Onderhoudsbeurt samenwerking - voor samenwerkingsvraagstukken

Een APK voor samenwerkingsverbanden
Interakt
Jacqueline Konings en Harry Hendrix
Interakt
Interakt is gespecialiseerd in samenwerkingsproblemen in de zorgsector. Interakt
heeft ruim 25 jaar ervaring in het begeleiden van samenwerkingsvraagstukken in
die sector. Die ervaring heeft geleid tot belangrijke inzichten in de kritische
succesfactoren voor samenwerking. Die zijn gebundeld in het boek ‘De kracht van
het verschil’, dat resulteerde in een onderhoudsbeurt; een zogenoemde ‘APK voor
samenwerkingsverbanden’. Een update hiervan vindt u hieronder.
Studenten, die niet direct in een samenwerkingsverband participeren, leren door
het lezen van onderstaande tekst welke factoren van belang zijn als ze (later) gaan
samenwerken. Of ze leren het toepassen via een rollenspel, aangereikt door de
docent.
U kunt de nieuwe APK en het boek bestellen door overmaking van 10 euro (dit is
inclusief verzendkosten) op rekening NL82INGB0000236970 ten name van Interakt
Molenhoek onder vermelding van ‘APK en de kracht van het verschil’ en uw adres.
1. Samenwerkingsverbanden
In de zorg gonst het van de samenwerkingsactiviteiten. Zij variëren van kleinschalige projecten tot
grootschalige fusieachtige constructies. Soms leiden die tot één nieuwe organisatie. Vaak ook neemt
de samenwerking de vorm aan van een samenwerkingsverband, ook wel netwerk genoemd.
Samenwerkingsverband
‘een verband van twee of meer (delen van) organisaties of zelfstandige professionals die wederzijdse
verplichtingen aangaan om tot (betere) resultaten te komen die ze afzonderlijk niet kunnen bereiken’.
Een belangrijk kenmerk van een samenwerkingsverband is het ontbreken van een hiërarchische
structuur. De dynamiek van een netwerk is daarom anders dan die van een organisatie. Een ander
kenmerk is dat het gaat om een groepering van mensen die niet incidenteel maar langduriger met
elkaar te maken hebben. Mede daarom zijn ze ‘wederzijdse verplichtingen’ aangegaan. De kans dat
samenwerkingsverbanden de beoogde resultaten ook werkelijk bereiken is groter wanneer aan de
volgende kritische succesfactoren wordt voldaan.
2. Kritische succesfactoren
1
2
3
4
5
6
7
8
interdependentie
gemeenschappelijke visie/missie
vertrouwen
methodisch en planmatig werken
een adequate structuur en leiding
de juiste en voldoende mensen en middelen
interactie met zorg voor de eigenbelangen én zorg voor de belangen van de andere partners
regelmatige evaluaties van de effecten, processen en kosten-baten
1
1 Interdependentie
In de zorgwereld is op talrijke terreinen sprake van onderlinge afhankelijkheid tussen diverse
aanbieders van zorg. De een heeft iets wat de ander niet heeft en omgekeerd. Onder dat iets kan van
alles vallen zoals specifieke deskundigheden, toegang tot de doelgroepen of de markt, geld, ruimte,
relaties, enzovoort. Onderlinge afhankelijkheid is eigenlijk de belangrijkste legitimatie voor
samenwerking en daarom ook de belangrijkste kritische succesfactor. Daarbij is samenwerking geen
doel maar slechts een middel om tot een win-win situatie te komen. Slimme organisaties sporen de
onderlinge afhankelijkheden op en onderzoeken of samenwerking tot een meerwaarde kan leiden. De
gesignaleerde onderlinge afhankelijkheden zijn daarbij richtinggevend. Zonder interdependentie is
samenwerking gedoemd om te mislukken.
Ga eens na welke onderlinge afhankelijkheden er zijn tussen uw organisatie (of beroep) en andere
organisaties (en beroepen) in uw omgeving.
2 Gemeenschappelijke visie/missie
Samenwerkingspartners dienen een gemeenschappelijke visie te delen op waarom zij samenwerken en
wat zij willen bereiken. Die visie leidt tot een gemeenschappelijk referentiekader en overeenstemming
over doelen.
Is in uw samenwerkingsverband sprake van een gemeenschappelijke visie? Hoe luidt die?
3 Vertrouwen
Vertrouwen is een levensvoorwaarde voor samenwerking. Dat vertrouwen is in het begin niet
vanzelfsprekend aanwezig. Daaraan moet gewerkt worden. Openheid over belangen en wensen vanaf
het begin van de samenwerking levert een belangrijke bijdrage aan vertrouwensvorming. Daarnaast is
belangrijk om tekenen van wantrouwen tijdig te signaleren, ze te bespreken en vervolgens acties te
ondernemen om het vertrouwen weer op te bouwen. Uit onderzoek blijkt dat starten met vertrouwen
en openheid tot betere resultaten leiden dan gereserveerd, afwachtend de kat uit de boom te kijken.
Vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard.
Hoe zit het met het vertrouwen tussen u en uw potentiële samenwerkingspartners?
