Ken- en stuurgetallen voor H - Faculteit Sociale Wetenschappen

KATHOLIEKE
UNIVERSITEIT
LEUVEN
Ken – en stuurgetallen voor Human Resources
Management in de Vlaamse overheid
Katholieke Universiteit Leuven
Instituut voor de Overheid
E. Van Evenstraat 2A
B-3000 Leuven
Prof. Em. Dr. Roger Depré
Wouter Vandenabeele
Instituut voor de overheid
Faculteit sociale wetenschappen
Departement politieke wetenschappen
e. VAN EVENSTRAAT 2 A - B-3000 LEUVEN - BELGIE
TEL: 0032 16 32 32 70
FAX: 0032 16 32 32 67
E-mail: [email protected]
www.kuleuven.ac.be/io
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
2
1. Situering
Onder invloed van de verschillende economische recessies en nieuwe opvattingen over de rol van de
overheid in de samenleving in de jaren ’80 en 90’ is er een sterke verandering opgetreden in de
publieke sector (Shim 2001). Dit ‘New Public Management’ (NPM) legde onder meer de nadruk op:
−
−
−
−
meer autonomie voor het topmanagement en tegelijkertijd meer
verantwoordelijkheid (accountability);
een optimale relatie tussen de doelstellingen en prestaties of outputs
(effectiviteit);
een optimale relatie tussen de output en de ingezette middelen (efficiëntie);
nadruk op decentralisatie en het op afstand plaatsen (flexibility).
Deze trends in het N.P.M. hebben gevolgen voor de sturing en de controle. Meer autonomie en
verantwoordelijkheid (op afstand plaatsen) veronderstellen tevens het afleggen van verantwoording:
niet alleen over de processen maar ook over de bereikte resultaten en de kosten om de resultaten te
bereiken.
Het gaat om volgende vragen:
−
−
−
Wat willen we bereiken (doelstellingen, prestaties)?
Wat zullen we daarvoor doen (activiteiten – processen)?
Welke middelen hebben we daarvoor nodig?
Tijdens en na het ontwerpen en implementeren van het beleid worden volgende vragen gesteld:
−
−
−
Hebben we de prestaties geleverd?
Hebben we daartoe de gepaste activiteiten ontwikkeld?
Hebben we de middelen optimaal gebruikt?
Naast sturing op grond van input (opdrachten – middelen) en op grond van procesbeheersing
(activiteiten en organisatie) komt nu duidelijk sturing op grond van prestaties (evaluatie).
In gans dit beleidsproces is een toenemende druk tot meten zichtbaar. Alhoewel het gezegde ‘meten
is weten’ niet helemaal opgaat, toch wordt kwantificering van doelstellingen, middelen, outputs en
prestaties een belangrijk onderdeel van N.P.M. Elke fase van de beleidscyclus poogt men te vervatten
in een aantal cijfers, die dit beleid effectiever en vooral efficiënter moeten maken. Het is precies hierin
dat het werken met ken- en stuurgetallen past binnen de algemene NPM-opvatting.
2. Ken- en stuurgetallen
2.1. Aard
Ken- en stuurgetallen zijn een methode om beleidsaspecten uit te drukken in kwantitatieve
meeteenheden (getallen), weze het onder de vorm van absolute getallen of relatieve getallen (ratio’s):
bijv. aantal ambtenaren met contract / totaal aantal ambtenaren.
Ken- en stuurgetallen kunnen gaan over:
inputindicatoren (beschikbare middelen:
materieel);
prestaties (prestatie-indicatoren);
• Outputs;
• Outcome;
personeel,
geld,
materiaal,
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
3
beschrijving van een toestand of situatie;
Beschrijving van een verandering, bijv. toename aantal personeelsleden/tijd;
Het is een misvatting dat enkel de prestaties gemeten worden. Wel is het zo dat naarmate men meer
opschuift naar sturing, de resultaten een steeds prominentere rol gaan vervullen binnen het systeem.
