Inzake uw zaken - juni 2014

www.inzakeuwzaken.nl
Inzake uw zaken
Strategische valkuilen
5
Weet hoe integer uw agent is.
Twee derde van de fraude- en
corruptiegevallen begint bij
een zakenpartner.
6
Verborgen kampioen
AWL Techniek maakte een
anticyclische groeisprong met
laserlassen.
8
Werknemersparticipatie
verkleint de kans dat
waardevolle medewerkers
opstappen en het bindt
afgestudeerde ondernemers.
10
Nieuw automatiserings
systeem VluchtelingenWerk
Nederland zorgde voor
kostenbesparingen en gaf
nieuwe inzichten in hoe haar
netwerk in te zetten.
Vaste rubrieken
5
Nieuwsfeiten
8
Ondernemerszaken
10
Belastingnieuws
12
Keerzijde
Statistiek
Trainingsaanbod/
the Academy
Publicatie
Juni 2014 #2
‘Zeker in dit digitale tijdperk
kunnen kleine vernieuwers grote
markten veroveren of nieuwe
voor zichzelf creëren.’
2
inzake uw zaken #1 2013
‘Google kent de inhoud van
mijn koelkast beter dan AH’
Hoofdeconoom van PwC
Jan Willem Velthuijsen
De houdbaarheidsdatum van strategieën, en de daarop
gebaseerde verdien- en businessmodellen, neemt af.
Daarom is het belangrijk dat ondernemingen zich bewust
zijn van de eigen kwetsbaarheid en de durf hebben om
businessmodel en organisatie ter discussie te blijven stellen.
De strategische omgeving waarin bedrijven ondernemen is lastig
te voorspellen, meedogenloos, nieuwe ontwikkelingen voltrekken
zich snel en hebben een grote impact op alle schakels in de
waardeketen. Als strategieadviseur en (deeltijd)wetenschapper ziet
de chief economist van PwC Jan Willem Velthuijsen steeds meer
bewijzen dat stapsgewijze vernieuwing alleen niet meer volstaat
voor bedrijven. Als voorbeeld noemt hij de keuze van de VS voor
schaliegas en schalieolie. Een paar jaar geleden nog presenteerden
de Amerikanen dit als een mogelijkheid om langer toe te kunnen
met de slinkende voorraden aan fossiele brandstoffen in eigen
bodem. Nu zorgt dit energiealternatief voor wereldwijde verschuivingen in het energie- en geopolitieke landschap en heeft het
indirect invloed op de internationale concurrentiepositie van veel
Nederlandse maakbedrijven.
‘Dit voorbeeld laat zien hoe een beslissing aan de ene kant van
de wereld onverwachte veranderingen elders veroorzaakt’,
licht Velthuijsen toe. ‘De VS zijn hiermee voor hun energievoorziening minder afhankelijk van olie- en gasleveranties uit het
Midden-Oosten en Rusland. Dat heeft gezorgd voor meer interne
oriëntatie in de Amerikaanse politiek. Een economisch gevolg is
dat banken en pensioenfondsen nu hun investeringen in potentiële
probleemregio’s beperken of terughalen en dat bedrijven zich
afvragen of ze er zaken moeten doen.
Maar de beschikbaarheid van goedkoop schaliegas werkt ook
door op andere economische terreinen. De concurrentiepositie
van Amerikaanse maakbedrijven op de wereldmarkten is door
hun lagere energiekosten verbeterd. Ook zie je dat om deze
reden steeds meer uitbestede activiteiten terugkeren naar de VS
omdat het nu loont dichterbij huis te produceren. Zo worden ook
investeringen in Nederland door Amerikaanse ondernemingen
teruggetrokken.
Bovendien was het gevolg een wereldwijde daling van de
steenkoolprijs. Tot voor kort waren de Amerikaanse elektriciteitsbedrijven de grootste afnemer van kolen, nu moet het overschot
tegen lagere prijzen in de rest van de wereld worden afgezet. In
Nederland leidde dit tot een nadelige situatie: door het aanbod
van goedkope steenkool zijn veel oude, eigenlijk al afgeschreven
energiecentrales weer in gebruik genomen of is de voorgenomen
sluiting ervan uitgesteld. En vervolgens worden veel schonere,
maar door hun investeringskosten duurdere gascentrales
noodgedwongen stilgelegd. Mede door de afschrijvingen op deze
nu niet renderende overcapaciteit ligt de kostprijs van elektrici
teit in Nederland op het moment hoger dan in de meeste andere
exportlanden die we op de wereldmarkten tegenkomen.
Zo’n verandering in de VS zorgt dus ervoor dat energieafhankelijke Nederlandse ondernemingen een kostennadeel hebben
op hun exportmarkten door hun hogere energierekening. Ook
hebben zij te maken met scherper op de prijs concurrerende
Amerikaanse tegenhangers en naar nieuwe afnemers zoekende
maakbedrijven uit de vroegere lagelonenlanden. Ik denk niet dat
veel ondernemers en bestuurders deze samenhang van strategische
effecten hebben voorzien toen ze voor het eerst over de winning
van schaliegas in de VS hoorden.’
Houdbaarheidsdatum van uw strategie
Het uitstippelen van een duurzame langetermijnstrategie is altijd al
een complexe aangelegenheid geweest met een hoog afbreukrisico.
Maar in het huidige tijdvak is het ontwikkelen en uitvoeren van een
onderscheidend langetermijnplan een bijna onmogelijke opgave.
‘Het is een gegeven dat de houdbaarheidsdatum van strategieën
afneemt, en daarmee dus ook van daarop gebaseerde verdien- en
businessmodellen’, constateert Velthuijsen. ‘Dit heeft te maken
met de sterk toegenomen verwevenheid van economieën en
ketens. Maar ook met het steeds vaker voorkomen van zogeheten
disruptive innovations. Dit zijn vernieuwingen op markten en in
de technologie die vraag en aanbod veranderen omdat ze het
gedrag van gebruikers blijvend veranderen. Zulke innovaties
blijven vaak lang onder de radar. Dit omdat ze zich stapsgewijs
voltrekken en ondernemingen op hun beurt zo gefocust zijn op
hun dagelijkse operatie dat ze soms de ogen sluiten voor zaken die
niet onmiddellijk hun business lijken te raken. Het gevolg is dat de
early adapters op het moment van doorbraak een vaak niet meer in
te halen voorsprong hebben. In zo’n situatie redt schaalvoordeel
alleen de achterblijvers niet meer. In dit digitale tijdperk kunnen
kleine vernieuwers grote markten veroveren of nieuwe voor
zichzelf creëren.
Lees verder op pagina 4 >
#2 2014 inzake uw zaken
3
‘De winnaars van de economie van morgen ontwikkelen nu al
grensverleggende oplossingen voor de zorg-, transport-, voedings- en
communicatiebehoeften van die vele miljarden meer koopkrachtige
wereldburgers en bouwen netwerken op in de economische centra waar
straks de meeste groei vandaan komt.’
Bedrijven die zich onvoldoende bewust zijn van dit gevaar, en daardoor
nalaten om zich voortdurend af te blijven vragen of ze wel al hun
strategische uitdagingen kennen, kunnen hun marktvoorsprong verspelen.
Wie had verwacht dat Nokia zijn positie als marktleider op het gebied
van mobiele telefonie zou verspelen? Maar omdat de Finnen te lang
vasthielden aan de telefoonfunctie van hun apparaten en te laat inzagen
dat de consument met zijn handheld overal wil kunnen communiceren,
filmen, fotograferen en internetten, waren ze te laat met de overstap naar
de smartphone.
Zo’n overvalscenario kan vrijwel elke onderneming treffen. Google weet
méér van wat er in mijn koelkast staat dan AH. Uitzend- en detacheringsbureaus hebben tegenwoordig net zoveel last van digitale vacaturesites
als van conjuncturele schommelingen. En doordat robots nu slimmer en
goedkoper zijn, wordt het voor Nederlandse maakbedrijven weer lonend
om uitbesteed werk naar Nederland terug te halen. De hogere personeelslasten worden bij een slimme inzet van beschikbare technologie meer dan
voldoende gecompenseerd.’
Ingrijpende aanpassingen
Veel van deze innovaties wortelen in de megatrends (zie het kader
hieronder) die de komende jaren de richting van de economische groei
zullen bepalen en die vragen om andere concepten en proposities. Over
zo’n vijftien jaar woont twee derde van de zorgbehoevende wereldburgers
in steden, en vragen grondstoffen- en voedselschaarste en klimaatverandering om nieuwe antwoorden van zowel de publieke als de private sector.
Dit zorgt voor een verschuiving van het zwaartepunt van de economische
activiteiten van het westen naar de BRIC-landen (en verder). Hierdoor
komt Nederland Distributieland steeds decentraler te liggen. ‘De winnaars
van de economie van morgen ontwikkelen nu al oplossingen voor de zorg-,
transport-, voedings- en communicatiebehoeften van die miljarden meer
koopkrachtige wereldburgers en bouwen netwerken op in de economische
centra waar straks de meeste groei vandaan komt.’
Dit vraagt om ingrijpende aanpassingen van verdien- en business
modellen, ketens en de wijze waarop overheden economische activiteiten
stimuleren. Velthuijsen wijst erop dat de meeste innovaties beginnen
bij de wijze waarop de wereldwijde digitalisering zal worden benut om
nieuwe producten, concepten en diensten vorm te geven, organisaties en
netwerken te organiseren, en de communicatie met afnemers verder te
stroomlijnen. ‘De noodzaak van een digitale transformatie loopt als een
rode draad door al deze ontwikkelingen heen. In de economie draait het
om verbinden, transparant zijn en meerwaarde-toevoegende informatie
weten te halen uit de veelheid aan data waar iedereen – consumenten en
organisaties – over beschikt.’
