september/oktober 2011 jaargang 4
26/27
IT & Business
Jaime van Gorp,
Schiphol
over 70 miljoen
stuks bagage
Post NL
vernieuwt in
snelgroeiende
markt
Onderzoek
competenties
in de ITorganisatie
t11
n
i
w
l
o
rd 20
a
h
w
A
p
i
Year
h
e
h
c
t
f
o
S
oject
r
P
T
I
CASE STUDY
Conferencing
For AKD’s Lawyers,
Time Is Money
Netherlands-based law firm AKD has built a successful business by putting “the personal
touch” at the heart of its culture. It maintains four offices in the Netherlands and one in
Belgium, keeping the firm located near its customers. AKD interprets closeness to clients
literally as well as metaphorically, and also expects its lawyers to closely collaborate and
provide the best possible service to those clients.
Knowledge Sharing Across Specialties — and Offices — Is Key
AKD specialists in any particular area of law, such as labor law or mergers and acquisitions (M&A),
are based in different offices. For AKD to keep its labor law or M&A practice at the cutting edge, it
needs its specialists in those areas to share their knowledge with one another. They must be able
to communicate their understanding of regulatory changes, new interpretations of the law, or the
progress of cases to their fellow specialists. However, working efficiently can be a challenge when
they’re based in different offices.
It’s also common for AKD to have individuals that specialize in different areas of law working closely
together for one client. Unlike many legal practices, AKD doesn’t focus on just a few related areas of
law, but instead offers its clients a one-stop shop for a wide variety of legal needs.
The Trouble With Travel
Theoretically it shouldn’t take long for AKD’s employees to travel from one office to another to meet.
The Netherlands is not a large country and the distance between any two of AKD’s five offices, including
the one in Belgium, ranges from under 100km to approximately 200km. But AKD found, with delays
caused by traffic, roadwork, accidents, train breakdowns, or other troubles of modern travel, all too often
the journeys were taking hours longer than they should. “Every hour wasted on the road either cuts into
billable time or affects the work-life balance of those using their own time to travel,” says Cees DeVos,
AKD’s ICT Director. “Either way, it’s bad for business.”
AKD decided to look at video conferencing as a way to reduce travel without sacrificing the ability of its
people to work together effectively. Having looked at a variety of available products, DeVos decided to
create a pilot project to investigate video conferencing options.
The Right Partner Makes All the Difference
The next step was to choose a communication solutions provider to implement the video conferencing
pilot and, if successful, the final solution. From a shortlist of three with the necessary expertise and
reputation, AKD chose Verizon Business. “It was an easy choice for us,” explains DeVos. “On top of the
fact that Verizon’s proposal for the project was competitive, we knew the company very well and
trusted it. Verizon has been providing us with IT services for about six or seven years, including voice
and Internet lines, security services, and data center colocation services.”
1
“Every hour wasted on the
road either cuts into billable
time or affects the work-life
balance of those using their
own time to travel. Either
way, it’s bad for business.”
CEES DEVOS, ICT DIRECTOR, AK
For AKD’s Lawyers, Time Is Money
DeVos knew that AKD’s senior lawyers would have to advocate whatever video conferencing solution
was chosen, or it would simply never be used. For nine months, 25 senior lawyers in AKD’s five offices
experimented with a mix of Tandberg solutions implemented by Verizon. These included:
• Video conference software clients for one-to-one communication using standard PCs and webcams
• A dedicated desktop video conferencing solution featuring a widescreen LCD and HD camera
• A meeting room system with a large 52-inch display
AKD tested the meeting room solution in two configurations: one with a single screen and one with
a dual screen (2 x 52-inch displays). The dual-screen option allows for materials such as a presentation,
video, or documents to be displayed on one screen while the other is dedicated to the meeting
participants so they can see one another. The pilot demonstrated that the single-screen option was
inadequate for AKD’s needs but the dual-screen option was ideal.
“Video conferencing is already changing the way we work,”
says DeVos. “It’s helping us be more efficient and work
together more effectively.
Keeping Each Other — and Customers — Close
Once the pilot achieved the necessary senior support, AKD approved the rollout of video conferencing
for general use. Each of AKD’s offices has one dedicated video conference meeting room with a large
screen that anyone can book. Starting a video conference meeting is as simple as someone pushing a
button in each room wishing to join the conference. In addition to the dedicated rooms, four of AKD’s
offices have a desktop video conferencing system. And 50 of AKD’s senior executives have webcams and
video conferencing capabilities on their computers, which they can use to have one-to-one meetings
without having to travel.
Verizon also designed the system with external connectivity options so that AKD can use it with
customers that have their own video conferencing capabilities. The Tandberg systems can be used
with any customer video conferencing system that adheres to the relevant ITU and IETF standards
for video conferencing.
A More Efficient and Effective Way to Work
A few months in, DeVos has received a considerable amount of positive feedback about the video
conferencing initiative. The solution has the support of senior executives within the company and
its use by those employees is fostering cultural acceptance of the technology at all levels. “Video
conferencing is already changing the way we work,” says DeVos. “It’s helping us be more efficient
and work together more effectively. For example, there’s a meeting that each office used to arrange
and hold separately for staff at that office. Now it’s arranged centrally and the relevant staff at each
office all attend the same meeting in the video conference room.”
“With Verizon’s help we rolled out a many-layered video conferencing capability within budget.
I’m confident that it will achieve what we set out to achieve with our business case for this project,”
concludes DeVos.
Make the Best Use of Your Time
To find more about how your organization can save time using video conferencing, contact your Verizon
account manager or visit verizonbusiness.com/products/communications/conferencing/video/.
verizonbusiness.com
verizonbusiness.com/socialmedia
verizonbusiness.com/thinkforward
© 2011 Verizon. All Rights Reserved. CA14948 3/11
The Verizon and Verizon Business names and logos and all other names, logos, and slogans identifying Verizon’s products and services are trademarks and service marks or
registered trademarks and service marks of Verizon Trademark Services LLC or its affiliates in the United States and/or other countries. All other trademarks and service marks
are the property of their respective owners.
2
About Verizon Business
Verizon Business, a unit of Verizon
Communications (NYSE: VZ), is a global
leader in communications and IT solutions.
We combine professional expertise with one
of the world’s most connected IP networks
to deliver award-winning communications,
IT, information security and network
solutions. We securely connect today’s
extended enterprises of widespread and
mobile customers, partners, suppliers and
employees—enabling them to increase
productivity and efficiency and help preserve
the environment. Many of the world’s largest
businesses and governments—including 96
percent of the Fortune 1000 and thousands
of government agencies and educational
institutions—rely on our professional and
managed services and network technologies
to accelerate their business. Find out more
at www.verizonbusiness.com.
About AKD
Headquartered in The Netherlands,
AKD employs more than 230 lawyers and
civil-law notaries specializing in a wide
range of legal areas. The firm has in-depth
expertise in all its fields, at international as
well as national level. Its clients range from
medium-size private companies to large
multinationals and government authorities.
Thema: IT & Business
Het is het continue spanningsveld waarin IT-managers zich bevinden. Wat vraagt de business en kan IT
daar juist op inspringen? Hoe krijgen we die twee disciplines op één lijn zodat IT daadwerkelijk toegevoegde waarde levert? En dat natuurlijk ook gezien vanuit het oogpunt van de business…
12
Customer experience volop in schijnwerpers
De afgelopen jaren hebben ondernemingen veel geïnvesteerd in het
optimaliseren van de back-end. Op dit moment verschuift de aandacht
sterk naar de front-end, de gebruikerservaring en het klantcontact. De
customer experience staat volop in de schijnwerpers…
30
Business discovery
Door de versnelling van bedrijfsprocessen, de komst van sociale netwerken en de uitvinding van de iPad en smartphone, stellen gebruikers
hogere eisen aan informatievoorziening. Qliktech vindt het tijd voor
een nieuw paradigma: business discovery. Wat houdt het in?
4 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Continue verandering IT Post NL
De aanhoudende groei in online winkelen
vereist continue verandering in IT-capaciteit voor Post NL pakketten. Evert Jan de
Theije: “Dagelijks handelen we 3,2 miljoen
records af voor meer dan 400.000 pakketten waar allerlei attributen aan hangen.”
26
Nieuw bagagesysteem
Zoekgeraakte bagage zorgt niet
alleen voor ongemak voor de betreffende
reiziger, maar ook voor negatieve publiciteit. Schiphol tuigde een omvangrijk
verbeteringsprogramma op, genaamd
70MB, dat leidde tot een nieuwe manier
van bagage verwerken, en won er de IT
Project of the Year Award mee.
34
1
inhoud
Special
38&
42&
46 Special
62&
66&
70
cloud computing
In een korte, extra special staan enkele topics
binnen cloud computing centraal.
TITM belicht de selectie van een clouddienst (p. 38),
business intelligence in SaaS-verpakking (p. 42) en
een recent onderzoek naar cloud-security (p. 46).
project- en portfoliomanagement
In een tweede special draait het om
project- en portfoliomanagement.
Bol.com deelt zijn uitgebreide ervaringen met scrumprojecten (p. 62), we gaan in op de wildgroei die in
cloudportfolio’s kan ontstaan (p. 66) en dienen van
advies over het inhuren van consultants (p. 70).
20
50
110
Congres IT Transformation 2011
Wie brengt zijn (of haar) IT-organisatie naar het volgende plan? Van alignment naar partnerschap, daar
gaat het om tijdens het congres IT Transformation
dat plaatsvond in het Evoluon, Eindhoven. Veranderen blijkt nog niet zo eenvoudig. Om weerstand te
overwinnen moeten IT’ers vooral beter leren communiceren.
Onderzoek: competenties IT-organisatie
Eerder dit jaar verrichtte TITM in opdracht van detacheerder neomax een onderzoek naar de ontwikkelingsrichtingen van interne IT-organisaties. In dit
nummer besteden we aandacht aan de competenties
van IT-managers en hun medewerkers. Is er een verband tussen het type IT-organisatie en de aanwezige
competenties?
Een dans van tegengestelden
Klanten vragen veel van ict-organisaties: betrouwbaarheid, slagvaardigheid en innovatie. Zaken die tegengesteld lijken. En dat levert in de praktijk vaak problemen op. Hoe moeten ict-managers hiernaar kijken?
Zijn de methodieken afdoende om dit op te vangen?
En wat vraagt dit van leiders en middenkader?
Thema: IT & Business
Post NL
Customer experience Schiphol Business discovery
12
26
30
34
Special: Cloud computing
Selectie cloud
Business intelligence as a service
Cloudbeveiliging
38
42
46
Special: Projects & portfolios
Bol.com
62
Wildgroei cloud 66
De consultingbusiness
70
Case
Menzis
Libridis
106
118
Columns
Buitelaar
Buytendijk Van Bockel
Zwanenburg 19
29
45
69
Events
Jaarcongres IT Transformation 20
SAS: Business Leadership Series
56
Jaarcongres Connected Enterprise 76
Ricoh: informatiekapitaal 100
VNSG 104
Kennispartnerdag TNO 126
Rubrieken
Redactioneel 7
Kort nieuws 8
KPI van de maand 9
Dilemma 36
Ik en mijn klant 48, 88
Research
59
Opinie: waan van de dag 73
Gadgets 81
Opinie: common sense 117
Opinie: nu IT nog 136
TITM Overview 137
Ronde tafel
Neomax
CA Technologies 92
122
Vak
Onderzoek: competenties IT Architectuur bij sourcing Rol IT bij analytics
Dans van tegengestelden Volwassenheid IT-governance
Information overload
50
82
96
110
128
134
j u n i / j u l i
2 0 1 1 5
Nog een mooie
toekomst
van
TITM
Dit dubbeldikke nummer van dit TITM staat in het teken van
de aloude relatie tussen business en IT. Daarnaast serveren we
een extra special over cloud computing. Als je erover nadenkt,
best een gevoelige combinatie: de cloud die het firmament van
de IT-afdeling dreigt te verduisteren door de interne IT-dienstverlening deels overbodig te maken...
Maar TITM zou TITM niet zijn als we een dergelijke negatieve insteek zouden kiezen. Nee, cloud computing biedt de
IT-afdeling kansen om bepaalde routinetaken, zoals werkplekbeheer, uit te besteden en vervolgens capaciteit vrij te hebben
voor bijvoorbeeld ondersteuning van businessinnovatie. Het
integreren van applicaties en afstemmen van clouddiensten
(‘service orchestration’ met een fraaie marketingterm) zijn nog
enkele belangrijke taken die eerder zwaarder dan lichter zullen
worden.
In mooie cases bij Post NL Pakketservice en Schiphol blijkt heel
duidelijk de rol en toegevoegde waarde van IT bij de ontwikkeling van de business.
Overigens, Schiphol won met zijn bagageproject de IT Project
of the Year Award. Deze prijs werd voor de zomer toegekend,
waarbij inmiddels duidelijk is geworden dat de vernieuwde
bagageafhandeling op Schiphol de zomerpiek prima heeft
doorstaan (zie p. 30).
Post NL Pakketservice zet IT in om de dienstverlening aan
bedrijven en particulieren gestaag verder te ontwikkelen. Het
valt vooral op hoe het bedrijf duidelijke keuzes heeft gemaakt
over de rol van IT en vervolgens wat men aan IT-diensten in
huis heeft dan wel uitbesteedt (zie p.12).
De rol en de ontwikkeling van de interne IT-organisatie staat
centraal in het onderzoek onder 250 IT-afdelingen en -organisaties, dat TITM kort geleden afrondde. In het vorige nummer
heeft u kunnen lezen over de verschillende ontwikkelingsmodellen die te onderkennen vallen. We organiseerden hier ook
een rondetafelsessie over (p. 84).
We sluiten het onderzoek af met een artikel (op p. 50) over de
competenties van IT-managers en hun medewerkers, waarbij
we de link leggen met de diverse organisatiemodellen.
Ik begon dit redactioneel met de aanduiding ‘de aloude relatie
tussen business en IT’, alsof er niets nieuws onder de zon zou
zijn. Het tegendeel is het geval: de business vraagt om steeds
meer IT, terwijl de cloud eveneens kansen biedt – mits goed gebruikt. Als u het mij vraagt, heeft een proactieve IT-organisatie
nog een mooie toekomst voor zich: als integrator, innovator en
regisseur. De zure regen van de onheilsprofeten laten we van
ons afglijden.
Arnoud van Gemeren ([email protected]),
hoofdredacteur
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 7
it
vijftig of meer medewerkers geeft aan
in de softwarestack gebruik te maken
van open-sourceoplossingen. Hieronder
valt onder meer het gebruik van opensourcebesturingssystemen en DBMS-oplossingen. In de applicatieomgeving, waar
eindgebruikers te maken kunnen krijgen
met open-sourcetoepassingen, is het gebruik beperkt tot circa 5 procent. Dit blijkt
uit ruim 4.000 interviews die Computer
Profile hield met functionarissen verantwoordelijk voor IT & telecom.
www.computerprofile.com

kort
nieuws
Vierde generatie
beheer mobiele
toepassingen
>>>VeliQ introduceert een vierde generatie oplossing voor platformonafhankelijk
beheer van alle mobiele toepassingen in
bedrijven. Deze heeft een uitgebreide functionaliteit voor applicatiebeheer en beveiliging. Daarmee kunnen ict-beheerders het
snelgroeiend gebruik van zakelijke apps via
een enterprise appstore in de cloud managen. MobiDM 4 is verder uitgebreid met
ondersteuning voor rolgebaseerde gebruikersrechten, contextbewuste acties en een
softwaredevelopmentkit voor het toevoegen
van complementaire functionaliteit door
partners.
www.veliq.com

Open source
vooral voor
IT-professional
>>>Uit analyse van Computer Profile,
een informatieleverancier voor de ictbranche, blijkt dat het gebruik van opensourcesoftware zich vooral afspeelt in
het domein van de IT-professional. Bijna
een kwart van de bedrijfsvestigingen met
&
TITM’S TATM’S
Controle over
multivendoromgeving
>>>HP Enterprise Services introduceert een
nieuwe service om bedrijven en overheden
te helpen controle te krijgen over multivendorserviceomgevingen. Deze service heet
de HP Multi-Supplier Integration Service.
Daarmee kunnen zij efficiënter omgaan met
de kosten en de totale IT-prestaties verhogen, zegt HP. “De meeste grotere bedrijven
combineren services en technologie van
meerdere leveranciers om hun klanten goed
te bedienen”, schetst HP in een persbericht.
“CIO’s worden geconfronteerd met nieuwe
vraagstukken op het gebied van efficiency,
het oplossen van problemen en een adequaat serviceniveau. Het onvermogen om
deze multivendordelivery goed te integreren kan leiden tot slechte IT-prestaties en
hoge kosten.”
www.hp.com

Banken kopiëren
marketing retailers
Het informatieparadijs
>>>‘Word je overspoeld met informatie?
Lees je ook alles wat los- en vastzit? Stop
met het consumeren van informatie alsof
het fastfood is.’ Dit is het motto van het
nieuwe boek van informatie-expert Guus
Pijpers, Het informatieparadijs. In het boek
doet de auteur een oproep geen tijd te
verspillen met het zenden van informatie
die niemand nodig heeft. Informatie is het
nieuwe goud. En hoe slim je ermee omgaat, bepaalt hoe succesvol je bent, aldus
Guus Pijpers.
Het informatieparadijs is bedoeld voor mensen die tijd willen besparen en effectiever
willen communiceren. Guus Pijpers (auteur van onder andere Op informatiedieet,
Slaap je slim en Informatiegedrag van mensen)
helpt als directeur van Acuerdis mensen
en organisaties om slimmer gebruik te
maken van informatie.
www.guuspijpers.com

>>>Veel grote Europese banken adopteren
technieken die door succesvolle retailers
worden gebruikt om de omzet en crossselling te verhogen, zo blijkt uit een onderzoek onder 78 senior marketingexecutives
bij toonaangevende Europese banken. Dit
door de European Financial Management
and Marketing Association uitgevoerde
onderzoek in opdracht van Accenture en
UniCredit, wijst uit dat banken een wezenlijke vooruitgang hebben geboekt door het
implementeren van strategieën die zich in
de retail al hebben bewezen. In totaal zegt
41 procent van de respondenten dat ze
ten minste één programma gebaseerd op
retailsuccessstories hebben geïmplementeerd of dat binnen een jaar zullen doen.
Bovendien zegt een aanzienlijk aantal
respondenten dat hun bank al is begonnen
met initiatieven die vergelijkbaar zijn met
die van een aantal bedrijven. Het meest
nageaapte bedrijf met 56 procent is Best
Buy. Dit bedrijf heeft een initiatief voor
klantensegmentatie geïmplementeerd
waarmee de bestaande en potentiële klantwinstgevendheid kan worden vastgesteld.
/// Mobiel gebruik bedrijfsapplicaties blijft achter (http://gurl.im/b0a91xa) /// Bedrijven moeten inspelen
op mobile economic time om klanten te behouden (http://www.ca.com/gb/metstudy) /// The economics
of database searching (http://dl.acm.org/citation.cfm?id=2009923) /// MKB zorgt voor doorlopende
groei ict-bestedingen (www.ictbarometer.nl) /// Nederlandse bedrijven lopen voorop in ‘bring your
8 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Klanten worden ingedeeld in segmenten
voor gerichte marketing en aanbiedingen.
www.efma.com

CA komt met
cloud choice
>>>Een snellere marktintroductie van
nieuwe producten en diensten en lagere
operationele kosten hebben de vraag naar
cloud computing aangewakkerd. CA Technologies wil bedrijven helpen een keuze
te maken uit het cloudaanbod. Het bedrijf
biedt daarvoor onder de noemer Cloud
Choice een verzameling producten en oplossingen aan waarin de levenscyclus van
een clouddienst centraal staat. In dit proces zijn het plannen, ontwerpen, leveren,
beveiligen en beheren van clouddiensten
als verschillende stappen onderscheiden.
CA Technologies kondigde de volgende
producten en oplossingen aan: CA Business Service Insight 8.0, CA Automation
Suite for Data Centers 12.5, CA AppLogic
3.0, CA Automation Suite for Clouds 1.0 en
CA Virtual Placement Manager 1.0.
www.ca.com

Meer aandacht
voor beveiliging
mobiele apparaten
>>>De markt van beveiligingssoftware
voor mobiele apparaten (inclusief tablets
en smartphones) groeit naar een waarde
van 3,7 miljard in 2016. Dat zegt althans
een rapport van Juniper Research. Tegen
die tijd zal 69 procent van de aankopen
in die markt door zakelijke gebruikers
worden gedaan. Beveiligingssoftware op
de laptop en pc is al decennialang gemeengoed, maar dat is nog niet het geval
bij PDA’s. Dat concludeert Juniper. “Maar
de recente inbreuken op de beveiliging,
zoals die door News of the World, vallen
in het oog en zorgen voor een verhoogde
aandacht voor de kwetsbaarheid van
mobiele apparaten.” Volgens het onderzoeksbureau spenderen daarom bedrijven
meer en meer aan beveiliging van mobiele
apparaten. “Het begint bij hun beleid te
horen.”-

kpi van de maand
Scan van
besturing ict
>>>Volgens adviesbureau Berenschot
worstelen veel bedrijven en organisaties
met de besturing van ict. Met de online
besturingsscan (www.berenschot.nl/
ict-besturingsscan) kunnen managers
kosteloos inzicht krijgen in de kwaliteit en
volwassenheid van de ict-besturing in hun
organisatie. De scan maakt op basis van
een korte vragenlijst een analyse van de
kracht en verbeterpunten van de ict-besturing. De aanbevelingen worden gepresenteerd in een overzichtelijke rapportage die
gebruikt kan worden om de ict-besturing
verder te verbeteren en de discussie over
ict-besturing breed in de organisatie te
voeren.
www.berenschot.nl/ict-besturingsscan

Integratie
telefonie met pc
>>>Met de groeiende belangstelling voor
slimmer werken groeit ook de vraag naar
de integratie van telefonie met pc-applicaties. Xelion is in Nederland een van de
spelers op dit gebied. Het bedrijf zorgt
ervoor dat met behulp van een standaardkoppeling een gebruiker direct vanuit zijn
CRM-pakket of financiële administratie
een gesprek kan initiëren of een gevoerd
telefoongesprek kan opslaan. Deze oplossing is nu uitgebreid met zogenaamde
‘triggers’. Met een trigger kan een actie
automatisch op de pc worden opgestart.
Hierdoor kan informatie van klanten of
informatie die voor bellers van belang is
direct op het pc-scherm worden gepresenteerd.
www.xelion.nl

100 procent uptime
gegarandeerd
>>>Rackspace Hosting heeft zijn criticalsitesdienst gelanceerd. Deze is bedoeld
voor klanten wier online aanwezigheid
extreem bedrijfskritisch is. Critical sites
biedt enterprise-level hosting, oplossingen
voor websites en applicaties, en webservi-
TITM publiceert in samenwerking
met KPI Library maandelijks een
interessante KPI. Cijfers geven we er
niet bij, aangezien deze per organisatie
en branche kunnen verschillen. In deze
rubriek gaat het om de systematiek van
de KPI zelf.
kpi van deze
maand
KPI: IT-uitgaven per
medewerker
Bron: IT World
Drilldown: top van het bedrijf,
middenkader, werkvloer
Deze KPI geeft de uitgaven aan
IT per medewerker aan. Deze
is ontwikkeld door APQC, een
dienstverlener (www.apcq.com)
in benchmarking. De KPI valt
uiteen in verschillende segmenten van een bedrijf. Zo zijn er de
uitgaven per medewerker aan de
top van het bedrijf, de middenlaag en aan de onderkant. Het
valt op dat de kosten van IT per
medewerker aan de top (1.712
dollar) aanzienlijk lager zijn, dan
voor de lagen daaronder. Midden
scoort volgens APQC 4.796 dollar, het onderste segment maar
liefst 11.095 dollar. De IT-uitgaven
per medewerker zijn niet alleszeggend, maar bieden een beeld
van de effectiviteit van de uitgaven aan IT in een organisatie.
Over KPI Library:
http://kpilibrary.com is een
wereldwijde community die zich
bezighoudt met KPI-definities
en best practices rond performancemanagement. KPI Library
telt meer dan 2.500 KPI’s en heeft
op dit moment meer dan 135.000
geregistreerde gebruikers. Het
lidmaatschap is gratis. KPI
Library is opgezet door Mirror42,
een Nederlands bedrijf dat software ontwikkelt voor CIO’s en IT
executives.

own’-beleid (www.citrix.com/lang/English/lp/lp_2314315.asp) /// Ruim helft Nederlandse bedrijven maakt geen gebruik van social
media voor marketing (http://bit.ly/ozuB8X) /// Goede antivirussoftware in cloud steeds belangrijker (www.antivirusvergelijk.
nl) /// Twee derde van organisaties bezorgd over kwaliteit bedrijfsdata (www.informationbuilders.nl) /// European businesses
are missing out on potential €46 billion profit increase (http://bit.ly/nVrUBx) /// Digitale publicatie exploten kan miljoenen bespa-
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 9
ces. Critical sites gaat diep in de applicatielaag om zo de websites en applicaties
van klanten te ondersteunen. Gebruikers
van critical sites krijgen toegang tot een
suite van performancemanagementtools
en -monitoring die zorgen voor realtime
zichtbaarheid in het gebruik door eindgebruikers. De tools zijn ontworpen om
de prestaties van applicaties en beschikbaarheid te verhogen. De dienst heeft een
aparte service level agreement met onder
andere de belofte dat Rackspace binnen
vijf minuten met eventuele 'events' aan de
slag gaat en de garantie dat het productionplatform een uptime heeft van 100
procent.
www.rackspace.nl

Boek over managementapplicatieportfolio
>>>Bij uitgeverij Van Haren is het boek
Applicatieportfoliomanagement voor ITcomplexiteitsreductie verschenen. Daarin
schrijft auteur Arjan Juurlink, programmamanager Applicationportfoliomanagement bij Achmea en bestuurslid van
ASL BiSL Foundation, over informatieverwerkende organisaties zoals banken
en verzekeraars. Zij hebben te maken met
reductie van de IT-budgetten. Bovendien
is het applicatielandschap door achtereenvolgende fusies zeer complex geworden.
Veranderingen worden moeizaam geïmplementeerd en de wettelijke wijzigingen
en productvernieuwing gaan gepaard met
stijgende kosten en toenemende doorlooptijd. In dit boek zijn de belangrijkste best
practices op het gebied van applicatieportfoliomanagement voor het uitvoeren van
IT-complexiteitsreductie opgenomen in
één storyline.
www.vanharen.net

Zaaksysteem
COSA uitgebreid
Publieke cloud
maakt IT complexer
>>>Project- en portfoliomanagement speelt
een steeds belangrijkere rol in de overstap
naar cloud computing. Steeds meer organisaties vallen erop terug om cloudinitiatieven
succesvol te maken. De vraag ernaar zal in
2013 met 13 procent zijn gestegen. Dat is de
grootste groei van alle cloudgerelateerde
softwarecategorieën. Dit blijkt uit onderzoek
in opdracht van CA Technologies onder 530
bedrijven, waaronder Nederlandse organisaties. Het onderzoek wijst uit dat 41,5
procent van de respondenten verwacht dat
het gebruik van publieke clouddiensten de
complexiteit van IT-projecten vergroot. Dit
gebeurt met name omdat de komende twee
jaar ongeveer 6 procent meer wordt geïnvesteerd in clouddiensten, die normaliter
voorbijgaan aan de rol van IT-management.
www.ca.com

&
TITM’S TATM’S
10
>>>COSA, specialist op het gebied van
business-processmanagement, document- en recordmanagement, heeft haar
COSA-zaaksysteem voor gemeenten uitgebreid. In de nieuwe versie zijn vier extra
functionaliteiten opgenomen. Er zijn nu
mogelijkheden om een zaak op te splitsen
in deelzaken, complexe informatieobjecten bij een zaak vast te leggen, naar eigen
behoefte managementrapportages samen
te stellen, en bestanden gemakkelijk op te
slaan met behulp van een ‘drag and drop’optie.
www.cosa.nl

Weinig last van
verstoringen
>>>Hitachi Data Systems kondigt
uitbreidingen aan van de replicatie- en
databeveiligingssuite Hitachi Dynamic
Replicator. Daarmee kunnen grote be-
drijven hun doelstellingen op het gebied
van recovery en recoverytijd halen,
zowel remote als lokaal. Dit geldt voor
data en applicaties, waaronder Microsoft Exchange, SQL Server en Oracle,
in fysieke en virtuele omgevingen. De
oplossing zorgt er volgens Hitachi voor
dat organisaties weinig last hebben van
verstoringen. Dat kan door het continu
verzamelen van veranderingen in data.
www.hds.com

Automatisch
migreren van
Oracle-databases
>>>Bull lanceert Oracle Live Migration, een tool voor het geautomatiseerd
migreren van Oracle-databases tussen
heterogene platforms. De oplossing is
ontwikkeld door het databasecenter
of expertise van Bull. OLM voorziet in
geautomatiseerde migratie van Oracledatabases van elke SUN/Solaris- of HP/
HP-UX-server naar een Bull Escala/AIXserver. OLM is ontwikkeld om dit proces
zo soepel mogelijk te laten verlopen
zonder dataverlies. Dat leidt volgens de
leverancier tot lagere kosten en tijdsbesparingen bij migraties.
www.bull.nl

Orderwaarde bij
klanten verhogen
>>>Hybris introduceert de multichannel
Accelerator. Deze oplossing is gebaseerd
op productcontentmanagement waardoor retailers snel kunnen starten met
de implementatie van multichannelapplicaties. De Accelerator bevat handige
opties zoals belangrijke productinformatie, beheer van bestellingen, en
marketing- en productiemogelijkheden.
De oplossing biedt functionaliteiten en
tools die organisaties nodig hebben om
een positieve klantervaring te creëren,
verbetering van de omzet per klant te realiseren, en de gemiddelde orderwaarde
bij alle kanalen te verhogen.
www.hybris.com

ren (www.kbvg.nl) /// Snel en makkelijk video’s delen met de Snipper-app voor BlackBerry (appworld.
blackberry.com) /// BuitenBeter-app voor BlackBerry: extra oren en ogen voor de gemeente (appworld.
blackberry.com) /// Sterke groei groene hosting (www.sidn.nl) /// Enterasys laat toestellen en systemen gebruikmaken van sociale netwerken (www.enterasys.com/isaac) /// Twitter + Nederlandse VIP’s
t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Ook detachering
online professionals
>>>Harvey Nash richt zich vanaf nu ook
op detachering van online professionals.
Hierbij gaat het onder andere om professionals op het gebied van internetprojectmanagement, conceptontwikkeling,
interactieontwerp, webdevelopment, appontwikkeling en webdesign. Om bij de
bemiddeling diepgaande inhoudelijke
kennis en kwaliteit te kunnen bieden,
werkt Harvey Nash samen met Resens
Professionals, een dienstverlener met
een sterke focus op online oplossingen.
www.harveynash.nl

Nieuw netwerk
voor Getronics
>>>Cisco heeft Getronics, onderdeel van
KPN, voorzien van een nieuw netwerk
dat de verschillende datacenters van het
bedrijf in Nederland met elkaar verbindt. De kern van dit netwerk wordt
gevormd door high-end Cisco ASR
9000-routers. Het resultaat is een transparant en eenduidig netwerk waarmee
Getronics zijn klanten meer en betere
diensten kan leveren. Daaronder zijn
nieuwe clouddiensten, videotoepassingen en IPv6.
www.cisco.nl

Overnames terug
op oude niveau
>>>De overnames en fusies in de wereldwijde informatietechnologie zitten
opnieuw op het niveau van voor de
bankencrisis. In de eerste acht maanden
van dit jaar veranderde al 323,3 miljard
dollar van eigenaar.
De jongste HP-overname van het Britse
softwarebedrijf Autonomy voor 11
miljard dollar, duidt er nog eens op dat
de honger naar overnames en fusies opnieuw erg groot is. Eerder deze maand
nam Google al de mobiele divisie van
Motorola over voor 12,5 miljard dollar.
Daarmee staat de teller op 323,3 miljard
dollar (224 miljard euro), 19 procent
meer dan dezelfde periode van vorig
jaar en dicht tegen de 338 miljard dollar
die eind augustus 2008 gehaald werd,
net voor de bankencrisis uitbrak.
De fusies zijn grotendeels ingegeven
door cloud computing en mobiele
ontwikkelingen. Heel wat IT-bedrijven,
Verizon neemt
CloudSwitch over
>>>Verizon Communications neemt een
leverancier van cloudsoftwaretechnologie,
CloudSwitch, over. Met deze overname zal
de overstap voor bedrijven naar de cloud
makkelijker worden en de algemene toepassing in de sector gestimuleerd. De overnamevoorwaarden zijn niet bekendgemaakt.
Verizon zal CloudSwitch, het private bedrijf
uit Burlington, Massachusetts, samenvoegen met dochteronderneming en IT-dienstverlener Terremark. Verizon zal naar eigen
zeggen zijn wereldwijde cloudstrategie sneller kunnen uitvoeren door de versterking
van de mogelijkheden op het gebied van
hybride clouds en cloud-naar-cloud.

Gebruik applicaties
blijft achter
>>>De Nederlandse manager gebruikt
zijn smartphone of tablet voornamelijk
om te bellen, sms'en en te internetten.
Mobiel gebruik van bedrijfsapplicaties
blijft hierin ver achter. Dit blijkt uit
onderzoek in opdracht van Kadenza,
specialist op het gebied van enterprise
intelligence.
Smartphonebezitters gebruiken slechts
3 procent van hun tijd voor het gebruik
van bedrijfsapplicaties, bij tabletgebruikers is dit 7 procent. Onderzoeksbureau
SSI vroeg 306 Nederlandse managers
naar het gebruik van de smartphone en
tablet in zowel persoonlijke als zakelijke
context.
Managers met een smartphone zijn,
vergeleken met tabletbezitters, het meest
behoudend. Zij gebruiken de smartphone voor bijna de helft van de tijd
(49 procent) voor de primaire functies:
telefoon en sms. Voor managers met een
tablet is dit 12 procent. De smartphone
wordt door de manager verder gebruikt
voor internet (13 procent) en het checken
van de mail (19 procent). 
zoals HP, Apple en Microsoft, zitten ook
op een berg cash. Microsoft kocht in mei
Skype voor 8,5 miljard euro, maar dat
had nauwelijks invloed op de cashreserves van 38,2 miljard dollar in Redmond.
Overnames zijn bovendien ook een manier om de omzet op te krikken in een
ict-omgeving waar groeicijfers beperkt
blijven.