2.2. Opportuniteiten
Het werken met dergelijke indicatoren biedt tal van mogelijkheden (Dijkstra 1997). In de eerste plaats
maakt het gebruik van indicatoren het mogelijk om problemen beter af te bakenen. Daarnaast wordt er
bij het gebruik van indicatoren geen subjectief waardeoordeel geëxpliciteerd. Als de gemiddelde
leeftijd in een organisatie stijgt, dan kan men zelf beslissen of er al dan niet sprake is van een
dramatische vergrijzing of niet. Kengetallen geven een aanleiding om te gaan zoeken naar de oorzaak
van een probleem, en vervullen dus een belangrijke signaalfunctie. Bovendien kan men verschillende
organisaties of organisatie onderdelen onder mekaar benchmarken. Deze laatste mogelijkheid is
echter de meest gecontesteerde, aangezien het nog maar de vraag is in hoeverre zelfs gelijkaardige
organisaties met mekaar kunnen vergeleken worden. Specifiek naar Human Resources Management
is er, in het kader van de responsabilisering van het lijnmanagement, de vraag in hoeverre het
wenselijk is activiteiten te benchmarken die niet tot het takenpakket van de HR-afdeling behoren
(Becker; Huselid, and Ulrich 2001;Pfeffer 1997). Daartegenover staat echter dat efficiëntie in een
overheidscontext dikwijls zeer moeilijk te bepalen is, en dat benchmarking vaak de enige manier is om
een relatief begrip van efficiëntie te krijgen .(Smith and Mayston 1987)
2.3. Doel
Het gebruik van het instrument ken- en stuurgetallen kan gesitueerd worden op een continuüm van
louter informatie in het ene extremum tot louter sturing aan het andere uiteinde. In het ene geval
spreken we over kengetallen, in het andere over stuurgetallen. Wanneer we over kengetallen spreken,
hebben we het dus over de kwantitatieve uitdrukking van een actuele situatie. Stuurgetallen betreffen
echter richtcijfers, een gewenste situatie die men wil bereiken of behouden. Indicatoren kunnen zich
overal op het continuüm situeren.
2.4. Beleidsgerichte indicatoren
Beleid is het opvullen van de kloof tussen een bestaande situatie en een gewenste situatie.
Wat is de bestaande situatie <-> de gewenste situatie ?
Vb.
1.
2.
indicatoren om de bestaande situatie te beschrijven: aantal arbeidsongevallen/jaar
streefindicatoren: aantal arbeidsongevallen/jaar
Indien indicatoren gebruikt worden als een beleidsinstrument, moet er dus sprake zijn van een volledig
systeem van ken- en stuurgetallen. Dit ken– en stuurgetallensysteem moet ontwikkeld zijn in functie
van de beleidsdoelstellingen, wat ogenschijnlijk een evidentie is, maar in de praktijk niet zo
gemakkelijk blijkt.
3. Methodiek kengetallen
3.1. Technisch vereisten
Ken – en stuurgetallen dienen in de eerste plaats te voldoen aan een aantal kwaliteitsnormen. Deze
normen zijn in de eerste plaats van technische aard. De validiteit en betrouwbaarheid van kengetallen
vormen een basisvereiste waaraan deze moeten voldoen. Indien deze voorwaarde niet vervuld is,
ondergraaft dit het gehele verdere gebruik van indicatoren in het proces. Daarnaast zijn twee
belangrijke andere voorwaarden de beschikbaarheid van de gegevens en, daaraan duidelijk
gekoppeld, de kostprijs om deze gegevens te verzamelen. Kostprijs houdt in de eerste plaats verband
met de financiële kost, die uiteraard niet te hoog mag zijn. Daarnaast moet er echter ook rekening
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
4
gehouden worden met de opportuniteitskost die gepaard gaat met het verzamelen van kengetallen.
Indien men prestaties wil meten, moet men er uiteraard rekening mee houden dat het meetproces zelf
de prestatie kan beïnvloeden, zowel positief als negatief. Deze technische vereisten worden ook wel
uitgedrukt met behulp van het acroniem SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en in
Tijd afgebakend).
3.2. Inhoudelijke vereisten
De validiteit van kengetallen vormt meteen ook het scharnierpunt tussen de technische en
inhoudelijke vereisten, de tweede kwaliteitsdimensie, die van toepassing zijn op het gebruik van
kengetallen. Hier betreft het de verbondenheid met de strategische doelstellingen. Dit aspect wordt
verder uitgewerkt in paragraaf 5 van de nota.
3.3. Flexibiliteit
Tenslotte is het ook van belang het dynamisch karakter van kengetallen te onderstrepen. Net zoals bij
alle andere vormen van beleid, dient dit proces continu herhaald te worden. Aangezien deze
indicatoren in een zeer volatiele omgeving dienen toegepast te worden, is een grote flexibiliteit van het
informatiesysteem sterk aangewezen. Bovendien draagt een structurele flexibiliteit bij tot het vroeg
bijsturen van mogelijke fouten.