Een goed voorbeeld van digitale vernieuwing is internet of things, dat het
mogelijk maakt dat machines, (huishoudelijke) apparaten en instrumenten
door een koppeling aan het internet zelf onderhoudsschema’s bijhouden,
storingen melden en opdrachten geven voor reparaties of servicebeurten.
Uiteraard heeft dit gevolgen voor de betrokken ketens, met name voor
de onderhouds- en installatiebedrijven daarin. Of denk aan het zich snel
ontwikkelende 3D-printing.
‘Big Data zal de wijze waarop we informatie vergaren en bijvoorbeeld
bedrijven aansturen, en controleren, ingrijpend veranderen. Gen
sequencing (het in kaart brengen van DNA-strengen, red.) zorgt voor
een versnelling van de research in biotechnologie en farmacologie en
maakt het binnenkort mogelijk dat we de genetische aanleg van mensen,
maar ook van planten en dieren, goed genoeg leren kennen om daar
betrouwbare prognoses aan te kunnen koppelen. Dat zal mogelijk ook
weer voor veranderingen zorgen waarvan we de omvang en impact nu nog
niet weten.’
Hoe te reageren?
Dit alles roept de vraag op: hoe zorg ik in mijn onderneming ervoor
dat we de voor ons belangrijke trends wel tijdig doorzien?
Belangrijk is dat men zich bewust is van de eigen kwetsbaarheid en de
durf heeft om businessmodel en organisatie ter discussie te blijven stellen.
Velthuijsen: ‘Daarvoor moet de organisatie zich ervan bewust zijn dat
succes nu geen enkele garantie is voor het onderscheidend vermogen van
straks. Men moet dus een ondernemende cultuur creëren, waarin mensen
worden uitgedaagd, experimenten omarmen en vragen blijven stellen.
Dwarsdenkers moeten daarom worden gekoesterd, en grotere bedrijven
moeten innovatieallianties aangaan met kleinere spelers die dichter bij
een vernieuwing staan. Ondernemers zouden zich moeten realiseren dat
een langetermijnplanning richting moet geven en geen doel op zich is.
Vasthouden aan een successtrategie uit het verleden, kan achterstand
veroorzaken.
Daarnaast is de voorbeeldfunctie van de leiders belangrijk. Blijven zij
roepen dat ze alles al hebben gezien en dat ook deze storm wel weer zal
overwaaien, dan roepen ze het onheil over zichzelf af. Dat kan niemand
zich meer veroorloven in deze tijden van snelle veranderingen.’
Wilt u reageren?
[email protected]
Megatrends in 2030 volgens PwC:
1. D
emografie. Er moeten 8,3 miljard wereldburgers worden gevoed,
verzorgd, opgeleid en werk worden geboden. In de westerse wereld
(plus Japan) is 40% ouder dan vijftig jaar en profiteert men gemiddeld
25 jaar of langer van oudedagvoorzieningen als pensioenen en
geriatrische hulp.
2. Verstedelijking. 60% van de wereldbevolking woont in stedelijke
gebieden. Deze concentratie vraagt om nieuwe oplossingen voor een
volgende generatie van grootstedelijke problemen op het gebied van
transport, voedselvoorziening, communicatie en leefbaarheid.
3. Grondstoffenschaarste en klimaatverandering. Er is in 2030 50%
meer energie nodig, de behoefte aan schoon (drink)water stijgt met
40% en de vraag naar voedsel met 35%. Makkelijk bruikbare fossiele
bronnen zijn bijna uitgeput, in sommige delen van de wereld is een
tekort aan vitale grondstoffen en aardmaterialen, schoon drinkwater is
een schaarste-artikel en klimaatverandering en verstedelijking zorgen
4
inzake uw zaken #2 2014
ervoor dat er te weinig geschikte grond is voor intensieve landbouw
en veeteelt.
4. Verschuiving van de economische groei. Onder druk van
bovenstaande ontwikkelingen verschuift het zwaartepunt van de
wereldeconomie van de westers georiënteerde wereld (VS, Europa
en Japan) naar de BRIC-landen plus vervolgens de rest van Azië,
Zuid-Amerika en Afrika. Het gezamenlijke BBP van de niet-westerse
economieën is dus dubbel zo groot als dat van hun westerse
concurrenten.
5. Extreme digitalisering. Wereldwijd zijn er 50 miljard mobiele
informatiedragers (smartphones, tablets, phablets et cetera) in omloop.
Elke wereldburger heeft gemiddeld zes apparaten waarmee data en
informatie kunnen worden opgehaald en uitgewisseld. Dit versterkt
nog eens de toch al extreme digitalisering van organisaties, netwerken,
producten en diensten.
Weet hoe integer uw agent is
Twee derde van de fraude- en corruptiegevallen
begint bij zakenpartner
Jaarlijks verdampt 1.200 miljard
euro aan economische waarde door
fraude- en corruptiegevallen van
zakenpartners. Het moederbedrijf
wordt vaak aansprakelijk gesteld
bij naïef beleid. Gericht onderzoek
naar zakenpartners (‘Third Party
Compliance’) wordt daarmee alleen
maar noodzakelijker.
onderneming te weinig heeft gedaan
om misbruik door haar zakenpartners te
voorkomen.
veelal andere zakenmores. Daar ben je dus
vaak wel gedwongen om plaatselijk goed
ingevoerde vertegenwoordigers in de arm
te nemen als interface. Daarmee neemt het
risico op integriteitsschendingen toe.‘
Een tweede verklaring is de onbekendheid
van bedrijven met dit fenomeen. ‘Voor
veel bestuurders en managers houdt hun
integriteitsbeleid op bij de muren van de
eigen organisatie. Wat daarbuiten gebeurt,
is voor rekening van de mensen die we
daarvoor inhuren, horen we vaak bij onze
intakegesprekken als we een incident moeten
onderzoeken. Men weet vaak niet dat in
veel landen het wettelijke beginsel van de
ketenaansprakelijkheid wordt toegepast;
het moederbedrijf is aansprakelijk voor alle
zaken die namens haar en voor haar rekening
worden gedaan. De opgelegde boetes zijn
bovendien soms zo hoog dat ze het voort
bestaan van de onderneming in gevaar
kunnen brengen. In sommige landen dreigt
zelfs gevangenisstraf voor verantwoordelijke
bestuurders, bijvoorbeeld in de VS, waar men
door de Foreign Corrupt Practices Act (FCPA)
tot twintig jaar kan krijgen.
Daarbij komt dat de Amerikanen een heel
brede definitie hanteren van wat onder
hun jurisprudentie valt in dit soort zaken.
Alleen al het feit dat een gewraakte betaling
via een Amerikaanse bank is gelopen, kan
aanleiding zijn om tot vervolging over te
gaan. De Britse UK Bribery Act is overigens
vergelijkbaar streng en kent ook een
ketenaansprakelijkheid.
Maar ook in Nederland zijn de sancties op
corruptie en fraude aangescherpt. Zo kan een
bedrijf dat aantoonbaar heeft omgekocht, of
namens wie ís omgekocht, met ingang van
volgend jaar een boete tot tien procent van de
jaaromzet worden opgelegd.’
veroorloven om geen aandacht hieraan te
besteden’, vindt Third Party Compliancespecialist Iyer. ‘En heel belangrijk: zorg voor
een deugdelijk preventiebeleid. Justitiële
autoriteiten kijken bij hun onderzoeken
steeds meer of een verdacht bedrijf wel
voldoende heeft gedaan om een incident te
voorkomen. Er wordt heel anders aangekeken
tegen een dossier waarin een bedrijf
voldoende zogeheten adequate procedures
heeft getroffen om fraude of omkoping
te voorkomen, dan wanneer men in het
verleden niets heeft gedaan op dit punt en
min of meer is overvallen door de gebeurtenissen. In de huidige zakelijke omgeving
wordt zulke naïviteit afgestraft. Ook door
de wetgever. Maar een bedrijf dat meewerkt
aan een onderzoek en kan laten zien dat er
toch voldoende preventiemaatregelen zijn
getroffen, komt in aanmerking voor een
behoorlijke korting op de boete als het dan
toch nog eens mis gaat.’
Een goede aanpak is een stapsgewijze
aanpak. De eerste stap is het maken van
een integriteitsscan. ‘Voor elke zakelijke
partner moeten eigenlijk een plausibiliteitsonderzoek – hoe groot wordt de kans geschat
dat iemand over de schreef gaat, en voor
welke situaties geldt dat in het bijzonder? –
en een antecedentenonderzoek – hoe ziet de
integriteits-cv van iemand eruit? – worden
gedaan. In het te voeren integriteitsbeleid
moet speciale aandacht zijn voor de rol
van zakenpartners en de alertheid van de
eigen organisatie moet op dit punt worden
vergroot. Organiseer daarom eens in de
zoveel tijd workshops rond integriteits
dilemma’s en vraag ook externen om daaraan
deel te nemen. Bij het overnemen van een
dochterbedrijf in het buitenland raden we
aan om een integrity due diligence uit te laten
voeren. Want je koopt tenslotte vooral de
kwaliteit van het management, en is dat
management wel waar het zich voor uitgeeft?
Dat kan ook in andere opzichten heel
verhelderende uitkomsten opleveren.’
