringen in personeel de organisatie kunnen opleveren.
(Potting, K, 2012, p. 128).
Performancemanagement & HR-accounting
10
Met een kosten-batenanalyse krijg je meer inzicht in de opbrengsten (de baten) van deze
investeringen. Hieronder het stappenplan:
Stap 1: Het beleid bepalen van de hand van een stappenplan:
Een van de HR-speerpunten van HR is: Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale
zorg.
Om aan het strategische doel ‘uitbreiden van de extramurale zorg’ inhoud te geven is het noodzakelijk
dat medewerkers geschoold worden om deze zorg te kunnen bieden. Nadat de personeelsconsulent
de belangstellingsgesprekken heeft gevoerd is gebleken dat 49 medewerkers deel gaan nemen aan
de opleiding. De opleidingsadviseur gaat met dit aantal aan de slag om een passende opleiding uit te
zoeken, kosten, locatie, etc.
Stap 2: De kosten van het beleid berekenen
De kosten van de opleiding bedragen € 1.500,- per persoon. Dit is inclusief
lesmateriaal, examen en certificaat. Er moeten 49 medewerkers geschoold
worden wat neerkomt op een bedrag van
€ 73.500,-.
Verder zijn er de kosten van derving van de werktijd 49 medewerker x 13
lesdagen x 8 uur = 5.096 uur tegen een gemiddeld uurloon van
€ 16,25
€ 82.810,-
Er is geen productiviteitsverlies omdat de medewerkers op de lesdagen
worden vrij geroosterd.
Totaal
€
0,€ 156.310,-
Stap 3: De verwachte effecten van het beleid bepalen
De effecten van de EVV opleiding moeten uiteindelijk zichtbaar worden in enerzijds de
cliënttevredenheid en anderzijds de medewerker tevredenheid.
De cliënten ontvangen kwalitatief goede zorg en zullen zich hier veiliger en plezieriger bij voelen. De
medewerker tevredenheid groeit omdat er goede ontwikkelmogelijkheden bestaan. Dit resulteert weer
in loyalere en meer betrokken medewerkers.
Stap 4: De effecten in financiële baten vertalen
Door medewerkers op te leiden tot EVV-er wordt verwacht dat de financiële effecten zichtbaar zijn
door meer aanmeldingen van cliënten en daarnaast is de verwachting dat het ziekteverzuim gaat
dalen.
Meer extramurale cliënten – financiële baten:
De opbrengst van de extramurale zorg bedroeg in 2012: € 1.551.218,-. Wanneer de omzet van de
extramurale zorg met 1% groeit staat dit gelijk aan € 15.512,18
Lager ziekteverzuim financiële baten:
Door de geboden toekomstmogelijkheden en hulp bij het behalen van de EVV-opleiding zijn
medewerkers vakkundiger, gemotiveerd en meer tevreden. Deze zaken kunnen er toe bijdragen dat
het ziekteverzuim gaat dalen.
Omdat het lastig te beredeneren is hoeveel % het ziekteverzuim gaat dalen wordt een berekening
gemaakt van 1% verlaging (volgens berekening ‘personeelsmanagement nader becijferd’. K. Potting
blz 143)
Bij een vermindering van het ziekteverzuim met 1 procent bespaart Xxxxxxxxx aan kosten:
61,99 x €132,- = € 8.183,- (Uitwerking berekening zie bijlage 1)
Performancemanagement & HR-accounting
11
Stap 5: Het interne rendement bepalen
Tevreden cliënten leveren een positieve bijdrage aan de arbeidssatisfactie. Over het algemeen zullen
medewerkers zich prettiger voelen en efficiënter en nauwkeuriger werken met als resultaat tevreden
medewerkers en een lager verzuim. Door middel van een medewerkers-tevredenheidsonderzoek is
het interne rendement het best meetbaar.
Het streven is dat de score van het MTO omhoog gaat van 6,7 naar 7,2 (landelijk gemiddelde).
Daarnaast zal een keer per twee jaar de cliënttevredenheid gemeten worden. Het streven is van 6,9
naar een score 8 te gaan.
Stap 6: De kosten en de baten vergelijken:
Totale kosten opleiding EVV
Totale baten opleiding EVV


Indirecte opbrengsten:
 Hogere motivatie
 Kwalitatief betere zorg
 Efficiënter werken
Opleidingskosten
Dervingskosten
Financieel totaal:
€ 73.500,- 82.810,€ 156.310,-
Directe opbrengsten:
 Meer aanmeldingen cliënten. Opbrengst per
procent groei € 15.512,18, Verlaging ziekteverzuim met 1%: € 8.183,door hogere motivatie en tevredenheid
Performancemanagement & HR-accounting
12
Literatuurlijst
Baarda & Kouwenhoven (2007),
Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement
NCOI opleidingsgroep (2013)
Reader performancemanagement & HR accounting
Nijenhuis (2007)
Meten & managen
Potting (2012)
Personeelsmanagement nader becijferd
Geraadpleegde websites:
www.123management.nl
http://www.btsg.nl/infobulletin/Balanced%20Scorecard.html
www.xxxxxxxxxzorg.nl
Performancemanagement & HR-accounting
13
Bijlage 1
Basis gegevens:
Aantal werknemers: 700
Personeelskosten: € 21.000.000
Aantal verzuimde dagen 2012: 6.199 dagen
Totaal aantal werkbare dagen: ongeveer 168.000 dagen (240 per medewerker)
Gemiddelde personeelskosten per werkdag per persoon = 21.000.000,- / 168.000,- =
€ 125,- per dag.
Kosten van ziekteverzuim:
 Doorbetaalde loonkosten: 6.199 x € 125,- =
€ 774.875, De gevalsgebonden kosten van verzuimbegeleiding:
€ 4.215, Vervangingskosten voor zieke medewerkers:
€ 37.132, Kosten minder hoge kwaliteit als gevolg van verzuim: niet kwantificeerbaar
 Kosten personeelsverloop als gevolg van verzuim: niet kwantificeerbaar
 Overige kosten van verzuim: niet bekend
In totaal bedragen de kosten van het ziekteverzuim ongeveer € 816.222,Een gemiddelde verzuimdag kost € 132,- (totale bedragen ziektekosten / aantal verzuimdagen)
Bij een vermindering van het ziekteverzuim met 1 procent bespaart Xxxxxxxxx aan kosten:
61,99 x €132,- = € 8.183,(K. Potting, personeelsmanagement nader becijferd blz 142)
Performancemanagement & HR-accounting
14

Download Report