4. Overzicht klassieke kengetallen personeelsmanagement
Ook in het personeelsmanagement is het gebruik van gekwantificeerde gegevens reeds lang in
zwang. In het klassieke personeelsmanagement zijn er tal van indicatoren in gebruik. Verschillende
auteurs sommen deze op verschillende wijze op. Bij wijze van voorbeeld is in de bijlage de
opsomming van Dijkstra (Dijkstra 1997) weergegeven.
5. Nieuwe tendens: toegevoegde waarde H.R en ken – en
stuurgetallen.
5.1 Waarom aandacht voor toegevoegde waarde ?
H.R.M. binnen de overheid blijkt niet aan de invloed van het New Public Management te ontsnappen.
Als het waar is dat ‘H.R.-practice makes a difference in business results’ (‘het is het personeelsbeleid
dat een verschil maakt’) dan wordt de vraag ‘wat biedt H.R.M. aan de organisatie ? ’ belangrijk. Wat is
de rol van het ‘H.R.M.’ in de behaalde resultaten ? In een situatie waarin het kader waarbinnen HRM
functioneert losser wordt, is de vraag naar verantwoordelijkheid en resultaten gerechtvaardigd. De
procedures zijn minder afgebakend en men gaat eerder op standaarden en resultaten sturen. De
vraag naar resultaten blijft echter bestaan.
cruciaal is. In tegenstelling tot tal van industriële organisaties wordt het kapitaal hier niet in machines
of andere materiële activa geïnvesteerd, maar in de kennis en kunde van mensen.
Het onderzoeken en aantonen van deze toegevoegde waarde wordt in deze bijdrage vanuit drie
benaderingen bestudeerd :
−
−
−
D. Ulrich: Measuring Human Resources: an overview of practice and a
prescription for results
Wintermantel and Maltimore: In the changing world of Human Resources:
Matching Measures to Mission H.R.Mangement
Y. Emery: Comment intégrer la gestion de la qualité dans la G.R.H. publique ?
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
5
5.2 Ulrich
Het uitgangspunt ‘een beter H.R.M. leidt tot betere resultaten’ werd in feite meer aanvaard dan het
empirisch getest werd (Ulrich 1997). In een onderzoek werden geen verbanden gevonden tussen
investering in H.R. planning en de resultaten. Een ander onderzoek gaf een verband tussen de mate
van verandering in de omgeving en de invloed van H.R. op de resultaten:
1. Bij geringe verandering in de omgeving was er weinig invloed van H.R. op de resultaten
2. Bij grote verandering in de omgeving was er grote invloed van H.R. op de resultaten.
Samengevat besluit Ulrich dat “H.R. practices” relates to firm outcomes of turnover, productivity, and
financial performance. Dit gebeurt echter in een onduidelijke situatie.
Ook andere onderzoeken geven aan dat de modaliteiten waarin HR effect sorteert, niet altijd even
duidelijk te bepalen zijn(Wood 1999). Bovendien is dit effect dikwijls in vraagt te stellen wanneer het
over een specifieke overheidheidscontext gaat. Onderzoek toont aan dat er ook hier de modaliteiten
nog vaag zijn (Kneedler-Donahue; Coleman-Selden, and Ingraham 2000) .
In een andere bijdrage klaart Ulrich deze onduidelijkheid uit met behulp van Huselid en Becker en hun
onderzoek naar High Performance Work Systems, HPWS (Becker and others 2001). Het verband
tussen HRM en resulaten zou niet rechtlijnig zijn, maar eerder de vorm hebben van een
derdergraadsvergelijking.
Ulrich stelt dat er verschillende manieren zijn om te komen tot een beeld van deze toegevoegde
waarde.
5.2.1 Balanced scorecard
De balanced scorecard gaat uit van het principe dat een succesvolle onderneming moet voldoen aan
de eisen van de investeerders, de gebruikers en de personeelsleden.
In de oorspronkelijke versie (Kaplan and Norton 1996) vindt men vier analysedimensies: het
financiële (bijdrage in de winst), de klanten, de interne processen, het lerend vermogen en de groei.
Het is dus in feite een diagnose instrument om de verantwoordelijke bedrijfsleider in staat te stellen na
te gaan welke toegevoegde waarden organisatie onderdelen leveren aan het geheel.
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
6
Het is echter niet eenduidig uit te maken in welke mate HRM hiertoe bijdraagt. Ulrich is zich daarvan
bewust als hij stelt dat de “customer” en de “investeerder” aspecten beter ontwikkeld zijn dan het
aspect personeel. Daarom werkt hij de employee-benadering verder uit.