Al met al is de bewustwording dat de
zakenpartners een groot integriteitsrisico
kunnen inhouden, vaak al genoeg om een
sluitend preventiebeleid vorm te geven, is de
ervaring van André Mikkers en Sujatha Iyer.
‘Help uw zakenpartners om op het rechte pad
te blijven.’
Twee sprekende voorbeelden van corruptieen fraudegevallen uit het nieuws. In
Argentinië loopt een strafzaak tegen een
Nederlands bedrijf dat ervan wordt verdacht
een ambtenaar van buurland Uruguay te
hebben omgekocht om een concessie te
krijgen voor een groot baggerproject in de
grensrivier tussen beide landen. Of juister, de
directeur van een lokaal dochterbedrijf wordt
van de omkoping verdacht. Maar omdat het
moederbedrijf juridisch eindverantwoordelijk
is, moet ook de Nederlandse directie zich
verantwoorden.
In het andere geval, dat van een beurs
genoteerde bouwer van offshore-installaties,
lijkt het niet zover te zullen komen. Een zich
als klokkenluider presenterende informant
tipte de autoriteiten dat namens het bedrijf
optredende agenten zich in Brazilië en enkele
Afrikaanse landen schuldig zouden hebben
gemaakt aan ‘ongepaste verkooppraktijken’.
Maar een inmiddels afgerond tegen
onderzoek door een betrokken Braziliaanse
partij toonde aan dat ‘niets onoorbaars is
gebeurd’.
Hoe het ook afloopt, de schade zal fors zijn
voor het bedrijf. De compliance officer gaf
aan al meer dan tien miljoen euro te hebben
uitgegeven aan advocaatkosten. Bovendien
is een (papieren) veelvoud van dat bedrag
aan beurswaarde verloren gegaan en is
de kans aanwezig dat het bedrijf wordt
uitgesloten van overheidsopdrachten. Want
alleen de kwade geur van betrokkenheid bij
een omkopings- of fraudeaffaire is soms al
genoeg om op een zwarte lijst van omkopers
en fraudeplegers te worden geplaatst. Zeker
als daarbij wordt vastgesteld dat de betrokken
De twee affaires hebben met elkaar gemeen
dat mensen van buiten de eigen onderneming
een cruciale rol speelden. In het ene geval is
een lokale directeur de hoofdverdachte, in
het andere geval richtte de verdenking zich
op de optredende verkoopagenten namens
het bedrijf.
Opvallend genoeg is dit gebruikelijk bij
grensoverschrijdende omkopings- en
fraudezaken. Uit onderzoek van de
International Chamber of Commerce blijkt
dat twee derde van de geregistreerde fraudeen corruptie-incidenten direct of indirect
veroorzaakt wordt door zakenpartners. En
aangezien de totale economische schade
door fraude en corruptie wereldwijd op
zo’n 1.800 miljard euro wordt geschat,
verdampt jaarlijks dus zo’n 1.200 miljard
euro aan economische waarde omdat zij de
grenzen van het zuiver en eerlijk zakendoen
onvoldoende kennen of niet respecteren.
Is dat op zich al een reden voor onder
nemingen om kritisch naar de integriteit van
hun agenten, lokale directeuren, juridische
vertegenwoordigers en/of distributeurs te
laten kijken, Sujatha Iyer en André Mikkers
van Forensic Services binnen PwC zien
meer dwingende redenen om dit te doen.
‘Allereerst speelt de mondialisering een rol.
Ook middelgrote en kleinere ondernemingen
vestigen zich tegenwoordig buiten Europa
of zetten een deel van hun export af in
opkomende markten. In zulke landen gelden
Nieuwsfeiten
Vermindering lastendruk niet altijd voordeliger
Vreemdgaan is slecht voor de productie
Het wil nog steeds niet lukken met het verminderen van de regeldruk voor het
bedrijfsleven. Nu waarschuwt toezichthouder Actal ervoor dat wijzigingen in weten regelgeving, bedoeld om de administratieve lasten voor bedrijven te verminderen,
soms het tegenovergestelde effect hebben. Omdat ze daarvoor kennissystemen
moeten aanpassen, extra advieskosten moeten maken en bedrijfsprocessen dienen
te veranderen, blijken de initiële kosten van veel aanpassingen voor bedrijven vaak
hoger dan de verwachte opbrengsten van de ingrepen. Actal rekent voor dat bij
111 van de voor versimpeling in aanmerking komende 384 wetten, regels en
algemene maatregelen van bestuur geen aantoonbaar kostenvoordeel wordt geboekt.
Niet aanpassen is dan dus voordeliger.
Vreemdgaan blijkt ook de arbeidsproductiviteit negatief te
beïnvloeden. Door een online-datingsite voor ‘tweede liefdes’
is gevraagd naar wanneer en hoe lang ze met hun minnaars of
minnaressen communiceren. Wat blijkt? Overspelige geliefden
doen dit vooral tijdens werktijd en ze zijn gemiddeld 1,17 uur per
dag kwijt aan het onderhouden van hun liefdescontacten.
1.200 miljard euro schade
Stapsgewijze aanpak
De noodzaak van Third Party Compliance
wordt daarmee alleen maar groter. Het
gericht onderzoeken of een zakenpartner ook
is voor wie hij zich uitgeeft, of zijn handelen
in overeenstemming is met de plaatselijke wetten en regels en de internationaal
gangbare zakenmores, en natuurlijk: of de
opvattingen over eerlijk zakendoen overeenkomen met die van de opdrachtgever en of
men zich houdt aan diens richtlijnen, is voor
veel internationaal actieve ondernemingen
inmiddels een vast onderdeel geworden van
hun compliance beleid. ‘Eigenlijk kan een
internationaal actief bedrijf zich niet meer
Meer informatie:
[email protected]
#2 2014 inzake uw zaken
5
Verborgen kampioen in
verbindingstechnologie
AWL Techniek: groeien door laserlassen
De Nederlandse maakindustrie laat kansen liggen op het gebied van laserlassen, concludeert PwC in het rapport
Laserlassen verdient een boost*. De vraag naar hoogwaardige laserlastechnologie is volgens de onderzoekers
groot. De high-end procesindustrie ziet laserlassen als een onmisbare verbindingstechnologie. Het draagt bij aan
het versnellen van het proces, is in staat om diverse en complexe materiaalsoorten te verbinden en is bewezen
kostenefficiënter. Dat biedt kansen, want Nederland heeft een rijke traditie op het gebied van lastechniek. Maar
de onderzoekers constateren ook dat veel maakbedrijven de overstap naar nieuw beschikbare technologieën
maar mondjesmaat maken. Zo gebruiken nog maar dertig tot veertig Nederlandse maakbedrijven de toch al ruim
een kwart eeuw geleden geïntroduceerde laserlastechnologie. AWL Techniek is een van de weinige succesvolle
voorbeeldbedrijven. Een portret.
De potentie van laserlassen
‘Lassen is een cruciale fase in het productieproces’, vertelt
dga Piet Mosterd van AWL Techniek in Harderwijk. Hij
verbaast zich er dagelijks over dat het belang van een goede
en innovatieve las niet door iedereen in de maakindustrie
wordt gezien en op waarde geschat. Tegelijk is hij er
dankbaar voor, want mede daardoor is zijn onderneming
Europees marktleider in automated welding geworden: het
ontwikkelen en verkopen van gerobotiseerde (laserlas-)
systemen.
‘Aan het eind van de productielijn zorgt onze verbindingstechnologie ervoor dat alle geproduceerde componenten
tot één geheel worden gesmeed. Door ons krijgt het
eindproduct zijn vorm. Dat luistert nauw. Gebruikte
systemen moeten continu beschikbaar zijn – uitval
betekent dat een gehele productielijn stilvalt en dat kost
onze klanten veel geld. De systemen moeten nauwkeurig
de automotive-bedrijven die met onze systemen werken.
Een terugroepactie kost vele miljoenen. Dat is een grote
verantwoordelijkheid.’
Groot in verbindingstechnologie
werken, en verschillende materiaalsoorten in steeds
wisselende samenstellingen en met verschillen in hardheid
met elkaar kunnen verbinden. Bovendien moet de kwaliteit
van een lasverbinding aan de hoogste veiligheidseisen
voldoen en moet het systeem melden als iets niet volgens
protocol verloopt en vervolgens de fout opsporen.
Als AWL Techniek leveren we namelijk vooral aan de
automotive-industrie. Een foute las kan daar catastrofale
gevolgen hebben. Niet alleen voor de gezondheid van de
inzittenden, maar ook voor de reputatie en balans van
AWL Techniek werd vijftig jaar geleden opgericht als een
constructiebedrijf in traditionele lasvormen. Nu is het
bedrijf uitgegroeid tot een van die verborgen Nederlandse
kampioenen die wereldwijd excelleren in hun specialisme.
‘De kracht van AWL Techniek is altijd geweest dat we
thuis zijn op alle terreinen van de verbindingstechniek:
weerstand-, boog- en laserlassen, profiellassen, lijmen en
koude verbindingen. Dat koesteren we, want alleen als je
weet waar je vandaan komt, kun je de juiste koers naar de
toekomst uitstippelen.
Maar de laatste tien jaar hebben we onze focus verlegd,
onder meer naar de rol van innovatieve aanbieder van
gerobotiseerde laserlassystemen. We richten ons daarmee
op de markten waar de hoogste kwaliteitseisen worden
gesteld aan het las- en assemblageproces. Zestig procent
van onze omzet komt nu daarvandaan’, zegt Mosterd, die
42 jaar geleden als leerling de onderneming binnenstapte
waarvan hij na een managementbuy-out nu dga is.