= Twipper.nl /// ‘Print duurzaam’-programma geïntroduceerd (www.duurzamerwerken.nl) /// Werknemers gefrustreerd door onvoldoende mogelijkheden voor virtuele meetings en samenwerkingstools (http://gw.vtrenz.net/?HELCQAAZHQ) /// EMEA server
revenue up 11.4% in 1Q11) (www.idc.com) /// CC-cultuur bij e-mails staat productiviteit in de weg (www.connectingcolours.nl) ///
Computer maakt van u een betere schrijver (www.uvt.nl) /// Nieuwe media steeds effectiever ingezet door bedrijven (www.mcw.
nl) ///
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 11
thema
i&
t
Evert Jan de Theije van Post NL (midden)
met enkele van zijn naaste collega's.
Business
>>>Quickscan
•
•
•
•
E-commerce
Logistiek
Applicaties
Portfolio
12 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Post NL:
vernieuwing en beheer
in snelgroeiende markt
De aanhoudende groei in online winkelen vereist continue verandering
in IT-capaciteit en nieuwe IT-oplossingen voor Post NL pakketten. Samen
met de wens de vijftien jaar oude legacy uit te faseren, een flinke opdracht voor Evert Jan de Theije, Programmamanager ICT bij de pakketdienst van de organisatie. “Dagelijks handelen we 3,2 miljoen records af
voor meer dan 400.000 pakketten waar allerlei attributen aan hangen.”
Tekst van onze redactie Foto’s: Marcel Willems
D
e Theije begon zijn carrière zo’n
veertien jaar geleden bij IBM.
Daar rolde hij meteen het projectmanagementvak in, wat gepaard
ging met veel klantcontact. Vanuit zijn werk
op het gebied van besturingsmethodiek, in
samenwerking met solution architects, kwam
hij daarna in de IT-hoek terecht. “De affiniteit die ik met IT heb, is volgordelijk denken,
zaken logisch proberen af te handelen”, stelt
hij zelf. Een van de prominente projecten waar
De Theije aan werkte, was de ontvlechting
van IT-infrastructuur toen IBM zijn netwerk
verkocht aan AT&T. “Een zeer interessante
klus van 2,5 jaar met general ledger gekoppelde systemen, die pan-Europees werkten,
waardoor we bijvoorbeeld te maken hadden
met verschillende internationale financiële
regimes.” Na deze klus kwam de focus steeds
meer te liggen op het outsourcen van processen. En daarmee werd het klantcontact weer
intensiever. “We zorgden dat klanten hun
contract- en facturatiestromen op het niveau
konden aanbieden dat het hoofdkantoor er
ook mee uit de voeten kon. Het aggregeren
van verschillende onderliggende stromen dus.
Wederom rekening houdend met regelgeving
in verschillende landen.”
Drie projecten
Zijn aantreden als programmamanager bij
PostNL pakketten (toen nog TNT Post pakketservice) betekende zijn eerste klus bij een
Nederlands bedrijf. De opdracht bestond uit
een vernieuwingsdeel en een functioneel
deel. PostNL pakketten wilde van de vijftien jaar oude legacy af en zag tegelijkertijd
ontwikkelingen in de markt waar ze ‘wat
mee wilde’. Een programma van acht miljoen, opgedeeld in drie projecten. Ten eerste
moesten chauffeurs van papieren ritlijsten
naar handterminals. Ten tweede de uitfasering van ongedocumenteerde, zelfgebouwde
maatwerkoplossingen en ten derde een flinke
dataconsolidatieslag. “Die data moesten we
vanuit verschillende perifere applicaties
samenbrengen.”
Met name de grote dataomvang maakte de
opdracht uitdagend. De Theije: “De 400.000
“Hoe begeleid
je, vanuit IT
gezien, de
levenscyclus
van een klant?”
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 13
pakketjes per dag genereren per pakket acht
scans. Dat zijn weer 3,2 miljoen records in
een omgeving, waar allerlei attributen aan
hangen. En later wil je er ook rapportages uit
halen.” Om de performance te halen, kwam
De Theije uit bij een omgeving van SAP, het
BI/BW-framework. Wel kostte het nog veel
finetuning, met voor de transactionele data
een aanvullende track-and-trace-applicatie.
Levenscyclus klant
PostNL pakketten kent door het jaar heen
enkele grote pieken, in de zomer bijvoorbeeld
door schoolboeken en in de winter door de
kerst. Los daarvan kent PostNL pakketten een
dominante groei in pakketvolumes. Volgens
De Theije is pakkettenlevering ‘dubbel digit’
gegroeid de afgelopen zes jaar. Met name ook
door online shopping.
Het systeem moet dan ook horizontaal en verticaal schaalbaar zijn. “Voor ons als IT’ers is
het de uitdaging hoe wij het traject faciliteren
van iemand die als consument begint, af en
toe een pakje naar oma stuurt, voor zichzelf
begint, groeit, een zakelijk contract aangeboden krijgt en een zeer grote speler wordt. Hoe
begeleid je, vanuit IT gezien, de levenscyclus
van zo’n klant? Eerder hadden we een sepeTPP-webkanaal
klantprofiel
Klantfocus
Aantal
pakketten
Consumenten
Consument/
ontvanger
raat beleid: contract of niet. Een contractklant
kreeg andere ondersteuning en andere IT dan
een niet-contractklant.”
Het gaat dus niet alleen om een volumetoename. De Theije ziet ook een duidelijke
uitdaging op het vlak van e-commerce. “Je
kunt je tegenwoordig echt onderscheiden door
slimme dienstverlening op basis van IT.”
Direct koppelen
Er was dus een gat te vullen tussen PostNL
pakketten en de eindklant, die in slechts twee
categorieën was in te delen. Het bedrijf pakt dit
aan in twee stromen (zie figuur 1).
De eerste stroom is de zojuist genoemde e-commerce. Belangrijk daarin is een applicatie om de
klant te sturen in het bezorgproces. Wanneer
een klant niet thuis is en de bezorger het pakje
niet kan afleveren, krijgt hij een kennisgeving
met een code in de bus. “Met die code ga je naar
internet en geef je aan wanneer je je pakketje
bezorgd wilt hebben”, legt De Theije uit. “Wij geven dan een kalendertje weer met de ‘time slots’
die beschikbaar zijn. Dat vergroot de ‘hitrate’
en zorgt er tegelijkertijd voor dat wij de ontvanger meer logistieke mogelijkheden geven.” De
gehele applicatie draait in de Amazon Cloud,
inclusief de back-ups, als een commodity.
Zakelijk
Kleinzakelijk
zonder contract
Selfservice
Kleinzakelijk
met contract
Grootzakelijk
met contract
Key-account
Online
dienstverlening
Onsite
procesintegratie
Ketenintegratie
Stuks
Bulk
Customer
Selfservice
service
Operationele interactie
Dedicated
customer services
Servicepunt
(NRS)
Businessbalie
sorteercentrum
Financiële Pre-paidinteractie betaling
Facturatie
financiële rapportage
InformatiePakketstatus
voorziening
14
t i j d s c h r i f t
“Je leert van
het werken
met externen”
Servicekader rapportage
customerservice-integratie
i t
m a n a g e m e n t
Figuur 1. Geleidelijke verandering
van de focus en het dienstenaanbod van Post NL bij groei
(van links naar rechts) of krimp
(andersom) van de klant.
De tweede stroom is de zakelijke markt. “Kunnen wij direct koppelen aan het ERP van de
klant? Diensten die wij intern ook gebruiken,
ontsluiten met een open interface waardoor je
gewoon kunt inprikken? Bijvoorbeeld de webservice voor het maken van labels. Die service
prik je in het ERP-systeem, om een barcode en
een nummertje te generen. Uit je eigen ERP
haal je de benodigde interne informatie. Het is
een directe koppeling waarbij geen menselijk
handelen meer nodig is.”
Het helpt volgens De Theije dat IT langzaamaan
een ‘commodity’ wordt. Het wordt een kwestie
van het juiste pakket bij de juiste functie kiezen.
Maatwerk doe je pas als er geen goede fit is met
bestaande pakketten. En die fit is er volgens
hem steeds vaker. Aan IT de taak om de samenhang te bewaren. “We kiezen hoe we die ook in
andere domeinen kunnen gebruiken. Denk aan
Salesforce – hoe kun je dat ook gebruiken om
klachtafhandeling efficiënter te maken? Waar je
voor moet waken is dat je niet te veel maatwerk
boven op je pakketten zet. Kijk waar de toegevoegde waarde zit. Het draait om goed demandmanagement.”
Voor het ontwikkelen van applicaties hanteert
PostNL pakketten een blokkensysteem waarbij
de blokken de webservices vertegenwoordigen
(zie figuur 2). Een van de volgende ambities van
De Theije is bezig te gaan met agile-benaderingen van projecten.
De IT-organisatie is gepositioneerd als regieorganisatie. Al het bouw- en koppelwerk
wordt uitbesteed. “We werken met een aantal
businessanalisten die businessvraagstukken
naar IT-oplossingen vertalen. En dan hebben
we een aantal IT-architecten rondlopen, en
‘that’s it’, de keten van analist, architect en
projectmanager.”
De Theije fungeert daarboven zelf als portfoliomanager. Ieder jaar krijgt de business de
vraag voorgelegd wat de behoeften voor het
komende jaar zijn. Daarop volgt een jaarplanning. “We werken sterk vanuit een businesscase-discipline. Hoeveel nieuwe klanten ga
je realiseren? Hoeveel fte ga je reduceren?
Kun je dat ook uitdrukken in geld? Dat is een
leercurve, en brengt discussie met zich mee. Je
moet als IT’er leren de business goed te begrijpen en de ‘big hitters’ eruit te pikken.”
Groei
Doordat het bedrijf steeds afhankelijker is van
IT, zit de IT-afdeling in een transitie. In korte
tijd groeide het aantal personeelsleden van
drie naar dertig man. Hoe ga je om met die
schaalvergroting? “Tot een select aantal leveranciers en een select aantal projecten kun je
mensen alle aspecten van een project uit laten
voeren. We gaan nu de volgende fase in. En
daar zit een spanningsveld. Je kunt het werk
niet simpelweg in tweeën hakken in vernieuwing en beheer, met een grote muur ertussen.
Dan krijg je veel efficiencyverlies.”
Een van de redenen dat Post NL de snelle
groei op het IT-vlak kan bijhouden, is volgens
De Theije het werken met externen. “Daar leer
je van”, stelt hij. “Zo kwam ik bijvoorbeeld aan
kennis van scrum. Ook volg ik Twitter, blogs
en wissel ik veel kennis uit met de business.
Maar bovenal dóé ik dingen graag. De realiteit
is vaak weerbarstiger dan papier. Zo heb ik
een tijd tegen cloudhosting aangehikt.”
Evert Jan de Theije, Programmamanager ICT bij Post NL
(midden) met twee collega’s in de
Bossche Boardroom, waar het
bedrijf, toen nog TNT Post Pakketservice geheten, deelnam aan
de IT Project of the Year Award
2010 en er de derde plaats
behaalde met het project voor
invoering van handterminals voor
chauffeurs.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 15
Eindgebruik diensten
(Portlets)
Verkopen
Aannemen
Verzendklaar maken
Track & trace
Overnemen
e.a.
Portal/sitemanagement
Adresboek
Te ontvangen
retouren
Locatiekiezer
Uitreiken
Online
rembours
Chat
Single
sign-on
Profielgedreven
advies
Selfservice
contractbeheer
Selfservice
klantinformatiebeheer
Ontvanger
diensten
Vooraankondiging
Labelprinting
Third-party
authority
connectors
Codevalidatie
Artikelaanvraag en
verzenden
Ideeënbus
Zoek in site
Acute
mededelingen
Profielbeheer
e.a.
Online
kennisbank
CS-tickettracker
Campaign
Management
Facturen en
rapportage
online
Call-me-now
Dashboardbeheer en
personalisatie
Technical
services
Andere organisatievorm nodig
Het liefste zou De Theije het werk in één persoon verenigen. Die weet welke concessies hij
moet doen om iets te bouwen zonder er later
last van te krijgen. Gezien de grote schaal van
vernieuwing lukt dat echter niet meer. “We
denken nu na over hoe we vernieuwing en
continuïteit bij elkaar kunnen brengen zonder
bureaucratisch te zijn. Interactie met de business is belangrijk, maar je wilt ook de risico’s
van je IT-beheer borgen. Ik schat wel in dat
we tussen nu en een jaar een andere organisatievorm nodig hebben, waarin we misschien
alles wat incident heet met een ander team
afhandelen dan alles wat met vernieuwing en
lopend beheer te maken heeft.”
Maar niet alleen binnen IT veranderen de rollen. Zo zijn de marketingmensen bij PostNL
pakketten steeds technischer. “Er zijn e-businessmanagers die mij meer dan IT’ers kunnen
vertellen over hoe Twitter en Facebook en
dergelijke werken en welke koppelingen die
applicaties hanteren”, stelt De Theije. “Anderzijds penetreren IT’ers steeds meer in de
business. Die praten mee over segmenteren
van klanten en wat dat betekent voor een te
bouwen applicatie.”
maakt het gebruikers van de site eenvoudiger
spullen te versturen en wij komen in contact
met particuliere klanten.”
Een ander voorbeeld van een nieuwe ontwikkeling is Check Pay, dat zich ook richt op
online shopping en met name dient om fraude
tegen te gaan. Een klant die iets koopt, maakt
het verschuldigde bedrag over naar een tussenrekening. De verkopende partij kan dan
het product versturen. Als de koper het pakketje ontvangt, gaat het geld van de tussenrekening naar de rekening van de verkoper. In
concept een eenvoudig systeem, maar wel een
systeem met veel impact op de IT-keten.
Hoe Post NL pakketten aan de diensten
verdient, verschilt. Aan de ene kant is er het
volumemodel, de organisatie bereikt nieuwe
mensen. Aan de andere kant kennen sommige
diensten een kleine marge. Aangezien de pakketservice een zelfstandige business unit met
eigen profit- en lossverantwoordelijkheid is,
is dit gegeven niet onbelangrijk. Maar met de
aanhoudende toename in pakketverzending
– met name door online shopping – ziet het er
positief uit voor de organisatie.

Groei met partners
Om flink vooruit te denken en te werken,
werkt De Theije graag met bètaklanten. Klanten die in een – wellicht geïsoleerde – omgeving willen testen en ideeën aan de praktijk
toetsen. Deze manier van samenwerken sluit
aan op ‘de groei met partners’ die Post NL in
de markt voor pakketbezorging voor ogen
heeft. “Zo hebben we een geïntegreerde pakketservice ontwikkeld voor Marktplaats. Dat
16 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Figuur 2. Voor het ontwikkelen van applicaties hanteert PostNL pakketten een
blokkensysteem waarbij de
blokken de webservices vertegenwoordigen.
Where
ambitious
projects
meet driven
specialists
Brunel IT brengt uitdagende projecten en gedreven specialisten samen.
Professionals die de klus ook echt komen klaren. Die alles al hebben gezien,
meegemaakt en opgelost. En er persoonlijk voor zorgen dat ook uw project
met succes wordt afgerond. Voor de deadline. Precies zoals u dat wilt.
Daarom kunnen wij ook betere afspraken met onze opdrachtgevers maken.
Bijvoorbeeld werken met een vaste prijs. Ook precies weten waar u
aan toe bent? En profiteren van meer knowhow?
Let’s meet op brunel.nl
Global Sourcing Advisory with a Local Touch
Amsterdam
Brussels
Paris
Toronto
Ottawa
Madrid
New York
San Diego
Miami
Milan
Rome
Athens
Tokyo
Riyadh
Dubai
Mexico City
Delhi
Mumbai
Bangalore
Hong Kong
Kuala Lumpur
Sao Paulo
Sydney
Quint Wellington Redwood – kortweg ‘Quint’ – is een toonaangevend, onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig
toelegt op het oplossen van IT- en BPO gerelateerde organisatievraagstukken. De dienstverlening is grensoverschrijdend en
strekt zich uit over 49 landen en vier continenten. Quint richt zich in het bijzonder op strategie, sourcing, regie en service- en
informatiemanagement, waarbij wereldwijd best practices worden ontwikkeld en geïmplementeerd.
Quint is in 1992 in Nederland opgericht om organisaties te helpen meer uit hun IT te halen. Niet door meer IT toe te voegen, maar
door de IT beter te organiseren. Quint’s portfolio van diensten omvat onder andere Opleiding, Consulting en Measurement en is
geïntegreerd in de verschillende business- en IT-domeinen.
Met het motto “Dare to Challenge”, daagt Quint zichzelf en haar klanten voortdurend uit om ingrijpende prestatieverbeteringen,
een betere concurrentiepositie en meer toegevoegde waarde te realiseren.
D a r e
to
C h a l l e n g e
Q u i n t G r o u p . c o m
column
door Roeland Buitelaar
IT-alignment
Om eerlijk te zijn, heb ik moeite met het thema
van deze uitgave van TITM: ‘Business & IT’.
Op zichzelf bevat het al een tegenstrijdigheid.
Alsof het twee verschillende werelden zijn, dé
business en dé IT. Wij en Zij. Wij en de Rest.
En op de vraag hoe IT haar diensten en
producten optimaal kan afstemmen op de
behoeften van het bedrijf, is het antwoord:
business/IT-alignment. Ooit gehoord van business/HR-alignment? Van business/finance-alignment? Of business/procurement-alignment?
Google je business/HR-alignment dan krijg
je 4.860 hits, voor finance is dat slechts 609.
business/procurement-alignment? Vergeet het
maar! En business/IT-alignment? 503.000 hits.
Los van de in mijn ogen ongelukkige terminologie is een goede afstemming tussen
bedrijfsdoelstellingen en IT natuurlijk wel
een serieuze aangelegenheid die velen van
ons bezighoudt, dan wel bezig zou moeten
houden. Pioniers en grondleggers op dit gebied waren John C. Henderson en N. Venkat
Venkatraman. Hun zogenaamde Strategic
Alignment Model (SAM) uit 1990 wordt veelal
gezien als de eerste poging om IT-alignment
conceptueel te beschrijven en is gebaseerd
op een viertal domeinen die met elkaar in
evenwicht dienen te zijn: de Bedrijfsstrategie,
de IT-strategie, de Bedrijfsstructuur (organisatiestructuur en processen) en de IT-structuur
(infrastructuur en processen). Het model is
vooral bekend geraakt na de publicatie in
1993 in IBM Systems Journal (Vol 32, N0.1
‘Strategic alignment: Leveraging Information
Technology for Transforming Organizations’)
en is nog steeds de basis van alle andere
alignmentmodellen.
Hoewel het SAM-model van Henderson en
Venkatraman duidelijk aangeeft op welke gebieden alignment moet plaatsvinden, blijft het
globaal van aard en geeft het bovendien niet
heel concreet aan hoe je alignment kunt bereiken. Gebaseerd op het SAM-model heeft
Jerry Luftman in 2003 zijn Strategic Alignment
Maturity Assessment-methode ontwikkeld.
Hierbij wordt alignment gerelateerd aan zes
capabilities, oftewel competentiegebieden,
waarvan de kwaliteit meetbaar gemaakt is:
Communicatie, Value/performance measurement, Governance, Partnership, Technology
en Skills. Per gebied is aan de hand van een
beperkt aantal attributen met daaraan gekoppelde waardering c.q. normering te bepalen
wat de kwaliteit van de alignment is.
Roeland Buitelaar is Manager Enterprise Architecture
& Solution Design bij Stork
Technical Services. Hij
maakt zijn lezers deelgenoot van zijn observaties
over het vak en vakgebied.
De methode van Luftman is wel een bruikbaar
hulpmiddel om de kwaliteit van de IT-alignment te meten, maar geeft echter nog geen
antwoord op de vraag welk maturity level je
als organisatie zou willen nastreven. Henderson en Venkatraman kiezen hiervoor een theoretische benadering hetgeen in de praktijk
echter lastig te hanteren is. Uiteindelijk is de
keuze voor het gewenste maturity level een
strategische en begint IT-alignment met het
gezamenlijk maken van deze keuze. 
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 19
events
>>>>Quickscan
•
•
•
•
•
IT Transformation
IT Project of the Year
Leiderschap
Business
Verandering
20 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Van alignment
naar partnership
Wie brengt zijn (of haar) IT-organisatie naar het volgende plan? Van
alignment naar partnerschap, daar gaat het om tijdens het congres IT
Transformation dat plaatsvond in het Evoluon, Eindhoven. Veranderen
blijkt nog niet zo eenvoudig. Om weerstand te overwinnen moeten IT’ers
Tekst van onze redactie Foto’s Eric Fecken
vooral beter leren communiceren.
N
a een welkomstwoord door Bas
van Werven, anchorman van BNR
Nieuwsradio en Tros TV EenVandaag, en Rob Beijleveld, uitgever van
CIO Magazine, TITM en Outsource Magazine,
nam Hans Borgman alvast een voorschot op
het einde van de dag. De voorzitter van de
jury van de IT Project of the Year Award 2011
maakte bekend dat er nog drie kandidaten
waren overgebleven voor de prestigieuze
brancheprijs: Schiphol, BaZoeKa en Q-Park
Nederland. Ook blikte hij terug op de vorige,
door Heineken gewonnen editie. “Heineken
liet zien partnering op een hoger plan te hebben gebracht. Voor de kandidaten van dit jaar
geldt dat ook zeker.”
hun online kanalen effectief weten te benutten, zoals de Bank of America en de TorontoDominion Bank. ‘Multichannelklanten’ zijn
waardevoller dan andere klanten, weet hij.
“Ze besteden significant meer in winkels, en
staan voor een hogere frequentie van transacties maar ook grotere transacties.” Als dit
zo is, waarom hebben we dan niet alles in
online kanalen? Hier werd het echter complex. Naarmate producten complexer worden
en er meer uitleg nodig is, bijvoorbeeld door
klantenservice of in een fysieke vestiging, is
Stefan Humburg
Na alle introducties en huishoudelijke mededelingen was Stefan Humburg de eerste
spreker aan wie de eer werd gegund een inhoudelijk startschot van de dag te maken. De
Duitser is Principal van Platinion, een volle
dochter van The Boston Consulting Group en
gespecialiseerd in IT-consulting. Humburg
ging dieper in op het gebruik van kanalen in
een wereld die steeds meer online is, of zoals
hij het noemde ‘hyper-convergence channels’.
Hij gaf enkele aansprekende voorbeelden van
bedrijven uit vooral de financiële sector, die
een online kanaal alleen niet afdoende. De
uitdaging ligt erin, zo zei Humburg, om de
grenzen van onze digitale kanalen op te rekken. “Nieuwe mogelijkheden kunnen deze
grens oprekken. Dan krijg je bijvoorbeeld
hyper-convergence waarin mobiele platforms
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 21
Ronde vormen in IT
Tussen alle praktijkcases tijdens IT Transformation door, was er ook een mooi moment ingeruimd voor de presentatie van het boek Ronde
vormen in IT. Het boek gaat niet alleen over de
vrouwelijke minderheid in de IT, maar is ook een
leuk boek over de arbeidsmarkt, mensen en
leiderschap in de sector, geven de auteurs Hotze
Zijlstra, Anneke Burger en Geke Rosier te kennen. “Als je in de IT zit, verzamel je veel ideeën”,
vertelde Burger. “Het was een drijfveer op te
schrijven wat ik ervaar en dat rond te maken
met ervaringen van anderen.” Rosier: “Ik wil ook
mensen met een niet-IT-achtergrond stimuleren
om in dit vakgebied te werken. Meer diversiteit is
zo goed.”
gecombineerd worden met het callcenterkanaal.” De mogelijkheden hiervoor liggen
minder ver weg dan we wellicht denken.
Een goed lopend IT-bedrijf heeft specifieke
elementen die hiervoor nodig zijn, zoals
klantdata, business-processmanagement en
de front end sales engine, al op orde. “Het
is dus al betaald. Wat staat je in de weg om
jouw app te ontwikkelen?”
Talk business. Maar denk daarbij niet alleen
vanuit je hoofd, maar ook vanuit je hart.
Denk op gevoel, op relaties. Het is immers
mensenwerk.”
Van Gansewinkel
Het afvalverwerkingsbedrijf Van Gansewinkel heeft de laatste jaren veel werk gemaakt
van innovatie en naamsbekendheid. De
slogan ‘Afval bestaat niet’, zal menigeen
inmiddels bekend in de oren klinken. In een
dermate dynamische bedrijfsomgeving is het
nog een hele toer om IT te transformeren van
een reactieve ‘IT-shop’ naar een innoverende
en waarde toevoegende businesspartner.
Fredrik Runnquist
IT en leiderschap: het blijft een moeizaam
huwelijk. Fredrik Runnquist, die tal van executive IT-functies bekleedde binnen Scandinavische topbedrijven als Ericsson, Sweden
Post en Swedbank, haalde er recente cijfers
bij uit een door Deloitte uitgevoerd onderzoek. Liefst 71 procent van de CEO’s weet
niet wat ze van hun CIO moeten verwachten.
En het meest frappante? 75 procent van de
CIO’s weet het zelf ook niet. “Hier is nog wel
wat werk te verzetten”, becommentarieerde
de Zweed op droge wijze. In zijn boek IT &
Leadership onderscheidt hij 98 items waar je
als IT-executive prioriteit aan kunt geven.
Een enorme variëteit, maar in wezen komt
het vanuit managementoogpunt simpelweg
op het volgende neer: “Prioritize, do a good
job and tell people about it.” Een ‘good job’
doen, zo weet hij uit ervaring, “daar zijn we
als Scandinaviërs goed in”. Alleen in het
communiceren hiervan zijn ze minder sterk.
“We zijn een beetje schuchter. Het is geen
rocket science, maar we neigen ernaar dit
weleens te vergeten.” De meeste CIO’s die de
laan uit worden gestuurd, worden dat omdat
ze niet voldoende communiceren. Hij gaf dan
ook graag een advies mee aan zijn collegabestuurders. “Kies het businessperspectief.
22 t i j d s c h r i f t
i t
Gerard Wijers, Director Governance en Sourcing Management bij Equaterra, presenteerde
een expertsessie waarbij zijn organisatie betrokken was als sourcing- en organisatieadviseur. Namens Van Gansewinkel verhaalde
Program Manager Geert Geraedts over de
balanceeract die IT in zijn organisatie moet
voeren. “Er is altijd spanning tussen risico en
het toevoegen van waarde. De systemen moeten wel lopen, anders zit je in een moeilijke
positie om over innovatie te praten.” Ook hij
onderstreepte, evenals Runnquist, het belang
m a n a g e m e n t
“Hier is nog
wel wat werk
te verzetten”
Fredrik Runnquist,
oud-IT-executive
van communicatie met de business. “Spreek
de taal van de business, dat creëert meer
mogelijkheden om waarde toe te voegen.”
Dat is echter makkelijker gezegd dan gedaan.
“Het beeld van wat een IT-afdeling wel en
niet moet doen is ouderwets”, zei Geraedts.
De uitdaging omschreef hij beeldend: “Een
kikker vertellen dat hij verder kan springen
met een pogostick.” De transitie is bij Van
Gansewinkel bovenal in werking gezet door
niet langer te blijven praten over verandering, maar het gewoon te ‘doen’. Geraedts:
“Focus op demand, niet op supply. Spreek
met de business in termen van omzet, mogelijkheden, innovatie en de markt.”
Bol.com
Na de middagpauze was het tijd voor een
‘peer session’ met Bol.com, dat een transformatie doormaakte van een kleine start-up
naar een groot retailbedrijf en van een bedrijf
met een klassieke IT-inrichting naar een agile
organisatie (zie ook het artikel over Bol.com
op p. 58 van dit nummer, red.). De transitie
naar scrum werd gemaakt na een ‘wake-up
call’ in 2008, vertelde Jurrie van Rooijen, IT
Director van Bol.com. “Een groot project
kwam tot stilstand en er werd te weinig geïnnoveerd.” Daarop keek het bedrijf terug naar
de begindagen als start-up, toen het werkte
met kleine en energieke teams. De belofte
van scrum sloot daar goed op aan. In een
radicale beweging van slechts drie maanden
werd het over de hele honderd man tellende
IT-organisatie uitgerold. “Ons doel was een
kortere time-to-market, het parallel ontwikkelen van applicaties, meer plezier en meer
betrokkenheid.” Het bleek een groot succes.
Van Rooijen: “Ik denk dat we geluk hadden
dat we vastgelopen waren. Overal was een
sense of urgency. Ook zaten we kort op de
bal. Zo waren er wekelijks bijeenkomsten en
kregen we veel support van de directieleden.” Ook een niet te onderschatten factor is
volgens de IT Director dat Bol.com niet met
een proef begon, maar dat de transitie “over
de hele breedte, van vandaag op morgen”
werd ingevoerd. “Er was geen weg terug, we
konden alleen maar gáán.”
Allianz
Corine Adams, CIO van verzekeringsmaatschappij Allianz, had ook een verhaal over
een ingrijpend transformatieproces. Het van
oorsprong Duitse bedrijf zit zelfs nog midden in deze transformatie, dus wie hoopte
op een aantal ‘lessons learned’ kon op een
teleurstelling rekenen, vertelde Adams. De
verzekeringsmarkt is volop in beweging,
vooral als gevolg van een crisis. Een crisis die
de CIO vooral een ‘mentale crisis’ noemde.
“Door gebrek aan transparantie, door nieuwe
wetten en regelgevingen en door een klant
die een transparant product wil. Dit zorgt
voor een fundamentele herziening van ons
businessmodel.” Dat de transformatie ook
gepaard gaat met een sterke organisatorische
herziening, leidt tot veel interne weerstand.
Het is dan ook hard werken, vertelde Adams.
“Onze managers zijn change agents. De
nadruk ligt op actie, ondernemerschap en
communicatie.”
De Brit Richard Gerver (onder andere voormalig RBS en The British Council) wist de
“Onze
managers
zijn change
agents”
Corine Adams,
CIO Allianz
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 23
weerstand overigens goed te verklaren in een
inspirerend verhaal. Gerver is een bekend
spreker en ‘thought leader’, vooral op het gebied van leiderschap en onderwijs. Hij houdt
zich bezig met aanpassing van het onderwijssysteem – dat volgens hem gedateerd is – op
zo’n manier dat het kinderen voorbereidt op
de uitdagingen van de hedendaagse samenlevingen en met name op omgaan met verandering. “Mensen zijn niet gewend aan verandering. Ons hele systeem, het onderwijssysteem
voorop, is juist gebaseerd op zekerheid.”
IT Project of the Year
Als toefje op de taart werd ook nog de award
voor ‘IT Project of the Year’ uitgereikt (zie
ook het artikel hierover op p. 30 van dit nummer, red.). De drie overgebleven genomineerde organisaties (BaZoeKa, Q-Park Nederland
en Schiphol) kregen in Eindhoven de gelegenheid om nog één keer ten overstaan van
het publiek hun projecten uit de doeken te
doen in pitches van 180 seconden. Een kans
die ze met verve aangrepen.
BaZoeKa en Q-Park werden vervolgens door
de jury de tweede respectievelijk derde plaats
toebedeeld, achter winnaar Schiphol. ‘Project
South’, waarmee de luchthaven het bagagesysteem diep de 21e eeuw in lanceerde, had
grote indruk gemaakt. Na de prijsuitreiking
was het slotwoord voor Rob Beijleveld die
hiermee een bijzonder informatieve, interessante en amusante middag afsloot en de weg
effende voor een gerieflijk avondprogramma,
met een receptie, VIP-diner en entertainment.

24 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
“Mensen
zijn niet
gewend aan
verandering”
Richard Gerver,
spreker en
thought leader
Every Angle
Live Demo Appliance
New!
Test Every Angle with the Live Demo
Appliance on your own Live SAP Data.
Plug it in and Run…
For more information about the Live Demo
Appliance and the introduction, please
contact Every Angle: [email protected].
Reduce IT complexity and
increase business performance
Every Angle is a proven standard solution for
The rule of 3s
solid and complementary position in the SAP Landscape.
Rule of 3s: 3 days to implement the system, 3 minutes
Operational Performance Management that holds a
Its unique proposition reduces IT complexity, increasing
business performance management by providing fast
and agile insight in business processes.
Every Angle is an SAP Certified solution, following the
to define your question and 3 seconds for answers.
Check out the track record of international references,
customer testimonials and videos at www.everyangle.com.
Our customers:
Netherlands
VAN
N EYLE & RUYGERS
SCHWART
SCHWARTZ
thema
i&
t
Business
>>>Quickscan
•
•
•
•
Adobe
Personalisering
Touch points
Integratie
Customer experience:
IT als
‘transformation
agent’
De afgelopen jaren hebben ondernemingen veel geïnvesteerd in het optimaliseren van de back-end. Op dit
moment verschuift de aandacht van deze organisaties
sterk richting de front-end, de gebruikerservaring en het
klantcontact. Waar de IT-afdeling in het verleden volledig
verantwoordelijk was voor het ontwikkelen en beheren
van de IT-infrastructuur, verschuift hun verantwoordelijkTekst van onze redactie
heid nu ook richting de front-end. 26 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
T
ijdens het Adobe Experience Deliversevenement, op 25 mei in Nemo te Amsterdam, werd ingegaan op de steeds
nauwere samenwerking van IT met
marketing. Gebruikerservaring was het uitgangspunt en wat dat betreft was het zintuigen
prikkelende en stimulerende doe- en ontdekmuseum boven op de IJ-tunnel zeker een
toepasselijke omgeving voor een evenement
als dit. Op dit moment richten veel softwarevendors, zoals Adobe, zich op het gebruiksvriendelijker maken van hun systemen. Ook
ondernemingen hechten belang aan een betere
gebruikerservaring van hun systemen.
Trends en succesfactoren
Een betere gebruikerservaring vertaalt zich in
loyalere klanten en uiteindelijk meer omzet,
bleek ook uit de verschillende cases die op
deze middag de revue passeerden. Naast spiegelingen over de belangrijkste ontwikkelingen
op het gebied van customer-experiencemanagement en wat dit betekent voor de organisaties die dit in de praktijk willen brengen,
besteedde Jonathan Browne, senior analist
customer experience bij Forrester, aandacht aan
onderzochte trends en kritische succesfactoren.
Kevin Cochrane, CMO customer experience bij
Adobe, stond naast zijn publieke presentatie
over digitale klantervaringen TITM te woord
om verder in te gaan op de rol van de IT-manager in dit veranderende speelveld.
era of experience
Browne wist het onderwerp customer experience goed in te kaderen als ‘de perceptie van
de klant in zijn interactie met jouw merk’. “Het
gaat niet om een nieuw laagje verf, maar om
het stellen van de vraag: ‘Vind je onze nieuwe
verflaag mooi?’” De rol van social media en
mobiel internet zijn drivers in een veranderende wereld, waarin bedrijven zoeken naar
wat er nodig is om te slagen in deze omgeving.
In de optiek van Browne gaan we werkelijk een
nieuw tijdvak in. Na de ‘era of mass production’, die ongeveer honderd jaar geleden begon
en waarin de wereld voor het eerst kennismaakte met geoptimaliseerde massaproductie,
en de ‘era of distribution’ (geoptimaliseerde
supply chains, vanaf de jaren zestig) volgt nu
de ‘era of experience’. Browne: “Het internet is
het ‘splinternet’ geworden, met een fragmentatie in devices, platforms en enkele mediators
als Facebook en Twitter.” De kloof tussen
capability en mobility is dramatisch geslonken
door smartphones en tablets en ondertussen
veranderen al deze dingen de manier waarop
we dagelijkse dingen doen, zoals lezen, winkelen, investeren, service krijgen en zelfs hoe we
werken. Browne vertelde hoe bedrijven in het
verleden hun service via verschillende kanalen verleenden, maar dat er nu behoefte is aan
een holistische benadering. “We moeten ons
richten op een outside-inbenadering in plaats
van andersom. Je moet je publiek kennen en
ontwerpen voor kanalen die hun klantervaring
ondersteunen.”
Gepersonaliseerde ervaring
Een ander die die tijdgeest als eerste onder de
loep neemt, is Cochrane. Met de veranderende
‘customer journey’ werkt ook de traditionele
manier van marketen niet meer. Don Draper,
de hoofdpersoon in door betaalkanaal HBO
uitgezonden serie Mad Men (dat zich afspeelt
rond een reclamebureau in het Manhattan van
eind jaren vijftig) kan wel inpakken. Dit is de
tijd van de dames van Sex and the City, vergeleek Cochrane. “Customer experience is de
brandstof van de conversaties die klanten hebben en daarmee ook van jouw merk.” Uit onderzoek van Adobe blijkt dat 80 procent van de
grote Amerikaanse bedrijven (omzet van minstens 500 miljoen dollar per jaar) de klantervaring ziet als een manier om zich te differentiëren van de concurrentie. In de praktijk vallen
hun pogingen echter flink tegen. Geen enkele
organisatie weet een customer experience neer
te zetten die als ‘zeer goed’ is te betitelen en
het overgrote deel blijft steken op een als matig
tot redelijk gewaardeerde klantervaring. Hoe
het wel moet, blijkt uit enkele meer geslaagde
voorbeelden die Cochrane presenteerde. Skype,
Sysco en Kellogs zijn merken die hun klanten
door hun webinterface een gepersonaliseerde
ervaring bieden. “De klantreis bepaalt jouw
activiteiten. Dit vraagt om ‘re-thinking and retooling’. Een goed voorbeeld daarvan is Apple,
dat volop innoveert in haar retail store.”
De kloof
tussen
capability en
mobility is
dramatisch
geslonken
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 27
Geïsoleerde ‘touch points’
Na zijn presentatie ging Cochrane in een
interviewsessie dieper in op de rol van IT als
‘enabler’ van de business. Waar het gaat om
het bereiken van customer experience ‘excellence’ heeft IT een kritieke rol in het proces,
vindt hij. “De reden dat niemand het tot
zover voor elkaar krijgt, is omdat individuele
businesslijnen niet goed partneren met IT”,
aldus Cochrane. Hij vertelde hoe bedrijven op
geïsoleerde ‘touch points’ hun klanten tegemoet treden. Soms met een goede website of
een uitstekende callcenterervaring. Wat echter
ontbreekt is ‘excellence’ langs alle punten
waar klanten interactie hebben met sales-,
marketing- en servicefuncties. “Zij missen tot
nu toe wat wij noemen een ‘system of engagement’, een gecentraliseerd platform dat een
missiekritieke infrastructuur is, gemanaged
door IT.”
Verschuiving naar SaaS
Het platform is een laag over bestaande datasystemen als het ERP-systeem, CRM of een
back-end enterprisecontentmanagementsysteem. “Een traditioneel systeem,” vertelde Cochrane, “onderscheidt alleen per touch point
de eindgebruikers, maar is in tegenstelling
tot een overlappend platform niet in staat om
context samen te voegen en een eenduidige
en consistente klantervaring te bieden over de
verschillende touch points.” De rol van IT is
om de kerninfrastructuur te beheren, ook om
te voorkomen dat de verschillende afdelingen
simpelweg nieuwe touch points outsourcen
naar externe bureaus. Cochrane: “Een van
de grote trends binnen sales, marketing en
service is de verschuiving naar een SaaSmodel. Elke business unit gebruikt variabele
budgetten en gebruikt gehoste oplossingen
op externe platforms. Op deze manier kan
een bedrijf honderden bureaus en honderden
gehoste websites hebben. Dat betekent, vanuit
IT-perspectief, veel risico. Binnen salesafdelingen gebruikt men externe diensten als Dropbox om files te delen, bij serviceafdelingen is
het weer Basecamp voor projectmanagement.
Iedereen richt zich tot externe diensten voor
gebruik van bedrijfskritieke data en alles
vindt plaats buiten bereik van IT.”
28 t i j d s c h r i f t
i t
IT is ‘enabler’
Desalniettemin zijn er nog steeds situaties
waar een organisatie kan outsourcen naar externe partners, denkt Cochrane. Deze moeten
dan wel bouwen op de bestaande infrastructuur. “IT is uiteindelijk de ‘enabler’ voor de volledige business. Het is verantwoordelijk voor
het uitvoeren van de bedrijfsstrategie door alle
lijnen binnen de organisatie te voorzien van de
juiste gereedschappen en technologie om hun
werk te doen. Dat is waarom de IT-functie zo
centraal is in elk moderne digitale onderneming. Mijn argument zou zijn dat, wanneer er
een outsourcingsbeslissing te maken is, er een
financieel belang is af te stemmen in samenspraak met de CFO en CIO. Ook wanneer je
outsourcet, moet je rekening houden met zaken
als security en compliancy. Je gooit niet zomaar
iets weg.”
Stategic business analyst
Het samenwerken van IT met marketing, sales
en services speelt zich niet alleen op C-level af,
maar is een samenwerking door alle afdelingen heen. Betekent dit dat de rol van de
IT-professional verandert? Cochrane: “Absoluut, deze wordt een strategic business analyst.
Niet alleen op C-level waar men verplichtingen
aangaat en budgetten toewijst. De actie vindt
plaats op de werkvloer, waar kleine virtuele
teams van mensen interactie hebben met
klanten en hun specifieke touching points optimaliseren. De persoon die hen samenbrengt
is de IT’er. In zijn nieuwe rol is dit een strategische bedrijfsadviseur in het team dat een
bepaalde customer experience implementeert.
IT begeleidt de transformatie en wordt volledig
strategisch van aard.”
Hoewel hij er direct bij zei dat het ‘the king
of bad analogies’ is, ziet Cochrane wel parallellen met de ERP-wereld. “Wanneer je een
ERP-applicatie implementeert, transformeer je
tegelijkertijd de supply chain van je productie- en distributiesystemen. Wie zorgt voor
de organisatorische alignment in deze verandering? IT, natuurlijk. IT is de eigenaar. Het
zelfde gebeurt met het implementeren van een
customer-experienceplatform. IT is de ‘transformation agent’ en de enige functie die het
kan doen.”