Hij brengt dit duidelijk tot uiting in volgende tabel:
Investor
Customer
Productivity
Ratio output/input
Employee
People
• Feel, do, know
Revenue/employee
Cost/employee
Production/employee
Profit/employee
•
•
•
•
•
•
Satisfaction
Commitment
Competence
Turnover
Grievance
Absenteism
Process
• How we get
things done
• Leadership
• Innovation
• Learning
• Equity
De balanced scorecard werd reeds in België gebruikt door verschillende overheidsorganisaties,
waaronder de vroegere Rijkswacht. Vier dimensies werden in de analyse betrokken: klanten,
organisatie , processen, personeel.
De financiële dimensie is voor de overheid steeds een probleem geweest. Hoe kan men in de
overheid een surrogaat vinden voor een return on investment? De onderzoeken in de privé-sector
over de relatie tussen H.R. en financiële aspecten zijn echter niet toe te passen in de overheid.
Vb. sales volume positief gecorreleerd met H.R.
Vb beurswaarde positief gecorreleerd met H.R.
In een overheidscontext kan er niet naar de beurswaarde of aanverwante financiële maatstaven
gekeken worden. Men moet dus op zoek naar andere maatstaven die de positieve bijdrage van HRM
aan het bereiken van de doelstellingen weergeven. Soms wordt dit vervangen door budgettaire
variabelen als: binnen het budget blijven; de productiviteitsdimensie als ratio tussen input en output.
Hiertoe is bijvoorbeeld de Data Envelopment Analysis ontwikkeld (Smith and Mayston 1987) Dikwijls
blijft men echter steken in efficiëntiemaatstaven, die dan een afspiegeling zouden zijn van effectiviteit,
wat zeer discutabel is (Pfeffer 1997).
5.2.2 H.R. Audits
Naast de balanced scorecard gericht op productiviteit, personeel en organisatieprocessen wordt ook
de audit van de H.R.-functie voorwerp van de analyse van H.R.-bijdragen tot de resultaten.
5.2.2.1 H.R-practices
Hiertoe worden de producten en diensten die de H.R.-afdeling voortbrengt in kaart gebracht. Zes
aspecten van H.R. worden geanalyseerd volgens: de activiteiten, de waarde voor de gebruiker van de
diensten, cost benefit verhouding en effectiveness.
De zes aspecten van H.R. zijn:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Staffing (hiring, promotion, outplacement en orientation)
Development: training, career planning
Appraisal: performance review
Records: compensation benefits
Organisation, governance: workflows, teams, labor policies, process improvements
Communication: employee interacting, employee relations
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
In de hierbij gevoegde tabel worden per H.R.-aspect een aantal mogelijke kengetallen weergegeven.
7
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
8
5.2.2.2 Professionele waarde van H.R.-verantwoordelijken
Hiertoe stelt Ulrich voor een dubbel model te ontwerpen, nl:
1. Een model waarin de vereiste kundigheden, vaardigheden van een succesvol H.R.professional beschreven worden.
2. Een competentiemodel waarin de gedragingen die bij de vereiste kenmerken horen
gespecifieerd worden.
Vervolgens worden deze modellen empirisch getest in de organisatie. Op grond van de confrontatie
tussen de modellen en de werkelijkheid worden actieplannen ontwikkeld om op institutioneel en op
individueel niveau de competentie te ontwikkelen.
Een leiddraad bij het ontwerpen van een competentiemodel zouden de kerncompetenties voor HRprtofessionals kunnen zijn die William Brock onderscheidde (Van Eynde and Tucker 1997):
-
Systems : het beheersen van het systeemdenken, waarin HR een invloed heeft op
andere elementen van de organisatie
Information : het distilleren van relevante info uit een veelheid aan gegevens
Technology : kennis van HR-instrumenten en de consequenties van het gebruik
ervan
Interpersonal skills : Omgaan met personen
Resources : Behoorlijke organisatie van de gebruikte middelen en besef van het
belang ervan voor verschillende actoren
Deze competenties zouden gebed moeten zijn in de drievoudige grondlaag van basiskennis,
redeneervermogen en persoonlijke vaardigheden.
5.2.2.3 Audit op niveau van de H.R.-afdeling zelf
In de eerste plaats gaat het hier dan om een opsomming van de individuele competenties die
hierboven is aangegeven. Dit is echter niet evident, omdat er een grondige kennis moet zijn van alle
individuele competenties.