Door de keuze voor laserlassen en een aangescherpte
marktfocus heeft AWL Techniek de afgelopen jaren
een anticyclische groeisprong gemaakt. Waar andere
lasbedrijven door de malaise in de bouw en andere delen
van de maakindustrie moeten knokken om te overleven,
laat AWL Techniek over de afgelopen drie jaar een
gemiddelde omzetgroei zien van vijftien procent (naar
een verwachte ruime zestig miljoen euro in 2014) en
groeide het werknemersaantal met ruim honderd naar
350 medewerkers. Bovendien is fors geïnvesteerd in de
uitbreiding van de productievestiging in Tsjechië en is
het bedrijf bezig om in China de eerste productiefaciliteit
buiten Europa te realiseren. AWL Techniek ontving diverse
prijzen voor de ondernemingsprestaties.
Nieuwsfeiten
Den Haag ontdekt ook Verborgen Kampioenen
‘Alleen als je weet waar
je vandaan komt, kun je
de juiste koers naar de
toekomst uitstippelen.’
‘Voor mij is AWL Techniek het bewijs dat innovatief
ondernemen niet hoeft te betekenen dat je per se met iets
geheel nieuws en grensverleggends moet komen’, vindt Marc
Sandelowsky, als bedrijfsadviseur van PwC gespecialiseerd in
innovatieprocessen en een van de opstellers van het rapport
over de marktkansen van laserlassen (zie intro) waaraan ook
AWL Techniek meewerkte. ‘Op zich is laserlassen al een kwart
eeuw oud. Maar de kracht van AWL Techniek is dat ze het
concept steeds op tijd hebben weten te verrijken met nieuwe
toepassingen. Dat ze de markten erbij hebben gezocht die
behoefte hebben aan hun oplossingen en ook bereid zijn om
ervoor te betalen. Bovendien weten ze wat ze in eigen huis
moeten doen en welke kennis en expertise ze beter kunnen
inkopen. Door zich vooral op de automotive sector te richten,
waardoor ze méér en eerder dan hun concurrenten weten
naar welke toegevoegde waarde men daar op zoek is, heeft
AWL Techniek voor zichzelf een zeer waardevolle niche
gecreëerd.’
Vijf jaar vooruit
Zelf denkt Piet Mosterd dat AWL Techniek zich vooral
onderscheidt doordat het oplossingen biedt die zijn klanten
een technologische voorsprong geven op de concurrentie.
‘Systemen als de onze worden gemiddeld in vijf tot zeven
jaar afgeschreven, en ze moeten gedurende de gehele
terugverdientijd dan ook toegevoegde waarde bieden om
een mooie return on investment te laten zien. We moeten nú
dus kunnen leveren wat pas over vijf jaar de norm is in de
industrie.
Dat betekent dat we moeten weten welke kwaliteits- en
duurzaamheidseisen onze afnemers de komende jaren
gaan stellen. Dat vraagt om een grondige kennis van de
industrie aan wie je levert. Hoe zal de snelheid van hun
processen zich de komende jaren ontwikkelen? Welke
procestechnologie zullen ze voor en na onze systemen
gaan inzetten? Welke materialen zullen straks worden
gebruikt? Wat dat laatste betreft, in de geavanceerde
auto-industrie wordt nu al volop gewerkt met versterkte
composietmaterialen. Dat is gunstig voor het gewicht
van de auto – en dus voor brandstofverbruik, uitstoot en
belastingheffing – en het is weer- en roestbestendig en
veiliger. Voor ons betekent het dat we in staat moeten
zijn om metaalsoorten te verbinden met composiet,
aluminium en wat er zoal nog meer wordt uitgevonden.
Met laserlassen kan dat.’
Een andere ontwikkeling is dat veel basiscomponenten
identiek zijn en volgens standaardprotocollen worden
geproduceerd op door merkproducenten en toeleveranciers gezamenlijk opgezette productieplatformen.
Het gevoerde stimuleringsbeleid voor ondernemingen moet zich – veel meer dan nu het geval is – richten op het versterken van
de ecosystemen van groeibriljanten of Verborgen Kampioenen. Tot die conclusie komt de Adviesraad voor het Wetenschaps- en
Technologiebeleid (AWT) in een advies aan de Ministeries van EZ en OCW. Met groeibriljanten/Verborgen Kampioenen worden enkele
duizenden bedrijven (meest klein en middelgroot) bedoeld die door hun innovatieve vermogens en creativiteit een bijzondere niche op
de wereldmarkten bezetten en daardoor een bovengemiddeld hoge (door)groeicapaciteit hebben. Door voor hen een internationaal
georiënteerde en op open innovatie gerichte ondernemingscultuur te creëren, waarin financiers, kennis- en onderzoeksinstellingen en
overheden gezamenlijk optrekken om de doorlooptijd van de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten te versnellen en de kosten te
beperken, zouden de beschikbare stimuleringsgelden volgens de gezaghebbende adviesraad veel doelmatiger worden ingezet dan nu het
geval is. Niet alleen ontstaan zo innovatiekernen, de voorlopers trekken in hun groei ook de rest van de waardeketen mee.
6
inzake uw zaken #2 2014
‘Door de keuze voor
laserlassen en een aan
gescherpte marktfocus heeft
AWL Techniek de afgelopen
jaren een anticyclische
groeisprong gemaakt.’
‘Het is moeilijk voor een middelgroot bedrijf daar een voet
tussen de deur te krijgen. Maar als dat je lukt, dan heb je
natuurlijk een fantastische marktpositie. Dat vraagt wel
om nog meer specialisatie. Zo hebben we de laatste jaren
ook veel geïnvesteerd in het puntlassen en lijmen van
aluminium carrosserieonderdelen. Daarom hebben we
recent vier systemen kunnen leveren aan zo’n wereldwijd
samenwerkingsplatform; twee in Duitsland, één in de VS
en één in Zuid-Afrika. Recent zijn we benaderd om mee te
denken over de constructie van een nieuwe bodemplaat
voor BMW. Onze partners – de toeleveringsbedrijven
van BMW en BMW zelf – willen dus dat hun lasmachine
bouwer al in de aanbestedingsfase meedenkt over hoe de
productie straks zo efficiënt en kosteneffectief mogelijk
is in te richten. Dat is logisch, want de marges in de
automotive sector zijn dun. Elke tijds- en efficiencywinst die je kunt boeken, betekent direct concurrentievoordeel voor de waardeketen waarvan je deel uitmaakt.
Autofabrikanten en hun toeleveranciers verdelen maar een
paar procent winst per auto. Onze propositie is dus erop
gericht hen te helpen hun productieproces te versnellen,
betrouwbaarder te maken en zo kosten te besparen.’
DNA-verdunning
Nu heeft het ooit bescheiden AWL Techniek uit Harderwijk
een positie veroverd als preferred supplier bij grote toeleveringsbedrijven als Magna, Benteler, Jaguar en Landrover.
‘We zijn actief in een uiterst professionele omgeving. Onze
klanten zijn heel veeleisend en verwachten van ons dat we
met ze meegroeien en meedenken.’
AWL Techniek is bezig aan een opmerkelijke schaalsprong,
en Piet Mosterd ziet in zijn bedrijf ook wel wat zorg
wekkende gevolgen van deze ontwikkeling. ‘De afgelopen
jaren zijn we wel heel erg snel gegroeid. Dat leidt tot
“DNA-verdunning”. De instroom van nieuwe mensen,
de uitbreiding van het directieteam en de introductie
van een professioneel managementinformatiesysteem
zijn belangrijk en noodzakelijk om de groei te kunnen
managen. Daarom hamer ik er de laatste maanden op
dat we nooit mogen vergeten dat we zover zijn gekomen
omdat we in de kern een hardwerkend en dicht op de
markt staande bouwer van lasmachines zijn. En dat moet
zo blijven.’
Piet Mosterd (AWL Techniek) en Marc Sandelowsky (PwC).
Meer informatie:
www.awl.nl of [email protected]
Het rapport kunt u downloaden via: www.pwc.nl/publicaties
Inspirerende leiders veranderen beter
Het recht om even onbereikbaar te zijn
Juist nu de concurrentieverhoudingen mede worden bepaald door het vermogen van organisaties om
te kunnen blijven (mee)veranderen, is het een teleurstellende constatering: slechts bij twee op de vijf
ingezette strategische koerswijzigingen werd het afgelopen jaar het beoogde doel verwezenlijkt. Bij
de rest bleef het bij goede voornemens of stokte de implementatie van de plannen halverwege. De
belangrijkste oorzaak zit in de stijl van leidinggeven, oordeelt Randstaddochter Yacht op basis van
een onderzoek waaraan een representatieve groep bestuurders en topmanagers van organisaties-intransitie deelnam. Bij de mislukkingen bleef men volharden in een directieve leiderschapsstijl – ‘daar
moeten we heen en zo-en-zo komen we daar’. Maar veranderen lukt volgens de onderzoekers alleen
als de leiders op inspirerende wijze het voorbeeld geven van de beoogde verandering(en) en hun
medewerkers enthousiast weten te maken voor de gekozen koers. En dat laatste vraagt om open
gesprekken en luisteren naar wat er op de werkvloer leeft.