m a n a g e m e n t
“Wat ontbreekt is
‘excellence’
langs alle
punten waar
klanten
interactie
hebben”
column
Wat is er toch van
terechtgekomen?
Informatiemanagement en, toe maar, high performance information, zijn belangrijke thema’s.
Zoals bij vele andere begrippen in IT is er niet
zo’n duidelijke definitie van, of zo veel definities
dat je door de bomen het bos niet meer ziet.
We kunnen kijken naar een vergelijkbare term
die rond 2005 veel gebruikt werd: information
democracy. Want van democratie hebben we
met zijn allen inmiddels veel verstand.
Vertaald naar het bedrijfsleven betekent
democratie niet dat iedereen overal over mag
meebeslissen. Er is wel een aantal andere begrippen, samenhangend met democratie, dat
hanteerbaar is, namelijk: participatief, bewaakt,
stakeholdergeoriënteerd, lateraal en transparant.
In een democratie is er vrijheid van meningsuiting en kan iedereen voorstellen doen om iets
te verbeteren. Ook een informatiedemocratie
is participatief. Surowiecki’s boek The Wisdom
of Crowds, dat in 2004 uitkwam, betekende
een doorbraak in de manier waarop participatie kan worden vormgegeven. Sindsdien heeft
de technologie enorme sprongen voorwaarts
gemaakt en zijn er goede en geavanceerde
manieren om op basis van de wisdom of
crowds tot betrouwbaarder forecasts te komen.
Om informatieanarchie te voorkomen, moet
de informatiedemocratie wel goed bewaakt
worden. Van oudsher gebeurt dat met rapportages, maar de meeste bedrijven hebben geen
grip op wat er gebeurt met Excel. De techniek
heeft hier nog wel stappen te maken, met
name in de semantiek. Het semantische web,
of Web 3.0, is nog ver weg, maar voor bedrijven is het goed mogelijk hun eigen semantiek
op orde te brengen middels metamodellering en masterdatamanagement. We zijn er
nog niet, maar de meeste moderne software
dwingt metadenken af. Dat is bemoedigend.
Of een informatiedemocratie stakeholdergeoriënteerd moet zijn, is nog maar de vraag.
Democratie in Europa is zeer beïnvloed door
het Engelse utiliteitsdenken, dat streeft naar
het behalen van het grootste voordeel voor de
grootste groep mensen. In de VS staan life, liberty and the pursuit of happiness voorop, een
veel individualistischer aanpak. In een Europese informatiedemocratie vraagt de informatiemanager zich niet alleen af hoe een specifieke
manager het gedaan heeft, maar ook welke
toegevoegde waarde hij heeft gehad voor
andere managers en stakeholders. Hier moet
bij veel bedrijven nog veel gebeuren – informatiemanagement is duidelijk van Amerikaanse
principes doortrokken.
Laterale informatie-uitwisseling betekent dat
niet alle rapportagelijnen het organogram
volgen. Mensen kunnen relevante informatie
vrijelijk uitwisselen. Het is ironisch om te zien
dat grote ondernemingen, de vlaggenschepen
van het kapitalisme, georganiseerd zijn als centraalgeleide planeconomieën. Nieuwe techniek
helpt, maar de belangrijkste uitdaging is structureel en cultureel van aard: informatiestromen
laten meelopen met de processtromen in de
organisatie. Business-processmanagement
wordt gelukkig steeds populairder.
IT-filosofie
 Frank Buytendijk: Wat
kunnen we leren van de
grote filosofen als het
over de moderne thema’s
in IT gaat? Dat is het
thema van de columns van
Frank Buytendijk. Met zijn
achtergrond als Gartneranalist, zijn rol als CMO bij
Be Informed en door zijn
boeken en presentaties is
Frank een echte bekende
IT’er. Zie ook www.frankbuytendijk.com.
Tot slot is in een informatiedemocratie transparantie nodig. Accountants denken dan aan
een audit trail, die voor rapportages vaak goed
geregeld is. Voor planningsprocessen is er veel
te verbeteren: het is vaak niet duidelijk hoezeer
er aan een planning geknutseld is voordat deze
wordt vrijgegeven. Hoe hoger de ‘fiddlefactor’,
hoe lager de realiteitszin.
Het is dus terecht dat het thema informatiedemocratie, of in een modern jasje, high performance information, de nodige praktische en
filosofische aandacht krijgt. Er is in vijf jaar tijd
veel veranderd, maar we zijn er nog lang niet.
Laatste vraag: is een informatiedemocratie het
nirwana van informatiemanagement? Laten we
de woorden van Winston Churchill aanhalen:
“Democratie is het slechtste systeem van regeren dat we kennen, met uitzondering van alle
andere vormen die we geprobeerd hebben.”

s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 29
thema
it
Jaime van Gorp, Projectmanager
Schiphol Nederland BV en winnaar van de IT Project of the Year
Award 2011: “IT heeft in dit grote
project steeds aan tafel gezeten.”
(Foto: Marcel Willems)
project of
the year
>>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Schiphol Verwerking bagage Projectorganisatie Partnerships
Performancemanagement
Schiphol wint IT Project
of the Year Award
Schiphol verwacht dat de jaarlijkse hoeveelheid te verwerken koffers zal toenemen naar 70
miljoen. Om deze groeiende hoeveelheid bagage goed en verantwoord te kunnen verwerken,
voert Schiphol in samenwerking met een aantal partners een omvangrijk investeringsprogramma uit: 70MB (70 million bags). Dit programma heeft niet alleen tot doel 70 miljoen koffers per
jaar te kunnen verwerken, maar ook om dit te doen tegen lagere kosten per koffer, met een
gelijkblijvend aantal manuren, onder betere arbeidsomstandigheden, en met een betere kwaliteit. Schiphol won er de IT Project of the Year Award 2011 mee.
Tekst van onze redactie Foto’s Marcel Willems, Eric Fecken
30 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Z
oals de naam ‘70 million bags’ dus al
aangeeft, verwacht Schiphol jaarlijks
een grote hoeveelheid bagage te
verwerken. Hiervoor zijn verregaande
mechanisering en automatisering nodig. “Een
deel van de verwerking van koffers is al gemechaniseerd. Maar we willen verder”, legt Jaime
van Gorp, Projectmanager Schiphol Nederland
BV, uit. “Dat is nodig om met hetzelfde aantal
medewerkers meer koffers te kunnen afhandelen. En vooral ook om de arbeidsomstandigheden te verbeteren. Mechanisatie vermindert
de hoeveelheid zwaar handwerk. Nu kan een
koffer vrijwel volledig geautomatiseerd zijn
weg naar een vliegtuig afleggen.”
De juiste actie
Binnen 70MB is gewerkt aan een totaaloplossing voor het bagageproces: het automatisch
beladen van containers en karren, het automatische transport van containers, en het
automatisch lossen van containers. En omdat
mechanisatie vraagt om standaardisatie, wordt
ook een standaard laadeenheid ontwikkeld die
de huidige bagagekar – waarvan er vele versies
zijn – gaat vervangen.
De bagagerobot werkt mee aan het beladen
van bagagekarren en containers, voordat die
in treinopstelling naar het vliegtuig worden
vervoerd. De robot pakt koffers van de band,
waarbij nauwkeurig de afmetingen per koffer
worden gescand en opgeslagen. Daarna legt
de robot de koffer of tas op de kar of in de
container.
De ALT MUM is een automatische losinstallatie. Via een rollerbaan, het automatic-loadingtransport (ALT), krijgt de MUM (mechanicalunloadingmodule) volle containers met koffers
aangeboden. De MUM pakt de containers per
stuk op, kantelt deze en schudt de bagagestukken op de loskade. Als de container leeg is, zet
de MUM deze terug op het ALT en de lege bak
rolt weer verder. De bagage gaat ondertussen
door de Vision: een innovatief apparaat dat
‘ziet’ hoe een bagagestuk ligt. Als een koffer
niet goed ligt (bijvoorbeeld met de wieltjes
naar onderen, of scheef) dan wordt deze op
basis van informatie van de Vision geheel automatisch goed gelegd.
De MUM verlicht het werk van de bagagemedewerkers die normaliter met de hand de
containers leeghalen. Door laadeenheden die
een korte transfertijd hebben met voorrang te
lossen, draagt de MUM ook bij aan de piekafvlakking.
Soorten bagage
Het beeld van de bagageafhandeling dat
hierboven wordt geschetst, is niet meer dan
de buitenkant van een uitgebreid gemechaniseerd logistiek proces, inclusief complexe
onderliggende IT. Hiervoor werkte Schiphol
intensief samen met KLM en VIBM - een samenwerkingsverband van IBM en Vanderlande
Industries, leverancier van bagagesystemen
- en bouwde zelfs een nieuwe bagagehal, de
Zuid-hal.
De gedachte die aan de nieuwe wijze van
bagageafhandeling ten grondslag ligt, behelst
niet alleen mechanisatie, maar ook efficiënte
logistieke processen en een zo hoog mogelijke
graad van automatisering en systeemintegratie. Logistieke fouten hebben in de praktijk
hun oorzaak veel vaker in processen dan in de
infrastructuur. Efficiency, automatisering en
systeemintegratie brengen dan ook de kans op
fouten aanzienlijk terug.
De volautomatische buffer in
Zuid, geheel gevuld met bagage.
“Een koffer
kan vrijwel
volledig geautomatiseerd
zijn weg naar
een vliegtuig
afleggen”
Schiphol kent drie stromen van bagage, die elk
hun eigen logistieke proces kennen:
• Aankomende bagage: deze kan meestal na
De partners
Voor de grootscheepse onderneming werkten
Schiphol, KLM, Vanderlande Industries en IBM
samen. IBM verzorgde de high-level-IT-componenten en de IT-infrastructuur. Vanderlande nam
samen met Schiphol en KLM de low-levelcomponenten en de bagage-installatie voor haar rekening. IBM ontwikkelde de benodigde software
in haar global-deliverycenter in China. De totale
projectorganisatie kende vijf (sub-)projectmanagers, twee projectofficers, vier architecten, vijf
businessanalisten, veertig ontwikkelaars, en tien
testers.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 31
IT Project of the Year Award 2011
Deze prijs is bedoeld voor een spraakmakend IT-project dat succesvol is afgerond in 2010 of begin 2011.
IJkpunten zijn budget, tijd en functionaliteiten. Dit zijn belangrijke randvoorwaarden, maar de toegevoegde
waarde voor de bedrijfsvoering is de doorslaggevende factor: het winnende project moet de added value
kunnen aantonen. Hiermee wil de organisatie achter de Award het belang van IT voor de business benadrukken.
De jury die de ingezonden projecten heeft beoordeeld, bestond uit prof. dr. Hans Borgman (voorzitter)
Universiteit Leiden, Bart de Ruijter, CEO van het onafhankelijke bureau voor benchmarking Metri, Aloys
Kregting, CIO DSM en CIO of the Year 2007, en Arnoud van Gemeren, hoofdredacteur van Tijdschrift IT
Management.
De winnaars
De jury heeft de inzendingen beoordeeld. Een eerste review leverde een longlist op van negen projecten.
Hiervan zijn vier projecten op de shortlist geplaatst na de beoordeling op ‘toegevoegde waarde voor de
bedrijfsvoering’. In april hebben de verantwoordelijke business- en IT-managers hun project gepresenteerd aan de jury in de Bossche Boardroom van ICT Media, de uitgever van Tijdschrift IT Management. Op
18 april deden de kandidaten dit nogmaals, maar dan in de vorm van een elevator pitch voor de bezoekers
van het congres IT Transformation. Direct hierna zijn de prijzen uitgereikt.
De tweede prijs was bestemd voor baZoeKa, een zogenaamde distributieserviceprovider van diensten
die in en om het huis gebruikt kunnen worden, zoals internet, digitale televisie, energievoorziening en domotica. BaZoeKa ontwikkelde een volgens de jury zeer veelzijdig platform dat het verkopers in een winkel
mogelijk maakt gemakkelijk diensten, zoals abonnee-tv, te verkopen.
De derde prijs werd in ontvangst genomen door Q-Park Nederland, bekend van de parkeergarages en
-terreinen in het hele land. Het bedrijf stelde informatie over de bezettingsgraad van zijn parkeerruimte
beschikbaar aan tal van aanbieders van verkeersinformatie en dergelijke, zodat weggebruikers binnen
afzienbare tijd in bestemmingen door het hele land kunnen verifiëren of de parkeergelegenheid van hun
keuze wel ruimte heeft.
20 tot 30 minuten door de passagier van de
reclaimband worden gehaald. Vanuit het
vliegtuig worden de koffers naar de bagagekelders gereden en gelost op een loskade. De
loskade staat in directe verbinding met de
bagageband in de Aankomsthal.
• Vertrekkende bagage: de bagagestukken
die bij een incheckbalie worden afgegeven
of via een Selfservice Drop-off Point worden ingevoerd kunnen in 25 minuten in het
vliegtuig liggen. Op basis van de informatie
op het barcodelabel aan de koffer, vervoert
het bagagesysteem de koffer naar de juiste
lateral (laadkade). Bagagemedewerkers laden
de koffers vanaf de lateral in containers (voor
grote vliegtuigen) of op karren (voor kleine
vliegtuigen). Met trekkers worden deze
ten slotte naar het vliegtuig gereden, waar
het platformpersoneel het overneemt en de
bagage in het vliegtuig laadt.
• Transferbagage: deze vergt de meest complexe procedure. Transferbagage is bagage
die gelijk met de passagier op Schiphol
overstapt op een andere vlucht. Transferkoffers hebben, afhankelijk van herkomst en
bestemming, 35 tot 50 minuten nodig om
van het ene vliegtuig naar het andere te
komen. Vanuit het aankomende vliegtuig
worden ze naar de bagagekelders gereden,
waar ze door bagagemedewerkers (of door
de ALT-MUM) worden gelost op een loskade.
Het bagagesysteem screent de koffers en
vervoert ze automatisch, op basis van informatie op het barcodelabel, naar de lateral
van de aansluitende vlucht. Bagage die niet
32 t i j d s c h r i f t
i t
meteen verder vliegt, wordt tijdelijk opgeslagen in een buffer en daar op het juiste
moment weer volautomatisch uitgehaald. De
bagage wordt afgehandeld in vier handling
areas die op enige afstand van elkaar liggen
en die vanaf 2013 met elkaar zijn verbonden
door middel van de Backbone (een transportsysteem). Elk van de areas heeft een eigen
functie – bijvoorbeeld het afhandelen van
intercontinentale of juist korteafstandvluchten. De nieuwste area is Zuid, een compleet
gemechaniseerde en geautomatiseerde unit
die is ontwikkeld in het kader van het 70MBprogramma.
Schiphol mocht dit jaar de IT Project of
the Year Award in ontvangst nemen voor
het 70MB-project. (Foto: Eric Fecken)
Principes
Aan het 70MB-programma liggen diverse
logistieke principes ten grondslag. Kort gezegd
komen die neer op uitbreiding van capaciteit
en verbetering van de logistiek, innovatie, en
efficiënter procesmanagement. Meer concreet
vallen diverse uitgangspunten te noemen.
In de eerste plaats het ‘1 + 3-principe’ dat
neerkomt op het reserveren van de handling
area West voor non-transferbagage, met name
voor chartervluchten. De andere drie hallen,
voornamelijk in gebruik bij KLM, verwerken
wel transferbagage. Een tweede uitgangspunt
is het zoveel mogelijk bekorten van de afstanden die bagage moet afleggen. Met dat doel
worden alle handling areas vanaf 2013 onderling verbonden met een transportsysteem, de
Backbone.
Het in een zo vroeg mogelijk stadium onderscheid maken tussen bagage die snel verwerkt
m a n a g e m e n t
Proefdraaien bij de loskades,
september 2009. (Foto: Schiphol
Nederland BV)
moet worden en bagage die nog even kan
wachten, helpt de pieken in de belasting van
het systeem af te vlakken. Met datzelfde doel
wordt wanneer mogelijk bagage in stille periodes van de buffer in een container geplaatst,
in plaats van kort voor het vertrek van het
vliegtuig.
Bijzondere bagage – zoals koffers die direct van
het ene naar het andere vliegtuig moeten, of
bagage van bemanningen – wordt niet meer in
het systeem ingevoerd.
Technologie
Naast de hoge graad van mechanisatie en procescontrole met behulp van track-and-tracetechnologie is er de communicatie die is gebaseerd
op het store-and-forwardprincipe, bij Schiphol
geïmplementeerd met de Java Messaging
Service (JMS) van de Weblogic-applicatieserver.
Van Gorp: “Van de airlines krijgen we de
messages die we gewend waren, gebaseerd op
de standaarden uit de luchtvaartindustrie. Die
geven aan wat het systeem met de koffer moet
doen, welke screening de koffer door moet.
Het gaat hierbij bijvoorbeeld om welke vlucht
de passagier heeft. Zo zijn koffers te groeperen.” Met een scan worden van elke koffer die
binnenkomt de afmetingen bepaald. Aan de
hand daarvan stelt de robot een batch samen.
De grote koffers komen onder in de laadruimte,
kleine koffers bovenin. Lichte koffers mogelijk
als laatst, zodat die eventueel nog met de hand
zijn te laden. Vanuit het bagagesysteem is er
ook contact met de backofficesystemen van de
afhandelaren, wat ook op JMS is gebaseerd.
Breed inzetten
Een belangrijk businessdoel was het realiseren
van een geïntegreerde besturingsarchitectuur
voor de heterogene IT-omgeving. Jaime van
Gorp: “Aan de IT-kant hadden we een woud
aan systemen die door de jaren heen geïmplementeerd waren. Daar hebben we één besturingslaag op gelegd, waarbij we heel breed hebben ingezet, van virtualisatie in de datacenters
tot aan de ‘airport service bus’ die de diverse
systemen met elkaar verbindt. Procesmeldingen
worden teruggemaild naar de airlines, ook met
gebruik van service-bustechnologie.”
Gaandeweg integreren
De performance dit jaar is inderdaad substantieel beter dan vorig jaar, ook in de afgelopen
zomerperiode. Vorig jaar kende echter wat
bijzondere voorvallen, zoals de aswolk en het
vroeg invallen van het winterseizoen. Dat
kleurt de cijfers. Toch lag de ware uitdaging
ergens anders, aldus Van Gorp: “Met name de
applicatie-integratie zagen wij als een van de
grootste risico’s voor het project. We hebben de
belangrijkste gebruiker, de KLM, daarin volledig meegenomen, ook diens IT-kant. Uiteindelijk zijn we daarmee omgegaan door in de
constructplanning te beginnen met de integratie
met die backofficesystemen.”
Die samenwerking vanaf het begin heeft
gezorgd voor vertrouwen. “Toen we vorig jaar
begonnen, werkte KLM aanvankelijk nog deels
met het eigen backofficesysteem. Heel begrijpelijk, want afhandeling van bagage is geen
vrijblijvend proces. Voor elke koffer die aan
boord is, moet namelijk ook een passagier zijn
ingestapt. Inmiddels leveren wij het systeem dat
KLM gebruikt.”
De gevel van hal Zuid, de nieuwe,
gemechaniseerde handling area.
(Foto: Schiphol Nederland BV)
Aan tafel
Stabiele systemen zijn van belang om het
zoekraken en missen van bagage te voorkomen.
Van Gorp maakt zich door de goede resultaten
geen zorgen. “Er zijn in het verleden op andere
luchthavens meerdere grote, ambitieuze bagageprojecten geweest die minder goed zijn afgelopen, met negatief nieuws tot gevolg. Wij hebben
het nieuws ook gehaald, maar op positieve
wijze. Van Gorp is trots op wat er inmiddels is
neergezet: “We hebben belangrijke resultaten
weten te boeken met dit programma, waarbij
we deliverables op tijd en binnen budget hebben
opgeleverd.”
Over de rol en toegevoegde waarde van de ITorganisatie is Van Gorp goed te spreken: “We
hebben afscheid genomen van het verleden toen
IT een bescheiden positie innam. We wilden dat
IT aan tafel zat en meestuurde in processen. Zo
kom je tot een goede bouwstrategie. En IT heeft
in dit grote project dan ook steeds aan tafel
gezeten!”

“Wij hebben
het nieuws gehaald, maar op
positieve wijze”
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 33
thema
i&
t
Business
>>>Quickscan
•
•
•
•
Business intelligence Ontsluiten waarde Reporting
Analyse business
Business discovery:
Gebruikers
vinden
het antwoord
Door de versnelling van bedrijfsprocessen, de komst van sociale netwerken en de uitvinding van de iPad en de smartphone zijn gebruikers
hogere eisen aan informatievoorziening gaan stellen. IT-managers zien
zich door al deze innovaties geconfronteerd met een centraal ingericht
business-intelligencemodel dat niet meer voldoet aan de eisen van gebruikers. Leverancier Qliktech vindt het tijd voor een nieuw paradigma:
Tekst Bas van der Horst
‘business discovery’. Wat houdt het in?
B
usiness discovery biedt een aanpak
waarbij gebruikers zelf antwoord op
hun vragen vinden. De doelstelling
van het traditionele business intelligence (BI) is om de business inzicht te verschaffen en te helpen sneller beslissingen te maken.
Veel gebruikers wachten echter nog steeds op
het inlossen van deze belofte. In plaats van te
voorzien in een behoefte, is IT de bottleneck geworden voor succesvolle business intelligence.
Door het lange ontwikkelproces geeft BI slechts
antwoord op vragen van de elite in de organisatie. Er worden wel rapporten geproduceerd,
maar er wordt geen inzicht verschaft. Daar
34 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
komt bij dat het consumeren, verkennen en
delen van informatie is veranderd. Drie trends
hebben een grote rol gespeeld in de verwachtingen die de gebruiker nu heeft: de opkomst
van apps, sociale netwerken en mobiliteit. De
toepassingen op de werkvloer hebben zich, in
vergelijking met de nieuwe applicaties, lang
niet zo snel ontwikkeld.
De lat ligt hoger
Vanzelfsprekend wordt er van een enterpriseapplicatie niet hetzelfde gebruiksgemak
verwacht als van bijvoorbeeld Google. Desondanks blijft er een vraag: waarom kan Google
in een fractie van een seconde miljarden
webpagina’s doorzoeken en deze resultaten
presenteren, terwijl het zes maanden duurt om
een rapport van IT te krijgen? Natuurlijk heeft
IT zijn handen vol en is enterprisesoftware
complex, maar Google en andere applicaties
in de cloud hebben andere verwachtingen gecreëerd bij gebruikers. Het maakt de gebruiker
niet uit waar of hoe data is opgeslagen. Hij
heeft het direct nodig want er moeten besluiten worden genomen. De lat ligt dus hoger en
IT is zich daarvan bewust. Het is nu moeilijker te verklaren waarom gebruikers een jaar
moeten wachten op informatie die ze vandaag
nodig hebben. Hoe kan het IT-management de
behoefte aan meer en sneller inzicht aan de ene
kant en nieuwe gebruiksvriendelijke technologieën aan de andere kant bij elkaar brengen?
Het probleem is dat de complexe systemen die
momenteel in organisaties draaien niet in staat
zijn om zo eenvoudig te worden weergegeven
als een consumenten-app. IT kan de belofte van
business intelligence niet waarmaken zonder
de manier van denken en de tools die gebruikt
worden te veranderen. Enterprisesystemen zijn
te complex en te inflexibel om in de handen
van de gebruiker te geven.
IT kan ook niet de facilitator zijn die in antwoorden op alle vragen voorziet. Als gebruikers direct antwoord willen op vragen, moeten
ze dit zelf kunnen uitzoeken. Zo ontstaat een
nieuw softwareparadigma dat verschilt van
traditionele business intelligence: business
discovery.
Datawarehouse
De praktijk wijst uit dat het onmogelijk is de
volledige informatie-asset onder te brengen in
een datawarehouse. Ook zijn mensen geobsedeerd geraakt door dogma’s zoals the single
version of truth, een te onbelangrijk item om
je blind op te staren. De business verandert
immers zo snel: wat op de ene dag de ‘truth’
is, hoeft dat op een andere dag niet te zijn. En
dan hebben we het nog niet over de wereld
van ongestructureerde data. Gestructureerde
data zijn maar een kleine component van de
totale informatie-asset, een incompleet plaatje.
Een datawarehouse levert een nuttige bijdrage,
maar slechts een beperkte. Als iemand een
datawarehouse heeft gebouwd en het is goed
en nuttig, gebruik het dan. Business-discoverysystemen kunnen gebruikmaken van een
datawarehouse en de data verrijken met andere
informatie uit backofficesystemen, spreadsheets of websites. Het nut van een datawarehouse, of eigenlijk elke dataverzameling, wordt
bepaald door de gebruiker in de business. De
opkomst van business discovery is een reactie
op de groeiende frustratie van gebruikers die
hun behoeftes niet ingevuld zagen. Het is een
nieuwe generatie business-intelligencesoftware
die de gebruiker de controle biedt over het
verkennen en exploiteren van data. Daardoor
wordt IT niet langer overspoeld door verzoeken van gebruikers. Bij de transitie naar business discovery is IT niet langer de bottleneck
en kunnen gebruikers zelf data analyseren.
Overbruggen kloof
Business-discoverysystemen overbruggen de
kloof tussen traditionele business intelligence
en applicaties zoals Excel. Ze stellen gebruikers
op elk niveau in de organisatie in staat om inzichten te vinden die ertoe doen, wanneer hun
dat uitkomt. Discovery betekent dat gebruikers
de antwoorden zelf vinden. In essentie verandert iedereen in een businessanalist. Dit is wat
business intelligence oorspronkelijk beoogde.
Business discovery is een evolutie van traditionele business intelligence. Er zijn geen rigide
paden die gevolgd moeten worden en het is
niet nodig om vragen maanden van tevoren te
formuleren. Business-discoverysystemen lijken
op apps, met software onder de motorkap. Ze
verzamelen informatie uit vele brondatabases,
spreadsheets en alles wat daar tussen zit en
laden deze in het geheugen voor analyse.
Wat houdt
het in?
QlikTech wil zich van de
traditionele BI-leveranciers
onderscheiden door in zijn
toepassing QlikView onder
meer een intuïtievere user
interface aan te bieden. De
term ‘business discovery’ is
de vlag die de lading dekt en
sterk aan analytics doet denken. Wat zijn de kenmerken
van business discovery?
• Binnen de organisatie
zoveel mogelijk medewerkers, decentraal, toegang
tot data bieden, evenals de
mogelijkheid inzichten te
creëren en op te slaan.
• Terugdringen van wachttijden – direct resultaten van
analyses zien.
• Mobility – ook toegang
tot data en informatie op
mobiele apparaten.
• Overstap van enterpriseapplicaties naar ‘apps’ om
meer agility te bereiken.
• De mogelijkheid data
opnieuw te combineren en
samen te stellen zonder
tussenkomst van IT of
power users.
• Delen van informatie en
kennis binnen een wikiachtige omgeving.
Wapen IT-management
Business discovery verandert het businessintelligencelandschap enorm door de kosten
sterk te reduceren en door gebruikers te transformeren in businessanalisten. Hiermee heeft
het IT-management het wapen in handen om
zijn toegevoegde waarde voor de business voor
eens en voor altijd te bewijzen. 
Bas van der Horst is Alliances Director
Benelux, Oost-Europa, Turkije en Israël van
QlikTech.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 35
Dilemma
Hein Nieuwhof, manager Informatiebeheer bij de Gemeente Amsterdam:
“Businessgedreven werken staat
voorop. De stad Amsterdam is wat dat
betreft een goede casus.”
In de rubriek Dilemma legt
TITM een aantal moeilijke
keuzes voor.
“IT is productiefactor
om stad te dienen”
De basisregistratie persoonsgegevens koppelen aan het systeem voor de basisregistratie van adressen en gebouwen is op zich al een ingewikkelde klus. Maar
reken daar ook eens een flinke legacy van aan elkaar geknoopte systemen bij
en je krijgt een redelijk beeld van de uitdagingen binnen de Gemeente Amsterdam. Hoe kijkt Hein Nieuwhof, manager Informatiebeheer bij de Gemeente
Tekst van onze redactie Foto’s Mark van den Brink
Amsterdam, naar zijn vak?
36 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
D
e boardroom of de werkvloer?
“Ik kan het me niet veroorloven
om er eentje links te laten liggen.
In een gemeente gebeurt aan
beide kanten veel en er is op dit moment
veel sores op te lossen. Daarbij bekijken we
steeds meer op concernniveau hoe we met de
basisregistraties willen omgaan. Ook heeft de
boardroom veel invloed op de werkvloer, dus
mijn werk ligt op twee bordjes.”
Verbouwen of op de winkel passen?
“Zelf ben ik erg gedreven om zaken zo
eenvoudig mogelijk te maken, dus ik ben
zeker van het verbouwen. Streven naar
beperkte kosten en noodzakelijke veranderingen doorvoeren. We hebben een duidelijke
kostenverlaging opgelegd gekregen. Het is
niet ‘stilzitten dan bijten ze niet’. We hebben
de taak de stad te dienen en IT is daarbij een
steeds belangrijkere productiefactor aan het
worden.”
Uitbesteden of zelf doen?
“Wij richten ons op informatievoorziening
en niet direct op de IT zelf, dus besteed ik
graag zaken uit. Wel hebben we als overheid
te maken met Europese aanbestedingen,
dus kun je niet zomaar alles buiten de deur
leggen. En je wilt natuurlijk wel de juiste
competenties in je organisatie houden. Dat is
binnen onze organisatie wel lastig, dat moet
je opbouwen.”
Generatie X of Generatie Einstein?
“Met respect voor het huidige personeel
zou ik wel wat meer twintigers in de organisatie willen hebben. We werken nu met
veel veertigplussers, dus de balans kan wat
gezonder. Anders gedacht vraagt functioneel
beheer ook wel om ervaring, dan kom je niet
zo gauw bij twintigers uit. Hoe dan ook zou
verfrissing wel prettig zijn.”
Gezond boeren verstand of ITIL?
“Hoe wij werken is deels ingegeven door
ITIL, maar dat is zeker niet leidend. Ik kies
voor een praktische insteek. Dat heeft er ook
weer mee te maken dat wij er zijn om de stad
te dienen. Wij verstrekken informatie en hebben daarin vooral een functionele beheerverantwoordelijkheid.”
Een dashboard of de serverkast?
“Ik ben niet echt van de harde techniek, dus
hier kies ik voor het dashboard. De techniek
erachter snap ik zeker, maar het gaat erom
wat je bereikt. De techniek zelf besteed ik
liever uit.”
Een IT-manager uit de techniek, of een IT-manager
uit de business?
“Businessgedreven werken staat voorop. De
stad Amsterdam is wat dat betreft een goede
casus. De techniek kent veel falen, maar het
gaat erom de dienstverlening op orde te brengen. De vraag is nu hoe we dat gaan doen.
Om historische redenen is veel IT aan elkaar
vastgeknoopt geraakt. De informatiebehoefte
die er is, hoort echter niet uit de IT zelf voort
te komen. Wij hebben te maken met belangen
van burgers. IT neemt steeds meer een leveranciersrol aan om businessprocessen goed
te kunnen ondersteunen. Aan beide kanten is
daar nog volwassenheid in te bereiken.”
Meer of minder personeel?
“Daar zit niet echt een objectieve maat op om
eerlijk te zijn. We beschikken over een heel
applicatielandschap, de kern van ons werk
is functioneel beheer. Met hoeveel mensen je
werkt, spits je toe op het proces dat je hebt.
Een paar mensen erbij betekent niet meteen
dat het werk beter gaat. Zeker nu is het binnen de overheid ook constant de uitdaging of
het met minder kan. Maar dat kan ook door
werkzaamheden op een slimme manier aan
de leverancierskant te beleggen.”
“De uitdaging
is constant
of het met
minder kan”
Workaholic of op zoek naar balans?
“Ik ben zeker geen workaholic, maar balans
vinden is ook wel lastig. Het is trouwens wel
zo dat ik hier nog niet zolang zit. Het is met
name uitdagend om de boardroom en de
werkvloer te combineren qua tijd. Op beide
plekken is veel te doen, daarin ben ik wel op
zoek naar balans.”
Het nieuwe werken nu of later?
“Dat is een beetje een curieuze situatie op het
moment. Doordat we met bezuinigingen te
maken hebben, verhuizen we naar een plek
waar we maar zo’n twee derde van het eerdere vloeroppervlak hebben. We moeten daar
dus wel over nadenken. Wat niet betekent dat
we er meteen klaar voor zijn.”