Daarnaast zijn er talrijke indicatoren die een beeld kunnen scheppen van het functioneren van een
HR departement. Ook hier stuit men op problemen. Het definiëren van de werking van een HR-
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
9
departement kan niet altijd eenduidig gebeuren (Wintermantel and Maltimore 1997). Dikwijls is het niet
duidelijk welke taken een HR-departement op zich neemt, en dit kan een audit bemoeilijken.
Een derde manier gaat uit van het plaatsen door de lijnverantwoordelijken van HR-departementen op
een continuüm van traditioneel naar innovatief. De grote hinderpaal is hier dat lijnverantwoordelijken
dikwijls in een bepaalde richting gesocialiseerd zijn in hun denken over de HR-afdeling. Zeker in de
publieke sector is er nog steeds een zeer ouderwetse opvatting over hoe de lijn tegenover een
staffuncie als HRM staat(Sampson 1993). Wanneer deze opvatting voortleeft, is het onmogelijk met
een dergelijke audit een beeld over de toegevoegde waarde van HRM te verkrijgen.
5.3. Y. Emery: Comment intégrer la gestion de la qualité dans la G.R.H. publique
In tegenstelling tot Ulrich situeert Y. Emery het probleem van de toegevoegde waarde van G.H.R. in
de publieke sector (Emery 2001). Hij gaat ervan uit dat de idee van winst en de rol daarin van H.R.
niet kan toegepast worden op de publieke sector. Men zal derhalve op zoek moeten gaan naar
andere prestatiemetingen.
Hij kiest als referentie de kwaliteitsmanagementbenadering door:
1. De werkelijke bijdrage (products, impacts) van de H.R. praktijken te toetsen aan de behoeftes
van de organisatie en niet van de opvattingen in de H.R.-afdeling.
2. H.R. op te vatten als een waardescheppend proces voor de organisatie en niet als een
opstapeling van gespecialiseerde taken zoals: beloning, aanwerving en training.
3. Door iedereen op elk niveau van de organisatie te betrekken bij H.R.. In feite is dit een soort
mainstreaming van H.R., waarbij wordt afgestapt van de ‘ivoren toren’-benadering.
In het raam van het kwaliteitsdenken onderscheidt hij drie fundamentele processen in H.R.
1. De kerntaak van personeelsbeheer en -beleid waarin de toegevoegde waarde gecreëerd
wordt:
a. Aanwerving
b. Prestatiemanagement
c. Ontwikkeling en competenties
d. Professioneel bijblijven
e. Beloning
f. Werkvoorwaarden
g. Communicatie
2. De sturingsaspecten
a. Personeelsbeleid
b. Doelstellingen en indicatoren
c. Boordtabellen
3. Ondersteuningsfunctie
a. Personeelsdienst
b. Voorlichting en personeel
c. Statuten en voorschriften
d. Personeelshandboek
Hij onderzoekt de toegevoegde waarde op drie niveau’s:
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
10
Niveau 1 is de H.R.-afdeling en de kwaliteit en efficiëntie waarmee ze functioneert.
Niveau 2 situeert zich op de interne outputs (andere afdelingen, lijnmanagement aantrekken en
houden en ter beschikking stellen van bekwame personeelsleden, cfr. competentiemanagement)
Niveau 3 de gevolgen van H.R. op de ganse organisatie en ook de externe legitimering.
Dimensies:
1.
Waarde van H.R.
2.
Legitimering van de organisatie bij externe groepen
3.
Economische efficiëntie (productiviteit)
4.
Voortbestaan van de organisatie (rentabiliteit, competitiviteit)
Tot slot beschrijft de auteur hoe dit alles te vatten is in het ontwikkelen en behouden van
competenties. Dit is de voornaamste bijdrage van H.R. , niet alleen op niveau van individuen maar
bijzonder op niveau van het geheel nl. : “compétences collectives” (zie ook kennismanagement).
In volgende tabel geeft hij samengevat weer wat de toegevoegde waarden zijn van het ontwikkelen
van competenties.
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
11
5.4 R.E. Wintermantel en K.L. Mattimore. In the changing world of Human Resources:
measures to mission : Strategisch Human Resources Management
De auteurs stellen dat de huidige manier van meten van de productiviteit van H.R. ongeschikt en
irrelevant zijn als indicator van de bijdrage van H.R. tot de organisatie. Dit komt omdat de
productiviteitsmetingen uitgaan van de opvatting dat H.R. alleen personeelsadministratie is. Vandaar
de aandacht voor de vereenvoudiging van de administratieve activiteiten en de kosten ervan.