Nu de mobiele revolutie steeds meer de indeling van onze werkdag bepaalt, overwegen ondernemingen om een ‘recht op onbereikbaarheid’ in te voeren. Dit naar
het voorbeeld van het innovatieve Duitse automerk BMW, dat als eerste bedrijf
in Europa afspraken heeft gemaakt met werknemers over tijden op de werkdag
waarop ze geen e-mails hoeven te lezen en hun telefoon onbeantwoord mogen
laten. BMW zegt zo de arbeidsproductiviteit te verhogen (eigen onderzoek toonde
aan dat de gemiddelde kantoormedewerker 1,5 tot 2 uur per dag kwijt is aan
telefoontjes en e-mails, waarvan zeker driekwart geen onmiddellijke aandacht vereist) en de kans op een burn-out (een belangrijke verzuimoorzaak) te verkleinen.
Bovendien zouden tijdelijk onbereikbare werkkrachten scherper, geconcentreerder
en creatiever zijn.
#2 2014 inzake uw zaken
7
Comeback van het
werknemersaandeel
Herontdek de voordelen van
werknemersparticipatie
Werknemersparticipatie verkleint de kans dat
waardevolle medewerkers opstappen en bindt
afgestudeerde ondernemers omdat zij zich voor
alles ondernemer voelen. Het kan tegenwoordig
fiscale voordelen bieden, maar de overweging
moet passen in de bedrijfsfilosofie.
Onlangs vroeg een in life sciences gespecialiseerd bedrijf
Janet Visbeen van PwC om advies. De zeer kennisintensieve start-up heeft enkele bijzondere whizzkids in huis (‘de
next Marc Zuckerbergs’) en de oprichters vreesden dat het
geijkte arbeidsvoorwaardenpakket alleen op den duur niet
aantrekkelijk genoeg zou zijn om deze toptalenten aan zich te
blijven binden. Vooral omdat concurrerende farmaceutische
bedrijven dit ook weten en bereid zijn diep in de buidel te
tasten voor een transfer.
‘We hebben daarom een vorm van werknemersparticipatie
geïmplementeerd’, vertelt de beloningsspecialiste van PwC.
‘Dat sluit aan bij wat hun professionals willen. Deze voelen
zich veelal ondernemende wetenschappers en willen dus
ook – in ieder geval voor een deel – beloond worden door
mede-eigenaar te worden. Daarom hebben we voor hen de
mogelijkheid gecreëerd om aandelen in het bedrijf te kopen,
gebruikmakend van de wettelijke en fiscale faciliteiten die dit
tegenwoordig veel aantrekkelijker maken. Op deze manier
is het binnenhouden van talent betaalbaar voor een bedrijf,
zeker als het zich nog in een ontwikkelfase bevindt.’
Werknemersparticipatie is terug van weggeweest. Onder
druk van discussies over het destabiliserende effect van
bonussen en opties waren ook de aandelenprogramma’s
voor medewerkers wat uit de gratie geraakt. Deze werden
beschouwd als instrumenten van zelfverrijking en bij veel
mensen bestond er twijfel of ze nog wel bijdroegen aan het
vergroten van de betrokkenheid en loyaliteit van werknemers.
Ook bij werkgevers.
Recent publiceerden onderzoekers van de Erasmus
Universiteit de uitkomsten van een representatieve enquête
waaruit bleek dat bijna twee derde van de ondervraagde
managers en bestuurders van ondernemingen en instellingen
overweegt de komende jaren voor werknemersparticipatie
te kiezen. Een opmerkelijke uitkomst, want nog maar vier
procent biedt hun personeelsleden ook al daadwerkelijk de
mogelijkheid om aandelen te kopen.
Janet Visbeen ziet deze kentering in de waardering van
aandelenprogramma’s voor medewerkers ook. Net als de
onderzoekers onderkent zij een aantal marktbewegingen die
het aantrekkelijk(er) maken om bestaande aandelen-koopprogramma’s af te stoffen of om alsnog ervoor te kiezen.
‘Sommige bedrijven herontdekken werknemersparticipatie
omdat ze er een middel in zien om hun eigen onderneming
makkelijker te kunnen verkopen. Met name voor bedrijven
die nog worden geleid door de oprichters uit de babyboomgeneratie, kan dit inderdaad een interessante optie zijn.
Ze hebben vaak moeite om geschikte opvolgers te vinden
en dan is het verkopen van – een deel van – de aandelen
aan de medewerkers een uitweg. Als het personeel bereid
is om een stuk van het bedrijf te kopen, stappen banken
ook weer makkelijker in en tegen gunstiger voorwaarden.
Werknemersparticipatie verkleint de kans dat waardevolle
medewerkers opstappen – zeker als er een lock-up periode van
vijf jaar of langer is bedongen.’
Een andere overweging om tot herinvoering te besluiten,
is dat het aandelenplan wordt ingezet om toptalenten in
huis te halen en te houden (zoals in het voorbeeld) of om
een versterking van het management mogelijk te maken.
Ondernemerszaken
Hogere kartelboetes
Bestuurders en toezichthouders bij fraude
Volgens een recent ingediend wetsvoorstel mag de Autoriteit
Consument & Markt (ACM) straks vier maal hogere boetes
opleggen aan ondernemingen die zich schuldig maken aan
kartelafspraken. Is de maximale boete nu nog 10% van de
jaaromzet, als de wet door het parlement wordt bekrachtigd
is dat 10% van de omzet over de voorgaande vier jaren.
Achterliggende gedachte van de strafverzwaring is dat
een bij een kartel betrokken bedrijf door hogere prijzen en
marktafscherming vaak meerdere jaren onterecht voordeel
heeft genoten.
Bestuurders en toezichthouders van stichtingen en instellingen
in de semipublieke sector (zoals scholen, ziekenhuizen,
woningcorporaties en goededoelenorganisaties) wachten
bij geconstateerde overtredingen van de integriteitsregels
zwaardere sancties. Ontslag wordt vereenvoudigd en ze kunnen
aansprakelijk worden gesteld voor eventueel geleden schade
door de organisatie waar ze (mede)verantwoordelijk voor zijn.
Daarmee geldt straks voor de private en semipublieke sector
eenzelfde harde anti-fraudelijn.
Terug van weggeweest
8
inzake uw zaken #2 2014
‘Door afgestudeerde
ondernemers de kans te
bieden om mede-eigenaar
te worden, wordt de middel
grote of kleinere onder
neming een interessantere
partner voor deze categorie
veelgevraagde talenten.’
‘De laatste optie is interessant voor familiebedrijven die een
groeispurt maken en tot de conclusie komen dat het voor de
continuïteit belangrijk is dat er versterking van buiten komt.
Om aantrekkelijk te zijn voor het toptalent op de arbeidsmarkt
moeten ze dan wel iets extra’s kunnen bieden, en dan blijkt
het aanbieden van de mogelijkheid om zich in te kopen een
goede keuze.
Ondernemingen vissen steeds meer in dezelfde vijver.
Iedereen wil afgestudeerde ondernemers in huis halen. Door
ze de kans te bieden om mede-eigenaar te worden, wordt
de middelgrote of kleinere onderneming een interessantere
partner voor deze categorie veelgevraagde talenten. Dat
komt doordat de nu instromende generatie een heel andere
kijk heeft op hun loopbaanontwikkeling. Ze voelen zich voor
alles ondernemer en willen ook graag zo behandeld worden.
Bovendien koesteren ze hun persoonlijke vrijheid en willen
ze medezeggenschap in de onderneming die ze helpen
opbouwen. Nu al zie je dat grotere bedrijven klagen over
de concurrentie in de war for talent van kleine, innovatieve
bedrijven die dit spel begrepen hebben. Onlangs nog hoorde
ik van een hr-functionaris van een grote onderneming dat de
door hen gewenste toptalenten steeds vaker kiezen voor een
kleiner bedrijf dat ze de kans biedt om mede-eigenaar te zijn,
of zich in ieder geval zo te voelen.’
Flex-bv en lucratieve belangregeling
Een andere verklaring voor de herontdekking van
werknemersparticipatie is dat er tegenwoordig handzame (en
niet al te dure) oplossingen beschikbaar zijn voor enkele van
de zaken die het kopen van aandelen door werknemers in het
verleden nog zo kostbaar en bewerkelijk maakten.
Door gebruik te maken van de enkele jaren geleden geïntroduceerde vennootschapsvorm van de flex-bv kunnen veel
bezwaren op het gebied van medezeggenschap worden
ondervangen. ‘Vooral directeuren-grootaandeelhouders
zijn huiverig om hun monopolie op het beslissingsrecht
prijs te geven en deze voortaan te moeten delen met hun
werknemers. Ook al hebben deze een minderheidsbelang.
Maar dankzij de vennootschapsconstructie van de flex-bv
kan een onderneming nu ervoor kiezen – uiteraard in
samenspraak met de betrokken werknemers – aandelen
zonder stemrecht uit te geven. Dat kun je bij een flex-bv
gewoon in de statuten vastleggen. Daarmee is misschien
wel de grootste drempel weggenomen. Ook in organisatorisch opzicht. Vroeger moest je het stemrecht nog in een
stichting onderbrengen, compleet met bestuur, statuten en de
verplichting om elk jaar een ledenvergadering uit te schrijven.
Door de flex-bv ertussen te schuiven als vehikel voor de
personeelsparticipaties, heb je al deze verplichtingen niet
meer.
Overigens kun je het medezeggenschapsprobleem ook
omzeilen door de uitgifte van winstdelende obligaties of
van certificaten. Dat werkt net zo goed, zeker in combinatie
met afspraken over een heel strak dividendbeleid. In het
laatste geval worden vooraf vaste afspraken gemaakt over
de hoogte van het dividend dat wordt uitgekeerd, en deze
afspraak moet jaarlijks door de aandeelhoudersvergadering
worden herbevestigd. Zo kun je afspreken dat maximaal tien
tot vijftien procent van de jaarwinst aan de aandeelhouders
wordt uitgekeerd en dat de rest wordt gebruikt om
te investeren en als versterking van het eigen vermogen.’