s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 37
Special
i&
t
Cloud
computing
>>>Quickscan
• selectiecriteria
• kosten
• kwaliteit
dienstverlening
Niet hals over
kop de cloud in
In verschillende onderzoeken van onder andere IDC en Gartner wordt
aangegeven dat de door ons gegenereerde data jaarlijks met 50 tot 80
procent groeit. In steeds meer gevallen wordt op zo’n moment gekozen
voor een cloudtoepassing omdat dit wordt gezien als de ultieme oplossing voor het omgaan met minder budget. Het is dan wel zaak dit weloverwogen te doen. Dit artikel gaat in op de afwegingen die te maken
zijn om tot een goede implementatie van een cloudtoepassing te komen.
Tekst Harold Halewijn
38 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
M
ail, VoIP, chat, filmpjes en elektronisch factureren, de hoeveelheid
data die wordt gegenereerd groeit
explosief. De totale hoeveelheid digitale informatie groeit wereldwijd naar ruim
1,8 zettabytes in 2011. Ter illustratie, dat zijn
1.800.000.000.000.000.000.000 bytes. Deze toename van data en de toename van kosten voor
bijvoorbeeld opslag, beveiliging en beheer,
stellen IT-managers voor grote problemen. Zij
worden geconfronteerd met een afnemend
budget en minder medewerkers, terwijl de
kosten sterk toenemen. Uit onderzoek blijkt dat
een goede serviceprovider werkplekdiensten al
gauw tegen gemiddeld 10 procent lagere kosten
kan aanbieden dan een interne IT-afdeling. Dat
deze keuze ook een keerzijde heeft, blijft vaak
wat onderbelicht.
Om een goede en weloverwogen keuze te kunnen maken, is het belangrijk de afwegingen te
kennen die worden gemaakt voor een goede
implementatie van een cloudtoepassing.
Maximale keuzevrijheid
Onder de noemer ‘cloud’ worden veel verschillende oplossingen aangeboden. Hierbij
kan worden gedacht aan bijvoorbeeld IaaS
(infrastructure as a service), PaaS (platform as
a service) en SaaS (software as a service). Bij de
keuze voor een cloudtoepassing wordt vaak
onderschat dat er, in meer of mindere mate, op
de keuzevrijheid wordt ingeleverd. Kon een
IT-afdeling voorheen kiezen uit het te gebruiken platform, de infrastructuur, de protocollen, de verbindingen of de software, die keuze
wordt nu beperkt. Kiest een IT-afdeling voor
een IaaS-oplossing dan kiest hij voor de meest
vrije oplossing. De IT-manager is hierbij alleen
gebonden aan de hardware en is vrij in zijn
keuze voor besturingssystemen, verbindingen,
protocollen en applicaties. Deze keuzevrijheid
is er tegelijkertijd de oorzaak van dat dit ook
de meest kostbare keuze is. Een PaaS-oplossing
biedt minder vrijheid, zo liggen bijvoorbeeld
de database of programmeertaal binnen deze
oplossing vast. Als IT-afdeling ben je dan
gebonden aan bijvoorbeeld een Java- of een
.NET-omgeving. Een SaaS-oplossing biedt de
minste keuzevrijheid. Daarmee zijn de kosten
per gebruiker met deze oplossing wel een stuk
lager dan bij een IaaS-oplossing. Bij een SaaSoplossing gaat het met name om de invulling
van functionaliteit en zal er over het algemeen
gebruik worden gemaakt van vooraf vastgestelde configuraties.
De vrijheid die een organisatie heeft met een
SaaS-oplossing (of het gebrek eraan) is te
vergelijken met de vrijheid die je met een iPad
hebt. Dit is het ultieme voorbeeld van een SaaStoepassing. Er is ontzettend veel te vinden
aan informatie, programma’s en mogelijkheden. Het is echter niet of nauwelijks mogelijk
om bijvoorbeeld zelf iets te wijzigen aan de
configuratie of om eigen hardware te koppelen.
Voor het installeren van software, het kunnen
lezen van e-books of het bekijken van filmpjes
is minimaal iTunes en in de meeste gevallen
zelfs een specifieke app uit de AppStore nodig.
Deze Apple-software is op zichzelf staand en
niet eenvoudig uit te breiden of aan te passen,
laat staan dat deze software onderling informatie kan uitwisselen.
In het algemeen geldt dat naarmate een organisatie meer keuzevrijheid en flexibiliteit wil,
en meer eigen oplossingen wil onderbrengen
in de cloud, de kosten in lijn daarmee zullen
toenemen. Hierdoor kunnen de kosten voor
een cloudtoepassing toch veel hoger zijn dan
een organisatie initieel heeft ingeschat. Om dit
te voorkomen is het belangrijk om vooraf de ITomgeving goed in kaart te brengen en deze te
bespreken met de toekomstige serviceprovider.
Hoe meer
keuzevrijheid en
flexibiliteit, hoe
meer de kosten
zullen toenemen
Privé of publiek
Naast de keuze voor een IaaS-, PaaS- of SaaSoplossing is er voor veel IT-managers nog
de keuze tussen een private cloud- of een
publieke cloudtoepassing. Voor bijvoorbeeld
bedrijven die zelf al veel hebben geïnvesteerd
in hardware kan een private cloud, waarbij de
cloudinfrastructuur wordt opgezet voor één
bedrijf, interessanter zijn dan een publieke
cloud. Bij een publieke cloudtoepassing worden
alleen resources en diensten afgenomen en
wordt de infrastructuur met andere organisaties gedeeld. Ten slotte is het ook mogelijk om
een deel van de diensten die door een serviceprovider worden aangeboden te integreren met
de eigen infrastructuur van een organisatie, het
zogenoemde hybride model.
Met name bij deze hybride omgevingen bewijst
een serviceprovider zijn waarde. Een goede
serviceprovider begrijpt niet alleen de technische aspecten, maar is ook in staat de bedrijfsprocessen die met IT worden ondersteund te
vertalen naar IT-toepassingen, al dan niet in
een cloudmodel. Impliciet kan worden gesteld
dat het volledig ondersteunen van alle bedrijfsprocessen met cloudservices onmogelijk
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 39
is. Samen met de serviceprovider moet er een
balans worden gezocht tussen de keuze voor
verschillende cloudmodellen en de daarmee
noodzakelijke integratie-aspecten en -kosten.
Een organisatie kan er bijvoorbeeld voor kiezen
om een publieke SaaS-omgeving te integreren met haar eigen IT-infrastructuur. Het
integreren van deze volledig onafhankelijke
omgeving met het eigen servernetwerk van een
organisatie vergt specialistische kennis.
Flexibiliteit
Volledig
ondersteunen
van alle bedrijfsprocessen met
cloudservices is
onmogelijk
Een ander aspect dat vooraf goed moet worden
overwogen is de beschikbaarheid van de data
en applicaties. Het voordeel van het werken
met een cloudtoepassing is dat medewerkers
altijd en vanaf elke locatie via een internetverbinding toegang hebben tot de bedrijfsomgeving. Voor medewerkers die veel reizen of
vaak op locatie zijn, heeft dit als grote voordeel
dat zij niet telkens naar kantoor hoeven om de
gegevens bij te werken of een document op te
halen. Bij snelgroeiende organisaties kunnen
bovendien nieuwe medewerkers snel toegang
krijgen tot alle benodigde data en applicaties
zonder dat daarvoor veel aanpassingen noodzakelijk zijn. Het is daarbij verstandig om af te
spreken welke mogelijkheden en bandbreedtekeuzes er zijn voor netwerktoegang. Mocht er
bijvoorbeeld een probleem zijn met de internettoegang, dan hebben medewerkers in het meest
extreme geval ook geen toegang meer tot de
applicaties en de data. Dit kan voor een bedrijf
een flinke kostenpost opleveren. Daarnaast is
het van belang om, met name bij bedrijfskritische applicaties of data, er zeker van te zijn
dat de leverancier geen verstorende activiteiten
als updates of onderhoudswerkzaamheden
uitvoert tijdens werktijden.
Beveiliging
Naast de kosten en de beschikbaarheid van
de data en applicaties, is ook de beveiliging
van de bedrijfsgegevens en -applicaties een
belangrijk aandachtspunt. Systemen worden
op talloze manieren aangevallen, waardoor bescherming op meerdere lagen noodzakelijk is,
zoals beveiliging van data, beveiligde toegang
tot gegevens en beveiliging van het datacenter.
Vooral als er sprake is van hybride cloudservices is extra aandacht voor afscherming van
de eigen gegevens een belangrijk onderwerp.
Wanneer de bedrijfsinfrastructuur wordt
geïntegreerd met een publieke omgeving is het
voor organisaties cruciaal om er zeker van te
zijn dat deze gegevens niet toegankelijk zijn
voor anderen die van dezelfde cloudomgeving
gebruikmaken.
Dienstverlening
Tot slot spelen er naast de technische aspecten ook nog overwegingen mee op het gebied
van dienstverlening. Zo zal er dagelijks veel
data worden toegevoegd of gewijzigd. Het is
daarom erg belangrijk om, naast de beveiliging van de bedrijfsgegevens en -applicaties,
af te stemmen wie er verantwoordelijk is voor
het maken van back-ups en hoe vaak deze
worden gemaakt. Om de klant enige mate
van controle te bieden zal een serviceprovider
ook een bepaalde vorm van een selfserviceportal, soms ook wel control panel genoemd,
moeten bieden, liefst uitgebreid met online en
realtime inzage in performance, beschikbaarheid en verbruikscijfers. Andere aspecten die
meespelen, zijn de geboden dienstverlening
zoals 24x7-bereikbaarheid en innovatie van de
geboden diensten. Het spreekt bijna voor zich
dat een goede service level agreement (SLA)
waarin alle geboden diensten, reactietijden en
afspraken zijn opgenomen, onmisbaar is.
Conclusie
In dit artikel is ingegaan op de aandachtspunten bij de keuze voor cloud computing. Organisaties willen snel rendement op de gedane
investeringen. Investeren in een IT-omgeving
die pas na een aantal maanden volledig
beschikbaar is, betekent een laag rendement.
Voor IT-managers biedt een cloudtoepassing
als groot voordeel dat IT-kosten transparant
en voorspelbaar zijn. In de meeste gevallen betalen organisaties per medewerker per maand
een vast bedrag. De overweging om te kiezen
voor lagere kosten en een flexibele oplossing
resulteert vaak in een beslissing voor een
cloudomgeving.
Er zijn veel verschillende cloudomgevingen.
Het is daarom verstandig om de beslissing
voor een cloudtoepassing niet te snel en te
lichtzinnig te nemen. Het is bij het selectieproces goed niet alleen te kijken naar de technische dienstverlening, zoals het onderhoud van
de servers, het uitvoeren van de updates en
de beveiliging van de data, het netwerk en de
applicaties, maar ook naar de servicegerichtheid. Een goede serviceprovider ontzorgt de
organisatie.

Harold Halewijn is Directeur Managed ICT bij
Nobel.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 41
Special
i&
t
Cloud
computing
>>>Quickscan
•
•
•
•
•
SaaS BI
Aandachtspunten
Leveranciers
Pure plays
Also plays
Business
intelligence
as a service
In het meest recente rapport van Gartner over business intelligence
is voor het eerst een heuse paragraaf over SaaS (software as a service) te vinden. Het ‘huren’ van BI-software lijkt hiermee een nieuwe
fase bereikt te hebben. Volgens de gegevens van Gartner gebruikt
zo’n 27 procent van de ondervraagde bedrijven inmiddels de SaaSconstructie of is van plan dit te gaan doen. Toegegeven, hierbij gaat
het met name om kleine en middelgrote ondernemingen – maar de
aanleiding hiervoor geldt in toenemende mate ook voor grotere ondernemingen: minder kosten, minder gedoe en tijdiger oplossingen. Tekst Paul van der Linden
E
lke organisatie doet aan business
intelligence (BI) en analytics. In essentie is het de mogelijkheid om je
resultaten te kennen, onderliggende
processen te kunnen optimaliseren en nieuwe
inzichten te verkrijgen waardoor gestelde
doelen bereikt kunnen worden. Het merendeel
van de organisaties gebruikt BI en analytics om
achteraf te analyseren (achteruitkijkspiegel en
navelstaren), daarnaast is een kleiner deel ook
bezig met vooruitkijken (leading indicators,
what if-analysis, modellen bouwen; het betere
glazenbolkijken). De vraag die je hierbij kunt
stellen is of je daartoe de betreffende software
moet kopen of dat huren voldoende is. Met andere woorden: is BI een auto (kopen) of eerder
een vliegtuig?
42 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
SaaS en de cloud
SaaS komt neer op het online ter beschikking
stellen van software. Deze software draait over
het algemeen in de omgeving van de leverancier. De SaaS-leverancier zorgt voor de installatie van de verschillende upgrades, het onderhoud en het beheer. Dat levert als voordeel op
dat je zelf geen upgradeslagen meer hoeft door
te voeren. Ook de noodzaak om over specifieke kennis te beschikken van het betreffende
product vervalt hiermee grotendeels. Omdat
de applicatie bij de leverancier draait, kunnen
de besognes rondom het eigen serverpark een
stuk kleiner zijn.
Wie overweegt om over te gaan op SaaS zou
in ieder geval de volgende aspecten moeten
overwegen:
• Beveiliging van gegevens: als de gegevens
worden opgeslagen bij de SaaS-leverancier,
hoe zit het dan met de beveiliging en welke
garanties zijn er?
• Gegevenstransport: in het geval van BI hebben we het over grote hoeveelheden data die
over de lijn (internet) moeten. Hoe wordt een
goede responssnelheid gegarandeerd?
• Hoe zit het met de metadata die door de
SaaS-applicatie wordt geboden? Welke metadata is aanwezig en hoe is deze beschikbaar?
Tracking en tracing van informatie moet
nu bereikt worden voor data die zich deels
binnen de organisatiegrens bevindt en deels
daarbuiten (bij de SaaS-leverancier).
• Hoe makkelijk is het om van SaaS-model
weer terug te schakelen naar on premise – of
naar een andere SaaS-leverancier? Met andere woorden: is de keuze voor de(ze) SaaSleverancier een zakelijke relatie of eerder een
huwelijk?
• Hoe belangrijk is SaaS en meer specifiek
SaaS BI voor de betreffende leverancier?
Ontleent de leverancier zijn bestaansrecht
hieraan en zal hij dus al zijn aandacht en
inspanningen hierop richten of is dit een van
de activiteiten die hij ernaast doet en waarvan hij dus relatief snel ook weer afscheid
zou kunnen nemen?
• Hoe ziet het kostenmodel eruit? Wordt er
naar gebruik betaald of is er sprake van een
vaste bijdrage?
• Welke functionaliteit wordt precies geboden
onder de SaaS-vlag? Gaat het alleen om de
applicatie of ook om het datawarehouse? Wie
zorgt voor het laden van de data, wie schrijft
queries en wie maakt rapporten?
• In het verlengde van de bovenstaande overwegingen gelden uiteraard ook omvang, leeftijd,
veerkracht, winstgevendheid en reputatie van
de SaaS-leverancier als belangrijke punten.
Pure plays
Kortom, genoeg zaken om uit te zoeken. Zeker
ook omdat SaaS-leveranciers in alle soorten
en maten aanwezig zijn en een divers aanbod
laten zien.
frastructuur) gebruiken en de data zelf laden
of ook dit door 1010data laten doen. Ook bij het
definiëren van queries en maken van rapporten
bestaat de keuze uit zelf doen of laten doen.
Qua user interface kan 1010Vision worden
gebruikt of software van derden. De oplossing die 1010data aanbiedt, is een combinatie
van ‘data warehouse as a service’ en ‘business intelligence as a service´’ Voor financiële
dienstverlening, verzekeringen en telecom
bestaan standaardoplossingen. Tot de klantenkring behoren onder andere de New York
Stock Exchange, Sallie Mae, Bank of America
en Goldman Sachs.
Overzicht van SaaS-leveranciers
Het landschap van SaaS-leveranciers valt uiteen
in twee hoofdcategorieën. Allereerst zijn er de
pure plays. Dit zijn de leveranciers die uitsluitend
een SaaS-oplossing bieden. Tot deze categorie
behoren onder andere 1010data, Birst, GoodData, Oco, myDials en PivotLink. Daarnaast zijn er
de leveranciers die SaaS als mogelijke leveringsmethode aanbieden, naast traditionele verkoop
van software. Tot deze categorie behoren onder
andere Lyzasoft, Panorama Software, Tableau,
Tibco Spotfire maar ook een aantal megavendors (IBM, Microsoft, SAP).
Het aanbod van de pure play SaaS-leveranciers
is heel gevarieerd. In het onderstaande wordt
ingegaan op 1010data, myDIALS en Oco om dit
te verduidelijken.
1010data bestaat sinds 2000 en wil grote
hoeveelheden data snel en tegen beperkte
kosten beschikbaar stellen. Hiertoe heeft het
een schaalbare architectuur ingericht met
kolomgeoriënteerde dataopslag, parallelle en
gedistribueerde verwerking, in-memory laden
van data en dynamische afhandeling van
workloads (eenvoudige en complexe queries).
Organisaties kunnen alleen de hardware (in-
ability to execute
challengers
leaders
Tableau •
Tibco Software (spotfire) •
• Microsoft
• Oracle
• MicroStrategy
• IBM
• Information Builders
SAS •
• Qliktech
• SAP
• LogiXML
Board International •
• Targit
• Salient Management Company
Bitam •
• arcplan
• Corda Technologies
Actuate •
• Jaspersoft
• Panorama Software
nice players
Biedt software
die embed
kan worden
in een SaaSoplossing
visionairies
completeness of vision
As of january 2011
Figuur 1. Gartner Magic Quadrant voor BI Platforms. De pijlen
geven bedrijven aan die SaaS
aanbieden (bewerking van de
auteur).
Bij myDIALS (2006) staan performance metrics
centraal. Het myDIALS Performance Platform
biedt een aantal dashboards die online en reals e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 43
time analyse mogelijk maken. Hiertoe behoort
de mogelijkheid om verschillende scenario’s
door te rekenen (scenarioanalyse), analyse
met drill-downmogelijkheid (en behoud van
context) en een metrics dashboard. Doordat
gekozen is voor een closed-loopaanpak waarbij
key performance indicators (KPI’s) laten zien
welke resultaten worden geboekt en de onderliggende key performance drivers tonen wat de
verbanden zijn, kan snel bepaald worden welke
actie vereist is. Hierbij spelen de scenario’s en
de impactanalyse een belangrijke rol doordat
ze de mogelijkheid bieden om eerst na te gaan
welke acties de beste resultaten bieden alvorens deze inderdaad door te zetten.
varianten van SaaS BI. De meest eenvoudige
variant (spreadsheet analysis) komt neer op
het uploaden van een bestaande spreadsheet of
data in een Google-spreadsheet en analyse met
behulp van Google Apps en Google Docs (Panorama is embedded). Een tweede vorm van
SaaS bestaat uit het analyseren van data die
zich in MS Analysis Services Cubes bevindt.
Ook hier bestaat de interface uit Google Apps
en Google Docs. Wie bedrijfsbreed te werk wil
gaan heeft het over de inrichting van een aparte BI-server, die gevoed wordt uit verschillende
bronnen. Deze BI-server bevindt zich overigens
on premise (bij het betreffende bedrijf zelf). De
user interface bestaat uit Google Apps.
Oco (opgericht in 1999) biedt tegen een vast
maandelijks tarief de mogelijkheid om gebruik
te maken van haar infrastructuur. Gedurende
een periode van acht tot tien weken wordt
samengewerkt met Oco om de data in haar predefined-analyticsplatform op te nemen. Hiermee worden de basisindicatoren, gebaseerd
op het door Oco gedefinieerde datamodel,
van data voorzien. Uiteraard is het mogelijk
om naast deze standaardfunctionaliteit nog
andere, meer specifieke toepassingen toe te
voegen. De samenwerking met Oco is op basis
van fixed price en fixed time. Voor manufactu-
In 2007 werd Spotfire overgenomen door Tibco.
Met het in 2010 gelanceerde Tibco Silver Spotfire is een SaaS-oplossing neergezet. Spotfire
biedt interactieve dashboards om data te
analyseren. De verschillende dashboards zijn
allemaal met elkaar verbonden en veranderen
in realtime in geval van wijzigingen. Tot de
geboden functionaliteit behoort onder andere
predictive analytics, statistical analysis en
‘what if’-modellering. Tibco maakt gebruikt
van het in-memory lezen van data wat de snelheid ten goede komt. Er wordt geen gebruikgemaakt van een datawarehouse.
Is SaaS huur?
Juridisch gezien is nog niet duidelijk of SaaS
gezien kan worden als huur. Uit rechtspraak blijkt
dat de inhoud en het karakter van een overeenkomst bepalend zijn voor de toepassing van het
begrip huur, ook al hadden betrokken partijen dit
niet voor ogen. Als SaaS als huur wordt aangemerkt betekent dat dat een aantal bepalingen
uit de huurwet van toepassing is. Zo moet de
leverancier gebreken herstellen nadat een gebruiker daarom heeft gevraagd. Bij nalaten kan
de leverancier vervolgens aansprakelijk worden
gesteld voor geleden schade. Rechtspraak op
dit punt is nog niet voor handen. (Bron: Mr. T.
Burgers, FD 28-4-2011).
Hoe belangrijk is SaaS BI
voor de
betreffende
leverancier?
Ook enkele megavendors bieden naast de
koopoptie SaaS aan. SAP heeft hiervoor BusinessObjects (BO) OnDemand BI. IBM heeft
sinds 2007 Cognos Now! als BI SaaS beschikbaar en ook SPSS kan als SaaS. Microsoft heeft
een SaaS-versie van haar BI-platform.
Conclusie
In deze categorie vallen de traditionele BIleveranciers die van oudsher gewend zijn om
hun software te verkopen en SaaS als extra
optie aan hun portefeuille hebben toegevoegd.
Software as a service (SaaS) bestaat al een tijdje
en krijgt volgens Gartner nu ook in BI en analytics voet aan de grond. Zo’n 27 procent van de
bevraagde bedrijven doet aan SaaS BI of gaat
dit in het komende jaar doen. Met name kleine
en middelgrote bedrijven tonen interesse in
SaaS BI. De drijfveren om hiervoor te kiezen
(goedkoper, sneller) gelden echter steeds meer
ook voor grotere organisaties. Wie kijkt naar
de klanten van pure play SaaS BI-vendors ziet
zeker ook grotere organisaties.
Inmiddels hebben ook traditionele verkopers
SaaS BI aan hun portfolio toegevoegd. Onder
de SaaS-vlag worden verschillende oplossingen
aangeboden: van het online analyseren van
spreadsheetdata tot en met het faciliteren van
een bedrijfsbrede infrastructuur. Op dit moment lijkt SaaS echter voornamelijk een aanvullend karakter te hebben.

Het Israëlische Panorama Software biedt door
samenwerking met Google maar liefst drie
Paul van der Linden ([email protected]) is Senior Manager
Business Intelligence bij Accenture Process & Information Management (P&IM).
ring, food and consumer services en businessservices bestaan standaardoplossingen. Tot de
klantenkring van Oco behoren onder andere
Dunkin’ Donut, Caterpilar, Ingram Micro, Office Depot en Welch’s.
Also plays
44 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
column
De I van IT
Wie van de i
Iedere TITM-lezer begrijpt dat we sinds 2011
midden in een informatie-economie leven. Dit
jaar is informatie een cruciale rol gaan spelen in
de gehele economie. 2011, of moet ik schrijven
20ii? Maar als informatie een van de belangrijkste assets van de onderneming is geworden,
wie is er dan eigenlijk verantwoordelijk voor
informatie? De CIO, zou je zeggen.
Wie herinnert zich nog het grapje dat CIO
stond voor ‘career is over’? Als je werd gepromoveerd tot de hoogste IT-baas dan wist je
zeker dat je een nieuwe baan kon gaan zoeken.
Vandaag de dag zie je letterlijk het tegenovergestelde. Dat uit zich in variaties op de afkorting CIO: ‘de CIO 2.0’. Voorbeelden hiervan zijn
de ‘Chief Impact Officer’ en het zeer trendy
‘Chief Innovation Officer’: de manager die de
grote verandering van de business aanstuurt.
De CIO zal met inzet van de nieuwste IT-technologie de business transformeren. Geloof het
of niet, er zijn zelfs artikelen en onderzoeken
waarin de CIO wordt betiteld als de opvolger
van de CEO. Her en der wordt zelfs geadviseerd de CFO aan de CIO te laten rapporteren.
Je vraagt je toch af: wat is er gebeurd in die
paar jaar? Want ik was toch echt van mening
dat de I in CIO stond voor informatie en niet
voor allesbehalve informatie.
Als je de CIO vraagt: “Waar ben je nu eigenlijk
verantwoordelijk voor?”, dan wordt het woord
informatie niet gebruikt. Het artikel ‘Wordt
het de I of de T in IT?’ in de vorige TITM is
een top voorbeeld. Hoe vaak denk je dat het
woord ‘informatie’ in de tekst van het artikel is
gebruikt? Het was even zoeken, maar het ant-
woord is: één keer. Zelfs in de conclusie werd
er met geen woord over informatie gerept.
Hoewel informatie toch echt onderdeel was
van de centrale vraag van het onderzoek. Dit
is typisch het dogma van IT. Wij houden van
complexe modellen, om het vooral niet over de
kern van onze verantwoordelijkheid te hebben:
‘informatie’. Maar dat is toch net zo vreemd
als wanneer een CFO het woord ‘finance’ niet
gebruikt, de COO het niet over ‘operations’
heeft en de CEO niet over de ‘enterprise’ zou
praten?
Emiel van Bockel is informatiemanager en expert
op het gebied van informatiemanagement en BI.
In deze column belicht hij
de waarde van informatie.
Meer van Emiel is te vinden
op zijn blog www.bifacts.
com
Sinds 20ii is informatie regelrecht in het hart
van iedere organisatie geland. De waarde van
informatie is gigantisch en niet meer weg te
denken. Informatie sijpelt ook door alle lagen
van de organisatie heen. Het niet hebben van
informatie maakt een organisatie zelfs stuurloos. Je moet willen meten, weten, open en
transparant zijn, actief gebruik willen stimuleren en het delen van informatie hoog in het
vaandel hebben staan. Maar als de CIO die
verantwoordelijkheid niet grijpt, wie dan wel?
Informatie gaat over organisatiestructuren
heen. Informatie is al belangrijker dan geld.
Informatie wordt belangrijker dan processen.
Daar waar we dus van oudsher bedrijfsprocessen centraal zetten, wordt het tijd om informatie centraal te zetten. Maar daar moet je wel
lef voor hebben. Wie van de i is de echte CIO?
Wie durft er op te staan?

s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 45
security
>>>>Quickscan
•
•
•
•
Rol leverancier
Verantwoordelijkheid
Verkoopargument
Samenwerking
Meningsverschillen over
cloudbeveiliging
Leveranciers van cloud-computingtechnologie en -diensten hebben een afwijkende visie op cloud
security ten opzichte van de gebruikers van de cloud. Het verschil heeft enerzijds betrekking op
wie verantwoordelijk is voor de beveiliging van data in de cloud. Anderzijds lopen de twee kampen uiteen over wat de belangrijkste gebruikscriteria en de voordelen van de cloud zijn. Het verschil is zo groot dat een impasse in zicht is. Gebruikers en leveranciers moeten snel overeenstemTekst van onze redactie
ming zien te bereiken om een remming op cloudadoptie te voorkomen.
C
loudleveranciers leggen de nadruk
op lagere kosten en snellere technologiedeployment, omdat dit voor veel
bedrijven de belangrijkste gebruiksvoordelen zijn. Op basis van die businesscase
wordt overgestapt op cloud computing. Voorlopers in de markt, die uiteenlopende informatie
en applicaties reeds naar de cloud gemigreerd
hebben, komen nu echter op het punt dat ze ook
vertrouwelijke informatie en kritieke applicaties
willen overzetten. Hier ontstaat het conflict, omdat gebruikers en leveranciers een andere kijk
op de voorwaarden en garanties van cloudtoepassingen hebben. Als het risico van dataverlies
groter wordt geacht dan de kostenbesparing en
flexibiliteitstoename dankzij cloud computing,
wordt die overstap simpelweg niet gemaakt.
46 t i j d s c h r i f t
i t
Cloud-security
Security is een onderbelicht element in de hele
clouddiscussie. Uit onderzoek van het Ponemon Institute, in opdracht van CA Technologies, blijkt dat leveranciers en gebruikers
niet alleen uiteenlopende visies hebben op
de veiligheid van de cloud, maar ook verschillende aannames doen. Deze aannames,
terecht of onterecht, betreffen de noodzaak
tot beveiliging, de waarde van security en het
verantwoordelijkheidsaspect. Ze leiden tot discussie en zorgen voor onduidelijkheid bij zowel
leverancier als gebruiker.
Opvallend is dat nog minder dan 20 procent
van de leveranciers security als concurrentievoordeel ziet. Het merendeel gaat er tevens
van uit dat hun producten en diensten niet
m a n a g e m e n t
voldoende bescherming bieden aan gevoelige
en vertrouwelijke informatie van klanten.
Momenteel besteden leveranciers ongeveer
10 procent van hun resources aan security.
Bovendien hebben de meeste leveranciers geen
gespecialiseerd personeel in dienst dat als taak
heeft de beveiliging van cloudapplicaties, infrastructuur en platformen te waarborgen. Op
basis van deze gegevens zijn gebruikers dan
ook terecht terughoudend in hun vertrouwen.
Aan de andere kant nemen ook gebruikers
nauwelijks initiatief een stevig securitybeleid
los te laten op de overstap naar de cloud. Audits of assessments staan zelden op de agenda
bij het kiezen van een cloudleverancier, noch
bij de definitieve uitrol van cloudtechnologie.
Gebruikers en leveranciers zijn het wel met
elkaar eens welke soort informatie het meeste
risico loopt in de cloud, zoals financiële en patiëntinformatie en intellectueel eigendom. De
helft van de leveranciers en 61 procent van de
gebruikers beschouwt gezondheidsinformatie
als te gevoelig om over te zetten naar de cloud.
Opvallend is dat 42 procent van de leveranciers
het niet ziet zitten om intellectueel eigendom in
de cloud te zetten. Dat is een flink percentage,
maar nog aanzienlijk lager dan aan gebruikerszijde. Daar beschouwt 68 procent intellectueel
eigendom als te gevoelig voor de cloud.
Verantwoordelijkheid
Een logisch gevolg van een onderbelicht belang
van cloud security is een discussie op het gebied
van verantwoordelijkheid. Cloud-computingleveranciers beschouwen de beveiliging niet als
een van hun voornaamste verantwoordelijkheden. Daarentegen vinden veel eindgebruikers
juist dat de technologieleverancier wel moet
zorgen voor een afdoende bescherming van de
informatie. Het aansprakelijkheidsvraagstuk
komt steeds vaker naar voren en zal in de nabije
toekomst een significant gespreksonderwerp
worden in de onderhandelingen. Momenteel is
er nog geen eenduidig model dat uitkomst biedt.
De meeste cloudleveranciers nemen aan dat
gebruikers verantwoordelijk zijn voor de cloud
security. De overige leveranciers zijn verdeeld
tussen enerzijds een gedeelde verantwoordelijkheid en anderzijds een volledige gebruikersverantwoordelijkheid. Dit in tegenstelling tot
de gebruikers. De mening van de gebruikers
is evenredig verdeeld over de drie opties:
een derde legt de verantwoordelijkheid neer
bij zichzelf, een derde bij de leverancier en
eveneens een derde geeft de voorkeur aan een
gedeelde verantwoordelijkheid.
Deze laatste optie is, los van de percentages,
de meest logische en de meest veilige. Hoewel
eindgebruikers altijd eigenaar blijven van de data
in de cloud en daarmee ook een groot gedeelte
van de verantwoordelijkheid hebben en houden,
is het een gezamenlijke uitdaging om deze data
veilig te bewaren en te kunnen gebruiken.
Private versus public
Aanbieders van private clouds lijken meer aandacht te hebben voor de securityaspecten van
de cloud. Bovendien hebben ze meer vertrouwen in hun eigen kunnen deze veiligheid te
bieden, in tegenstelling tot leveranciers van publieke of hybride clouds. Dit wordt grotendeels
bepaald door de gebruikers. De keuze voor een
private cloud is immers meermaals gebaseerd
op de veiligheidsaspecten. Overheidsorganen
of financiële instellingen worden vaak van
bovenaf verplicht hun data onsite te bewaren,
maar ook andersoortige bedrijven kunnen
hier de voorkeur aan geven omdat ze hun data
graag in de buurt willen houden.
Security als omzetgenerator
De technologische verschillen tussen een
publieke en private cloud zijn echter niet groot.
De mogelijkheden om cloud security effectief
in te richten en vervolgens als verkoopargument te gebruiken, bestaan dus wel degelijk,
maar worden vooralsnog door de meeste aanbieders niet aangesproken.
Security is nu dus nog geen selling point voor
leveranciers, maar ongeveer een derde van
alle aanbieders geeft aan hier wel serieus over
na te denken. Sterker nog, ze onderzoeken of
ze security als nieuwe omzetgenerator binnen
nu en twee jaar in kunnen zetten. Dit impliceert een groter verantwoordelijkheidsgevoel,
maar de vraag is of de aanbieders het ook op
die manier zullen positioneren. Een groot gedeelte van de verantwoordelijkheid zal altijd
bij de gebruiker liggen.
Onderzoek
naar cloud
security
CA Technologies en het onafhankelijk onderzoeksinstituut
Ponemon doen al geruime tijd
gezamenlijk onderzoek naar
cloud security. Het begon in
2010 met een onderzoek getiteld ‘Security of Cloud Computing Users’. In het voorjaar
van 2011 ontwikkelden de
twee partijen het vervolgonderzoek ‘Security of Cloud
Computing Providers’. De
twee rapporten naast elkaar
wezen uit dat leveranciers en
gebruikers van cloudtechnologie een andere visie hebben
wat betreft de beveiliging van
data en toepassingen in de
cloud. In totaal werden 127
leveranciers en 925 gebruikersorganisaties ondervraagd
in de VS en Europa.
Audits of
assessments
staan zelden
op de agenda
Overleg en transparantie
IT-managers doen er verstandig aan open te
staan voor de mogelijkheden van de cloud,
maar moeten in overleg met IT-securityleveranciers, cloudgebruikers en cloudleveranciers om
security een vast onderdeel van cloud computing te maken. Er is transparantie nodig die
aantoont dat de gebruikte IT-infrastructuren
veilig genoeg zijn voor cloudtoepassingen, terwijl de gebruikers beleid en middelen moeten
inzetten om daadwerkelijk veilig in de cloud te
kunnen werken.

s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 47
&
ik
Dirk van de Pas (l.), business
developer bij SAP, en Geuje van
Dijk, Manager Architectuur &
Projecten bij Vitens.
mijn klant
48 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Handen uit de mouwen,
voeten in het water
SAP is niet meer weg te denken binnen Vitens. Net als de samenwerking
tussen Vitens’ Manager Architectuur & Projecten, Geuje van Dijk, en Dirk
Tekst van onze redactie Foto: Marcel Willems
van de Pas, business developer bij SAP.
Geuje van Dijk
over Dirk van de Pas
Dirk van de Pas
over Geuje van Dijk
Hoe omschrijf je jullie relatie?
“We nemen elkaar mee in ontwikkelingen. Als
Vitens een nieuwe functionaliteit wil, dan gaat
Dirk daar in mee en dat gaat andersom net zo.
Enige tijd geleden hebben we bijvoorbeeld een
nieuwe cao gekregen waardoor werknemers
zelf keuzes kunnen maken over hoe ze onder
andere hun vakantiegeld willen ontvangen. Dat
vergde veel aanpassingen in het HR-deel van
het SAP-pakket.”
Hoe hebben jullie elkaar leren kennen?
“Toen we net samenwerkten, hebben we elkaar
echt leren kennen in de aanloop naar een Summerschool van SAP. We maakten een filmpje
voor een leuke keynote die we samen deden,
met als thema een dag in het leven van Vitens.
Voor we het wisten, sprongen we samen in het
water. Letterlijk.”
En het contact dat jullie hebben?
“De sfeer is open, met goede oplossingen. Wanneer de zaken goed lopen, spreken we elkaar zo
één keer per twee maanden. Bij issues spreek
je elkaar natuurlijk wat intensiever, maar ook dan
komen we eigenlijk altijd een stapje verder.”
Kun je vertellen hoe jullie zo’n issue hebben
opgelost?
“De mobiele toepassing die we van SAP afnemen, is wat verouderd. Zeker sinds de overname van Sybase, dat veel mobiele toepassingen levert. Het bleek lastig om specialisten
te krijgen voor ons systeem. Dirk heeft ons toen
wel verder geholpen aan de juiste mensen. De
oplossing komt er altijd wel.”
In welke steekwoorden zou jij Dirk willen vatten?
“Toenaderbaar, open en eerlijk, zeer behulpzaam en bovenal initiatiefrijk.”
En wat zou je doen, mochten jullie van baan
wisselen?
“Ik zou een platform ontwikkelen om meerdere
klanten samen te brengen. Volgens mij kan Dirk
zo nog meer informatie uit zijn klanten krijgen.
Dat lijkt me nuttig.”
Dat klinkt als een klantwens.
“Dat is het ook wel een beetje.” (lachend)
Dat klinkt als een match.
“We matchen zeker qua persoon, dat merk ik
ook in het werk. Geuje heeft dezelfde drive. We
hebben ook allebei een inhoudelijke achtergrond.
Onze inspanningen resulteren echt in iets.”
Wat valt je het meeste op Geujes manier van
werken?
“Hij is niet bang om nieuwe dingen uit te
proberen. Toen wij met SAP begonnen met InMemory Computing zag Geuje daar meteen de
mogelijkheden van. Verder is hij een open boek
en iemand die de mouwen opstroopt, die van
aanpakken houdt.”

Geuje van Dijk (50
jaar) is Manager
Architectuur &
Projecten bij Vitens. Volgens hem
is SAP niet meer
weg te denken
bij onder andere
het ‘water maken’,
factureren en het
onderhoud. Hij
is dan ook erg
gesteld op zijn
goede relatie met
SAP’s Dirk van de
Pas.
Op welk vlak kan jullie relatie beter?
“Ik denk dat we van beide kanten wel meer tijd
voor elkaar willen maken. Geuje is steeds drukker, wat het wel lastig maakt een afspraak te
plannen. Als je intensiever contact hebt, doe je
beter zaken met elkaar.”
Zie je jezelf al in Geujes rol?
“Die zou me zeker liggen. Zoals gezegd houden
we ons allebei met de inhoud bezig. En een innovatief waterbedrijf als Vitens biedt ook mooie
kansen.”