Hun uitgangspunt is dat de H.R.-meetinstrumenten functie zijn van de H.R.-opvattingen die heersen in
de organisatie. Dit comprimeert eigenlijk de opvatting van zowel Ulrich als Emery, bovendien nog
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
12
gedragen door tal van andere auteurs, nl. dat HRM boven alles strategisch moet zijn. In een later werk
haalt Ulrich dit trouwens expliciet aan(Ulrich 1997).
Als H.R. meer omvat dan de uitvoerende administratieve taken en bv. evolueert in de richting van de
lijnmanagers te helpen en bij te staan in het ontwikkelen van eigen competenties en vaardigheden om
hun eigen strategie op te stellen en uit te voeren, dan heeft men behoefte aan andere kengetallen dan
productiviteits- en kostencijfers.
Zij maken een klassering op van de H.R.-managementopvattingen (mission) en geven de evolutie
ervan weer in verschillende stappen en fasen gaande van stap 1 naar stap 5.
1.
H.R.-mission: H.R. is de “servant” van de operating managers en levert diensten op vraag.
2.
H.R.-mission: Managers helpen eigen zaken te runnen en op te lossen. De opdracht is
niet zozeer H.R.-activiteiten uitvoeren maar managers helpen om aldus te komen tot
optimizing H.R.. Productiviteitmetingen zijn hier niet zinvol.
3.
H.R.-mission: Building competitive advantages by helping create productive organizations.
4.
H.R.-mission: Shaping businness’ future success
5.
H.R.-mission: Leading the creation, preservation and utilization of human and intellectual
capital.
In de hierbij gevoegde tabel worden per fase van de H.R.-mission diverse aspecten van H.R.
zichtbaar.
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
13
Interessant in deze benadering is de opvatting dat H.R. ken- en stuurgetallen functie zijn van de
opvattingen van H.R. in de organisatie. Het ontwikkelen van kengetallen is dus niet zo maar lijsten
opmaken van getallen maar veronderstelt een analyse van de managementopvattingen, de H.R.opvattingen, de plaats en bevoegdheden van H.R. en dus het achterhalen van het waarom van
kengetallen.
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
14
Belangrijk is dat er echter binnen een organisatie meerdere rolopvattingen kunnen bestaan (Beatty
and Schneider 1997). Niet alleen kan men er in de gehele organisatie van overtuigd zijn dat een HRMafdeling meerdere rollen opneemt, maar ook kan de situatie bestaan dat HRM voor een bepaalde
afdeling louter een klassieke personeelsadminsitratie waarneemt, terwijl voor anderen er een meer
strategisch aspect aan verbonden is.
Opdat er echter sprake is van een strategisch HRM, is het nodig dat HRM overal wordt aanzien als
een strategische partner. In een dergelijk geval gaat HRM de grootste toegevoegde waarde creëren.
Men kan zowel een verticale integratie nastreven, waarin de link tussen HRM en missie wordt gelegd.
Bovendien kan men in een dergelijk structuur ook een horizontale integratie krijgen tussen de
verschillende HRM-processen (Tompkins 2002). Om tot een dergelijke strategische partner te komen,
stelt Tompkins een aantal kernvereisten voor :
‘An established strategic planning process’ : hierin worden de doelstellingen
uitgeklaard en prioriteiten gesteld; belangrijk is dat deze planning op het juiste
niveau gebeurd; daarnaast is van belang of hiervoor een performance
measurement optiek wordt gehanteerd, dan wel een issue management optiek
Bij de planning moet de HRM-top betrokken zijn
De strategische doelstellingen moeten duidelijk zijn voor iedereen : Zowel
ontwikkelings- en protectionistische doelstellingen, alsook politieke doelstellingen
moeten duidelijk zijn binnen de gehele organisatie
De HR-praktijken moeten op deze doelstellingen afgestemd zijn
De rol van HRM moet hierop worden afgestemd : de capaciteiten moeten niet
alleen operationeel ontwikkeld worden, maar ook strategisch; de controle moet
plaats ruimen ten voordele van dienstverlening; de structuur moet
gedecentraliseerd worden
6. Onderzoek : een project of een case
6.1. Concreet project voor kengetallensysteem H.R.M.
Met de in de voorgaande paragraaf weergegeven resultaten in het achterhoofd, is het duidelijk dat het
weinig zin heeft om in het luchtledige op zoek te gaan naar kengetallen en deze toe te voegen aan de
reeds bestaande kengetallen.