Een tweede ‘innovatie’ op participatiegebied is de
eigenlijk voor de private equitysector ontwikkelde lucratief
belangregeling. Door deze in te zetten wordt het kopen van
aandelen in de onderneming waar ze werken ook fiscaal
nog eens aantrekkelijker gemaakt voor medewerkers.
‘Feitelijk biedt deze regeling aandeelhoudende personeelsleden dezelfde rechten als de aanmerkelijk belangregeling.
Uitgekeerde dividenden worden met maximaal 25 procent
belast in box II.’
Ken uw organisatie-DNA
Is werknemersparticipatie daarmee voor veel ondernemingen
(en hun medewerkers) een veel aantrekkelijkere optie
geworden, toch waarschuwt Janet Visbeen dat de uiteindelijke beslissing door alle partijen zeer weloverwogen moet
worden genomen en met in achtneming van verwachte
ontwikkelingen in de toekomst. ‘Dit is een veel te zwaar
middel om alleen maar in te zetten vanwege een fiscaal
voordeel of – zoals ik ook wel hoor – als compensatie voor een
loonmatiging. Het moet passen in de bedrijfsfilosofie, in hoe
men de organisatie straks ziet en welke mensen daarbij horen.
Pas als goed daarover is nagedacht en men het DNA van de
onderneming kent, kan de best passende participatievorm
worden gekozen. Zo niet, blijf dan gewoon bij de aloude
winstdelingsregeling.’
Maar, voegt ze daar onmiddellijk aan toe, in aanleg is
werknemersparticipatie wel een van de beste belonings- en
loyaliteit verhogende instrumenten die ze kent. ‘Het past ook
in deze tijd. Bedrijven stappen steeds meer af van de aloude
divisiestructuur en organiseren zich in netwerken. Straks
stuurt een kleine kern een heel grote flexibele schil aan. Met
werknemersparticipatie doet men alvast de nodige ervaring
op met zelfstandige en ondernemende werknemers.’
Meer informatie
[email protected]
Do’s
• D
e participatievorm moet passen bij de strategie
van de organisatie;
• Maak deelnemers langetermijnaandeelhouders
met lock-up periodes van vijf jaar of langer;
• Het management moet regelmatig rapporteren
over de (verwachte) waardeontwikkeling;
• Creëer een soort clublidmaatschap rond het
participatieprogramma;
• Maak gebruik van de flex-bv en de lucratief
belangregeling;
• Bouw zo veel mogelijk garanties in voor een
stabiele koersontwikkeling van het aandeel;
• Verleid uw toptalenten om aandelen te kopen in
het bedrijf;
• Verplicht opstappers om hun aandelen aan te
bieden.
Don’ts
• Z
et geen werknemersparticipatieprogramma op
in een bedrijf met een onzekere toekomst;
• Doe het nooit uit bedrijfseconomische motieven
alleen;
• Voorkom grote koersfluctuaties van het aandeel;
• Kies er niet voor om uitsluitend fiscale redenen.
Beloningen bestuurders en topmanagers
Innovatiepot voor MKB verruimd
Meer bedrijfsverkopen met achtergestelde leningen
Het kabinet heeft ingestemd met een wetsvoorstel dat bedrijven
van vijftig of meer werknemers dwingt om advies in te winnen bij
hun or over de hoogte van topsalarissen. De or moet (vermoedelijk) vanaf medio 2015 worden geïnformeerd over de verhouding
tussen het salarisniveau aan de top en dat van de werknemersschalen. Hun advies hoeft niet te worden opgevolgd, maar de
aanvraag op zich betekent wel dat bedrijven voortaan inzage
moeten geven in de hoogte en samenstelling van de beloningen
van bestuurders en topmanagers. Later komt ook de Europese
Commissie nog met een voorstel om het beloningsbeleid van
bestuurders transparanter te maken. Onduidelijk is nog in hoeverre
de Nederlandse wetswijziging hierop aansluit of vooruit loopt.
Om de samenwerking tussen kleinere en middelgrote bedrijven
bij innovatieprocessen te stimuleren, is 32 miljoen euro subsidie
vrijgemaakt. Dat is een verdubbeling ten opzichte van 2013.
Bovendien is nog eens 8 miljoen euro extra beschikbaar gesteld
voor zogenoemde crossovers, projecten waaraan bedrijven
uit verschillende sectoren en regio’s deelnemen. De subsidie
toekenning (door agentschap.nl) wordt bovendien niet langer
bepaald door het principe ‘wie het eerst komt, het eerst maalt’,
maar door de kwaliteit van het onderzoeksvoorstel.
De door de crisis haast stilgevallen verkoop van bedrijven trekt
voorzichtig weer aan. Alleen wordt vaker gekozen voor een andere
vorm van financiering, zo bleek uit een vergelijkend onderzoek van
een bedrijvenmakelaar. Vooral bij familiebedrijven is de achter
gestelde lening populair; bij vrijwel alle geregistreerde transacties
werd soms tot de helft van de verkoopwaarde op deze wijze
gefinancierd. Als reden wordt opgegeven dat anders geen aanvullende bankfinanciering kan worden verkregen. Opvallend detail:
de leningen worden vrijwel allemaal verstrekt door de verkopende
partij, meestal een familielid van de koper. Deze blijft dus finan
cieel afhankelijk van het wel en wee van het verkochte bedrijf.
#2 2014 inzake uw zaken
9
Digitale vlucht naar voren
Passende automatiseringsoplossing
voor VluchtelingenWerk Nederland
De invoering van een nieuw automatiseringssysteem leverde naast kosten
besparingen nieuwe inzichten op in hoe
haar netwerk effectiever en efficiënter
in te zetten en te stroomlijnen is.
VluchtelingenWerk Nederland (VWN)
wilde vooral kosten reduceren, zaken
centraliseren en meer eenheid en transparantie brengen in de informatievoorziening
en -uitwisseling tussen het ondersteunende
landelijke bureau en de regiokantoren.
Dat lukte. Maar grote bijvangst was dat
het nieuwe systeem voor nieuwe inzichten
zorgde in hoe VWN het potentieel en de
capaciteit van het netwerk effectiever en
efficiënter kan inzetten en de ondersteuningsorganisatie kan stroomlijnen.
‘Natuurlijk wisten we van tevoren al dat
in onze organisatie sprake is van versnippering’, leggen manager Han Baartmans
en senior ICT-adviseur Leo Hart uit. ‘Maar
dat op sommige gebieden zó langs elkaar
heen werd – en voor een deel wordt –
gewerkt, was ook voor ons een verrassing.
Nu de techniek niet langer kan worden
aangevoerd als excuus voor het eigen falen
of dat van de organisatie, wordt steeds
duidelijker dat het niet alleen onze IT was
die onnodige ballast van vaak historisch zo
gegroeide weeffouten met zich meesleepte.
Dat geldt ook voor de organisatie zelf.
De bevindingen van het implementatietraject hebben de al eerder in gang gezette
reorganisatie meer richting en nieuw elan
gegeven. Einddoel van dit alles is om als
ondersteuningsorganisatie onze mensen
in het veld zo te kunnen ontzorgen dat ze
meer tijd en energie kunnen besteden aan
de kerntaken van deze organisatie: het
begeleiden van mensen met een vluchtelingenstatus bij een goede integratie
in de Nederlandse samenleving en het
behartigen van hun belangen in een
asielprocedure.’
Informatiegevoelig
Het complexe en voor belangenverstrengeling gevoelige takenpakket was voor
VWN al langer een reden om zich af te
vragen of het bestaande informatiesysteem
nog wel voldeed en of de kwaliteit van de
informatievoorziening en -opslag paste bij
de steeds zwaardere eisen die de diverse
gebruikersgroepen daaraan stelden.
Vluchtelingenwerk is heel informatiegevoelig; de hele hulpverleningsketen
(VWN-professionals, -vrijwilligers en
partijen met wie ze samenwerken:
juridische dienstverleners, begeleiders
van asielzoekerscentra en IND, justitie,
COA en toezichthouders) moet realtime
kunnen beschikken over gegarandeerd
betrouwbare informatie en ook in staat zijn
om deze te delen. Ook is de informatie
behoefte breed en divers. VWN moet
uiteraard alles weten over de status van
individuele vluchtelingen, maar ook over
juridische procedures en jurisprudentie in
binnen- en buitenland. En partijen moeten
toegang hebben tot digitale dossiers
(zonder de vertrouwelijkheid te schaden)
en er moeten voortgangsrapportages
worden bijgehouden. Bovendien speelt
er een verantwoordingsprobleem. Omdat
VWN voor haar inkomsten afhankelijk is
van een overheidsbijdrage én van particuliere giften (donateurs en PostcodeLoterij)
is het zaak dat beide inkomstenstromen
strikt gescheiden worden gehouden en
dat over de besteding ervan zorgvuldig
verantwoording wordt afgelegd. ‘Het
feit dat we ook voor de overheid werken,
mag niet ten koste gaan van onze
onafhankelijkheid op het gebied van de
belangenbehartiging.’