Bij SAP is de business development
in services industries in handen
van Dirk van de
Pas (38 jaar). Een
inhoudelijke taak,
waardoor Van de
Pas goed matcht
met Geuje van
Dijk.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 49
organisatie
>>>>Quickscan
•
•
•
•
Onderzoek
Organisatiemodellen
IT-organisaties
Competenties
Competenties
in de IT-organisatie
Eerder dit jaar verrichtte TITM in opdracht van detacheerder
neomax een onderzoek naar de ontwikkelingsrichtingen van
interne IT-organisaties, waarover in het vorige nummer werd
gepubliceerd. In dit nummer besteden we aandacht aan de
competenties van IT-managers en hun medewerkers. Is er
een verband tussen het type IT-organisatie en de aanwezige
Tekst Arnoud van Gemeren, Jorick van der Vlies
competenties?
H
et onderzoek heeft bij circa 250
organisaties gemeten welke mate
van affiniteit er is met vijf verschillende organisatiemodellen.
Deze modellen zijn geen weergaven van werkelijk bestaande IT-organisaties, maar stereotypen (zie het kader ‘Organisatiemodellen’).
Een interne IT-organisatie of -afdeling zal in
de praktijk altijd kenmerken van meerdere
organisatiemodellen vertonen. Het draait
erom in welke verhouding de kenmerken van
de diverse modellen aanwezig zijn en welke
verbanden er zijn te leggen met aspecten als
branche, budget, organisatiegrootte en zo
meer (zie TITM #25, p. 70).
Dit tweede artikel over het onderzoek richt
zich op de competenties die al of niet aanwezig zijn bij de onderzochte IT-organisaties.
Gaat affiniteit met bepaalde organisatiemodellen gepaard met de aan- en afwezigheid
van competenties bij de medewerkers? Welke
conclusies kunnen IT-managers daar vervol-
50 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
gens uit trekken wanneer het om organisatieontwikkeling gaat?
Objectiviteit
De onderzochte competenties (zie het kader
‘De compenties’) zijn telkens uitgevraagd
voor de IT-manager zelf, die de respondent
van het onderzoek is, en zijn medewerkers.
Met andere woorden, de IT-manager zelf beoordeelt de competenties van zijn medewerkers, en ook zijn eigen competenties. Dat het
lastig is jezelf objectief te beoordelen, blijkt
wel uit de onderzoeksresultaten: IT-managers
slaan hun eigen competenties stelselmatig
hoger aan dan die van hun medewerkers. De
selectie van onderzochte competenties kan
hier debet aan zijn – ze zijn deels bij uitstek
van toepassing op managers – maar dat er
sprake kan zijn van een zekere vooringenomenheid valt bijna niet te ontkennen. Of zou
het kunnen zijn dat IT-managers te weinig
uitdaging ervaren en te veel in hun comfort
zone zitten?
Organisatiemodellen
Het klant/leveranciermodel
De IT-dienstverlening wordt vanuit leveranciersperspectief geleverd, bijvoorbeeld vanuit
shared-servicecenters. Dit model doet sterk denken aan een uitbestedingssituatie; niet voor
niets wordt het wel gezien als het ‘voorland van outsourcing’. Over de gehele onderzoekspopulatie genomen is dit model het minst in zwang.
Het IT-procesmodel
Deze organisatievariant neemt de processen die de IT-organisatie moet uitvoeren als uitgangspunt om de gevraagde diensten te kunnen leveren: incidentmanagement, changemanagement, servicelevelmanagement, et cetera. Het IT-procesmodel gooit over de gehele linie
de hoogste ogen.
Plannen-ontwikkelen-beheren
Algemene beeld
Wanneer we kijken naar de competenties in
IT-organisaties, blijkt dat de managers van
mening zijn dan ze over ruim voldoende
competenties beschikken (ze hebben er meer
dan ze nodig hebben). Er zijn slechts drie
competenties – marktgerichtheid, netwerkvaardigheden en onderhandelingsvaardigheden – die men niet ruim voldoende in
huis denkt te hebben. Met enige vrijheid van
interpretatie, omdat de managers zichzelf
over de hele linie hoog aanslaan, kan gesteld
worden dat zij juist in een IT-organisatie –
een interne dienstverlener immers – op deze
competenties zouden moeten letten.
Figuur 1. Competenties van IT-managers
en hun medewerkers in IT-organisaties
met veel affiniteit met het klant/leveranciermodel.
5
De IT-organisatie is ingericht conform het principe ‘plan-build-run’, afgeleid van de levenscyclus van informatiediensten. Er is sprake van een scherpe taak- en functieverdeling. Van de
vijf onderzochte modellen is ‘plan-build-run’ de geheide middenmoter.
De retained organisation
Alles wat maar enigszins commodity is, zoals IT-infrastructuur, is in dit model uitbesteed.
De ‘achterblijvende’ (retained) IT-organisatie kenmerkt zich door een sterke affiniteit met de
business, want levert immers de IT-diensten die de organisatie niet wilde uitbesteden. Een
aanzienlijk percentage IT-organisaties vertoont bovengemiddeld veel kenmerken van de
retained organisation, die alleen moet onderdoen voor het IT-procesmodel – maar niet veel.
Het Bedrijfsprocesmodel
Met het bedrijfsprocesmodel schuiven we nog wat verder in de richting van de business dan
bij de retained organisation. Deze variant komt neer op een complete fusie tussen business
en IT. In de praktijk komt het fusiemodel nauwelijks in zijn pure vorm voor. Ook uit het onderzoek komt naar voren dat een minderheid van de IT-organisaties de bijbehorende kenmerken
vertoont. Alleen het klant/leveranciermodel doet het nog ‘slechter’.
naar het verschil tussen beschikbare en
gewenste competenties springen luistervaardigheid en organisatiesensitiviteit eruit: hier
valt nog het meeste werk te verzetten door de
medewerkers.
Het klant/leveranciermodel
4
3
2
1
0
Leidinggevende
Medewerkers
Beschikbaar
Gewenst
Over hun medewerkers zijn de managers een
stuk kritischer. Over een breed front mag er
wat hen betreft wel bijgespijkerd worden,
bijvoorbeeld wat betreft klantgerichtheid en
serviceoriëntatie en samenwerken. Kijkend
Bij organisaties met veel kenmerken van dit
model is het van hetzelfde laken een pak. De
managers scoren hoog qua competentieniveau; vooral het analytisch vermogen
springt eruit, zoals trouwens bij alle modellen het geval is. We zouden ook niet anders
mogen verwachten van mensen die van IT
hun werk gemaakt hebben.
Bij enkele competenties is de marge tussen
‘beschikbaar’ en ‘gewenst’ flinterdun of
wordt zelfs aangegeven dat er behoefte is aan
een hoger competentieniveau, zoals bij ‘onderhandelingsvaardigheden’. We durven wel
te stellen dat hier nog werk aan de winkel
is, net als bij ‘marktgerichtheid’ en ‘netwerkvaardigheden’.
Bij de medewerkers is hier eveneens het
beeld minder rooskleurig. Ook de competentie ‘klantgerichtheid en serviceoriëntatie’,
die behoorlijk ontwikkeld is, mag volgens
de IT-managers nog beter. Dat mag wel een
logische uitkomst worden genoemd, omdat het immers organisaties met een hoog
Zou het
kunnen zijn
dat IT-managers te weinig
uitdaging
ervaren?
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 51
0
1
2
3
4
5
Aanpassingsvermogen
Analytisch vermogen
Besluitvaardigheid
Delegeren
Informatieanalyse en probleemoplossing
‘klant/leveranciergehalte’ betreft. Ook aan
verbetering van verwante competenties als
luistervaardigheid, netwerkvaardigheden en
organisatiesensitiviteit is behoefte.
Zijn de medewerkers nog niet helemaal
bijgespijkerd voor de manier van werken in
het klant/leveranciermodel? Of zijn IT-medewerkers met deze competenties überhaupt
moeilijk te vinden?
Klantgerichtheid en serviceoriëntatie
Kwaliteitsgerichtheid
Luistervaardigheid
Marktgerichtheid
Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid
Netwerkvaardigheden
Het IT-procesmodel
In de organisatie met veel kenmerken van het
IT-procesmodel zijn de IT-managers iets kritischer gestemd over zichzelf. Ze beoordelen
hun luistervaardigheid en marktgerichtheid
maar nét voldoende, terwijl ze hun netwerkvaardigheden zelfs voor verbetering vatbaar
achten. Het zou kunnen zijn dat de sterke
procesoriëntatie bij deze organisaties een
interne gerichtheid met zich meebrengt.
De managers in het IT-procesmodel dichten
zichzelf daarentegen wel een grotere besluitvaardigheid, meer delegerend vermogen en
onderhandelingsvaardigheden toe dan hun
collega’s in andersoortige IT-organisaties.
Bij de medewerkers komen de analytische
vermogens en het kwaliteitsbewustzijn
volgens de IT-managers in de buurt van wat
gewenst is; de competentie Informatieanalyse en probleemoplossing is zelfs hoger dan
gewenst. Aan de andere kant zijn de medewerkers minder goed ontwikkeld qua sociale
vaardigheden, wat lijkt te beantwoorden aan
het stereotype beeld dat de buitenwereld van
IT’ers heeft – en volgens hun eigen leidinggevenden een grond van waarheid bevat.
De grootste stappen moeten de medewerkers volgens hun managers nog maken in
klantgerichtheid en serviceoriëntatie (al die
jaren ITIL voor niets?), marktgerichtheid en
netwerkvaardigheden.
Plannen-ontwikkelen-beheren
De vele overdrachten van taken en projecten,
een gevolg van de strikte functiescheiding in
deze organisaties, maken dat de IT-managers
zichzelf kenmerken door een grote besluit-
52 t i j d s c h r i f t
i t
Organisatiesensitiviteit
Onderhandelingsvaardigheden
Samenwerken
Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid
Beschikbaar
Gewenst
vaardigheid. Ze kunnen bovendien goed
samenwerken.
Een tikje onrustbarend is misschien wel dat
de kwaliteitsgerichtheid bij deze IT-managers
wat minder ontwikkeld is dan bij hun collega’s in organisaties die meer van andere
organisatiemodellen weg hebben. Is hier dan
toch enigszins sprake van ‘over de schutting
gooien’?
Bij de medewerkers ziet het beeld er heel
anders uit: zij moeten volgens hun leidinggevenden op werkelijk alle punten bijgespijkerd worden. Alleen de managers in het
IT-procesmodel zijn nog negatiever over hun
medewerkers. Mogen we hieruit afleiden
dat IT-organisaties van het ‘plan-build-run’type moeite hebben de juiste medewerkers te
vinden?
De medewerkers moeten de grootste stappen
maken als het gaat om aanpassingsvermogen, luistervaardigheid, marktgerichtheid en
organisatiesensitiviteit.
m a n a g e m e n t
Figuur 2. Verschillen tussen de
feitelijke en gewenste competenties van medewerkers, gemiddeld voor alle organisatiemodellen.
5
Leidinggevende
Medewerkers
C-Level
IT-Manager
4
IT Professional
3
2
De competenties
Het klant/
leveranciermodel
Op basis van algemeen beschikbare informatie (onder andere Wikipedia) en publicaties van
dienstverleners (zoals Schouten & Nelissen) en
kennisorganisaties (denk aan Kenniscentrum EVC
– Erkenning van Verworven Competenties) is een
inventarisatie van algemeen gangbare competenties gemaakt. Daaruit zijn vervolgens de competenties die voor IT-organisaties bij uitstek van
toepassing zijn, vooral met betrekking tot dienstverlening en business alignment, geselecteerd.
Meer algemene competenties, zoals stressbestendigheid, zijn niet onderzocht.
De volgende competenties zijn in het onderzoek
meegenomen:
• Analytisch vermogen
• Besluitvaardigheid
• Delegeren
• Informatieanalyse en probleemoplossing
• Klantgerichtheid en serviceoriëntatie
• Kwaliteitsgerichtheid
• Luistervaardigheid
• Marktgerichtheid
• Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid
• Netwerkvaardigheden
• Organisatiesensitiviteit
• Onderhandelingsvaardigheden
• Samenwerken
• Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid
1
Gewenste
competenties
medewerker
Beschikbare
competenties
medewerker
0
Gewenste
competenties
zelf
De IT-managers in dit type organisatie
vertonen veel overeenkomsten met hun collega’s elders. Zo vinden ze zichzelf behoorlijk
slagvaardig, maar zijn ze wat voorzichtiger
als het om competenties als netwerk- en
onderhandelingsvaardigheden gaat. Een
opvallende uitkomst is de relatief wat lagere
score (alhoewel absoluut gezien hoger dan
bij andere modellen) die IT-managers in de
retained organisation zichzelf geven als het
om marktgerichtheid gaat. We vinden dit
opvallend omdat supplymanagement een
van de voornaamste taken van de retained
organisation is. Opnieuw zou de verklaring
Beschikbare
competenties
zelf
De retained organisation
kunnen liggen in de hogere eisen die in dit
type organisatie aan deze competentie worden gesteld.
Ook hier zijn de competenties van de medewerkers op veel punten voor verbetering
vatbaar, maar doen ze het in verhouding tot
de andere modellen het best. We zien hier de
hoogste mate van kwaliteitsbewustzijn en delegeren. Delegeren is over de gehele linie de
laagst beoordeelde competentie, maar scoort
bij dit model het hoogst.
In de retained organisation kunnen de medewerkers volgens hun bazen minder goed
samenwerken, een uitkomst die we nog niet
eerder bespraken maar evenzeer voor de
andere typen IT-organisaties geldt.
Figuur 3. Beschikbare en
gewenste competenties van
leidinggevenden (links) en
medewerkers (rechts) , waarbij
donkergroen de antwoorden van
C-levelrespondenten weergeeft,
olijfgroen die van IT-managers en
lichtgroen die van senior professionals.
Over hun
medewerkers
zijn de
managers een
stuk kritischer
Het bedrijfsprocesmodel
De scores die we hier noteerden, moeten met
een korreltje zout worden genomen. Deze organisatievorm, waarbij IT per bedrijfsproces
is georganiseerd, komt in de praktijk nauwelijks voor. Datzelfde geldt voor organisaties
met veel kenmerken van dit model.
Ook hier een positieve score van de leidinggevenden voor zichzelf. Ze zijn echter niet
overdreven tevreden over hun luistervaardigheid en evenmin over hun onderhandelingsvaardigheden. Dat zou nu juist niet
moeten in een omgeving waarin sprake is
van een hechte samenwerking – een samengaan zelfs – van business en IT. Of is er ook
hier weer sprake van een kip-en-eisituatie?
Kunnen we beter zeggen dat voor deze competenties de eisen hoger liggen en dus sneller
tekortschieten in het bedrijfsprocesmodel?
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 53
Where the brilliant minds meet
Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom
niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich
door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide
audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een
gezellige bar.
High-tech
Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn
gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergader- en
loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een
heldere studio.
Bourgondisch culinair
U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij
aan een voortreffelijke ervaring.
Extra service
De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor
een extra ondersteuning tijdens vergaderingen,
presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt
bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren
dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer
mogelijkheden.
Kijken in de keuken...
Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd
welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen
wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.
Bossche Boardroom
Magistratenlaan 186
5223 MA ‘s-Hertogenbosch
T 073-6232862
www.bosscheboardroom.nl
E [email protected]
E [email protected]
neomax
De managers zijn ook wat minder tevreden
over hun vermogen tot delegeren dan in
de andere typen organisaties. Een directe
verklaring hebben we hier niet voor. Bij dit
model zijn de competenties van de medewerkers in verhouding laag, daarentegen wordt
er veel van ze verlangd waardoor het gat tussen huidige en gewenste competenties groter
is dan anders.
Maar, zoals gezegd, het aantal respondenten
bij dit model is strikt genomen statistisch niet
representatief.
Andere uitkomsten
We kijken in dit artikel vooral naar de relatie
tussen organisatiemodellen en competenties, maar andere aspecten zijn ook bekeken.
Enkele uitkomsten:
- Naarmate het aantal fte’s van een IT-organisatie als geheel toeneemt, wordt er hoger
gescoord op competentieniveaus, maar ook
op de mate waarin competenties nog gewenst
zijn;
- Wanneer we kijken naar het niveau van de
respondenten – op basis van een onderverdeling in drie groepen: C-level, IT-manager
en senior professional – valt op dat er een
stijgende lijn is in de perceptie van de eigen
competenties naarmate het functieniveau
stijgt. Senior professionals (‘laag 3’) hebben
van de drie groepen het minst behoefte aan
aanvullende competenties, zowel voor zichzelf als voor hun medewerkers. Die laatste
uitkomst is zeer opvallend en in tegenstelling
tot de algemene tendens in het onderzoek. De
senior professionals hebben zelfs behoefte
aan minder competenties bij hun medewerkers dan waarover deze medewerkers al
beschikken.
- Een segmentering van de respondenten op
branche laat zien dat de IT-dienstverleners
zichzelf gemiddeld het hoogste competentieniveau toedichten en tevens het minst behoefte aan competentieontwikkeling hebben.
Een andere opvallende uitkomst: IT-managers bij de overheid slaan de competenties
van hun medewerkers het hoogste aan.
Het onderzoek naar de ontwikkeling van IT-organisaties is mogelijk gemaakt door neomax (www.
neomax.nl). Neomax wilde dit onderzoek uitvoeren
vanuit het besef dat verschillende organisatievormen verschillende competenties, kennis en kunde
van IT’ers vereisen. De detacheerder vindt het
belangrijk om bij de ontwikkeling van zijn medewerkers hierop te kunnen kunnen inspelen.
Conclusie
Wie de scores doorneemt, valt direct op dat
IT-managers zichzelf een beter rapportcijfer
geven dan hun medewerkers. Het is blijkbaar
moeilijker jezelf te beoordelen dan een ander,
ofwel de managers leggen voor hun medewerkers strengere maatstaven aan dan voor
zichzelf. Een andere, positievere verklaring
is dat de capaciteiten van IT-managers niet
volledig benut worden.
Een andere duidelijke uitkomst van het onderzoek is de grote mate van overeenkomst
tussen de scores bij de verschillende organisatiemodellen. Verschillen zijn er wel degelijk – we hebben de opvallendste uitkomsten
hierboven de revue laten passeren – maar
zijn niet groot. Over het geheel genomen is
binnen IT-organisaties het analytisch vermogen dik in orde, net als het kwaliteitsbewustzijn. Aan netwerkvaardigheden en onderhandelingscapaciteiten moet nog gewerkt
worden, evenals soms aan marktgerichtheid.
Kortom, de clichés over IT’ers zijn niet geheel
uit de lucht gegrepen.

Jorick van der Vlies is als projectmanager
werkzaam bij ICT Media en Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van dit blad.
Met het
functieniveau
stijgt de
perceptie van
de eigen
competenties
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 55
nieuws
>>>>Quickscan
•
•
•
•
•
SAS
analyse
performance
hardware
visualisatie
van onze redactie
Big Data
is coming
Onder de titel The Premier Business Leadership Series organiseert
SAS Institute, een van de weinige grote softwareleveranciers in particuliere handen, wereldwijd een reeks seminars die door hun inhoud
en opzet ook voor topmanagers interessant zijn. Met de zomer in aantocht deed het SAS-circus Antwerpen aan. Het management van de
Europese SAS-klanten kon daar behalve van interessante economische
en politieke beschouwingen vooral kennisnemen van de manier waarop het bedrijfsleven met de aanzwellende informatiegolf, aangeduid
als Big Data, moet leren omgaan. Statistische analyse zit bij SAS diep
in de genen. Daar moeten we volgens de softwaremaker de remedie
zoeken tegen informatie-‘overload’.
M
ensen laten zich blijkbaar graag de
toekomst voorspellen, ook al is de
kans groot dat de prognoses niet
altijd gunstig uitpakken. Zo was in
de tweede helft van de vorige eeuw Big Brother populair bij degenen die hun visie gaven
op hoe de beleidsbepalers in de samenleving
hun grip op gewone burgers gaan versterken.
Het duurt even, maar die voorspelling gaat
uitkomen. Nu wordt ons Big Data voorgespiegeld als een spookbeeld van een reusachtige
golf aan digitale informatie waarin we allemaal dreigen te verdrinken. Afgaand op de
Visual Networking Index van Cisco krijgt het
begrip Big Data onheilspellende dimensies.
In 2015 groeit het normale internetverkeer
naar een omvang van 1 zettabyte, wat overeen komt met 1 miljard terabyte. Een voor de
gewone mens onvoorstelbare grootheid, die
wellicht net als Big Brother angst inboezemt.
Big Data daarentegen doen we ons zelf aan
met het gemak waarmee we ons dagelijks
op de elektronische snelwegen begeven. Het
wordt ons niet door een machtig orgaan opgedrongen. Big Data schept kansen voor de organisaties die uit die massale digitale databrij
zinvolle informatie weten te destilleren voor
de bedrijfsvoering.
56 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Exotische discipline
Het analyseren van data en het leggen van
verbanden tussen diverse data-elementen langs
bijvoorbeeld een tijdsas, een geografische indeling of een industrietak is niet nieuw. Dat doen
we al meer dan 30 jaar. Maar omdat gegevensanalyse lang werd beschouwd als een exotische
discipline, maakt business intelligence (BI) lang
niet overal deel uit van de reguliere taken van
IT-afdelingen. Een strikte scheiding tussen het
operationele, transactiegedreven domein en het
BI-deel is vreemd als je bedenkt dat de transactieverwerking tot doel heeft de bedrijfsprocessen efficiënt te maken en je met BI-applicaties
kunt nagaan of de doelstelling is gehaald.
Wellicht waren de verwachtingen in het begin
te hooggespannen en waren de projecten te
groots van opzet, waardoor de brede acceptatie
wat traag op gang kwam.
De marketing werkte ook niet altijd mee. Zo
zijn er in de loop der jaren nogal wat verschillende termen gehanteerd voor analytische
oplossingen: Management Information Systems (MIS), Decision Support Systems (DSS),
Executive Information Systems (EIS), Online
Analytic Processing (OLAP). Enkele marktpartijen profileerden zich bij aanvang zelfs in
de categorie 4GL (4th generation language)ontwikkeltools. Een Computable-supplement
van september 1984 laat de KLM aan het woord
over het genereren van programmacode door
eindgebruikers. Met dit doe-het-zelfconcept
was de luchtvaartmaatschappij de eerste klant
van SAS Institute. Ondanks de classificatie in
de ontwikkelhoek selecteerde de luchtvaartmaatschappij de leverancier en diens product
vooral vanwege de statistische-analysecapaciteiten. SAS kreeg de voorkeur boven het in
universitaire kringen populaire SPSS (zit nu
in IBM’s productportfolio). Inmiddels zijn we
27 jaar verder en is de naam SAS onverbrekelijk verbonden met analytische toepassingen.
In Nederland mag het bedrijf zich verheugen
in een trouwe klantenkring in uiteenlopende
sectoren. Ook bij KLM draaien er nog talloze
applicaties, essentieel voor de operationele
taken van het vliegbedrijf.
Datalifecyclemanagement
Met zijn specialisme en ervaring is SAS dus
een leverancier die zich goed met Big Data
kan afficheren. Want wie in staat is om grote
hoeveelheden data om te zetten naar informatie voor de aansturing van operationele taken,
wordt niet verrast door de voorspelde digitale
vloedgolf. SAS-klanten hebben geïnvesteerd
in een infrastructuur waarin actuele data
en bestaande gegevensbestanden zich laten
combineren en analyseren. SAS profileert zich
graag met analysetoepassingen voor de financiële sector. In het bank- en verzekeringswezen
vormt risicobeheer en fraudeherkenning een
van de kerntaken van de bedrijfsvoering. Je
kunt je dus afvragen waarom de sector de uitbraak van de financiële crisis niet heeft kunnen
voorkomen. Er moeten voldoende indicatoren
voorhanden zijn geweest. Echter, toepassingen
voor informatieanalyse zijn bij veel organisaties conform een sterk verzuilde structuur
geïmplementeerd. Elk bedrijfsonderdeel heeft
zijn eigen silo en die zijn niet noodzakelijkerwijs met elkaar verbonden. Ook al was op meer
plekken de informatie aanwezig die wees op
het naderende onheil, het afgaan van de alarmbellen verliep niet synchroon.
In zijn presentaties aan de markt wijst SAS dan
ook op de noodzaak van datalifecyclemanagement, een structuur die over de diverse silo’s
heen wordt gelegd en zorgt voor een bedrijfsbreed, geïntegreerd informatiebeeld. Bewaking
van de kwaliteit en integriteit zit verankerd in
het gegevensbeheer, evenals het proces van
permanente dataverversing. Uit welke hoeken
of gaten data online een onderneming binnenstroomt maakt niet uit. Het gemeenschappelij-
ke model zorgt voor adequate opvang, analyse,
rangschikking, doorgifte naar de betreffende
persoon, afdeling, of applicatie, alsmede een
goed beveiligde opslag. Centraal gegevensbeheer, gestuurd vanuit de BI-invalshoek
– daarvan had de gevestigde IT-orde met zijn
traditionele scheidingswanden tot voor enkele
jaren geleden niet durven dromen.
High performance
Resteert het kostenaspect. Want hoeveel geld
moet een onderneming wel niet reserveren
voor hardware om binnen acceptabele tijden
die ontzagwekkende hoeveelheid data te
processen en op te slaan zodat deze ook binnen aanvaardbare responsetijden is terug te
vinden?
Het antwoord komt vanuit de revolutionaire
vorderingen die de laatste jaren zijn gemaakt
op het gebied van computerhardware. Die
hebben onder andere gezorgd voor het aanzienlijk verkleinen van het prijsverschil tussen
schijfgeoriënteerde opslagvoorzieningen en
in-memoryoplossingen. Data die in-memory
dicht bij de processorcapaciteit wordt geplaatst
is tien keer sneller voorhanden en dus sneller
te analyseren. Voeg daarbij de ontwikkelingen
van ‘blades’ (computers met complete CPU’s
met werkgeheugen geïntegreerd op één blade)
en het vroeger als zeer kostbaar ervaren BIplatform is inmiddels op economisch verantwoorde schaal in rap tempo op te tuigen. SAS
heeft volgens zijn oprichter en CEO Jim Goodnight ruimschoots ervaring opgedaan met het
inrichten van een ‘High Performance Analytics’-oplossing, op basis van standaard verkrijgbare Intel-chips met meervoudige processoren.
Zo ontwikkelden zijn system engineers voor het
Amerikaanse grootwinkelbedrijf Macy’s de
algoritmen waardoor het management van de
warenhuisketen op elk moment inzage heeft in
de afzet en bevoorrading van de in totaal 270
miljoen verschillende productitems van 850
winkels. De Macy’s-directie behoefde voor de
benodigde hardware niet diep in de buidel te
tasten. En wie helemaal geen ijzer meer in huis
wil halen, kan de SAS-toepassing desnoods als
service uit de cloud afnemen.
Datalifecyclemanagement
komt binnen
bereik dankzij
goedkopere
en snellere
hardware
Inzichtelijkheid
Een ‘overload’ aan data snel omzetten naar
bedrijfsinformatie is één ding, het inzichtelijk
maken van die gegevens zodat iemand er direct processen mee kan aansturen is iets geheel
anders. Studies uit de cognitieve wetenschap
leren ons dat mensen informatie geheel anders
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 57
interpreteren nadat ze visueel anders zijn
gepresenteerd. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden en dus heeft een grafiek meer
zeggingskracht dan een spreadsheettabel. BIleveranciers werken al jaren aan cockpits voor
ondernemingsmanagement. Vanaf hun stoel
achter de bestuurstafel drukken de directieleden letterlijk op de knoppen om de in hun ogen
noodzakelijke acties te initiëren. Beangstigend
wanneer je bedenkt dat volgens een onderzoek van Accenture maar liefst 60 procent
van het topmanagement toegeeft te beslissen
op buikgevoel. Ze blijken weinig vertrouwen
te hebben in de aan hen aangereikte data om
hun beslissingen op te baseren. Met name de
enorme omloop van Excel-data met twijfelachtige reputatie schijnt hier debet aan te zijn. SAS
zoekt het duidelijk in een andere hoek.
Te midden van politieke en economische
gastsprekers hadden de organisatoren van
‘The Series’ in Antwerpen ruimte ingelast
voor David McCandless. ‘The Beauty of Data
Visualization’ luidde de titel van zijn met fraai
beeldmateriaal overladen voordracht. McCandless is van huis uit journalist. Zijn kopij bestaat
echter niet uit de traditionele regels tekst,
maar uit informatie die de boodschap in één
oogopslag overbrengt. Zo vergeleek hij de wereldwijde visgronden rond 1900 en die in 2000.
De inkleuring van de diverse gebieden toont
het drama dat zich op de wereldzeeën aan het
voltrekken is op een manier die zich letterlijk
met geen pen laat beschrijven. Datajournalisten
gaan de deur niet uit en behoeven zich niet in
persoonlijke gesprekken te laten voorlichten
over bepaalde situaties. Hun bronnen zitten
verstopt in de ontzagwekkende hoeveelheden
digitale bestanden, waaruit via slimme filters,
nieuwe dataminingtechnieken en eenvoudige
spreadsheets het nieuws is op te diepen. “Er
zijn maar weinig journalisten die op deze
manier informatie vergaren, dus ik kan het
resultaat van mijn werk gemakkelijker verkopen. Bovendien vind ik het veel spannender, je
komt steeds weer tot verassende ontdekkingen.
Het eindresultaat is bijna nooit te voorspellen”,
aldus McCandless.
Hij voert met deze journalistieke aanpak ook
opdrachten uit voor bedrijven. Vaak gaat het
58 t i j d s c h r i f t
i t
om communicatieprojecten in samenhang met
de complexe structuren van bedrijven waarbij
bijvoorbeeld de beleving rond productmerken
of vraagstukken rond de personeelsbezetting
in één pakkend plaatje moeten worden ondergebracht. Houd het simpel, luidt het advies van
McCandless. Grafische hoogstandjes en een
overdaad aan kleur leiden de aandacht af van
de feitelijke boodschap. De barrières die hij bij
dergelijke bedrijfsgebonden projecten moet
overwinnen hebben betrekking op de cultuurverschillen op de diverse afdelingen bij de
opdrachtgevers. De analytisch ingestelde marketeers zitten vaak op een heel ander spoor dan
meer communicatief ingestelde medewerkers.
Een plaatje levert een positieve bijdrage aan het
overbruggen van het verschil van inzicht.
“In louter visuele journalistieke weergaven
schuilt wel het gevaar van geschiedvervalsing”,
erkent McCandless. “Ik ben altijd zeer open
over mijn bronnen en toon de spreadsheet
met de onderliggende data. Ik wil zaken niet
mooier voorstellen dan ze zijn. Niet iedereen
doet dat. Wanneer dan de focus is gelegd op de
visuele weergave, kan een boodschap in een
verkeerde context worden geplaatst. Ik heb op
dat vlak ook weleens fouten gemaakt, meestal
omdat in de beginfase van een onderzoek
verkeerde aannames of interpretaties waren
geslopen. Via mijn uitgebreide social-mediacontacten werd ik daar dan op gewezen.”
Behalve voor correctie maakt de datajournalist
ook voor het vergaren van informatie dankbaar gebruik van social media. Volgens hem is
datavisualisatie eigenlijk de enige manier om
de via crowdsourcing verkregen input weer te
geven. Ook het bedrijfsleven krijgt in toenemende mate het advies om crowdsourcing toe
te passen bij het verrijken van gegevensbronnen. McCandless denkt echter dat bedrijven
nog een lange weg te gaan hebben. Hij baseert
zijn oordeel op de kwaliteit van de verschillende boardroom dashboards die hij onder ogen
krijgt. “Als visueel medium is het dashboard
blijven hangen op het niveau van 1991”, zo luidt
zijn harde oordeel. Als oorzaak wijst hij naar
de onbetwistbare positie van PowerPoint in
managementland. De wijde verspreiding daarvan verhindert echte innovatie bij het visualiseren van data. 
m a n a g e m e n t
“Als visueel
medium is het
dashboard
in 1991 blijven
hangen”
tekst Henny van der Pluijm
research
Portfoliomanagement:
interessant genoeg
voor een pilot
I
T-projecten beheren als een investeringsportfolio. Dat is het idee achter projectportfoliomanagement (PPM), een sterk aan kracht
winnend thema in de wereld van IT-management. Het idee erachter is om IT-projecten zo te
managen dat ze gezamenlijk optimaal aan het
doel van de organisatie beantwoorden. Uiteraard moet dat zo efficiënt mogelijk gebeuren, dat
wil zeggen binnen de beperkte middelen van
de organisatie in termen van geld, specialisten,
machines, software en locaties.
De benadering van PPM – een bijna-synoniem
van IT-portfoliomanagement – is voor analistenbureaus interessant genoeg om conferenties
over te organiseren. Zo hield Gartner deze zomer
een ‘summit’ over het thema, waarbij tientallen invalshoeken (van governance en BPM tot
en met sociale media en outsourcing) werden
belicht. Het deelnemersveld maakte duidelijk
dat de drijvende kracht achter PPM bestaat uit
de inmiddels tientallen softwarepakketten die
de benadering ondersteunen. De software geeft
de IT-leidinggevende de tools om een cluster
projecten te beheren als een investeringsportfolio.
Net als bij het beheren van een portefeuille van
financiële projecten, kan softwarematig worden
gestuurd naar optimaal rendement.
Deze benadering kan tot nieuwe vergezichten
leiden, maar er zitten wel gemene haken en
ogen aan. Het vergelijken van financiële cijfers
binnen een investeringsportfolio is tot op zekere
hoogte te doen, omdat bij investeringsprojecten
de variabelen min of meer vergelijkbaar zijn. Het
bedrijfsresultaat van bedrijf X kan worden afge-
zet tegen dat van Y. Min of meer, want financiële
cijfers kunnen worden gemanipuleerd.
Bij het vergelijken van IT-projecten is het gevaar
groter dat appels met peren worden vergeleken.
Hoe meet je bijvoorbeeld de variabele die weergeeft in hoeverre een project aan de bedrijfsstrategie bijdraagt? Een minimumeis waaraan moet
worden voldaan om een zinvolle vergelijking te
kunnen maken, is daarom dat voor elke variabele
organisatiebrede standaarden worden gehanteerd aangaande opbrengsten, kosten, verborgen
kosten en de mate waarin het project bijdraagt
aan de organisatiedoelen. De gehanteerde scoringsmethode moet over alle projecten gelijk zijn.
Een aanvullend obstakel bij PPM is dat bij het tot
stand komen van projecten informele macht een
grote rol speelt. Om ervoor te zorgen dat projecten bij de standaarden aansluiten kan daarom
een interventie van de hiërarchie noodzakelijk
zijn, die ervoor zorgt dat dit daadwerkelijk
gebeurt. Een oplossing zou bijvoorbeeld kunnen
zijn dat de IT-leidinggevende het mandaat krijgt
om dit te waarborgen.
Informele
macht speelt
een grote rol
Mits dergelijke beperkingen in aanmerking
worden genomen, kan PPM een uiterst zinvol
gereedschap zijn dat nieuwe vergezichten biedt
bij het managen van efficiëntie en effectiviteit van
de organisatie. Voor de IT-leidinggevende zou
de eerste stap kunnen zijn om met enkele kleine
projecten een pilot op te zetten.