4 Methodisch en planmatig werken
Met een methodisch verantwoord stappenplan wordt de kans op effectief en efficiënt samenwerken
aanzienlijk vergroot. Daarbij moet het plan niet gezien worden als doel op zich of als een keurslijf maar
als een handig hulpmiddel om stapsgewijs in onderlinge overeenstemming te doen wat gedaan moet
worden. Een dergelijk stappenplan moet minstens de volgende stappen bevatten: uitgangssituatie
vaststellen, visie en doelen formuleren, strategieën vaststellen om de doelen te bereiken, uitvoering
van de afgesproken strategieën en evaluatie.
Wordt in de samenwerkingsverbanden, waaraan u deelneemt, methodisch en planmatig gewerkt?
5 Een adequate structuur en leiding
Netwerken bestaan uit losjes gekoppelde instellingen en/of disciplines. Zij kunnen echter niet zonder
enige structuur en sturing. De structuur moet passen bij de doelstelling van het netwerk. Veel
structuur en strakke leiding kunnen gemakkelijk leiden tot weerstand en vraagt vaak ook een grote
tijdsinvestering, die ten koste gaat van de uitvoering. We zeiden het al ‘samenwerking is geen doel op
zich maar slechts een middel’.
Belangrijke risicovolle en intensieve samenwerking vereist meer structuur en leiding dan meer veilige
en vanzelfsprekende samenwerking. Belangrijk is ook dat er vertrouwen is in de leiding en dat leiders
zich onpartijdig gedragen. Bij samenwerking past een faciliterende en coachende sturing.
Verder is het belangrijk om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk vast te leggen.
2
Geef eens enkele voorbeelden van samenwerkingsverbanden met te veel structuur en leiding en
voorbeelden van het omgekeerde.
6 De juiste en voldoende mensen en middelen
Samenwerk is mensenwerk. Die mensen moeten de tijd en de kwaliteiten hebben om de
doelstellingen waar te kunnen maken. Tijdig inzicht in de benodigde tijd en kwaliteiten is belangrijk
omdat die een directe relatie hebben met de te kiezen strategieën. Met veel goede mensen kan meer
gedaan worden dan met een handjevol ongemotiveerde werkers. Naast mensen zijn er bij
samenwerking ook andere middelen nodig. Ook hierin moet inzicht zijn in verband met de verdere
planning.
Waardoor komt het volgens u dat professionals en instellingen vaak (te) weinig tijd en geld
investeren in samenwerking?
7. Interactie met zorg voor de eigenbelangen én zorg voor de belangen van de andere
partners
De wijze waarop de partners in een samenwerkingsverband met elkaar omgaan is van grote invloed op
het resultaat van de samenwerking. Wanneer zij naast zorg voor de eigenbelangen ook zorg tonen voor
de belangen van de anderen, dan is de kans op succes het grootst. Enerzijds betekent dit gedrag dat
gekenmerkt wordt door het inbrengen van eigen kwaliteiten en aandacht vragen voor eigen wensen en
belangen; anderzijds gedrag waaruit blijkt dat men nieuwsgierig is naar de kwaliteiten van de anderen
en dat men bereid is te investeren in hun wensen en belangen.
Hoe is bij u tijdens samenwerkingsactiviteiten de verhouding tussen zorg voor de eigenbelangen en
zorg voor de belangen van de andere partners? En hoe schat u die verhouding in bij uw
samenwerkingspartners?
8. Regelmatige evaluaties van de effecten, processen en kosten-baten
Wil samenwerking effectief zijn dan is het nodig dat we regelmatig in een helikopter stappen en op
afstand bekijken hoever we gevorderd zijn met het realiseren van onze doelen, of de weg ernaar toe
wel de juiste is en of de opbrengst de geïnvesteerde mensen en middelen wel rechtvaardigt. Evaluaties
moeten regelmatig plaatsvinden; juist ook als het goed gaat. De resultaten van de evaluaties moeten
omgezet worden in verbeteracties.
Vinden in samenwerkingsverbanden waaraan u deelneemt regelmatig evaluaties plaats? Bent u
tevreden over hoe dat gaat?
3. Een APK voor samenwerkingsverbanden
Belangrijk is dat samenwerkingspartners netwerken zien als lerende organisaties, die voortdurend
bezig zijn om de kwaliteit van de samenwerking te verbeteren. Lerende organisaties zijn organisaties
die weten hoe ze beter moeten worden én hoe ze goed moeten blijven.
Een samenwerkingsverband als lerende organisatie maakt dankbaar gebruik van beschikbare
hulpmiddelen om dat leerproces te ondersteunen. Een van die hulpmiddelen is een door Interakt
ontwikkelde onderhoudsbeurt, de zogenoemde APK-keuring voor samenwerkingsverbanden.
Deze keuring richt zich op de acht hierboven beschreven kritische succesfactoren voor
samenwerkingsverbanden.
We zien deze factoren als de belangrijkste smeerpunten van een samenwerkingsverband, dat een
middel is om bepaalde doelen te bereiken. Regelmatig is onderhoud nodig. Dat kan door de
smeerpunten na te lopen en te kijken of ze voldoen aan de eisen.