Lappendeken ontwarren
Steun en toeverlaat
VluchtelingenWerk Nederland (VWN) is de steun en toeverlaat van de circa
negentienduizend vluchtelingen die jaarlijks naar Nederland komen om asiel aan
te vragen en hopen hier een nieuw bestaan te mogen opbouwen. Opgericht in
de jaren tachtig van de vorige eeuw begon VWN als een vrijwilligersorganisatie,
met overal in het land steunpunten voor opvang en begeleiding. Maar gaandeweg
kwamen daar meer taken bij. Zo is VWN tegenwoordig ook verantwoordelijk voor
de begeleiding van asielzoekers in de AZC’s en voert ze integratieprogramma’s uit.
In opdracht van en voor rekening van de overheid.
Al met al groeide VWN uit tot het huidige netwerk van twaalf op zelfstandige basis
opererende regiokantoren, ondersteund door een staf van circa 550 professionals
en met lokaal zo’n 6.000 vrijwilligers.
Belastingnieuws.nl
10 inzake uw zaken #2 2014
Toen ook de toenmalige accountant een
kritische kanttekening plaatste bij de
kwaliteit van de informatievoorziening
binnen VWN, kregen Baartmans en Hart
van algemeen directeur Dorine Manson
de opdracht en het vertrouwen de
lappendeken van naast elkaar gebruikte
informatiesystemen te ontwarren en te
vervangen door een centrale oplossing.
‘Ons uitgangspunt was tweeledig’,
herinnert Baartmans zich. ‘Allereerst
moest ook in de informatievoorziening een
duidelijke scheiding worden aangebracht
tussen onze hoofdtaken: de begeleiding
van mensen in de asielprocedure als
semi-overheidstaak en de belangenbehartiging van vluchtelingen in hun strijd met
de staat. Dat konden we niet voldoende
in de oude situatie. Daarnaast wisten we
dat er veel laaghangend fruit kon worden
geoogst door een einde te maken aan
de versnippering en de kracht van onze
centrale inkoop beter te benutten. Met die
doelen voor ogen zijn we naar PwC gestapt
met de vraag om ons verder te helpen.’
Een bij dit soort adviesprojecten
standaard uitgevoerde vraaganalyse door
ICT-consultant Ronnie Martinek en zijn
team onderschrijft de bevindingen van de
stafmedewerkers van VWN. ‘Met name het
onafhankelijkheidsargument woog zwaar,
zo bleek ons uit interviews met gebruikers
en IT’ers. Bovendien speelt dit alles in een
omgeving waar niet iedereen eenzelfde
professionele achtergrond of dezelfde
organisatorische ambities heeft. Het was
dan ook duidelijk dat voor een nieuwe
ICT-architectuur moest worden gekozen én
dat we heel omzichtig te werk dienden te
gaan bij de ontwikkeling en implementatie
van het nieuw te kiezen ICT-model.’
De weg ernaar toe
De weg ernaartoe bleek inderdaad net zo
belangrijk als de architectuur en de functionaliteiten van de gekozen oplossing. ‘De
keuze voor het ons best passende systeem
was niet het meest complexe deel van de
operatie’, herinneren Baartmans en Hart
zich. ‘Vanaf het begin stond voor ons vast
dat we, qua technologie, voor een centrale
oplossing op basis van proven technology en
open source zouden gaan. Door te centraliseren, creëren we meer eenheid binnen
de organisatie en kunnen we inkoop- en
onderhoudskosten reduceren. We wilden
als organisatie geen risico’s lopen met
innovatieve toepassingen die zich nog
niet bewezen hebben. Open source past
bij het maatschappelijk middenveld. Ook
zijn we liever niet afhankelijk van wat de
leverancier van een besturingssysteem
ons voorschrijft en willen we zelf over de
broncode van onze applicaties beschikken.’
HR-arrest: juridisch aandelenkapitaal is geen lening
Fiscus moet rente op rente vergoeden
De Hoge Raad heeft onlangs duidelijk gemaakt
wanneer en onder welke voorwaarden een
moedermaatschappij aandelenkapitaal aan een
dochter mag verstrekken zonder dat dit door
de belastinginspecteur als een lening wordt
beschouwd. Binnen veel bedrijven is het een
gangbare praktijk om bijvoorbeeld voor investeringen aan dochterbedrijven aandelenkapitaal
beschikbaar te stellen. Maar daaraan worden
vaak zoveel voorwaarden verbonden, dat veel
belastinginspecteurs dit als een (verkapte)
lening beschouwen en dit fiscaal als zodanig
Als u of uw bedrijf lang moet wachten op een
teruggave van belastingen, dan heeft u niet
alleen recht op heffingsrente, maar ook op een
wettelijke rentevergoeding over deze rente. Tot
die conclusie komt de Advocaat-Generaal (A-G)
bij de Hoge Raad. Een conclusie van de A-G
houdt in circa driekwart van de gevallen stand
voor de Hoge Raad.
behandelen. Zij zien de opbrengsten van de
lening als rente, en niet als dividend waarop
de deelnemingsvrijstelling van toepassing
is. In twee verschillende procedures heeft
de Hoge Raad nu duidelijkheid geschapen,
namelijk dat de civielrechtelijke vorm van een
geldverstrekking bepaalt of die geldverstrekking
fiscaal wordt gezien als eigen vermogen of als
een geldlening. Onder omstandigheden zijn
uitzonderingen op deze regel mogelijk.
De uiteindelijk geselecteerde basisoplossing
bestaat uit een met PwC ontwikkeld
centraal ICT-basispakket. Sinds begin
dit jaar heeft elke medewerker en elke
vrijwilligersgroep van VWN een kastje
(ThinClient) op het bureau staan dat alle
functionaliteiten biedt in een volgens de
laatste encryptievoorschriften beveiligde
ICT-omgeving. Eén centrale server voedt
de kastjes en voor ondersteuning van de
financiële en administratieve processen
maken ze gebruik van een cloud-toepassing.
Het web-based systeem is toegankelijk voor
alle typen mobiele informatiedragers. In
de buurt van de werkplekken zijn speciale
hotspots gecreëerd voor individuele toegang
tot het internet om de kans op digitale
inbraken tot een minimum te beperken.
Omdat advocaten graag faxen, zijn er ook
digitale faxen aan het systeem gekoppeld.
‘Het resultaat is een heel stabiel en
gemakkelijk op te schalen hybride systeem’,
verduidelijkt Martinek. ‘Er is gekozen voor
het goedkoopst mogelijke en makkelijk te
vervangen maatwerk; alleen het cliëntvolgsysteem is speciaal voor VWN ontwikkeld.’
Was de keuze voor de best passende
oplossing dus relatief eenvoudig, de
implementatie én het overtuigen van de
regiokantoren om mee te doen aan de
automatiseringsslag eiste meer tijd en
energie. Baartmans en Hart: ‘Daarom
hebben we bewust gekozen voor een
franchisemodel. We zijn niet in staat de
twaalf zelfstandige regiokantoren dwingend
iets op te leggen. Daarom hebben we ze
de keuze gelaten: doe met ons mee of ga
op de oude voet verder. Maar we konden
ze wel duidelijk maken dat we ze een veel
betere kwaliteit konden aanbieden tegen
aanzienlijk lagere kosten. We zijn de uitrol
begonnen bij enkele regiokantoren om zo
een best practice op te bouwen en de rest
mee te krijgen.’
Structurele besparing
Dat sloeg aan. Inmiddels is het overgrote
deel van het VWN-netwerk overgestapt op
het nieuwe informatiesysteem en wordt het
enthousiasme van de gebruikers gevoed door
de gerealiseerde kostenbesparingen. PwC
rekende voor dat de jaarlijkse ICT-kosten
zo’n 250 euro per gebruiker zijn gedaald.
Opgeteld komt dat neer op een besparing
van 1,6 miljoen euro per jaar, waarvan
een derde deel door minder personeels- en
onderhoudskosten. Bovendien kon VWN
op jaarbasis een half miljoen aan telefoonkosten besparen door over te gaan op een
VoIP-systeem en eenzelfde bedrag door alle
bestaande abonnementen te vervangen
door een centrale afspraak te maken met
een aanbieder en het centraal inkopen van
de toestellen. Al met al een zeer prettige
bijkomstigheid in een organisatie die altijd
met een gebrek aan middelen worstelt,
noemt directeur Dorine Manson dat.
Han Baartmans benadrukt nog eens dat er
meer (organisatie)winst gloort. ‘Voordeel is
dat je nu precies weet waar de schoen wringt
en dat je dus het tempo van de implementatie en harmonisatie veel beter kunt
bepalen. Onze volgende opdracht is om de
organisatie te helpen de mogelijkheden van
het systeem beter te gaan benutten.’
Meer informatie:
[email protected] of
[email protected]
‘De bevindingen van het
implementatietraject hebben
de al eerder in gang gezette
reorganisatie meer richting
en nieuw elan gegeven.’
Han Baartmans (VWN), Leo Hart (VWN) en Ronnie Martinek (PwC).
Ken de weg naar de innovatiebox
Veel innovatieve bedrijven laten na om
gebruik te maken van een lager effectief
vennootschapsbelastingtarief in de innovatiebox.
Vooral middelgrote en kleinere ondernemingen
laten hier kansen liggen. Deels uit onwetendheid,
deels omdat ze de route te omslachtig vinden.