s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 59
advertorial
Future ready IT:
HP’s Converged
Infrastructure
CLOUD COMPUTING IS HARD OP WEG OM HET STANDAARD IMPLEMENTATIEMODEL TE WORDEN. ONDANKS EEN VEELHEID AAN INFORMATIE, HEBBEN ORGANISATIES NOG VEEL VRAGEN.
WELKE MOGELIJKHEDEN HEBBEN ORGANISATIES OM TE GROEIEN EN IN TE SPELEN OP ONVOORSPELBARE ONTWIKKELINGEN? WELKE ORGANISATIES ZIJN RIJP VOOR DE CLOUD EN IN
WELKE VORM? RELEVANTE VRAGEN NU DE SNELLE ONTWIKKELING VAN DE CLOUD STEEDS
MEER KANSEN BIEDT OM EFFICIËNTER EN EFFECTIEVER TE WERKEN.
W
at zijn de gevolgen van werken in de cloud
eigenlijk voor de dagelijkse praktijk? In
feite betekent het dat organisaties niet
langer werken met losse IT-eilanden (silos), maar dat hun IT-infrastructuur deel
uitmaakt van een groter geheel en verplaatst is naar een gedeelde, online, omgeving. Daar betalen
organisaties per dienst, toepassing of voor het (gedeelde) gebruik van hardware. Daardoor hoeven ze niet langer overbodige IT-infrastructuur aan te schaffen om voorbereid te zijn op
piekvraag vanuit bedrijfsonderdelen. Het is daardoor gemakkelijker om de gewenste capaciteit af te stemmen op de vraag.
Transformeer
De financiële en economische crises hebben enkele zaken helder gemaakt: om te beginnen dat het erg moeilijk is om de bedrijfsvoering af te stemmen op sterk wisselende economische
omstandigheden. Bestaande IT-infrastructuren zijn er vaak
niet geschikt, of flexibel genoeg voor. Daarom heeft HP de
Converged Infrastructure (CI) ontwikkeld. Een infrastructuur
die informatietechnologie optimaal afstemt op de vraag naar
bedrijfsapplicaties en IT-capaciteit. Met CI transformeert HP
IT-infrastructuren van productgericht naar servicegebaseerd.
Dat vereenvoudigt het beheer, zowel IT-beheerders, eindgebruikers als bedrijfsprocessen profiteren daarvan.
Snel bedrijfsklaar
Een geconvergeerde infrastructuur is gevirtualiseerd, robuust, centraal beheerd, onderling optimaal afgestemd en
modulair. De geconvergeerde IT-architectuur van HP bestaat
uit vijf hoofdelementen (zie bijgaande illustratie).
Beheerders kunnen met de Converged Infrastructure van HP
82
7e jaargang #2 | 2011
snelle wisselingen in de wensen en eisen van het bedrijf volgen,
omdat de geconvergeerde infrastructuur flexibeler is, maar
ook de IT-productiviteit en serviceniveaus verhoogt. Met CI
kunnen beheerders een complexe applicatieomgeving binnen
vier uur bedrijfsgereed maken. Dit in tegenstelling tot de huidige gang van zaken bij organisaties, waarbij het meestal een
aantal weken kost. Bij onvoorziene uitval is de HP Converged
Infrastructure bovendien 80% sneller weer bedrijfsklaar. Het
overnemen van uitgevallen componenten vindt plaats binnen
minuten en verloopt veelal automatisch.
Ook is het mogelijk om met de HP Converged Infrastructure
de omvang van een datacenter fors in te krimpen. Het netwerk
hoeft slechts eenmaal bekabeld te worden en heeft minder
switches en minder kabels nodig. Dit betekent onder meer dat
uw infrastructuur tot wel 70% procent minder ruimte kan innemen terwijl de capaciteit verdubbelt.
Op elkaar afgestemd
Servers, opslag, netwerkapparatuur, energievoorziening en
beheersoftware die optimaal op elkaar zijn afgestemd zijn onmisbaar om cloudtoepassingen optimaal in te zetten. Dit kan
alleen met componenten die vanaf de basis ontworpen zijn om
met elkaar te integreren. HP heeft een portfolio dat componenten in alle categorieën omvat. HP heeft als ontwerper en
ontwikkelaar van geavanceerde IT-oplossingen uiteraard ook
de ervaring en de research & development-kracht om alle onderdelen optimaal op elkaar af te stemmen.
Samenwerken met derden
HP werkt nauw samen met partners om het integreren van
onze oplossingen met die van derden te vergemakkelijken.
Als eerste Converged Infrastructure-platform in de industrieheeftHPBladeSystemMatrixmetIntel®Xeon®processor 5600 serie een volledig geïntegreerd ontwerp. Dit
bespaart maanden ontwerp- en installatiewerk èn zorgt
er voor dat uw private cloud snel operationeel is. HP BladeSystem Matrix kan zorgt voor one-touch provisioning
van services in minuten (in plaats van dagen of maanden).
AlsukiestvoorBladeSystemMatrixmetHP-UX,krijgtuw
private cloud een ongekende robuustheid, schaalbaarheid
en ingebouwde beveiliging.
Meer informatie over BladeSystem Matrix:
www.hp.nl/simplifymetblades
Wereldwijd gebruiken en leveren meer dan 180.000 partners
oplossingen en diensten van HP. Deze oplossingen zijn gebaseerd op open standaarden en sluiten aan op bestaande infrastructuren, zodat zowel bestaande als uw nieuwe investeringen toekomstvast zijn.
Ervaring met cloudtechnologie
HP Services (voorheen EDS) heeft veel ervaring met uitbestede datacenters, oftewel cloudomgevingen, met ruim
270.000 vierkante meter datacenterruimte voor meer dan
duizend klanten. HP Critical Facility Services (voorheen
EYP Missions Critical Facilities) is daarnaast wereldwijd
actief in het plannen, ontwerpen en onderhouden van
grootschalige bedrijfskritische faciliteiten voor geconvergeerde infrastructuren.
alle essentiële hardware-, software- en servicecomponenten
die nodig zijn om een succesvolle (cloud-) dienst voor medewerkers, partners, of klanten aan te bieden.
In de cloudoplossing van HP zijn IT-resources optimaal afgestemd op de vraag naar bedrijfsapplicaties. Dat verlaagt
operationele kosten en biedt snellere bedrijfsresultaten.
Iedere organisatie kan daarmee onverwachte economische
ontwikkelingen flexibel opvangen en snel nieuwe markten
betreden. In de HP Converged Infrastructure kunnen alle
bedrijfsonderdelen diensten delen en afrekenen tegen een
standaard, kostprijsgebaseerd bedrag. Dit levert de volgende voordelen op:
• Applicaties, die altijd beschikbaar zijn en op ieder
apparaat;
• Flexibele IT-infrastructuur;
• IT-beheerders en -assets die optimaal productief zijn;
• Diensten van een voorspelbare kwaliteit en gegarandeerde continuïteit;
• Een snellere terugverdientijd van IT-investeringen.
Meer over HP Converged Infrastructure
Meer informatie op
www.hp.com/go/ConvergedInfrastructure
Geïntegreerd met software
Door nauw samen te werken met onafhankelijke softwareontwikkelaars, zoals SAP en SAS, levert HP geïntegreerde oplossingen. Elke oplossing is hecht geïntegreerd en getest en bevat
IT in the boardroom
83
Projects
&portfolios
>>>>Quickscan
•
•
•
•
•
bol.com
time-to-market
e-commerce
agile
projecten
Menno Vis (l) en Arjen de Ruiter van Bol.com: “Wat we nu doen,
willen we goed blijven doen, maar tegelijkertijd willen we dingen
toevoegen. Een enorme uitdaging.”
62 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Inspelen op de
markt dankzij agile
Webwinkel Bol.com is voortdurend bezig met het verbeteren
van haar dienstverlening die grotendeels afhankelijk is van een
goede IT-infrastructuur. Niet alleen op het gebied van uitbreiding van het assortiment wil de webwinkel de beste zijn, ook
snelheid en service staan hoog in het vaandel. Continue verbetering is het doel, daarbij speelt IT een zeer grote rol. Zonder
Tekst van onze redactie Foto’s Eric Fecken
IT, geen Bol.com.
H
et concern van de ‘dikke mannetjes
gekleed in blauw pak’ werd in 1999
bekend met de online verkoop van
boeken. Inmiddels behoort
Bol.com tot de grootste online warenhuizen
van Nederland. Groot geworden met boeken, maar inmiddels al lang niet meer alleen
daardoor bekend. Het assortiment heeft zich
de afgelopen jaren uitgebreid naar films,
games, media- en entertainmentproducten en
zelfs kleine huishoudelijke artikelen. “Er zit
een druk op traditionele media, alles wordt
grotendeels gedigitaliseerd. Je ziet het in
de muziek, maar ook de games en boeken
volgen”, vertelt Menno Vis, IT Programme
Manager. Maar Bol.com heeft daar een passend antwoord op; het wint marktaandeel in
een verzadigde markt en groeit met dubbele
cijfers.
Time-to-market
Bol.com moet, wil het aan de top blijven, in
staat zijn heel snel te reageren op veranderingen in de markt, zoals nieuwe concurrenten
die de markt betreden. Op elk gebied – marketing, logistiek en IT – moet het bedrijf
razendsnel reageren. “Maar wat wij eigenlijk
proberen te doen, is zo snel mogelijk nieuwe
processen en functionaliteiten introduceren.
En dat raakt de hele organisatie. De timeto-market is daarbij heel essentieel. Let je
Over Bol.com
In 1999 richtte het Duitse mediaconcern Bertelsmann AG het internetbedrijf Bol.com op. BOL
staat dan ook voor Bertelsmann On-Line. Sinds
2009 wordt deze internetwinkel beheerd door
de Nederlandse investeringsmaatschappij Cyrte
Investments, een onderdeel van Delta Lloyd.
Met een in 2010 behaalde recordomzet van 310
miljoen euro – een stijging van ruim 14 procent
ten opzichte van een jaar eerder – is het inmiddels een van de grootste online warenhuizen van
Nederland.
daar niet op, dan pakken je concurrenten het
over.” Vis benadrukt het belang van een goed
aanbod, voor een goede prijs, geleverd met
een bepaalde snelheid. Tegelijkertijd wil het
concern blijven groeien. “Het is een kwestie
van én, én, én. Niet van of, of, of.”
Zijn collega Arjan de Ruiter, IT Project Manager, vult aan: “Internet is heel transparant.
Als je kijkt naar Kieskeurig.nl of Prijsvergelijker.nl dan is het als bedrijf zijnde goed daar
vermeld te staan. Je hoeft niet altijd de goedkoopste te zijn, want naast prijs kijken consumenten ook naar betrouwbaarheid, goede
service en aanbod.” “Ben je de bekendste
naam en sta je in de top 3 dan is dat prima”,
vult Vis aan. Voor beide managers staat buiten kijf dat het bedrijf enkel en alleen zo goed
‘scoort’ omdat bij de gehele bedrijfsvoering
verder wordt gekeken dan de neus lang is.
“Het is voor
ons altijd
én, én, én”
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 63
Projectmanager: coördinatie over teams en fasen van grote initiatieven.
Scrum-rollen: richten zich op één thema en kleine stories, dragen bij aan grote projecten via sprints.
Projectmanagement: cross teams
Business
Team 3
Team 2
IT-development
Scrum-team 1
Scrum-team 2
Business &
PM vullen
backlog
Team 1
24h
Daily scrums
Scrum-team 3
Scrum-team n
IT-operations
Product
backlog
Sprint
backlog
Sprints
Productierijpe
oplossing
Scrum-teams werken tegelijk aan
verschillende thema’s binnen het
project. Zelfsturende teams, dus
PM stuurt niet taakgericht
Externe partijen
Sprints
Inception
Elaboration
Construction
Transition
Projectmanagement: over fasen heen
Menno Vis: “Het is moeilijk de focus op één
zaak te leggen en dat te managen. Er spelen
gewoon heel veel verschillende zaken mee
die belangrijk zijn. Nogmaals: het is voor ons
altijd én, én, én.”
IT is core
“Het concept bol.com draait om IT. Zonder IT,
geen Bol.com”, vertelt Vis. “Dan zouden we een
winkel moeten openen.” De specifieke manier
van bedrijfsvoering heeft grote invloed op de
IT-strategie van Bol.com.
Menno Vis vervolgt: “Kijkend naar de IT-strategie proberen wij zoveel mogelijk kennis in
eigen huis te hebben. Want kennis is essentieel,
zeker omdat IT core is binnen Bol.com.” De
internetwinkel besteedt dan ook relatief weinig
uit. Bol.com huurt consultants en expertise
in, maar de Bol.com-organisatie blijft groeien
en de IT-organisatie groeit mee. “Maar bij alle
groei moeten we er ook voor zorgen dat alles
blijft draaien. Het aantal orders neemt toe, het
verkeer op de website neemt toe en alles wat
daarachter hangt. Wat we nu doen, willen we
goed blijven doen, maar tegelijkertijd willen
we ook dingen toevoegen. Dat is een enorme
uitdaging voor de organisatie.”
Ondanks deze stevige uitdaging heeft het
bedrijf, als gezegd, zoveel mogelijk kennis in
eigen huis en doet het dan ook vrij weinig aan
outsourcen. De Ruiter: “Gezien het strategisch
belang van IT voor Bol.com is het van groot
belang de controle te houden over alle aspecten
van IT. Ook bij die activiteiten die zijn uitbesteed wordt daar zeer sterk op gelet.”
64 t i j d s c h r i f t
i t
Softwareontwikkeling
Het bedrijf ontwikkelt zijn software volgens het agile-model scrum. Vis: “Het is een
manier van ontwikkelen waarmee wij snel
kunnen inspelen op wijzigende marktomstandigheden en vragen vanuit de klant.”
“Het hele bedrijf is in de loop van de tijd
in scrum-termen gaan denken, waardoor je
niet vaak in situaties terechtkomt waarin je
gedwongen wordt iets op te leveren terwijl je
dat niet kunt.”
Bol.com heeft dertien scrum-teams die zich
richten op specifieke thema’s binnen de
bedrijfsdoelstellingen. “Wanneer er kleine
functionaliteiten gebouwd worden die in één
sprint (korte ontwikkelperiode, red.) gerealiseerd worden, dan werkt het scrum-team er
zelfstandig aan. Raakt het meerdere teams
en zijn er meerdere sprints voor nodig met
veel afstemming met derden, dan komen de
projectmanagers om de hoek kijken. Zij zijn
verantwoordelijk voor de aansturing van
projecten”, aldus De Ruiter. Een voorbeeld
van zo’n project bij Bol.com is de nieuwe catalogus. “Een systeem dat al tien jaar bestaat,
onze productcatalogus, moet vervangen worden. Dat is technisch complex, want het zit
in het hart van het applicatielandschap”, legt
Vis uit. “Bovendien is het qua functionaliteit
complex. Met meerdere teams werken we nu
aan de verbetering hiervan.”
Professioneler
Bol.com heeft niet altijd agile gewerkt. Vis:
“We zochten een manier om snel in te kun-
m a n a g e m e n t
“Het hele
bedrijf is in de
loop van de
tijd in Scrumtermen gaan
denken”
nen spelen op de markt. Tegelijkertijd wilden
we ook zorgen dat hetgeen we neerzetten,
ging werken. Dat was enkele jaren geleden
nog wel een uitdaging. Toen kwam agile
net een beetje op.” Bij agile werken levert
een bedrijf om de zoveel weken – vier in het
geval van Bol.com – iets op. “In het verleden
werden dingen vaak niet afgerond of wijzigden continu. We worden nu steeds professioneler en handiger. We benutten de vier
weken optimaal.”
Ieder lid van een scrum-team krijgt scrumtraining voordat hij bij Bol.com van start
gaat. Het team bestaat uit ontwikkelaars,
testers en informatieanalisten. Verder wordt
het ondersteund door een scrum-master en
is er binnen het bedrijf een scrum-coach.
Alhoewel Bol.com steeds professioneler bezig
is en ook de processen verbeteren, is er nog
wel vooruitgang te boeken. De Ruiter: “Mijn
Arjen de Ruiter
Sinds begin dit jaar is Arjen de Ruiter werkzaam
als IT-projectmanager bij Bol.com. Hij studeerde
hbo bedrijfseconomie in Rotterdam en hbo
informatica in Eindhoven. Voordat hij bij Bol.com
terechtkwam, was hij als developer en technisch
projectmanager werkzaam in IT-consulting en de
farmaceutische industrie.
indruk is dat we onze scrum-implementatie
goed voor elkaar hebben, maar dat we nog
wat meer tijd moeten steken in de afstemming tussen development en productiesupport om alle functionaliteit die met hoge
snelheid geleverd wordt, goed te laten landen
in de omgeving.”
De toekomst van Bol.com
Menno Vis
IT Programme Manager Menno Vis is sinds 2010
verantwoordelijk voor project- en programmamanagement binnen de IT-organisatie bij Bol.
com. Vis studeerde bestuurlijke informatiekunde
in Tilburg, en werkte als consultant en IT-manager bij verschillende bedrijven voordat hij bij Bol.
com aan de slag ging.
De ontwikkelingen op het gebied van internet en technologie gaan als een razende en
hebben ongetwijfeld invloed op de toekomstige bedrijfsvoering van het online warenhuis. Bol.com volgt de ontwikkelingen op de
voet: “Dat zijn we verplicht. Je moet weten
wat er speelt en daarmee experimenteren.
Komt er een bepaalde technologie beschikbaar die interessant kan zijn voor ons, dan
proberen we dat uit”, aldus De Ruiter.
Op het gebied van technologie loopt Bol.com
ver vooruit, evenals met agile-development.
Hebben de heren een tip voor andere bedrijven? “Richt een developmentorganisatie in
met scrum-teams die permanent beschikbaar
zijn voor de business om nieuwe functionaliteit te ontwikkelen, in plaats van het
opzetten van scrum-teams voor een specifiek
project. Wat daarmee te bereiken is, is vrij
organisatiespecifiek. Je moet rondkijken wat
mogelijk is binnen je organisatie en vooral
zorgen dat je dat onder goede begeleiding
doet.”

s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 65
Projects
&portfolios
>>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Cloud computing
Bring your own
Beveiliging
Collaboration tools
Private clouds
Wildgroei van clouddiensten dreigt
Zeker niet iedereen zet al de stap naar de cloud. Wie dat wel doet, zet de stap vaak met horten en
stoten. Toch beweegt cloud computing zich ondertussen naar volwassenheid. Dat stelt IT-dienstverlener Avanade op basis van internationaal onderzoek. Maar hoe volwassen is cloud computing?
Tekst van onze redactie
66 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
et gebruik van cloud computing
neemt onmiskenbaar toe. Daar
hoeven we geen uitleg bij te geven.
De praktijk wijst dat namelijk uit.
Maar waar minder duidelijkheid over bestaat,
zijn de problemen die zich voordoen wanneer
organisaties besluiten de stap naar de cloud te
nemen. En misschien nog wel belangrijker, de
problemen in de periode erna. In de periode
wanneer de cloud moet landen in de organisatie. Dat vraagstuk was reden voor Avanade,
aanbieder van zakelijke technologiediensten,
om niet alleen wereldwijd onderzoek te doen
naar het gebruik van cloud computing, maar
ook te focussen op de problemen die daarmee
gepaard gaan. Een voorschot op de uitkomsten:
een op de vijf managers zegt problemen te hebben bij het beheer van clouddiensten.
H
Meer dan driekwart van de respondenten gaf
wel aan bezig te zijn met regulering en beleid maken. Het grootste deel daarvan wil de
diensten zelf faciliteren. De perceptie van IT in
de organisatie maakt dat volgens Smith wel wat
lastig. “Organisaties ervaren IT als langzaam.
En dat terwijl een IT-organisatie juist kan verbinden, alhoewel dat organisatieafhankelijk is.”
Maakt dat de implementatie van cloud computing niet een organisatiebrede aangelegenheid?
“De IT-manager en de betrokken afdelingshoofden beslissen samen, maar het traject kan
wel gedreven worden vanuit IT.” Het overbruggen van een communicatiekloof is een belangrijk aandachtspunt hierbij. Een kwart van de
managers zegt dat er geen open communicatie
is met afdelingen en afdelingshoofden, die
wellicht zelf ook bezig zijn clouddiensten aan
te schaffen.
Zelf aanschaffen
Arrangeren
“Door het grote aanbod en de overlap in dat
aanbod, is het moeilijk keuzes te maken”, verklaart Aram Smith, CTO van Avanade Nederland. Het bedrijf spreekt dan ook van wildgroei
van cloudgebaseerde oplossingen, vooral op
het gebied van SaaS. Meer dan de helft van de
managers met beheerproblemen geeft aan zich
zorgen te maken over de vele SaaS-diensten die
medewerkers buiten het medeweten van IT om
aanschaffen. De aanschaf zelf is daarbij nog
niet eens het grootste probleem, zo lijkt het.
Het probleem is vooral dat de diensten officieel
gezien niet bestaan in de organisatie en zo ook
niet onder het beheer van IT vallen. Van de andere kant bekeken, 20 procent van de respondenten gaf aan weleens een clouddienst voor
de organisatie te hebben aangeschaft, zonder
dat de IT-afdeling hiervan op de hoogte was.
Over hoe hiermee om te gaan, bestaat grote
verdeeldheid. Zo’n 60 procent van de bedrijven
heeft beleid om zulke aankopen te voorkomen,
maar geeft ook aan dat er geen beleid is voor de
situaties waarin dat wel gebeurt. Iets minder
dan een derde van de respondenten geeft aan
dat er helemaal geen consequenties zijn en in
iets minder dan de helft van de bedrijven volgt
er alleen een waarschuwing. Waar komt dat
verschil vandaan? Smith: “Organisaties staan
er waarschijnlijk niet genoeg bij stil. Het is ook
een beetje nieuw terrein voor veel bedrijven.
Zeker ook door de ‘bring your own device’trend van de laatste tijd.”
Wat Smith verder opvalt, is dat typische
consumententechnologie via de achterdeur bij
bedrijven binnenkomt. Een trend die op menig
congres aan bod komt. “Het zijn met name portalachtige applicaties, collaboration tools die de
samenwerking vereenvoudigen. En die overal
toegang geven tot informatie. Denk aan Gmail,
Google Apps en SkyDrive.” Avanade raadt aan
een centrale cloudstrategie voor gebruikers te
definiëren. Een duidelijke strategie moet het
binnen de organisatie veel eenvoudiger maken
het gesprek aan te gaan met medewerkers en
te inventariseren welke clouddiensten zij al
gebruiken. Aanvullend daarop kan het gesprek
gaan over waar gebruikers zaken missen en
welke nieuwe technologieën het bedrijf het
beste in kan zetten om de bedrijfswaarde te
verhogen. Smith: “Wij hebben daar samen met
Microsoft onderzoek naar gedaan. Hoe betrek
je business units bij die overgang? Dat is het
meest lastige onderdeel. Cloud is een commodity, die je kunt aanpassen. Dat vraagt om
nauwe samenwerking van de IT-manager en de
organisatie. Het arrangeren van mogelijkheden
is het belangrijkste daarbij.”
Internationaal
Het Avanade-onderzoek is uitgevoerd door onderzoeksbureau
Kelton Research. De respondenten waren 573 managers, ITmanagers en afdelingshoofden.
Alle respondenten werken bij
topbedrijven in achttien landen
verspreid over Noord- en ZuidAmerika, Europa en Azië-Pacific. “Internationaal gezien lopen
de Verenigde Staten voorop”,
zegt Smith over het internationale perspectief. “De interesse in
Nederland is nog iets lager. Op
het vlak van collaboration scoort
ons land wel bovengemiddeld.”
Kijkend naar de algemene aanname van cloud
computing blijkt 74 procent van de bedrijven
al gebruik te maken van een vorm van clouddienstverlening. Van de organisaties die nog
geen cloud computing geïmplementeerd hebben, geeft driekwart aan dit wel van plan te
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 67
zijn. E-mail neemt het grootste gedeelte voor
zijn rekening van de bestaande toepassing
van cloud computing. Andere applicaties die
bedrijven veel vanuit de cloud gebruiken, zijn
CRM-tools, voicediensten, OCS en portals. De
74 procent betekent een stijging van 25 procent
ten opzichte van het vorige onderzoek van
Avanade in september 2009.
“Het vertrouwen in cloud computing is gegroeid”, verklaart Smith. “Qua security gaat
het nu meer over de vraag wie verantwoordelijk is voor inbreuken op de beveiliging, wat
vaak besloten ligt in SLA’s.” De reden dat het
vertrouwen is gegroeid, komt volgens Avanade
met name door het gemak waarmee de cloud is
te gebruiken – blijkbaar weegt het gebruiksgemak in de praktijk het zwaarst. Een ander voordeel ligt in het genereren van meer inkomsten
met behulp van cloud computing. Smith: “Je
ziet veel productleveranciers die door cloud
computing aan e-marketing doen. Net als dat
internationale organisaties door standaardisatie hun voordeel kunnen doen. Denk alleen al
aan de financiële sector.”
Ook is de mogelijkheid hybride clouds op te zetten een aanjager. Dit voorkomt dat IT-managers
met een eenheidsworst aan de slag moeten.
Doelstellingen
Nieuwe producten en diensten
zijn om in de cloud te zetten. Daarnaast moet
er een bewezen businesscase zijn en moet de
organisatie er zeker van zijn dat de technologie
past. De reis naar de cloud is een evolutie die
tijd nodig heeft.
IT-professionals doen er goed aan te beginnen
met een duidelijk plan, een gedegen analyse,
bewezen methodes en praktijkcases. Maar wat
betekent dat nu in de praktijk? Smith: “Managers beseffen al wel dat je niet meteen mensen
hoeft te ontslaan. Het is juist de bedoeling om
de organisatiestructuur aan te passen. Hoe
je dat doet verschilt per bedrijf, maar wat we
wel zien is dat centralisatie van diensten goed
werkt binnen veel bedrijven. Het is aan de ITmanager om dat voor de organisatie aantrekkelijk te maken.”

Daarbij zetten bedrijven ook steeds vaker clouddiensten in voor externe activiteiten, aanvullend
op de interne clouddiensten die zij gebruiken
voor de eigen organisatie. Veel bedrijven zeggen dat ze nu cloud computing gebruiken om
nieuwe producten en diensten te leveren aan
klanten, waarbij ruim een op de vijf managers
gelooft dat cloud computing de omzet zal verhogen. Verder komt uit het onderzoek naar voren
dat de uitrol van de private cloud groeit, zeker
als het gaat om bedrijfskritieke, interne werkzaamheden en klantenservice. Momenteel geeft
43 procent van de bedrijven aan private clouds
in te zetten. Nog eens 34 procent zegt in de komende twaalf maanden private clouds in te willen zetten. Volgens Smith zijn er twee redenen
voor. “We zien dat het beveiligingsaspect steeds
belangrijker is. Compliancy blijft een vraagstuk
bij publieke clouds. Ook willen bedrijven clouds
steeds meer aanpassen. Bijvoorbeeld extra grote
opslag voor e-mail, die niet standaard is binnen
cloudpakketten. Dan ga je al richting hybride
omgevingen. Je kunt een private cloud ‘doorverbinden’ naar een public cloud.”
68 t i j d s c h r i f t
i t
Ieder besluit om cloud computing in te zetten
vereist visie, planning en voorbereiding, zo
stelt Avanade. Uiteraard moeten organisaties
hun bedrijfsdoelstellingen identificeren en
vaststellen welke applicaties het belangrijkst
Ander onderzoek
Ook Cisco onderzocht onlangs de ervaringen
met cloud computing. Dat deed het bedrijf
tijdens zijn eigen Expo en via een blog. Uit het
onderzoek blijkt dat de belangrijkste struikelblokken bij de overstap naar de cloud de beveiliging
en capaciteitsproblemen zijn. In beide gevallen
gaf 27 procent van de respondenten aan problemen te hebben met stabiliteit en beschikbaarheid. Daarnaast nam het overzetten van data bij
18 procent meer tijd in beslag dan verwacht. De
toegankelijkheid van data was bij 15 procent het
grootste probleem bij de transitie naar de cloud.
Gevraagd waarom sommigen nog niet tot cloud
computing hebben laten verleiden, gaf 32 procent aan dit nog niet te doen omdat er nog onvoldoende kennis van de cloud is. Beveiliging en
beschikbaarheid van data zijn daarin belangrijke
factoren. Zo’n 17 procent geeft aan de stap niet
te kunnen maken omdat de huidige infrastructuur
onvoldoende is voorbereid op de cloud.
m a n a g e m e n t
column
door Arjan Zwanenburg
Mensenwerk…
Brand in een chemische fabriek in Moerdijk!
Paniek! Wat is er gebeurd? Wat doet men eraan? Wat zijn de gevolgen? De risico’s? Wanneer is het opgelost?
Iedereen wil van alles weten… heel algemene
dingen als oorzaak en verwachte oplostijden maar soms ook heel specifiek: kan ik de
groente uit mijn tuintje nog wel veilig eten?
Hoewel lang niet zo zichtbaar en dus lang niet
zo opzienbarend, zijn verstoringen in onze
IT-omgevingen in zekere zin vergelijkbaar met
branden als die in Moerdijk of op een ander
niveau: die in de vetpan in de keuken…
De kunst zit ’m in het inschatten van de
grootte van de brand en de mate waarin je
deze onder controle kan houden. Hier zitten
de risico’s op verkeerde inschatting: een veenbrand kan dagen ondergronds doorsmeulen
en opeens de kop weer opsteken…
Aan de hand van de inschatting bepaal je
in welke mate je de communicatiekanalen
opengooit. Je publiek bepaalt het niveau:
blijft het jip-en-jannekeniveau of mag het ook
meer technische inhoud hebben? Elk detail
dat je vertelt, roept mogelijk weer nieuwe
vragen op, alles wat je weglaat, kan leiden tot
verkeerde beeldvorming waardoor je achteraf
nog meer uit te leggen hebt.
Een ogenschijnlijk kleine storing in een invoerend proces kan grote gevolgen hebben
voor de verwerkende processen erachter. Dan
meteen escaleren kan echter tot paniekvoetbal leiden… maar als de stroom opdroogt omdat de storing voortduurt en grote groepen
medewerkers komen stil te zitten, had je veel
eerder moeten escaleren en breder moeten
communiceren. Timing luistert dus nauw.
Het blijft ook opletten als technische specialisten aangeven dat het onder controle is. Een
kwestie van even dit en dat, een duwtje hier,
correctie daar en alles loopt weer… maar dan
toch weer een nieuw obstakel, een andere
foutmelding… o ja, dat ook nog even… Wanneer dan in te grijpen en toch gaan communiceren… en wat als je net het circus op gang
hebt en het probleem is dan toch meteen
opgelost?

A rjan Zwanenburg is
Departmentmanager
Retail & Operations &
Merchant Bank General bij
ABN AMRO. In zijn column
beschrijft hij het wel en
wee van een IT-manager
in een periode van outsourcing. In deze laatste
aflevering beschrijft hij
de overgang van transitie
– de integratie tussen de
IT-organisaties van Fortis
en ABN AMRO – naar
‘business as usual’.
Mij is ooit verteld dat je nooit te veel kunt
communiceren, maar de praktijk wijst weleens
anders uit. Te veel communicatie leidt tot
negeren en het gevoel van ‘daar heb je hem
weer…’ maar te weinig is helemaal fout. Te
veel inhoud levert of veel nieuwe vragen op
of wordt niet begrepen, met te weinig detail
verliest de berichtgeving zijn waarde; ‘hij doet
het niet, we zijn ermee bezig’ is wel heel karig
voor de gebruiker om te kunnen inschatten
wat hij/zij mag verwachten.
Communiceren is echt mensenwerk: je moet
je publiek goed kennen. Het goed inschatten
van de situatie is cruciaal maar als je de inschatting verkeerd verwoordt of niet voldoende (snel) opvolgt, komt de boodschap nooit
goed aan. Moraal van het verhaal: de techniek
is belangrijk maar in geval van calamiteiten
kan techniek niet zonder goede communicatie.