Het is aan te bevelen om een dergelijke onderhoudsbeurt regelmatig te doen, ook als we denken dat
3
alles prima loopt. Positieve feedback geeft immers vertrouwen. Bovendien kan het altijd beter. Het is
van belang om telkens de hele APK-lijst door te nemen. Dat geldt zeker in situaties waarin het minder
goed gaat. Want dan hebben partners nogal eens de neiging om de oorzaak van het slecht
functioneren op plekken te leggen die hen het beste uitkomen. Niet zelden zijn dat dan de anderen of
die ene partner die niet te vertrouwen is, de leiding die niet deugt of de opdrachten die onduidelijk
zijn. Door als het ware vanuit een helikopter alle smeerpunten door te nemen wordt een objectiever
en vollediger beeld van de conditie van ons voertuig (het samenwerkingsverband) verkregen.
Voor het uitvoeren van de onderhoudsbeurt is een APK-keuringsformulier ontworpen. We nemen
daarmee alle smeerpunten apart door. Het is belangrijk om te weten dat die smeerpunten niet los van
elkaar staan maar onderling verbonden zijn en daardoor elkaar beïnvloeden. Zo zal een klimaat van
wantrouwen van grote invloed zijn op hoe mensen met elkaar omgaan. En de interdependenties zijn
van invloed op de doelen. Dit besef is vooral belangrijk wanneer we besluiten tot verbeteracties.
Meestal zullen ingrepen op één smeerpunt automatisch consequenties hebben voor andere.
De onderhoudsbeurt biedt mogelijkheden om op zekere afstand, vanuit een helikopter, de kwaliteit
van de samenwerking in beeld te brengen. Natuurlijk blijft daarbij subjectiviteit een belangrijke rol
spelen. Immers, we moeten zelf de conditie van elk smeerpunt inschatten met behulp van een aantal
ijkpunten.
Verschillende manieren om de onderhoudsbeurt te gebruiken
1. We kunnen de APK zien als een checklist die we regelmatig snel doornemen om te
2.
3.
4.
5.
controleren of er ergens zwakke punten zitten. We kunnen de lijst ook gebruiken bij de start
van een samenwerkingsverband. Ze geeft ons signalen waar we op moeten letten.
Het formulier kan ook dienst doen wanneer een individueel netwerklid zijn eigen positie wil
bepalen en die daarna wil bespreken met de achterban. Daarbij kan hij hulp vragen van
iemand anders uit de organisatie, die hem helpt om de lijst met de nodige afstand door te
nemen. Afstand nemen is vaak moeilijk wanneer de positieve of negatieve betrokkenheid
groot is.
U kunt het formulier ook gezamenlijk invullen. Ieder netwerklid waardeert eerst individueel
de verschillende smeerpunten. Vervolgens worden de afzonderlijke waarderingen bij elkaar
gelegd en gezamenlijk besproken. Dit kan leiden tot duidelijke verschillen tussen de
netwerkleden. Die verschillen zijn belangrijk voor leerprocessen en de resultaten van een
gesprek daarover kunnen een aanzienlijke bijdrage leveren aan kwaliteitsverbetering.
Soms kan het verstandig zijn om bij de toepassing van de onderhoudsbeurt een externe
deskundige te betrekken vooral wanneer het klimaat zo slecht is dat een constructieve
bespreking van de resultaten niet te verwachten valt.
U kunt het formulier ook gebruiken louter om inzicht te krijgen in de belangrijkste kritische
succesfactoren voor samenwerkingsverbanden. Bij het invullen ervan staat dan niet zozeer
de uitkomst centraal als wel de betekenis die de partners aan de verschillende factoren
hechten en hoe belangrijk ze die vinden voor hun samenwerking.
4
APK voor samenwerkingsverbanden
Geef een rapportpunt per smeerpunt (1-10).
Daarna kort toelichten.
Smeerpunt
1. Interdependentie
 Is er sprake van interdependentie?
 Zijn de interdependenties duidelijk?
 Is de samenstelling adequaat?
2. Visie
 Is sprake van een gemeenschappelijke
visie?
 Zijn de partners het eens over de
belangrijkste doelen?
3. Vertrouwen
 Is er sprake van vertrouwen?
 Is er sprake van vooroordelen?
4. Methodisch en planmatig werken
 Wordt methodisch en planmatig
gewerkt volgens een stappenplan?
5. Organisatie en sturing
 Is het netwerk adequaat
gestructureerd?
 Wordt het adequaat gestuurd?
6. Mensen en middelen
 Zijn er voldoende mensen en
kwaliteiten?
 Zijn er voldoende uren en middelen?
7. Interactie
 Zorgen de leden goed voor zichzelf?
 Profileren ze zich met hun
kwaliteiten?
 Zorgen zij ook goed voor de anderen?
 Vragen en luisteren ze naar anderen?
8. Evaluatie
 Wordt er regelmatig geëvalueerd?
 Leidt dit tot verbeteracties?
Samenvatting
Verbeteracties
cijfer
Toelichting

Download Report