Ken- en stuurgetallen hebben een bepaalde functie in de beleidsprocessen. Daarom stellen we voor
een “kengetallensysteem” te ontwikkelen op maat en op grond van de huidige en toekomstige beleidsen sturingsbehoeften.
Volgende stappen zijn daarin belangrijk:
1. Het duidelijk stellen van welke soort indicatoren dienen ontwikkeld te worden in functie van de
sturings- en beleidsbehoeftes;
2. Aanduiden van de basismethodiek;
3. Verantwoordelijken voor het project en de uitvoering ervan;
4. Het opstellen van de gewenste kengetallen;
5. Analyse, evaluatie en bijsturing;
6.1.1. Het duidelijk stellen van soort indicatoren
Mogelijke doelstellingen:
a)
Als hulp bij het ontwerpen van beleid:
situatiebeschrijvings-indicatoren;
toekomst- of evolutie-indicatoren;
prestatie-indicatoren;
streefindicatoren.
b)
Als instrument bij implementatie en beheer.
Wat is de inhoud van H.R.?
louter uitvoerend ten dienste van organisatie (servant);
ondersteunend (initiatief), ontwerpen en governance;
strategisch medebepalend voor gans de organisatie.
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
c)
15
Als sturingsinstrument.
a) H.R.M. sturend voor gans de organisatie : HRM van de centrale
verantwoordelijken (AZF).
b) HRM decentraal:
o H.R.M. op niveau van lijnmanagement
o H.R.M. op niveau van IVA’s en EVA’s
Welke stuurgetallen zijn nodig voor:
a) Departement of afdeling H.R.M.
b) Voor lijnministeries
Kengetallen die op afstand geplaatste EVA’s en IVA’s zelf dienen te ontwikkelen
voor H.R.M. beleid
Kengetallen die op afstand geplaatste eenheden maken en doorsturen aan
departement of afdeling H.R.M.
6.1.2. Methodiek
Inductieve methode :
Start met de analyse van de bestaande situatie nl. Beleidsrapporten 2000 en 2001
Kritische analyse van de daarin ontwikkelde indicatoren
wat is effect van indicatoren (worden ze gebruikt en waartoe)?
Welke zijn bruikbaar en welke niet?
Welke indicatoren ontbreken?
Deductieve methode :
Begin met de beleidsverantwoordelijken te vragen naar:
strategie
welke soorten indicatoren voor hen prioritair zijn.
Beide methoden kunnen uitgevoerd worden met een projectgroep bestaande uit wetenschappers en
betrokken ambtenaren.
6.1.3. Ontwerp van indicatoren
Uit de vorige fasen heeft men zicht op welk soort indicatoren prioritair ontwikkeld worden in het kader
van welk beleid. Deze indicatoren moeten onderworpen worden aan kwaliteitsvereisten die in eerdere
paragrafen aan bod zijn gekomen
6.1.4. Invoeren van indicatoren
In deze fase moet de betrokkenheid van de administratie zonder twijfel zeer groot zijn. Indien deze
ontbreekt, weegt dit naar alle waarschijnlijkheid zeer sterk op de effectiviteit van een
kengetallensysteem.
6.1.5. Kritisch analyse en evaluatie van indicatoren na 1 jaar en bijsturing
Hier start de hele cyclus opnieuw, met dien verstande dat men nu gebruik kan maken van opgedane
kennis. Men dient dus niet opnieuw het warm water uit te vinden, maar men moet wel bereid zijn om
eventuele radicale wijzigingen te onderkennen en veranderingen te steunen.
6.2. Analyse van een case
Van de verschillende voorgestelde manier van aanpak zijn er tal van praktijkvoorbeelden aan te halen.
Vele van de voorbeelden situeren zich in de private sector, maar toch is er in de publieke sector ook al
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
16
heel wat werk verricht. Zo is er in het Verenigd Koninkrijk reeds een proces aan de gang gezet in
verband met het auditen van HR-activteiten (McBrayne 1990;Glynn; Gray; Murphy, and Vickerstaff
1989). Nagaan in hoeverre deze audits een strategisch karakter hebben, of nog een andere functie
vervullen (Olalla and Castillo 2002), kan zeer interessant zijn. In de Verenigde Staten is een dergelijke
oefening ook gebeurd bij de Defence Contract Audit Agency (Collins 1997).
Nog in de Verenigde Staten heeft het Office of Personnel Mangement onder druk van de Goverment
Performance and Results Act en heel systeem van prestatiemanagement voor HRM op poten gezet.