s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 69
Projects
&portfolios
>>>Quickscan
•
•
•
•
typen consultants
opdrachtgeverschap
vooroordelen
lessen
De consultingbusiness
Je hebt consultants in alle soorten en maten. En er zijn vele
redenen denkbaar om een consultant in te huren. De vraag
is dan waar je op moet letten. Robert Tasiaux, partner bij
AT Kearny, legt de consultingbusiness uit en biedt inkopers
Tekst van onze redactie
van consultingdiensten advies.
70 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
C
onsulting is duidelijk een zeer
breed gedefinieerde activiteit; er zijn
consultants in vrijwel elke denkbare
discipline. Echter, op het gebied van
management zou je kunnen zeggen dat er twee
redelijk verschillende groepen consultingbedrijven zijn. Aan de ene kant zijn er de traditionele
managementconsultingbedrijven die zijn gestart
in de jaren twintig. Dit zijn bedrijven als McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain,
Roland Berger en AT Kearney. Aan de andere
kant zijn er de grotere IT-consultingbedrijven die
hun wortels hebben in accounting en auditing,
zoals Accenture, PWC, Ernst & Young en Deloitte.
Strategie versus uitvoering
Het gebied van managementconsulting kan het
best worden omschreven als een continuüm dat
strategie, operations en IT dekt. Strategie kijkt
naar vragen als ‘waar moet dit bedrijf worden
gepositioneerd in vijf tot tien jaar?’ Of ‘hoe kunnen we de Chinese markt betreden?’ Wanneer er
eenmaal een strategie is bepaald, moet er worden
gekeken naar de activiteiten. ‘Gezien mijn strategie, hoe kan ik het beste mijn processen en informatie organiseren?’ De volgende voor de hand
liggende vraag is hoe die processen te automatiseren en dat is waar IT komt kijken. Ten eerste moet
er gekeken worden naar de IT-strategie, bijvoorbeeld: ‘moet ik het uitbesteden of niet?’ Of ‘kiezen
wij voor een SAP- of een Oracle-omgeving?’ En
daarna wordt de IT geïmplementeerd. De eerste
groep consultants, de strategieconsultants, hebben de neiging hun activiteiten te beperken tot
strategie, operations en IT-strategie. Zij doen geen
IT-implementaties of IT-outsourcing. Echter, de
tweede groep, en dat is waarom ze zo groot zijn
wat betreft aantallen medewerkers, concentreert
zich op IT-uitvoering en IT-outsourcing. Dit zijn
meestal zeer grote opdrachten bij bedrijven die
aanzienlijke delen van hun IT-activiteiten uitbesteden.
Verschillende businessmodellen
Het businessmodel van deze twee groepen
consultingbedrijven verschilt ook. Strategieconsulting is maatwerk op een hoog niveau. Men zal
nooit twee keer hetzelfde strategiewerk doen. Elk
bedrijf en elke situatie is anders. Hetzelfde geldt
voor operations. Maar in de IT is er ruimte voor
meer gestandaardiseerd werk. Als gevolg hiervan
zijn consultancy’s in deze sector anders georganiseerd. In strategieconsultingbedrijven is het
vrij typerend ongeveer acht consultants voor elke
partner te hebben, terwijl uitvoerende IT-bedrijven werken met verhoudingen van ongeveer 30
tot 40 consultants voor elke partner. De omzet per
consultant verschilt ook. In de strategie richt men
zich op ongeveer 500.000 euro per consultant, terwijl dat cijfer in de IT meer in het bereik van 150
tot 200.000 euro ligt. De totale inkomsten binnen
de IT-consultingbedrijven zijn echter veel groter.
Een strategieproject zal meestal ongeveer 250.000
euro kosten en zeer zelden meer dan een miljoen.
Een operationsproject kan oplopen tot enkele
miljoenen. Maar een IT-implementatieproject kan
verdergaan dan honderd miljoen euro in waarde.
Waarom consultants inhuren?
In de IT zijn de redenen om een consultingbedrijf in te huren vrij duidelijk: het is in wezen
een outsourcingsbeslissing. De meeste bedrijven
hebben niet de mensen of mogelijkheden in huis
om in al hun IT-behoeften te voorzien, met name
bij grote ‘one-off’-projecten. Daarom is het zinvol
om IT uit te besteden. In strategie, echter, kan het
moeilijker zijn om de behoefte te begrijpen. Vooral
ondernemers redeneren vaak dat ze hun bedrijf
beter begrijpen dan wie dan ook, dus waarom
zouden ze een consultant inhuren? In wezen
komt het wederom neer op een outsourcingsbeslissing. Business is complex. Je kunt niet alles
weten en bedrijven worden geconfronteerd met
situaties of problemen die volledig nieuw voor ze
zijn, zelfs in hun corebusiness. Dus waarom niet
iemand binnenhalen die al meerdere malen dit
soort problemen heeft gezien? Het zal sneller gaan
wanneer er wordt gewerkt met consultants die de
juiste ervaring en expertise bezitten. En soms heb
je gewoonweg niet de interne capaciteit om een
bepaald probleem op te lossen. Een transportbedrijf wil bijvoorbeeld het netwerk herstructureren
maar heeft niet het vereiste team van analisten
in huis om dergelijk intensief analytisch werk te
doen. Tot slot kan een bedrijf behoefte hebben aan
een extern, objectief perspectief om belangrijke
beslissingen te nemen.
Redenen waarom mensen niet van
consultants houden…
Er zijn verschillende clichématige redenen
waarom mensen niet graag consultants inhuren.
Voor een goed verstaander geven ze handvatten
voor hoe je consultants zou moeten inhuren.
Zo heb je het bijna spreekwoordelijke rapport dat
ergens in een la ligt. Hier is het zinvol om jezelf
af te vragen waarom er in de eerste plaats een
consultant werd ingehuurd. Was je echt van plan
om veranderingen door te voeren? Uiteraard zijn
er vele redenen waarom implementaties niet van
de grond komen en de consultant heeft echt een
enorme verantwoordelijkheid in dit opzicht. Dit
is wat vaak gebeurt: een strategieconsultingfirma
wordt meestal ingehuurd door een chief x officer
(CXO) en krijgt de opdracht om een bepaald
probleem te bestuderen. De adviseurs komen de
organisatie binnen om informatie te vergaren en
gaan dan weg om hun onderzoek te doen. Tot slot
komen zij terug met hun verslag en presentatie
aan de raad van bestuur. De CEO overhandigt
Het inhuren
van een
consultingbedrijf is
in wezen
een outsourcingsbeslissing
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 71
vervolgens het adviesrapport aan de middenkadermanagers en vraagt hun het advies ten uitvoer
te brengen. Het probleem is dat deze middenkadermanagers niet vooraf betrokken waren bij het
project. Het gevolg kan zijn dat zij het rapport
niet accepteren en alleen kritiek uiten. Het is
mensen nu eenmaal eigen om te proberen gaten
te schieten in projecten, rapporten of voorstellen
waarvoor zij niet geraadpleegd zijn. De CEO is
niet voldoende op de hoogte van de details om
naar behoren te beoordelen wat zijn ondergeschikten hem vertellen en het hele project komt
tot stilstand.
Om een dergelijke situatie te voorkomen is het
essentieel dat de consultants samenwerken met
de mensen die de uitvoering zullen moeten
doen. Als consultant moet je ervoor zorgen dat
ze alle mogelijke problemen en obstakels vooraf
op tafel leggen, in plaats van na de opdracht. En
idealiter moet een consultant die mensen vragen
het eindresultaat te presenteren om hen eigenaar
te maken van het project. Uiteraard kan deze
benadering niet in elke situatie worden toegepast,
bijvoorbeeld bij projecten die te gevoelig zijn,
maar het is zeker een manier om verrassingen na
het project te vermijden. Wij moeten ons realiseren dat mensen niet van verandering houden; en
dat mensen lager in de organisatie zich meestal
ongemakkelijk voelen over consultants, vooral als
ze binnenkomen met een arrogante ‘ik zal jullie
weleens gaan vertellen hoe het moet’-houding.
Het is belangrijk een vertrouwensband op te bouwen met het middenkader en deels kan dat door
een down-to-earth persoon te zijn. Het probleem
is dat consultants dat niet altijd zijn...
Sommigen beweren dat je niet meer van consultants afkomt als je ze eenmaal binnen hebt. Het is
waarschijnlijk juist om te zeggen dat consultants
enigszins agressief kunnen zijn in het verkopen
van hun diensten. Ze zijn nog niet eens begonnen met het eerste project en al druk bezig met
de verkoop van het volgende. Sommigen moeten
daar waarschijnlijk wat beter op letten.
Er is ook het spreekwoordelijke verhaal van consultants die alleen vertellen wat de opdrachtgever
wilde horen. Dat kan gebeuren in zeer gepolitiseerde situaties. Het wordt ook wel aangeduid als
het inhuren van een consultant als een woordvoerder. Hier is het wederom leerzaam om af te
vragen waarom je een consultant binnenbrengt en
of je kunt omgaan met de mogelijkheid dat je een
advies krijgt dat je niet wilt horen. En als consultant moet je de moed hebben om precies dat
te doen: de klant iets vertellen wat hij misschien
liever helemaal niet wilde horen. Dat kan leiden
tot ernstige conflicten, maar dat is uiteindelijk hoe
je respect creëert.
72 t i j d s c h r i f t
i t
Europa is een volwassen markt
voor consultingdiensten
Bedrijven in de VS waren duidelijk de eerste die
gebruik begonnen te maken van consultingdiensten, maar tegenwoordig zijn Europese bedrijven
volwassen gebruikers van consultingdiensten.
Grote bedrijven begrijpen werkelijk hoe goed gebruik te maken van consultants. Ze begrijpen hoe
ze de meeste waarde kunnen halen uit consultingdiensten en hun verwachtingen zijn realistisch.
In Azië kan het echter een grotere uitdaging zijn
omdat veel bedrijven zich nog steeds in de entrepreneurfase bevinden. Hun verwachtingen zijn
vaak onrealistisch in de zin dat ze denken dat je als
consultant alle antwoorden vindt in een magische
database of iets dergelijks. Ze begrijpen niet dat je
het probleem moet bestuderen, hypotheses moet
ontwikkelen en deze hypotheses moet testen. En
ze begrijpen vaak niet dat iets ongrijpbaars als een
consultingopdracht geld kan kosten. Maar het is
aan het veranderen; er worden al behoorlijk omvangrijke consultingactiviteiten in Azië en China
ondernomen.
Do’s and don’ts bij het inhuren
van consultants
1
Neem de tijd om met consultants te spreken voor
het project start. Veel organisaties, vooral overheidsorganisaties, zijn uitsluitend gericht op RfP’s
(Request for Proposal), oftewel: offerteaanvragen.
Deze benadering is niet ideaal omdat ze consultants
in het ongewisse laat. Het is echt moeilijk om een
goed voorstel voor te bereiden op basis van een vijf
of vijftien pagina’s tellend document. Consultants
kunnen ook helpen de vraag beter in kaart te brengen als ze eerder bij het proces betrokken worden.
Zorg dat de juiste consultant voor de klus in
huis komt. Alle topadviesbureaus hebben
sterke industry practices op mondiaal niveau maar
op lokaal niveau kunnen er echte verschillen zijn
in sectorspecifieke expertise.
Denk na over het type mensen waarmee je wilt
werken. We hebben allemaal onze eigenaardigheden. Het is immers een mensenbusiness. Vraag
je af of deze consultants in staat zullen zijn een verstandhouding op te bouwen met de medewerkers.
Dat is doorgaans een eenvoudig te beantwoorden
vraag: kijk gewoon naar hen.
Neem de tijd om gedurende het hele proces te
praten. Een goede consultant zal ervoor zorgen
dat dat gebeurt. De consultant moet de omgeving en gevoeligheden begrijpen. Vraag naar een
ontmoeting met het team voordat de opdracht van
start gaat.
Onderhoud relaties met één of twee adviesbureaus. Op die manier is er voldoende concurrentie om hen scherp te houden, maar je stelt ze
ook in staat het bedrijf te begrijpen en vertrouwen
te ontwikkelen. Wie alleen met offerteaanvragen
werkt, zal telkens een enorme leercurve hebben. 
Op lokaal
niveau kunnen
er echte
verschillen
zijn in sectorspecifieke
expertise
2
3
4
5
m a n a g e m e n t
Robert Tasiaux is een partner
bij AT Kearney. Hij leidt de
vestigingen in Brussel en Amsterdam en heeft gewoond en
gewerkt in Chicago, Singapore
en Hongkong. Robert Tasiaux
is gespecialiseerd in de transportsector.
opinie
De waan van de dag
Inherent aan het vak van IT-manager is het
omgaan met verandering. Het is knap lastig
om te bepalen welke hype te volgen, of juist
te vermijden. Het zoemt voortdurend van
de nieuwe buzzwords, denk aan SaaS, social
media, cloud en bring your own device. Het
is dan ook niet moeilijk om in de waan van de
dag de meest voorkomende uitdaging voor
de IT-manager uit het oog te verliezen: risicomanagement bij projecten.
In het besturen van IT overheerst de focus op
commerciële risico’s en beveiligingsrisico’s.
Echter, de projectrisico’s blijken juist een essentiële rol te spelen, die veelal onderbelicht
blijft. Uit recent onderzoek1 is gebleken dat
83 procent van de IT-projecten bij oplevering
niet in lijn is met de organisatiebehoeften, en
dat uitsluitend kiezen voor de goedkoopste
projectaanbieder altijd te verwachten extra risico’s impliceert. Bekend is dat veel projecten
zonder toegepast methodisch risicomanagement na oplevering kostbare wijzigingen en
nazorg nodig hebben. De projecten worden
mogelijk nog wel geanalyseerd op leerpunten,
echter het vermogen om dat om te zetten in
concrete verbeterstappen ontbreekt helaas
te vaak, waardoor het volgende project weer
eenzelfde pad doorloopt.
Voor de projectrisico’s geldt dat de meest
dominante risico’s opgesloten liggen in de
drie generieke fases bij de levenscyclus van
veranderings- en IT-projecten:
Fase 1: Idee & besluitvorming (de zogenoemde ‘gateway’): hier wordt het startrisicoprofiel bepaald.
In deze fase worden de strategische ideevorming, besluitvorming en het programmaontwerp vastgesteld, waarbij de inpassing in het
nieuwe organisatiebeleid, de doelstellingen,
de ROI, de budgetten en de horizon worden
geanalyseerd. Vervolgens wordt beslist of het
project wel of niet gaat starten, ervan uitgaande dat de projectrisico’s te overzien zijn
en de bedoelde effecten haalbaar. Deze fase
is het meest bepalend voor het uiteindelijke
succes van het project.
Fase 2: De wording (de uitwerking/voorbereiding/realisatie): voegt risico’s toe aan fase 1.
In deze fase worden de uitwerking in deelprojecten, de voorbereidingen voor de realisatie
door Paul Scheffers
en Frans Verschoor
en de overdracht in operationeel beheer
uitgevoerd. Het draait hier om projectmanagement, architectuur, specificaties, bouw
en constructie, tests, datatransfer, pilot en
opstelling van de AO-procedures.
Fase 3: De invoering (de confrontatie met de
organisatie): voegt risico’s toe aan fase 1 en
fase 2.
In deze fase staan de invoeringsstrategie,
communicatie, motivatie, HR-recruitment,
reorganisatie, training en overdracht aan gebruikers en/of klanten centraal. In de wijziging
van werkwijzen en cultuur bij de operationele
organisatie liggen doorgaans grote en te
voorziene operationele risico’s verscholen.
Paul Scheffers en Frans
Verschoor zijn beiden
projectmanager en risk
consultant bij BT Professional Services.
Kortom: zonder methodisch risicomanagement van het gehele projectproces en zonder
tijdige mitigatiemaatregelen kunnen de
risico’s gestadig oplopen gedurende de projectlevenscyclus.
Het doorvoeren van een methodische projectrisicoaanpak lijkt op het eerste gezicht kostbaar en tijdrovend. Het is de moeite echter
meer dan waard gezien de grote toegevoegde waarde die erin besloten ligt, en het is met
behulp van KPI’s en door aansluiting te zoeken
bij moderne projectmanagementmethodieken
relatief eenvoudig te realiseren. Pak het volgende SaaS- of cloudproject dus op met een
methodische risicomanagementaanpak. De te
verwachten uitkomst is dat het project binnen
tijd en budget gerealiseerd wordt en doelstelling en effect bereikt worden. Een hele stap
vooruit ten opzichte van de verborgen risico’s
die we nu kennelijk accepteren.

1
Eveleens, J. Laurens en Chris Verhoef, ‘The Rise
and Fall of the Chaos Report Figures’ in: IEEE
Software (januari/februari 2010).
Bron:
Faalfactoren leren herkennen bij veranderings- en
ICT-projecten, Paul Scheffers, isbn: 978-90-8759013-0.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 73
2
7e jaargang #2 | 2011
CIODAY
NOVEMBER 14 & 15 2011
CIO Day 2011 zal dit jaar gehouden worden op 14 & 15 November. CIO Day zal
weer een 2-daags programma kennen:
DAG 1.
• Pre-conference programma met daarin
een serie Exclusieve Masterclasses
• Exclusief VIP Diner
• After Diner Party
DAG 2.
• diverse top keynote sprekers
• serie Customer cases
• serie Content Experts
• serie Rondetafeldiscussies
• bekendmaking van de CIO of the Year
Year 201w1ill it be?
CIO of the
who
CIO Day 2011: Me, Myself and I5
Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction!
De CIO moet meer dan ooit subtiel manoeuvreren tussen enerzijds de gewenste besparingen, terwijl aan de andere kant de business steeds nadrukkelijker op de deur bonkt. Eindgebruikers en interne klanten worden steeds
meer ‘IT-savvy’, wat leidt tot een gedoogbeleid ten aanzien van oprukkende
tendensen als sociale media, cloud computing, mobiele technologie en consumerization. Met alle risico’s van dien.
Het wordt tijd dat de CIO weer wat meer vanuit zichzelf gaat denken en
opereren, en zijn of haar eigen kennis, expertise, kracht en vooral leiderschap
aanwendt om niet alleen individuele business vooruit te helpen, maar het gehele bedrijf klaar te maken voor de nieuwe tijd. Een intelligente omgang met
informatie, inspiratie en innovatie zijn daarbij belangrijke fenomenen.
Het thema van de CIO Day 2011 is daarom: Me, Myself and I5 – nformation,
Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction!. Op 14 en 15 november zal
de CIO weer diverse handvatten krijgen aangereikt om aan ‘thought leadership’
te winnen en de op beide dagen opgedane inspiratie te vertalen naar de eigen
organisatie. Een strategische benadering van informatie zal hem of haar helpen
bij het enablen en stimuleren van gestructureerde, businessbrede innovatie.
www.cioday.nl
Weer een groot aantal partners heeft dit jaar aangegeven weer van de partij te zijn:
cegeka
euro
CIO
ME T R I
CIO
ACADEMY
Vodafone
Smart
Business
events
>>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Connected enterprise
Consumerization
Hybride cloud
Security
Apps
76
t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Grenzeloze
verbondenheid
Het Jaarcongres Connected Enterprise raasde een dag lang langs onderling verbonden, maar sterk naar buiten gekeerde onderwerpen als
connectiviteit, communication tools, compliance, cloud computing en
de informatiecultuur. Zijn de grenzen van de organisatie dan werkelijk
zoek? Zeker niet. Visie, strategie en architectuur bieden houvast. Maar
bovenal de praktijk, zo blijkt gedurende het evenement in het EindhoTekst van onze redactie Foto’s Eric Fecken
vense Evoluon.
“W
aar zijn we in het digitale?”,
vroeg ‘thought leader’ Peter
Hinssen zich af, voordat hij zelf
het antwoord gaf. “Net halverwege.” Techniek is namelijk net normaal,
een commodity. Het interessante van nu is de
‘behavioural shift’. Waar we eerder voor de
tv zaten te wachten tot een programma zich
aandiende, zoeken we nu zelf, op ons eigen
moment op internet, gaf Hinssen als voorbeeld.
Het is een mooi bruggetje naar de consumerization van techniek, het is ‘life related’. Web 1.0
(e-mail) is stervende, web 2.0 (messenger) gaat
opwaarts. “Een e-mailaccount gebruik je alleen
nog om je ergens te registreren, niet om te communiceren.”
Hoogste tijd om dat te vertalen naar de werkarena. Het liefst met oog voor ‘het nieuwe normaal’. Er is een nultolerantie in digital failure,
maar een applicatie of apparaat hoeft niet perfect te zijn. Dat dit in de praktijk steeds meer
leeft, bleek later uit een casus van Leaseplan.
Het gaat volgens Hinssen om good enough technology. Denk aan de populariteit van de Mp3,
Skype en dvd. Kwalitatief moeten ze in andere
toepassingen hun meerdere erkennen, maar
populair zijn ze desondanks. Het navolgende
verhaal van René Boender – zelfverklaard
brain agent – sloot er prima op aan. Boender
ging onder andere dieper in op de reactie van
mensen op techniek en wat dit betekent voor
de benadering van je doelgroep. “Je moet eerst
naar het hoofd, dan naar het hart en dan pas
naar de portemonnee.” Daarvoor moeten we
visueel leren praten. Aan ondersteunende
filmfragmenten en afbeeldingen dan ook geen
gebrek bij Boenders betoog.
Waarom?
Tijdens de opening van het evenement vertelde Hotze Zijlstra, hoofdredacteur van CIO
Magazine, kort iets over de achtergrond ervan.
“De basis ‘to do’-lijst van de CIO wordt veelal
geadresseerd vanuit de driehoek architectuur,
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 77
innovatie/transformatie en sourcing. In de
discussies over de aanpak van specifieke uitdagingen merken we dat de CIO een voorkeur
heeft voor een themagerichte benadering: informatiemanagement, innovatie/transformatie,
sourcing en... connected enterprise!”
Op het gelijknamige congres staan belangrijke
‘to do’s’ als connectiviteit, communicatie, collaboration, cloud computing, compliance, cultuur
en ook change centraal, maar wel geadresseerd
in onderlinge samenhang en met inachtneming
van de genoemde driehoek architectuur, innovatie/transformatie en sourcing.
Zijlstra: “Ik denk dat dit congres enorm appelleert aan de eisen van deze tijd: de CIO die
alles vanuit het bredere perspectief ziet, de
behoefte heeft om verder te kijken dan de traditionele een-op-eenrelaties met leveranciers, en
zaken wil doen met consortia en binnen innovatieve ecosystemen, waarbij iedereen z’n eigen
onderscheidende waarde inbrengt. Maar ook
de bereidheid aan de vendorzijde om hierop
in te spelen. Het is alleen nog een kwestie van
aansluiting vinden.”
Interfaceje
Een van de hoofdrolspelers in de nieuwe IT is
‘de nieuwe CIO’, oftewel de CIO 2.0. Pim van
der Horst, voormalig CIO Kasbank & MD AK,
sprak over de veranderende rol door decentralisatie, gebruikers die steeds slimmer worden
en de groter groeiende groep leveranciers.
78 t i j d s c h r i f t
i t
Maar dat bleek nog niet de ergste verandering. “Er zijn natuurlijk ook nog de gebruikers
die zelf via internet software kopen en gaan
gebruiken”, zegt Van der Horst. “Als CIO kun
je daarna nog ‘even een interfaceje bouwen’.”
Maar dat zo’n soort situatie ook anders uit kan
pakken, blijkt uit de begintijd van de iPad. De
wens die te gebruiken kwam van de business,
maar IT toonde zich huiverig, want onveilig.
Het resultaat? De business die met een derde
partij een app ontwikkelt.
Het zijn volgens Van der Horst de ontwikkelingen die het volgroeien van de CIO 2.0 tegenhouden. Maar hoe moet dat dan wel lukken? Volgens
Van der Horst door het kennen van de business
en oog voor kostenreductie. En dan is het het
overwegen waard een niet-IT’er tot CIO te benoemen. De transformatie moet volgens hem immers
van buitenaf aangestuurd worden. “Het nieuwe
businessmodel is zorgen dat je zaken waar je niet
meer scoort zo gauw mogelijk stopt. Nieuwe IT
werkt volgens de app-gedachte. Je combineert
bestaande zaken met nieuwe en gebruikt alleen
wat je nodig hebt in je eigen systeem. We moeten
gauw van de legacy af en daar niet te veel stappen voor plannen.”
Het bleek een bruggetje naar de bijdrage van
Rob Christ (Managing Director Managed
Services Proact Group). “De enterprise van
vandaag gaat niet morgen naar de cloud. Zeker
de bedrijfskritische en transactionele processen niet. Dus krijg je hybride constructies”,
stelde hij. Virtualisatie zorgt daarbij wel voor
‘the battle of the stacks’. De klant vraagt steeds
meer om geconsolideerde stacks. De moeilijkheid hierbij is met name het gebrek aan kennis
en de integratie van verschillende systemen.
“Veel bedrijven beginnen aan de achterkant.
Maar je moet daar beginnen waar de winst is
m a n a g e m e n t
“Ik denk dat
dit congres
enorm
appelleert aan
de eisen van
deze tijd”
“De enterprise
van vandaag
gaat niet
morgen naar
de cloud”
te behalen.” De toekomst brengt volgens Christ
cloudecosystemen. Zo krijgt hij nu al vragen of
bijvoorbeeld SAP-systemen zijn te integreren
met andere onderdelen. “Maar daar zijn nog
niet veel mensen aan toe”, nuanceert hij.
Forwarden
Waar Christ sprak over de integratie, daar
richtte Peter van Eeckhout, senior security
engineer bij McAfee, zich op de security van
aaneengesloten systemen. “In de praktijk moet
security zeer ‘connected’ zijn”, stelde hij. “Van
je diagnose werk je naar een managed environment om risico’s beheersbaar te maken.”
Onder de aanwezigen speelt met name de
managability. Voornamelijk door het gebruik
van eigen devices door medewerkers. Hoe ga
je daarmee om? Een manager van TNT Post gaf
aan dat zijn medewerkers mail ontvangen op
hun smartphone, beveiligd met een pincode.
Volgens hem prima te overzien. “Maar daarna
komen de apps, dus het houdt niet op bij mail.”
Een aanwezige namens een technische universiteit gaf aan alleen met een aantal voorgeschreven devices te werken. Qua connectiviteit
beheersbaar en door enige restricties ook te
beveiligen, maar door het forwarden van mail
naar ‘gevaarlijkere plekken’ toch bedreigend.
“De mensen zijn het probleem. Het gaat om het
bewustzijn van gevaren.” Ook hij erkende de
constante verandering. “We moeten nodig een
policy opstellen en deze blijven aanpassen.”
Dominic Fulginiti, Senior Security Sales Engineer bij Verizon Business, die na Van Eeckhout
sprak, is het daar roerend mee eens: “Je policy
is een proces, geen afgebakend project.”
Gevaren buiten de deur houden lukt doorgaans
prima. Maar hoe zorg je dat je kostbare data
binnen blijft? Van Eeckhout gaf aan dat er in
systemen policies zijn aan te maken die voorkomen dat data op usb-apparaten te plaatsen
zijn – denk ook aan smartphones en iPods waar
je 80GB op kwijt kunt – of zijn te forwarden
naar Gmail. Hij voegt hier wel aan toe om met
een realistische blik mee te kijken. “Waar zit de
intelligence in je systeem eigenlijk? Waar zit de
bedreiging? Dat moet je snel deployen.”
Duidelijk blijft in ieder geval dat we beveiliging zeker niet uit het oog mogen verliezen. Ondanks vergaande gedachten over
intelligente hackacties blijken veel inbraken
bijvoorbeeld gewoon via de ‘voordeur’ te
gebeuren. Onderzoek van Verizon (Data breach
investigations report 2011) toont aan dat slechts
8 procent van de inbraken geavanceerd is te
noemen. Bijna de helft valt in de categorie
daaronder, gematigd. Toch moeten we volgens
Fulginiti niet te veel op aantallen letten. Met
name het omhoog of omlaag gaan van risicoscores is interessant. De trend is belangrijk,
de score zelf is relatief. “Optioneel zijn ook
partners waar je data mee uitwisselt, op te
nemen in een heat map”, zei Fulginiti. “Er is
een groeiend belang in compliance. Met name
door Basel, ISO en PSI. Want zo niet, dan gaat
het geld kosten. En dat willen we allemaal
niet.”
Revolutie
Afsluitend volgde een meer casusgerichte bijdrage van Leaseplan. De vraag die CIO Chris
Parker zich enige jaren geleden stelde, zal velen
bekend voorkomen: “Ik wil iets met apps, maar
wat?” De weg die Leaseplan daarna bewandelde, is een interessante. Om zelf niet te hard
het hoofd te breken over de vraag, stelde Parker
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 79
een wedstrijd in onder al het personeel: bedenk
een app om Leaseplan simpeler te maken.
“Binnen zeven seconden was de eerste reactie
al binnen”, legde Parker uit. “Er was al een
app, maar dat wist corporate niet.” Uiteindelijk
dienden collega’s 145 ideeën in die niet werden
uitgezocht in de ‘donkere hoek van IT’, maar in
een Think Mobile-team.
En daarmee was het tijd formeel te worden.
Parker: “Ik heb 40.000 euro aan budget ge-
vraagd. Meer dan nodig, maar dat was om het
op de agenda van de board te krijgen.” Los van
het bedrag stuitte het plan op veel weerstand.
Slechts één board member was positief. “Die
bleek de enige te zijn met een iPhone”, zei Parker laconiek. Maar in die zin ligt het latere succes besloten. Het speciaal ingerichte ontwikkelteam uit de breedte van het bedrijf raakte
tijdens een trip naar Londen namelijk spelenderwijs verslaafd aan apps. Binnen twee uur
hadden ze alles op eigen kracht onder de knie.
“Je moet niet de revolutie willen forceren, maar
de revolutionairen eruit pakken.” De bevindingen van het ontwikkelteam werden samen met
Aestroem Munier BNN (brand agency) en Fonk
Mobile vertaald naar een plan waarin de IT van
dertig landen werd meegenomen.
De app zelf moest generiek en aanpasbaar zijn.
In het begin werkte niet alles, maar dat maakte
80 t i j d s c h r i f t
i t
volgens Parker niet uit. Het ging om de zaken
die het wel deden. Klanten konden en kunnen
met de app alle producten bekijken, navigeren
naar derden als garages, lokale voorzieningen
opzoeken, en een nieuwe leaseauto zoeken. Zeker dit laatste klinkt volgens Fonk eenvoudiger
dan het is, want er is een goede koppeling met
de backend nodig. Al met al een app die goed
bij het bedrijf past, maar toch niet al te baanbrekend klinkt. Maar dat bleek uit woorden
van Parker ook niet meteen het belangrijkste
te zijn. “We hebben een framework gebouwd,
waarop we verder kunnen. Dat is aan te passen
aan de lokale markt. Maar ik houd ontwikkelaars niet strikt aan het framework. Laat ze
maar lekker ontwikkelen.” En met de nuttige
vrijblijvendheid die hij daarmee aanstipte, was
de dag rond. Het is duidelijk waar de branche
behoefte aan heeft: creativiteit. Zowel in technische zin om mee te (blijven) komen in het
veranderende landschap dat Hinssen schetste,
als in de boardroom om IT hoger op de agenda
te zetten.
Volgend jaar weer een Jaarcongres Connected
Enterprise, zoveel is zeker.

m a n a g e m e n t
tekst Wouter Hoeffnagel
gadgets
Android: openheid sleutel tot succes?
Apple’s gesloten besturingssysteem iOS maakt ruimte voor de opensourcesoftware van Android. Dit besturingssysteem van Google is nu wereldwijd op de meeste smartphones te vinden. Dat maakte onderzoeksbureau Canalys begin mei bekend. De verkoop van smartphones met Android
steeg in de eerste drie maanden van 2011 naar 35,7 miljoen, tegen 32,9
Tekst van onze redactie
miljoen in het vierde kwartaal van het jaar ervoor.
Android is een op Linux gebaseerd besturingssysteem voor mobiele devices. De onderliggende
motor van het besturingssysteem is voor iedereen
bereikbaar en geeft via de Apache-licentie iedereen toegang tot de code. Volgens veel gebruikers
een groot voordeel, want hierdoor hebben ze de
mogelijkheid zelf applicaties te ontwikkelen en
bestaande software naar wens aan te passen.
Grote doelgroep
Een voordeel van Android ten opzichte van Apple is dat het een veel groter deel van de markt
bereikt. Android is namelijk beschikbaar voor
veel verschillende smartphones (van merken
als HTC, LG en Samsung), in tegenstelling tot
Apple dat ‘alleen’ de iPhone als wapenfeit heeft.
Wederom een pluspunt voor applicatieontwikkelaars, vanwege de grote doelgroep die dit met
zich meebrengt. Ook is Apple protectionistisch
ingesteld. Het bedrijf oefent strenge controle uit
op alle applicaties die beschikbaar komen in
de App Store. Ontwikkelaars kunnen dus niet
geheel vrij ontwikkelen. Dit in tegenstelling tot
de Android-bezitters die alles ontwerpen wat ze
maar willen. Maar eerlijk is eerlijk, een blik in
beide app markets laat wel zien dat de Andoidmarkt een stuk meer onzinnige (of onbruikbare)
apps bevat. Daar staat dan weer de vrije ontwikkeling tegenover die zeker op de lange termijn
resultaten kan opleveren.
Vrijheid
Maar er zijn meer besturingssystemen. Ook
Microsoft heeft een eigen variant. Waar Microsoft eisen stelt aan de hardware, bijvoorbeeld
het minimaal aantal knoppen, krijgen telefoonontwikkelaars van Google alle vrijheid om zelf
hardware uit te kiezen. Een ander pluspunt is dat
Android ten opzichte van Windows Mobile momenteel meer applicaties heeft. Wat veel gebruikers als voordeel zien aan Android, is dat deze
geen vendor lock-in heeft. Accessoires passen op
alle toestellen en niet zoals bij Apple alleen op
hun eigen apparaten. Maar dat wil niet zeggen
dat Google op zijn lauweren kan rusten. Zo mogen we Microsoft zeker niet uitvlakken, stelt een
analist van Canalys. Het bedrijf heeft immers een
niet te onderschatten wereldwijd bereik. De strijd
is dus nog zeker niet gestreden. En dat lijkt voor
zowel app-ontwikkelaars als consumenten alleen
maar positief.