Dit laatste is niet altijd terecht. Voor deze
bedrijven bestaat bovendien een administratief
vriendelijke, forfaitaire regeling voor de
innovatiebox. Met name het aantonen dat een
zelf ontwikkeld immaterieel bedrijfsmiddel
als een innovatie moet worden beschouwd
(een voorwaarde om in aanmerking te komen
voor de fiscale tegemoetkoming) wordt als
een drempel gezien. Daarnaast geldt nog een
‘verdiencriterium’ voor het zelf ontwikkelde
immateriële bedrijfsmiddel. De behaalde
voordelen moeten in belangrijke mate hun
oorzaak vinden in aan het bedrijf verleende
octrooien of WBSO-bedrijfsmiddelen. In veel
gevallen is deze drempel ten onrechte, vinden
geraadpleegde belastingdeskundigen van
PwC. Als eerder voor zo’n bedrijfsmiddel
bijvoorbeeld al subsidie is toegekend in het
kader van de WBSO, heeft de aanvrager recht
op een zogeheten WBSO-beschikking. Deze
beschikking geldt voor de Belastingdienst als
voldoende bewijs voor het innovatieve karakter
van een onderneming of specifiek project. Met
een vaststellingsovereenkomst kunt u vooraf
zekerheid verkrijgen of de innovatiebox van
toepassing is. In zo’n overeenkomst leggen
aanvrager en inspecteur zich vast op een
percentage van de winst dat als innovatief
voordeel mag worden beschouwd. Over dit
deel van de winst wordt in de innovatiebox
een effectief tarief van maximaal 5%
vennootschapsbelasting geheven. Per saldo kan
het de moeite dus wel waard zijn.
#2 2014 inzake uw zaken 11
Keerzijde
Ontwikkel jezelf bij the Academy
De generatiekloof in
het familiebedrijf verkend
Bent u op zoek naar stimulerende, praktische trainingen en cursussen over
een veelheid aan relevante, actuele onderwerpen? Hier vindt u een selectie
van de geplande trainingen in de komende maanden.
Colofon
Inzake uw zaken is het relatieblad
van PwC en verschijnt vier keer per
jaar. Artikelen mogen alleen met de
toestemming van de redactie worden
overgenomen. Bronvermelding is
verplicht. Deze publicatie is uitsluitend
Dat het overdragen van het familiebedrijf aan een
volgende generatie een gevoelige kwestie is, weten
we al langer. Stapels onderzoeken zijn erover
geproduceerd en allemaal komen ze tot twee
hoofdverklaringen voor het feit dat twee op de vijf
bedrijfsoverdrachten slecht aflopen: men is te laat
begonnen met de zoektocht naar een geschikte
opvolger of er kon geen geschikte financiering
worden gevonden. Alleen over de dieper liggende
psychologische oorzaken van de overdracht van
macht en middelen van de ondernemende ouder
aan zijn of haar kinderen, zeggen die onderzoeken
meestal geen woord.
Maar juist daarin ligt volgens ons de sleutel
om de vele gevoeligheden rond de overdracht
van een familiebedrijf beter te begrijpen. Dit
was de aanzet tot het rapport Bridging the Gap:
handing over the family business to the next
generation*. Een verkenning van de begripskloof
tussen overdragende en ontvangende generaties,
gebaseerd op diepgravende interviews met
vertegenwoordigers van familiebedrijven en hun
beoogde opvolgers in twintig landen.
Rode draad van de bevindingen is dat aan beide
zijden van de generatiekloof het effect ervan
nog altijd niet goed wordt begrepen of domweg
ontkend. Belangrijkste oorzaak is een groot
verschil in opleiding en ambitie tussen oudere
en jongere generaties. Vooral de bedrijfspioniers
uit de arme wederopbouwjaren (vaak selfmade,
opgegroeid in een verzuilde maatschappij zonder
sociale mobiliteit) ervaren het hebben van een
bedrijf heel anders dan hun kinderen. Zij voelen
zich minder verwant met de onderneming,
vinden het soms niet logisch het stokje over te
nemen (20%) en als ze dan toch instappen, is
het wat hen betreft maar tijdelijk (34%). Hoe
anders denken hun ouders: ze vinden dat hun
kinderen schatplichtig aan hen en de rest van de
familie zijn om hun levenswerk door dik en dun
voort te zetten. Door deze gapende verschillen
in opvatting komt een gesprek over wederzijdse
verwachtingspatronen maar zelden tot stand, laat
staan dat daar conclusies aan worden verbonden.
Dat is een nog altijd schromelijk onderschatte
conflicthaard.
Het feit dat de generaties X en Y (die nu aan de
beurt zijn) doorgaans een welvarender jeugd
hebben gehad, hoger zijn opgeleid (14% heeft
een academische graad, 34% deed een studie
op hbo-niveau) en digital natives zijn, zorgt
ook ervoor dat ze vaak revolutionaire plannen
hebben met de onderneming als ze het dan toch
voor het zeggen hebben. Zo kondigt 80% een
professionaliseringsslag aan en ruim de helft
wil grondig reorganiseren in de organisatie
en het productassortiment. Hun motivatie
daarvoor is overigens niet altijd even rationeel.
Van de groep die wil professionaliseren, geeft
88%, na enig doorvragen, aan dat ze een grote
druk voelen om zich te laten zien. Het voldoen
aan het verwachtingspatroon is voor hen soms
belangrijker dan zorgvuldig rentmeesterschap,
zo proef ik hier en daar.
Ik zei u al: er komt meer kijken bij een
bedrijfsoverdracht.
Door Peter Jongerius, accountant en voortrekker
van de praktijk voor Familiebedrijven
* U kunt het onderzoek Bridging the Gap:handing over
the family business to the next generation downloaden via
www.pwc.nl/familiebedrijven.
12
inzake uw zaken #2 2014
Nieuw schoolgebouw? Hoe zit het met de btw?
10 september
opgesteld als algemene leidraad voor
relevante kwesties en dient niet te worden
Accounting for Tax Directors
11 september
Fiscale leergang voor de zorg
16 september
IFRS masterclass module 9
Btw-training - Verdieping btw-actualiteiten
Werkkostenregeling
18 september
geïnterpreteerd als professioneel advies.
U dient niet te handelen op basis van de in
deze publicatie vervatte informatie zonder
nader professioneel advies te hebben
ingewonnen.
23 september
PwC verwijst naar de Nederlandse
firma en kan soms naar het PwC-netwerk
verwijzen. Elke aangesloten firma is een
afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op
2 oktober
www.pwc.com/structure voor meer
informatie.
Voor data, meer informatie en het verdere trainingsaanbod verwijzen wij u naar:
www.pwc.nl/academy.
© 2014 PricewaterhouseCoopers
B.V. (KvK 34180289). Alle rechten
voorbehouden. 2014.06.01.20.70
Redactieadres PwC
Statistiek
Erik Poolman
Rijker door mondialisering
T 088 792 54 09
Postbus 90351
1006 BJ Amsterdam
F 088 792 96 07
Ondanks de doemverhalen die de ronde doen, heeft de mondialisering
u het afgelopen decennium rijker gemaakt. Door de toename van de
wereldhandel, nam het reële bruto binnenlands product per hoofd van
de bevolking toe met 890 euro naar 28.920 euro. Daarmee staan
we in de middenmoot van best verdienende exportlanden.
Landen
gemiddelde toename BBP per capita
in euro’s 1990-2011
1.Finland
1.500
2.Denemarken
1.490
3.Japan
1.470
4.Duitsland
1.200
5.Zwitserland
1.190
890
12.Nederland
380
24. VS
Hoofdredactie
Hans Kops
Eindredactie
Erik Poolman
Redactieraad
Jan Boom (voorzitter)
Dieter van den Bemt
Joris van de Kerkhof
Erik Poolman
Jan-Hendrik Schretlen
Adriaan Smits
Beeldredactie
Mireille Capiau
Corrector
Wim Don
Opmaak
Bron: Prognos AG/ Bertelsmann Stiftung 2014
Richard Volbeda
Fotografie
Amke
Publicaties
www.pwc.com/nextgen
Bridging
the gap:
Handing over the family business
to the next generation
Next Generation Survey
15 April 2014
Jean-Pierre Jans
Friso Spoelstra
Bridging the gap
Handing over the family business to
the next generation
De resultaten van nieuw onderzoek
door PwC, waarbij we hebben
gesproken met zo’n 200 next
generation familieleden in 21 landen,
heeft geleid tot deze publicatie. In dit
onderzoek wordt specifiek gekeken
naar de kwestie van de opvolging:
hoe zijn familiebedrijven van plan dit
te organiseren, hoe ziet de volgende
generatie dit, en welke uitdagingen
komen gezinsleden tegen in de
uitvoering van deze overgang?
Druk
Verweij Printing Mijdrecht
Heeft u naar aanleiding van de inhoud
van deze uitgave vragen, dan kunt u
een e-mail sturen naar de redactie:
[email protected].
Adres onjuist?
Bij fouten in de tenaamstelling, adressering
of bij wijzigingen, stuurt u de adresdrager
met de verbeterde gegevens aan:
PwC
Antwoordnummer 46440
1060 WD Amsterdam
Volg PwC
www.pwc.nl/actueel
http://twitter.com/pwc_Nederland
LinkedIn: onder Groups: PwC NL
Er blijken bij opvolging drie gaps duidelijk naar voren te komen:
• De generatiekloof tussen de huidige generatie en de generatie in de wacht;
• De geloofwaardigheidskloof die de volgende generatie ervaart bij het
zichzelf bewijzen binnen het familiebedrijf;
• De communicatiekloof tussen ouders en kinderen die op iedere leeftijd
kan ontstaan, zelfs in de succesvolste bedrijven.
De bedrijven die opvolging goed organiseren, plannen een aantal
jaren vooruit – idealiter 5 tot 7 jaar van tevoren – in combinatie met
open gesprekken die rollen, verantwoordelijkheden, en planning
bespreekbaar maken. U kunt het onderzoek downloaden via
www.pwc.nl/familiebedrijven.