De belangrijkste doelstellingen zijn de prestaties verhogen, en de verantwoordelijkheden duiden
(accountability). De culminatie van het hele project is het invoeren van een Human Capital Scorecard,
volgens de principes van het strategisch management zoals die zijn aangehaald (Blair 2002;Office of
Personnel Management 1998). Waarschijnlijk is dit project het sterkst uitgewerkte project binnen de
NPM- en Performance Management -stroming voor HRM binnen de overheid van deze tijd.
Het analysers van één van deze cases, om zo de succes en faalfactoren en de kritische
omstandigheden na te gaan, kan een zeer leerzame ervaring zijn. Met het oog op verdere eigen
stappen is het immers altijd interessant te leren uit de ervaringen van anderen.
6.3. Conclusie
Met het oog op de tijdsbesteding van dit project, is het niet mogelijk om zowel een project voor de
opzet van een kengetallensysteem binnen de Vlaamse overheid als een grondig uitgewerkte case aan
te bieden. Tussen één van deze twee gaat dan ook gekozen moeten worden, wil men tot een
kwalitatief resultaat komen. Overleg met de HRM-afdeling moet hierin klaarheid scheppen.
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
Bijlage
17
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
18
Bibliografie
Beatty, Richard W. and Schneider, Craig Eric. New HR roles to impact organizational performance : from partners to players.
Human Resource Management. 1997; 36(1):29-37.
Becker, Brian E.; Huselid, Mark A., and Ulrich, Dave. De HR-scorecard -- Het meten van strategie, mensen en prestaties.
Amsterdam/Antwerpen: Business Contact; 2001.
Blair, Dan. Working for result : the American experience in enhancing government performance. Berlin: OECD; 2002.
Collins, Dale R. Human resource asssessment -- The link to mission . Public Personnel Management. 1997; 26(1):1-6.
Dijkstra, Jelle. Ken- en stuurgetallen. Personeel & Organisatie. 1997; 6(60bis):1-12.
Emery, Yves. Comment intégrer la gestion de la qualité dans la GHR publique ? Les nouveaux défis de la gestion des
ressources humaines, Maastricht; 200122.
Glynn, John; Gray, Andrew; Murphy, Michael, and Vickerstaff, Sarah. Human resource management audit in government .
Public Money and Management. 1989; 9(4):35-42.
Hondeghem, Annie and Stijn Vandeweyer. Instroom doorstroom en uitstroom van hoger gekwalificeerd personeel in het
ministerie van de Vlaamse gemeenschap – Beleidsgericht onderzoek 1998. Leuven : Instituut voor de Overheid. 2000
Kaplan, R. S. and Norton, D. V. The balanced scorecard . Boston: Harvard Business School Press; 1996.
Kneedler-Donahue, Amy; Coleman-Selden, Sally, and Ingraham, Patricia W. Measuring government management capacity : a
comparative analysis of city human resources management systems. Journal of Public Administration Research and
Theory. 2000; 10(2):381-411.
McBrayne, Ian. Audit in the human resources field. Public Administration. 1990; 68:369-375.
Office of Personnel Management. Strategic planning human resources management -- HRM accountability system
development guide: Office of Personnel Management; 1998.
Olalla, Marta Fossas and Castillo, Miguel Angel Sastre. Human resource audit. International Advances in Economic Research.
2002; 8(1):58-64.
Pfeffer, Jeffrey. Pitfalls on the road to measurement : the dangerous liason of human resources with ideas of accounting and
finance. Human Resource Management. 1997; 36(3):357-365.
Sampson, Charles L. Professional roles and perceptions of the public personnel function. Public Administration Review. 1993;
53(2):154-160.
Shim, Deok-Seob. Recent human resources developments in OECD member countries. Public Personnel Management. 2001;
30(3):323-347.
Smith, Peter and Mayston, David. Measuring efficiency in the public sector. Omega. 1987; 15(3):181-189.
Tompkins, Jonathan. Strategic human resources management in government : unresolved issues . Public Personnel
Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid
19
Management. 2002; 31(1):95-110.
Ulrich, Dave. Measuring human resources : an overview of practice and prescription for result. Human Resource Management.
1997; 36(3):305-320.
Van Eynde, Donald F. and Tucker, Stephen S. A quality human resource curriculum : recommendations from leading senior HR
executives. Human Resource Management. 1997; 36(4):397-408.
Wintermantel, R. E and Maltimore, K. L. In the changing world of human resources : matching measures to mission. Human
Resource Management . 1997; 36(3):337-342.
Wood, Stephen. Human resources and performance. International Journal of Management Reviews. 1999; 1(4):367-413.

Download Report