s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 81
Architectuur
>>>>Quickscan
•
•
•
•
Architectuur
Sourcing
IT-landschap
Rol architect
Architectuur
en sourcing:
zicht op de
toekomst
Sourcing van ict start met het vaststellen van de sourcingsstrategie
en een analyse van de uit te besteden ict-onderdelen. Vreemd genoeg blijkt in de praktijk dat architecten aan de uitbestederzijde niet
automatisch bij dit soort activiteiten betrokken zijn. Als je het op
de man af vraagt, geven zowel de meeste bestuurders als architecten zelf aan dat architectuur een grote toegevoegde waarde in een
sourcingstraject kan hebben. De vraag is hoe en waar architectuur
Tekst Alfred de Jong
bij sourcing van ict is in te zetten.
S
ourcing kan een complex proces zijn,
dat veel keuzes vergt die voor langere tijd hun consequenties kunnen
hebben. Het bijbehorende besluitvormingsproces vraagt om een multidisciplinaire
aanpak, waarbij meerdere disciplines, zoals
financiën, HRM, technologie, juridische zaken
en architectuur betrokken moeten zijn. Zo is
de architect cruciaal om een ontwerp of schets
van een gewenste oplossing te maken en om de
veranderingen als gevolg van de voorgenomen
uitbesteding in kaart te brengen. Zo wordt het
mogelijk de juiste beslissingen voor de verkaveling, ontvlechting en aanpassingen van de
componenten van het ict-landschap te nemen.
Een denkbeeldig praktijkvoorbeeld maakt
duidelijk wat er kan gebeuren wanneer bij een
uitbesteding architectuur buiten beschouwing
wordt gelaten.
82 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
De harde praktijk
De kogel is door de kerk, de onderneming heeft
besloten tot outsourcing en na een transitietraject zal vrijdagavond om 18.00 uur de knop omgaan. Vanaf dat tijdstip wordt een groot deel
van de systemen door externe partijen gehost.
Partijen, want de firma is niet met één sourcingspartner in zee gegaan. Om het risico te
spreiden, maar ook om gebruik te kunnen maken van de specialismen van de verschillende
aanbieders. Dat maakte het traject aanvankelijk
complex, maar dat woog volgens het algemeen
management niet op tegen de voordelen van
gediversificeerd uitbesteden.
Hetzelfde gold voor de waarschuwing van de
CIO en zijn chief architect. Zij waarschuwden
dat het op de juiste manier ontvlechten van de
ict-systemen en vervolgens verdelen van taken
en rollen over verschillende externe toeleveranciers cruciaal zou zijn voor een succesvolle
Architectuurinbreng
vanuit de sourcingsadviseur
sourcing. En ook dat die procedure, wilde men
het goed doen, tijdrovend zou zijn. Maar technische implicaties mochten naar het oordeel
van het management nooit een obstakel zijn om
snel evidente businessvoordelen te realiseren.
In de week na de uitbesteding doet zich het
eerste probleem al voor. De sfeer in de directiekamer wordt wat ongemakkelijk als blijkt
dat de communicatie met klanten niet meer als
vanouds kan worden ingericht. Weliswaar heeft
men het ERP-systeem, dat de backbone van het
bedrijf is, binnen de eigen muren gehouden,
maar een daaraan gekoppelde CRM-applicatie
werd als commodity beschouwd en buiten de
deur gezet. Juist die applicatie stelde het bedrijf
in staat om klanten heel gerichte aanbiedingen
te doen – een van de unique selling points (USP’s)
van het bedrijf. Daar wist de salesafdeling het
afgelopen jaar flink mee te scoren. Wil men dit
USP behouden dan moet een koppeling tussen
de CRM-applicatie van de outsourcer en het
eigen interne ERP-systeem worden gerealiseerd.
Dat is realiseerbaar, legt de inderhaast opgetrommelde architect uit, maar het interne ERPsysteem is zo ingericht dat de externe partner
via een koppeling rechtstreeks in de financiële
data van het bedrijf zal kunnen kijken. En juist
dat wilde het bedrijf niet. Herinrichten van de
interne ERP is een oplossing maar het doorvoeren daarvan vergt minstens een halfjaar. Een
betere oplossing is dan wellicht om te wachten
op een nieuwe versie van het ERP-systeem en
ondertussen het eigen CRM-systeem zo lang
weer in bedrijf te stellen. En ja, dat vergt een
extra fte voor de ondersteuning ervan, maar dit
USP overboord zetten is geen optie.
Het belang van architectuur bij sourcing moge
met dit voorbeeld duidelijk zijn. In dit artikel
wordt een overzicht gegeven van een aantal
logische momenten waarop architecten (aan
de zijde van de uitbesteder, de leveranciers en
adviseurs) meerwaarde kunnen leveren. Geëindigd wordt met een aantal praktische tips hoe
architectuur vanaf de besluitvormingsfase tot
en met de afronding van het sourcingscontract
effectief kan zijn.
Architecten bij de uitbestedende
organisatie
Idealiter zet de uitbestedende organisatie
architecten in een aantal fasen en op specifieke
momenten in. Hieronder passeren ze de revue.
Architectuurinbreng
vanuit de eindgebruikersorganisatie uitbestedende partij
Contractperiode
• Assessment en sourcingsstrategie – In deze
fase buigt de architect zich over de vraag in
hoeverre het ict-landschap uitbesteedbaar is.
Een volwassenheidsassessment dient daarbij
als basis voor de sourcingsstrategie en te
maken keuzes. Het vroegtijdig maken van
keuzes geeft aanbiedende partijen een realistisch beeld van de situatie.
• Scoping – In deze fase zal de architect
voorstellen inbrengen voor logische opties
voor ontvlechting, de voor- en nadelen en
eventuele risico’s. Deze analyse en te maken
keuzes kunnen worden toegevoegd aan de uit
te werken RfI/RfP-documenten. De architect
kan voor zijn discipline specifieke vragenlijsten opstellen, zodat de technologische en
functionele kanten van het sourcingstraject
afdoende worden ingevuld. De inspanning
van het selecteren van leveranciers voor de
long- en shortlist blijft beperkt doordat zo ook
duidelijk wordt wat wel en niet uitbesteed
gaat worden.
• Selectie – Door in het sourcingstraject te
participeren kan de architect inzage krijgen in
de competenties van de aanbiedende leveranciers. Hij maakt kennis met de aangeboden
beheermodellen en de transitie- en migratiemethodologieën. De mogelijkheid ontstaat om
in een vroeg stadium met de architecten van
de aanbiedende partijen in contact te treden.
Door zijn betrokkenheid in deze fase krijgt
de architect inzicht in wat voorkeurspartijen
te bieden hebben en kan hij in technologisch
en functioneel opzicht adviseren over de
Architectuurinbreng
vanuit de leverancier aanbiedende partijen
Figuur 1. Momenten waarop
architecten (aan de zijde van de
uitbesteder, de leveranciers en
adviseurs) meerwaarde kunnen
leveren.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 83
1
Beschikbaarheid
van principes,
afspraken en
doel architectuur
Figuur 2. Inbreng architectuur
vanuit leveranciersperspectief.
Assessment
2
Strategy
3
Input leveren
gericht op uitbesteedbaarheid
IT-landschap
Design of
sourcing
governance
Scoping
4
I. Strategy
Selection
5
Contracting
6
Impact/
risicoanalyse
betreffende
ontvlechting en
verkaveling
II. Contracting
Implementation
governance
Transition
7
Management
Control
Beantwoorden
en beoordelen
van RfP-respons
Demand
Supply
Managing
& coaching
Performance
III. Sourcing Governance
Participeren in
inrichting van
governancestructuur
Participeren en
adviseren gedurende in-transitie
en migratie
projecten
contractering (bijvoorbeeld het vaststellen
van uitgangspunten voor de SLA en van de
implicaties voor de architectuur).
• Transitie – Tijdens de transitieperiode zal
de architect een belangrijke tegenhanger
voor de architecten van de gecontracteerde
leveranciers zijn. De in de transitieperiode te
maken keuzes worden op deze manier direct
‘architectonisch’ geborgd. Te vaak worden
tijdens de transitieperiode keuzes gemaakt
die later, gedurende de contractperiode nadelige gevolgen hebben. Op dit vlak is er nog te
weinig dialoog!
• Regieorganisatie – Om de dialoog tussen de
architecten tot stand te brengen is het van belang dat een regulier overleg ontstaat over een
referentiearchitectuur die bij de contractafspraken past. Het inrichten van een architectuurboard als onderdeel van de demandsupply governance is met het oog daarop
essentieel. Van deze board maken architecten
van zowel de uitbestedende organisatie als de
leveranciers deel uit.
Architecten bij de leverancier
Leveranciers zetten steeds vaker architecten
in om de standaarden die ze gebruiken ‘in te
passen’ bij de uitbestedende partij. De complexiteit van de ict-omgevingen bij uitbestedende
organisaties is vaak historisch gegroeid en
bevat ‘restanten’ van eerdere uitbestedingen of
het evolutionair uitbreiden van de ict-voorzie84 t i j d s c h r i f t
i t
Architectuurboard PSA’s
architectuurroadmap
ningen. Meestal zullen de standaarden van de
leverancier trouwens niet zonder meer passen
in de bestaande omgeving van de uitbestedende
partij en zijn aanpassingen nodig.
Voor een optimaal resultaat kan een leverancier
zijn architect het beste betrekken bij de volgende
fasen en activiteiten.
• Strategievorming en voorbereiding van het
commerciële voorstel en contract. De architect ondersteunt het BID-team door zoveel
mogelijk informatie over het ict-landschap, de
omgeving en de opbouw van de uitbestedende
partij boven water te halen en te analyseren.
De architect helpt met het formuleren van verdiepende vragen aan de uitbestedende partij.
• Voorstel/contract – De architect beantwoordt
het merendeel van de inhoudelijke vragen en
stuurt desgewenst specialisten aan voor de
beantwoording van detailvragen. De architect
adviseert het commerciële team over verzoeken vanuit de uitbestedende partij. Uiteindelijk
geeft de architect zijn goedkeuring aan de
aangeboden oplossing en waarborgt daarmee
de kwaliteit en doelmatigheid. Wanneer de
leverancier eenmaal geselecteerd is, wordt
diens architect ook ingezet voor verfijning en
detaillering van de plannen en de inrichting.
• Tijdens de contractperiode speelt de architect
van de leverancier een belangrijke rol in de
ontwikkeling en evolutie van de door zijn
werkgever geboden oplossingen. Niet zelden
m a n a g e m e n t
De architect
zal zich meer
bewust moeten worden
van zijn toegevoegde
waarde
zullen veranderingen nodig zijn, als gevolg
van een push – bijvoorbeeld nieuwe versies
van oplossingen – of een pull – bijvoorbeeld
verzoeken van de klant. Overigens zijn de
architecten die in de contractperiode worden
ingezet vaak niet dezelfde als bij het commerciële traject. Men moet zich bewust zijn dat
een goede overdracht tussen deze architecten
nodig is.
Architecten bij een
sourcingsadviseur
Leveranciers
zetten architecten in
om hun standaarden bij
de klant ‘in te
passen’
Door de toenemende complexiteit in het aantal
sourcingsalternatieven en de IT-omgevingen van
uitbestedende partijen maken ook steeds meer
adviesbureaus gebruik van architecten. Zij toetsen vooral de haalbaarheid van de vastgestelde
doelstellingen, op basis van de uitgangssituatie
bij de uitbestedende organisatie. Dit voorkomt
ontevredenheid na ondertekening van het contract.
Architecten bij sourcingsadviseurs zijn actief in
de fase van de ict-strategie en de sourcingsvraag.
De uitbestedende partij moet immers een goed
beeld hebben van wat zij beoogt te bereiken met
de sourcing. De architect van de sourcingsadviseur adviseert overigens zowel over de huidige
Goede relatie met
de beslissers
Architecten geven zelf vaak aan dat ze in staat
zijn complexiteit te reduceren en beslissers te
helpen eenvoudiger beslissingen te nemen. Aan
de andere kant schetsen veel beslissers een
beeld van architecten als moeilijke mensen die
zich te veel op details richten en niet resultaatgericht zijn. Het gevolg is dat architecten snel
gepasseerd worden en buiten de besluitvorming
gehouden worden. Bij veel architecten speelt
‘reputatie’ een grote rol; deze is vaak al door eerdere ervaringen gevormd en blijkt vaak moeilijk
te veranderen.
Door een concrete toegevoegde waarde te
definiëren kan de relatie tussen architecten en
betrokken bedrijfsonderdelen verbeterd worden.
Een voorbeeld hiervan is het kunnen bijstellen
van de ambities door architectuur als ‘startpunt’
te gaan benaderen en besluitvorming gefundeerder te laten plaatsvinden. Het is zeker te overwegen architecten meer advies- en communicatievaardigheden bij te brengen. Het rondlopen op
de werkvloer en regelmatig afspraken maken om
voeling te houden met de omgeving ten slotte is
voor elke architect nuttig.
als de beoogde ict-architectuur. Hij toetst welke
architecturale uitgangspunten er zijn, wat de
bestaande en de gewenste ict-situatie is en hoe
deze qua architectuur zijn. Daarnaast stelt hij vast
hoe deze vertaald kunnen worden naar concrete
inrichtingsaspecten.
Ook in de fase van het voorstel en daarna ondersteunt de architect van de sourcingsadviseur
zijn collega’s bij de uitbestedende partij en wel
bij het opstellen van vragen die relevant voor de
uitbesteding zijn. Eventueel neemt hij deel aan
leverancierspresentaties en referentiebezoeken,
om een objectief en kritisch tegenwicht te kunnen
bieden aan het team van de uitbestedende partij.
Tijdens de contractperiode kan de architect van
het adviesbureau ook een rol spelen bij het periodiek toetsen van het contract en de opgeleverde
oplossingen.
In lijn met doelstellingen
en toekomst
Bij een sourcingstraject wordt vaak uitgegaan
van de huidige situatie. Er wordt gekeken hoe het
huidige systeemlandschap kan worden gesourcet
en daar probeert de leverancier dan op aan te
sluiten. In de resterende jaren van het contract
krijgt de leverancier de uitdaging om goedkoper
en beter de bestaande diensten te leveren.
Het gevolg van deze manier van werken is wel
dat weinig aandacht uitgaat naar de verdere
ontwikkeling van de informatievoorziening. De
leverancier probeert zoveel mogelijk te optimaliseren en daarbij zo min mogelijk veranderingen aan te brengen. Bij veel contracten wordt
weliswaar een ‘innovatiebudget’ afgesproken,
maar dit wordt in de praktijk vaak onvoldoende
gebruikt.
De architect van de uitbestedende organisatie
kan helpen met het stellen van de juiste vraag
aan de leverancier en zijn architecten, zodat niet
alleen het kortetermijnbelang gediend wordt,
maar ook het langetermijnbelang. Tijdens het
gehele sourcingstraject is architectuur in te zetten
om de strategie mee te nemen bij de zogenaamde
articulatie van de vraag, waardoor de sourcing
tijdens de contractperiode meebeweegt met de
ambities en doelstellingen van de uitbestedende
organisatie.
Maken van afspraken cruciaal
De meeste architecten willen de informatie die
nodig is om sourcing beter te onderbouwen met
alle liefde beschikbaar stellen aan de beslissers
in het sourcingstraject. Het risico van de inbreng
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 85
van architecten is wel dat hun enthousiasme
kan doorschieten in het presenteren van te veel
details, met al in de beginfase een information
overload als gevolg. In zo’n situatie kan de leverancier de vraag niet goed beantwoorden en de
architect wordt al snel aan de kant gezet, omdat
hij het proces ‘onnodig’ vertraagt.
Het is duidelijk van belang om goede afspraken
te maken over de inzet van de architectuur in een
sourcingstraject.
1. Per fase afspreken wat de functie van architectuur is: adviserend/faciliterend of toetsend/
handhavend?
2. Ook per fase afspreken welke scope en welk
detailniveau gehanteerd wordt. Daarnaast is
het zaak duidelijke afspraken te maken over
het gebruiken van de uitgangspunten en principes die zijn vastgesteld. Deze horen deel van
de RfI/RfP-uitvraag uit te maken.
3. Er moeten afspraken gemaakt worden over
KPI’s voor de architectuur tijdens de aanbesteding en de uiteindelijke contractering.
Aantoonbare
toegevoegde waarde
Het is vaak lastig om de toegevoegde waarde
van architecten in een sourcingstraject zichtbaar te maken. Dat is ook geen wonder, want
veel architecten worden bij trajecten betrokken
zonder concrete afspraken over hun verantwoordelijkheden of te behalen resultaten.
Het is raadzaam afspraken over een aantal
meetbare resultaten te maken, bijvoorbeeld
in de vorm van key-performance-indicatoren
(KPI’s). Voorbeelden hiervan zijn:
• De mate waarin de architect bijdraagt aan
het beheersen van risico’s van implementatie
en beheer van de ict-infrastructuur, het applicatielandschap en de informatiearchitectuur.
• De mate waarin hij bijdraagt aan de beheerbaarheid van de ict-omgeving.
• Het meedenken van de architect en het
inbrengen van meerdere inrichtingsscenario’s voor vernieuwing en optimalisatie van
het ict-landschap, voorzien van gedegen
overwegingen, waardoor besluitvorming
gefundeerd en geborgd kan worden. Een
voorbeeld is het inbrengen van een IT-roadmap met beschrijvingen van productkeuzes
voor de korte en langere termijn.
86 t i j d s c h r i f t
i t
• De mate waarin de architect de keuze voor
standaard en generieke componenten bevordert, en de diversiteit en complexiteit van de
uit te besteden omgeving reduceert.
Bij het opstellen van KPI’s is het van belang dat
het vizier op de toegevoegde waarde blijft gericht. De toegevoegde waarde van de architect is
voor elke fase verschillend. In de strategiefase ligt
die waarde primair in het reactief en proactief adviseren van de teamleden. De KPI’s moeten hier
iets zeggen over het adviesproces, de tijdigheid
van de adviezen en de kwaliteit ervan.
Tijdens de RfI/RfP-fase ligt de toegevoegde waarde in het opstellen van de initiële aanvraag en het
beoordelen van de beantwoording hiervan. De
KPI’s moeten iets zeggen over de bijdrage van de
architecten in het aanbestedingsproces, het aantal vragen dat zij hebben opgeleverd, de materialen die vanuit de architectuur zijn toegevoegd en
de kwaliteit van de vragen en selectiecriteria.
Bij de contractering is de toegevoegde waarde
vooral gericht op het verder detailleren van
de transitie- en migratiewerkzaamheden, het
beperken van de risico’s en het verhogen van
de effectiviteit. KPI’s hierbij zijn weer de adviesKPI’s, gecombineerd met de businesscases van
voorstellen en de uiteindelijk gerealiseerde doorlooptijd en budget.
Conclusie
Uit het voorgaande mag duidelijk zijn dat
architectuur een cruciale rol kan spelen in een
sourcingstraject, zowel bij de uitbestedende
partij, de leverancier als de sourcingsadviseur. De
toegenomen complexiteit en de keuzemogelijkheden vragen om het inzicht en het overzicht dat
architectuur kan bieden.
De architect zal zich wel meer bewust moeten
worden van zijn toegevoegde waarde en meer
sturend moeten optreden. Zo zal hij goed na
moeten denken over het detailniveau en de scope
bij elke fase en hij zal moeten investeren in de relatie met beslissers, zowel op strategisch, tactisch
als operationeel niveau.
Als architecten actief op deze gebieden aan de
gang gaan, kunnen zij een kritische succesfactor
in elk sourcingstraject worden! 
Alfred de Jong ([email protected]) is
Principal Consultant en Practice Leader Architectuur & Business Innovatie bij Quint Wellington Redwood (www.quintgroup.nl), een adviesbureau op het raakvlak van organisatie en IT.
m a n a g e m e n t
Events
January
February
March
April
May
June
July
August
September
October
November
December
To Be Determined
15
18
19
CIO Dinershow & Timmies
Annual Conference IT Transformation
Annual Conference Connected Enterprise
21
Annual Conference Strategic Sourcing
14 & 15
13
CIO Day
OM Dinershow & Tommies
Annual Conference Information Management
Magazines
CIO Magazine
Publication Date
1. IT & Vision 2010
2. IT & Transformation
3. IT & Finance
4. IT & Technology
5. CIO Special
6. IT & Business
February 2011
March 2011
May 2011
August 2011
September 2011
December 2011
TITM
1. IT & Innovation
2. IT & Architecture
3. Business & IT
4. Projects & Portfolios
5. Process Management
6. From Information to Business
7. Year Book
Outsource Magazine
1. Sourcing & Innovation
2. Global Sourcing
3. Strategic Sourcing
4. Business Process Management
5. Regie
6. Sourcing & Finance
7. Year Book Actual Developments
Special
Mobility
CRM & Customer Intelligence
SaaS
IT & Finance
Human Capital
Information Trends 2012
Information Trends 2012
March 2011
May 2011
June 2011
August 2011
November 2011
December 2011
January 2012
Special
Offshoring
Administration - Outsourcing
Sourcing Customer Contact
HRM - Outsourcing
Advise - Outsourcing
Sales/Marketing - Outsourcing
Sourcing Deals
February 2011
April 2011
June 2011
August 2011
October 2011
December 2011
January 2012
&
ik
Niek Rensen (l.) en Edwin
Severijn: “Wij kunnen
tevreden voortborduren
op de bestaande samenwerking.”
mijn klant
88 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Liefde voor de
praktijk vanuit
verschillende functies
Als Vice President & Managing Director van Siemens PLM
Software in de Benelux vond Edwin Severijn in Niek Rensen (ITmanager bij VIRO engineering) zijn klant. Samen bogen zij zich
voor Viro over de productlifecyclemanagement (PLM-)oplossinTekst van onze redactie Foto: Marcel Willems
gen van Siemens.
Edwin Severijn over Niek Rensen
Niek Rensen over Edwin Severijn
Hoe kwam de samenwerking tot stand?
“De samenwerking verliep, voordat ik Niek
kende, al zo’n vijftien jaar via andere personen
binnen onze bedrijven. Zij hebben de fundering
gelegd. Doordat er steeds meer verschillende
projecten kwamen, ben ik met Niek in contact
gekomen. Wij kunnen tevreden voortborduren
op de bestaande samenwerking.”
Wat was het lastigste moment in jullie samenwerking?
“In alle eerlijkheid kan ik niet echt een lastig
moment in de samenwerking benoemen. Wel is
het een uitdaging om je aanpak bij een volgende klus nog meer aan te scherpen. Je hebt toch
je eigen manier van werken en ziet achteraf pas
dat sommige zaken beter anders kunnen.”
Hoe verloopt de samenwerking?
“Zeker prettig. We komen elkaar vaak in de
driehoek met een klant tegen, dus we weten op
meerdere fronten wat we aan elkaar hebben.
Dat merk je als je elkaar eens als directe klant
hebt. Het zorgt er ook voor dat we andere organisaties over VIRO tippen als we merken dat ze
op zoek zijn naar meer capaciteit.”
Wat heb je van Edwin geleerd?
“Ik heb met name geleerd van de goede structuur voor projecten. Edwin werkt met een
duidelijk plan van aanpak. Dat geeft niet alleen
in het begin duidelijkheid, maar ook later in het
traject merk je dat je je eraan kunt vasthouden.”
Je klinkt onder de indruk. Vertel.
“Het is interessant hoe VIRO omgaat met het
ondernemerschap. Hoe zij weten te blijven
investeren is ronduit knap. Zoals ik het merk,
komt dat met name doordat ze goede netwerkers zijn.”
Wat zou je wel meer van Niek zijn vak willen
terugzien in je eigen functie?
“Wat me aanspreekt, is dat Niek dicht op het ITvak zit, IT in de dagelijkse gang van zaken. Dat
zou ik ook weleens willen. Vanuit mijn positie
heb je namelijk wel kans op beroepsdeformatie.
Je denkt in road maps, maar ik ben ook altijd
benieuwd naar wat de gevolgen daarvan zijn
voor de markt. Ik sta meer aan de voorkant, het
abstractieniveau in mijn vak ligt vrij hoog.”

Edwin Severijn
(40) is Vice President & Managing
Director van
Siemens PLM
Software in de Benelux. Dit maakt
hem verantwoordelijk voor het
realiseren van
commerciële
doelen, met extra
aandacht voor
klanttevredenheid.
Zie je jezelf succes hebben in Edwins functie?
“Ik vind het erg knap zoals hij zaken oppakt,
maar dat zou ik zelf niet willen. En ook niet kunnen trouwens, het is geen functie voor mij. Ik zit
dichter op de werkvloer en dat bevalt me toch
beter. Daar kan ik me directer bezighouden met
technische taken. Maar juist het verschil tussen
onze functies zorgt ervoor dat je elkaar extra
waardeert.”

Niek Rensen (34)
is IT-manager bij
VIRO engineering
en zit in die hoedanigheid dichter
op het IT-vak dan
Edwin.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 89
mcgregor-fashion.com
Ronde
tafel
>>>>Quickscan
•
•
•
•
onderzoek
organisatiemodellen
IT-organisaties
ontwikkeling
92 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Cultuur speelt grote
rol bij toekomst IT
De uitslag van het onderzoek ‘De toekomst van IT-organisaties’, die TITM in
het vorige nummer publiceerde, gaf genoeg stof tot nadenken tijdens een
rondetafelsessie in de Bossche Boardroom. Op uitnodiging van detacheerder
neomax, de gastheer van deze sessie, bogen de aanwezigen zich over de verTekst van onze redactie Foto’s Marcel Willems
schillende onderzochte organisatievormen.
O
ver enkele jaren is er niets meer
over van de manier waarop bedrijven IT momenteel vormgeven, zo
valt regelmatig te beluisteren. Het
aantal IT-functies neemt af en IT wordt steeds
meer commodity. Wat betekent dit voor interne
IT-organisaties en -afdelingen? Welke kant gaan
ze op? Welke taken houden ze in huis en wat
wordt uitbesteed? De aansturing van IT neemt
andere vormen aan, vooral onder invloed van
outsourcing. Er staan steeds meer middelen en
applicaties tot onze beschikking en flexibiliteit
wordt belangrijker. Al deze veranderingen
maken het moeilijk om de juiste competenties
in huis te halen én te behouden. Een bijzondere
trend die momenteel zichtbaar is, is dan ook een
beweging de andere kant op: van outsourcing
naar insourcing. Bedrijven willen weer vaker
de primaire processen in eigen hand houden
en grip krijgen op hun eigen IT. Voor Stephan
Bosman van gastheer neomax genoeg vragen en
opvallende tendensen om TITM te vragen een
onderzoek uit te voeren naar de richting waarin
IT-organisaties zich ontwikkelen.
“Voorspellen is uiteraard moeilijk, maar we kunnen wel een ontwikkelingsrichting vaststellen”,
aldus hoofdredacteur Arnoud van Gemeren,
moderator van de bijeenkomst. Hij nuanceert
meteen ook het belang van de vijf organisatie-
modellen die hij onderzocht: “Het gaat in het
onderzoek om de mate van affiniteit met een
organisatiemodel, de mate waarin een interne
IT-organisatie de karakteristieken van één – of
meer! – organisatiemodellen vertoont. Naarmate
de affiniteit met een bepaald model sterker is,
kun je met meer zekerheid zeggen in welke richting de IT-organisatie zich zal ontwikkelen.”
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 93
Onderzoek:
‘De toekomst van
IT-organisaties’
Cultuur versus structuur
Van de onderzochte modellen blijkt het ITprocesmodel bij de respondenten het populairst.
Het gaat hierbij om een IT-afdeling die heel sterk
georganiseerd is rondom IT-processen, waar
gestructureerd en procesmatig gewerkt wordt.
De uitkomst van het onderzoek laat zien dat het
voor veel bedrijven steeds vaker draait om efficiency en effectiviteit. Maar is het efficiency waar
je je als IT’er mee onderscheidt? “Nee”, aldus een
van de IT-managers aan tafel. “Dat hangt heel
erg van het type organisatie af. Als je een snel
veranderende organisatie hebt, dan is dat niet
de onderscheidende factor.” “We kijken te veel
naar structuur”, vult een andere deelnemer aan.
“Structuur wordt te dominant in het geheel. Cultuur, daar gaat het om.”
Ook het kijken naar datgene wat in de organisatie ontbreekt, zou geen toegevoegde waarde
hebben. Het is belangrijker te kijken naar wat je
“Structuur is
te dominant;
het gaat om
cultuur”
wel kunt als bedrijf en daarbij niet te veel vast
te houden aan processen. “Het hoeft niet op
één manier, soms moet je accepteren dat dingen
anders lopen of duurder zijn.” Een opvallende
uitspraak in dit ‘tijdperk van de CFO’.
Dat flexibiliteit in het IT-procesmodel steeds
meer een rol speelt, erkennen de aanwezigen.
Maar ze zijn het er vrijwel allemaal over eens:
je wint nooit aan flexibiliteit wanneer je te strak
je processen hanteert. “Pas de richtlijnen toe op
het niveau van het project. Structuur is wel goed,
maar je moet er realistisch mee omgaan.”
Al met al neigt IT steeds meer naar risicomanagement. IT’ers zijn meer en meer bezig met
het afwegen van risico’s: wat heeft je gebracht op
de plek waar je zit en wat is de reden om dat te
veranderen?
Een plat model
Het klant-leveranciermodel bleek onder de
deelnemers van het onderzoek niet erg geliefd,
zo ook niet onder het gezelschap tijdens de ron94 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
In opdracht van IT-detacheerder neomax deed TITM
onlangs onderzoek naar de richting waarin interne ITafdelingen en -organisaties zich ontwikkelen. Dit onder
het motto ‘Ontwikkelt IT zich richting de I of de T?’ 255
IT-executives, van CIO en IT-manager tot architect, verleenden hun medewerking aan het onderzoek. Onderzocht is de mate waarin IT-organisaties de kenmerken
van vijf ‘stereotype’ organisatievormen vertonen: IT-procesmodel, klant-leveranciermodel, plan-build-runmodel,
de retained organisation en het bedrijfsprocesmodel.
In de vorige editie (#25) publiceerde TITM de uitslag van
het onderzoek. Gebleken is dat het IT-procesmodel het
populairst is. Veel IT-afdelingen vertonen kenmerken van
deze vorm. Het klant-leveranciermodel is schaars, het
bedrijfsprocesmodel lijkt nog toekomstmuziek, en de
‘plan-build-run’-variant lijkt het goed te doen in branches
waarin de productlifecycle en de time-to-market centraal
staan. Zo efficiënt mogelijk werken, dan wel het uitbesteden van commodity-IT en verdergaan als retained
organisation lijken de hoofdstromen te zijn.
detafel. IT-organisaties vertonen relatief weinig
kenmerken van dit model, zij kiezen eerder voor
partnership. Bij deze organisatievorm is de business de klant en IT de leverancier. Niet iedereen
begrijpt deze vorm goed. “Iedereen die iets voor
een ander doet, heeft een klant-leverancierrelatie.
Zo’n plat model werkt toch niet meer? De hiërarchie valt namelijk weg”, zo valt te beluisteren.
En een andere opmerking: “Komt het nog voor
dat mensen die verantwoordelijk zijn voor IT,
niets meekrijgen van de strategie in het bedrijf?
Dan kun je de IT-organisatie toch niet meer
leiden tegenwoordig? Dan verlies je de strijd
vrijwel altijd.”
Veel bedrijven zijn daar heel succesvol in hoor,
wordt sarcastisch opgemerkt. “Als je wilt bedenken wat je de komende jaren met IT gaat doen,
dan moet je toch ook weten wat er strategisch
met je bedrijf gaat gebeuren?”
Dat affiniteit met het klant-leveranciermodel een
relatie heeft met de omvang van de organisatie,
beamen de meeste aanwezigen. Bij heel grote
organisaties zie je dit model vaker voorkomen.
Dit kan te maken hebben met de toenemende
behoefte aan formalisering van samenwerking
(omdat het anders niet meer te overzien is) maar
ook met kostenoverwegingen.
Stof opwaaien
Als laatste drie modellen werden tijdens de
rondetafel de organisatievormen ‘plan-buildrun’, de retained organisation en het bedrijfsprocesmodel aangehaald. Het eerstgenoemde
schijnt veel voor te komen in specifieke
branches. Het draait hierbij om duidelijke
taakverdelingen. Volgens enkele IT-managers
is dit een model dat prima geschikt is voor
overheden. Maar uit het onderzoek blijkt dat
het zeker geen topper is: “Het is een model
“Zo’n
plat model
werkt niet,
de hiërarchie
valt weg”
zijn alles zelf op te pakken.
Het laatste model, het bedrijfsprocesmodel,
wordt nog als science fiction gezien. “Je bent
dan gezamenlijk verantwoordelijk voor een
bepaald bedrijfsproces, waardoor je elkaar niet
meer kunt wijzen op fouten, toch? En hoe ga je
om met belangenverschillen?” Kortom, ook bij
deze organisatievorm, die neerkomt op een bijna
complete fusie tussen business en IT, hebben
waarbij je de verantwoording gemakkelijk
kunt afschuiven.”
De definitie van een retained organisation
doet nogal wat stof opwaaien. Bij deze vorm is
het verschijnsel van commodity de deur uit;
wat overblijft is de retained organisation. “Ik
heb een hele andere beleving bij retained: als je
gaat uitbesteden houd je een organisatie over
die hetgeen je uitbesteedt, aanstuurt.” In feite
is hier geen sprake van een tegenstrijdigheid.
Een bijna vast organisatorisch onderdeel van
de retained organisation is de regieorganisatie.
Het blijkt dus een definitiekwestie te zijn.
Hoe je het ook wendt of keert, je ziet dit model
enkel nog bij de kleinere IT-afdelingen. Misschien heeft dit te maken met het gegeven dat
kleinere afdelingen nu eenmaal niet in staat
de IT-managers nog veel vragen. Net als onder
de respondenten van het onderzoek blijkt deze
vorm aan de ronde tafel niet heel populair.
De aanwezigen concluderen dan ook dat het
eerst besproken model, het IT-procesmodel, veruit het beste werkt voor nu en in de toekomst, al
is een combinatie van de vijf verschillende vormen zeker niet abnormaal. Elke IT-organisatie
is immers veelzijdig, met een eigen ‘karakter’ en
cultuur en voldoet daarmee niet aan één enkel
model.

s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 95
analytics
>>>Quickscan
•
•
•
•
•
volwassenheid
trend
vraagstellingen
technologieën
aangrijpingspunt
Rol IT belangrijk
bij analytics
Iedereen schijnt het erover eens te zijn dat analytics hot is.
Wie dan vraagt waarom dat zo is en wat de consequenties
daarvan zijn, krijgt zeer verschillende of helemaal geen antwoorden. Dat er verschillende antwoorden worden gegeven
is wel verklaarbaar. Het heeft te maken met de volwassenheid van de organisatie als het gaat om analytics. De rol die
IT speelt bij het invoeren en verder uitbouwen van analytics
wordt eveneens bepaald door de huidige volwassenheid.
Wie dus wil weten welke rol de IT-afdeling en IT-manager
spelen bij analytics zal niet alleen analytics moeten begrijpen, maar wat de volwassenheid van de organisatie is. Deze
Tekst Paul van der Linden
uitgangssituatie blijkt bepalend te zijn.
anuit de business geredeneerd gaat
analytics om het begrijpen van de
marktontwikkelingen. Dat betekent
weten hoe behaalde resultaten zijn bereikt (meest verkochte producten, top 10-klanten, et cetera), maar ook weten wat er op dit
moment op internet en in de social media over
je bedrijf wordt verteld of wanneer je productiemachines het gaan begeven.
Het aantal toepassingen van analytics is
behoorlijk groot. Naast de wat bekendere voorbeelden reputationmanagement en predictiveassetmanagement zijn er: claims and fraude
detection, pricing optimization, customer
retention en churn prediction, logistics optimization, HRM analytics en ga zo maar door.
V
markten. Maar waar marktgrenzen vervagen,
gaat het niet meer om best practices, maar veel
meer om ‘next practices’. Dit betekent dat het
nu essentieel is om te weten in welke richting
de markt zich beweegt. Welke producten kopen consumenten? Hoe gebruiken ze die? Wat
roepen ze over jouw organisatie en de concurrent? Omdat nu iedereen met een goed idee
en een website je concurrent kan zijn, komt de
concurrentie uit alle hoeken. Zo is de grootste
concurrent van zoekmachine Google niet een
andere zoekmachine, maar Facebook. Mensen
gebruiken in toenemende mate hun Facebookconnecties om antwoorden op hun vragen te
krijgen. Wie dit soort ontwikkelingen mist, zit
nog lp’s te maken terwijl de wereld al op Mp3
is overgestapt.
Hot topic
Next practice begrijpen
De reden dat analytics momenteel als hot
topic wordt bestempeld heeft te maken met de
omstandigheid dat we inmiddels een mondiale
markt hebben. Het oude model van de wereld
met geografisch gescheiden markten behoort
tot het verleden. In dat model was het slim om
te kijken naar ‘best practices’ in andere markten en die vervolgens toe te passen in de eigen
markt. Leren van anderen zonder er last van
te hebben – het ging immers om gescheiden
96 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
De ‘next practice’ begrijpen en volgen heeft
voor organisaties een aantal belangrijke gevolgen. Alleen wie het complete plaatje heeft (alle
relevante data) is in staat om te begrijpen wat
er nu gebeurt. Alleen data bekijken die zich
binnen de afdelingsmuren bevindt, gaat dan
niet helpen. Een eenvoudige vraag beantwoorden als: ‘Wat is de top 10 aan klanten?’ vraagt
niet alleen om verkoopdata, maar zou ook
moeten kijken naar de kosten van klachtaf-
Fase
Analytical capabilities
Gestelde vragen
1.
Analytically
impaired
Geen of verwaarloosbaar
Wat is er gebeurd?
2.
Localized
analytics
Lokaal en opportunistisch
Hoe kunnen we dit verbeteren?
Hoe kunnen we onze business
beter begrijpen?
3.
Analytical
aspirations
Begin om te komen tot geïntegreerde
data en analytics
Wat gebeurt er nu?
4.
Analytical
companies
Bedrijfsbreed perspectief, aspectgedreven ingezet
Hoe kunnen we analytics inzetten
voor innovatie en differentiatie?
5.
Analytical
competitors
Bedrijfsbreed,
grote resultaten
Wat is de ‘next practice’? Wat is
mogelijk? Hoe blijven we voorop lopen?
Een tweede gevolg is dat de snelheid waarmee
geschakeld moet worden vele malen groter is
dan wat we tot op heden gewend waren. Wie
te langzaam schakelt, sluit achteraan. Een goed
voorbeeld hiervan is reputationmanagement.
Een goede reputatie bouwen kost veel tijd en
geld, maar die kan desondanks in korte tijd
te gronde gaan. Organisaties willen dan ook
weten hoe hun producten, diensten of zijzelf
besproken worden, om daar direct op te kunnen inspringen. Web crawlers kunnen informatie verzamelen van webforums, internetsites
en tweets, en maken vervolgens op basis van
deze informatie een overzicht van termen die
het meest worden gebruikt in combinatie met
de bedrijfsnaam of een productnaam. Op basis
van deze geanalyseerde informatie kan dan
meteen op een discussie worden ingesprongen,
zodra deze ontstaat. Wie pas na dagen reageert,
is in dit geval veel te laat.
Volwassenheid
In het boek Competing on analytics van Tom
Davenport en Jeanne Harris wordt een vijftal
volwassenheidsfasen onderscheiden.
Vertaald naar IT-capabilities ziet het plaatje er
als volgt uit.
• De basis van analytics bestaat uit de beschrijvende analytics die zich meer richt
op het beantwoorden van de vraag ‘wat’ er
gebeurt. Onderdeel van de beschrijvende
analytics zijn rapporten (zowel standaard als
ad hoc) alsmede de mogelijkheid om data te
bevragen (query) en er doorheen te navige-
ren (‘drillen’). Ten slotte worden ook alerts
gerekend tot de descriptive analytics.
• Het grote verschil bij de voorspellende analytics is dat hier vooruit wordt gekeken. Statistische analyses, forecasting en extrapolatie
alsmede predictive modelling en optimalisatie hebben hiermee een aanvullend karakter
op de beschrijvende analytics.
Rol IT
Als de business op de verschillende niveaus
van analytics bezig is met het stellen van
andere vragen en het uitvoeren van andere
activiteiten, zal het duidelijk zijn dat aan de
IT-manager en de IT-afdeling ook andere eisen
worden gesteld. Davenport en Harris geven
een aanzet door per fase te beschrijven hoe de
betreffende technologie eruitziet.
Om duidelijk te zijn: analytics is een businesstopic en IT heeft hierin een ondersteunende rol.
Er zal geen IT-manager zijn die uit eigen initiatief en uit de goedheid van zijn hart besluit om
Figuur 1. Beeld van toenemend
geavanceerde technologieën en
bijbehorende vraagstellingen,
naarmate het concurrentievoordeel groter wordt en de intelligence verfijnder.
Analytics definition
Competitive advantage
handeling en retouren en naar de kosten van
een speciaal kanaal of dedicated accountmanager. Kortom, alleen bedrijfsbrede (enterprise
wide) analytics gaat helpen bij het begrijpen en
volgen van de ‘next practice’. Bedrijfsbrede analytics houdt dan ook in dat een andere organisatie vereist is. Je zult in staat moeten zijn om
door de verticale, functionele indeling heen de
relevante data bij elkaar te krijgen.
Tabel 1. Tom Davenport en
Jeanne Harris: de vijf volwassenheidsfasen in het boek Competing on analytics.
Optimization
“What’s the best that can happen?“
Predictive modeling
“What will happen next?“
Forecasting/
extrapolation
“What if these trends continue?“
Statistical analysis
“Why is this happening?“
Alerts
“What actions are needed?“
Query/ drill down
“What exactly is the problem?“
Ad hoc reports
“How many, how often, where?“
Standard reports
“What happened?“
}
}
Predictive
analytics
(the ‘so what’)
Descriptive
analytics
(the ‘what’)
Sophistication of intelligence
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 97
Fase
Technology
(volgens Davenport
en Harris)
Rol van IT
1.
Analytically
impaired
Slechte datakwaliteit. Systemen niet
geïntegreerd.
Focus op datakwaliteit door bijvoorbeeld
data profiling toe te passen (inzicht). Zorg
voor overzichten IT-landscape.
2.
Localized
analytics
Recente transacties
niet geïntegreerd.
Belangrijke informatie
ontbreekt. Geïsoleerde initiatieven.
Focus op masterdata en interfaces. Nadruk
op gemeenschappelijk en samenwerking,
synergievoordelen en efficiëntieverbetering.
3.
Analytical
aspirations
Veel BI-tools. Continue groei datawarehouses en datamarts.
Standaardisatie van BI-software. Verschuif
focus van dataopslag naar het gebruik van
data. Archiveren van niet-gebruikte data
naar andere media (data-archivingstrategie).
4.
Analytical
companies
Goede datakwaliteit. Bedrijfsbreed
BI-plan, -strategie,
processes, governance, et cetera
Optimalisatie, keten- en procesverbetering. Meten van prestaties, identificeren
knelpunten en optimaliseren op basis van
deze resultaten. Versnellen door agile,
complexiteitsreductie en messaging/busoplossingen in plaats van batches, cloud
computing?
5.
Analytical
competitors
Bedrijfsbrede BI/
BA-architectuur
grotendeels geïmplementeerd.
Actueel houden en blijven.
Tabel 2. Davenport en Harris:
beschrijving van technologie per
volwasssenheidsfase.
Het aangrijpingspunt
verschilt
al naar
gelang het
volwassenheidsniveau
98 t i j d s c h r i f t
nu maar eens de datakwaliteit te gaan verbeteren (zie volwassenheidsfase 1 in tabel 2).
Wanneer dan wel het besluit is genomen de
weg richting analytics in te slaan, is het belangrijk om te weten wat het aangrijpingspunt is.
En dat verschilt al naar gelang het volwassenheidsniveau. Merk hierbij op dat de business
vaak niet op de hoogte is van de stand van zaken. Een vraag om forecasting te ondersteunen
is prima, maar zal niet veel opleveren als de
datakwaliteit te wensen over laat. En dat laatste
is vaak niet bekend. Op het eerste niveau is het
dan ook een goed idee om de bestaande datakwaliteit inzichtelijk te maken. Hierbij kunnen
data profiling tools een nuttige rol vervullen.
Weten welke systemen er zijn en hoe die met
elkaar verbonden zijn (in ieder geval waar het
gaat om centrale systemen) zou standaard moeten gelden. Helaas ontbreken deze overzichten
van het IT-landschap in vele gevallen.
In de stap naar fase 2 gelden naast de eerder genoemde aandachtspunten met name
gemeenschappelijke zaken. Overzichten van
het landschap kunnen duidelijk maken waar
dezelfde data wordt gebruikt en op welke
punten data wordt gedeeld. Masterdata is een
belangrijke component om data over systemen heen aan elkaar te kunnen relateren en
ondersteunt daarmee uitwisseling (interfacing)
tussen systemen.
i t
m a n a g e m e n t
Groeiende belangstelling voor BI en analytics
zal in eerste instantie leiden tot een veelheid
aan tools, vanuit de lokale implementaties. Op
het derde niveau zullen standaarden geformuleerd worden. Het voordeel hiervan is weer dat
een diepere kennis kan worden opgebouwd
van de geselecteerde tool (minder spreiding),
dat onderhoud eenvoudiger wordt en dat er
bijgevolg ook minder kosten worden gemaakt.
Op dit niveau zal ook de omslag gemaakt moeten worden van dataopslag naar datagebruik.
Uiteindelijk gaat het toch om gebruik, dus zal
hierover nagedacht moeten worden in plaats
van gedachteloos opslaan.
De analytical companies van niveau 4 zijn al in
staat om volop mee te doen in de dynamische
markt. Door prestaties te meten moet verder
optimalisatie tot stand komen. In staat zijn om
snel genoeg te reageren is hier de uitdaging
waarmee de IT-manager aan de slag moet.
Agile, cloud computing, complexiteitsreductie
(minder lagen) zijn allemaal mogelijkheden
waarover nagedacht kan worden. Ook cloud
computing kan in dit plaatje passen.
De ultieme uitdaging op niveau 5 is vervolgens
het ‘relevant’ blijven. Hier gelden alle eisen die
genoemd zijn in de voorgaande niveaus.
Conclusie
Analytics is een businessissue waarbij IT een
belangrijke ondersteunende rol speelt. Afhankelijk van het niveau van analytics waarop
de organisatie zich bevindt, zal het aangrijpingspunt voor IT verschillen. Inzicht in het
volwassenheidsniveau verschaft de IT-manager
daarom een goede leidraad hoe IT een maximale bijdrage kan leveren aan analytics. 
Paul van der Linden (Paul.van.der.Linden@
Accenture.com) is Senior Manager Business Intelligence bij Accenture Process & Information
Management (P&IM).
THE POWER BEHIND
THE CLOUD
End User Performance &
Optimised Costs
where clouds connect
Interxion: provider of carrier-neutral colocation
data centre services. Serving over 1,200 customers through
28 data centres across Europe.
SPACE
POWER
COOLING
CONNECTIVITY
SECURITY
SUPPORT
Cloud Hubs: Extend reach with
350+ networks and lowest latency
connectivity
Visit www.interxion.com/cloudhub or call to +31 20 8807 700
LISTED
Colocation | Power | Cooling | Connectivity | Security | Support | Sustainability | Communities
document
management
>>>Quickscan
• Managed document
services
• Informatiestroom
• Informatielogistiek
100 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Informatie wordt
strategisch wapen
Informatie is een van de meest belangrijke assets voor de business. Bedrijven doen er derhalve verstandig aan waardevolle data zo goed mogelijk te
ontsluiten en beschikbaar te maken voor iedereen binnen de organisatie
die daar belang bij heeft. Dat was een van de boodschappen tijdens een
onlangs door Ricoh georganiseerde persconferentie, die goeddeels in het
Tekst Hotze Zijlstra
teken stond van het ‘nieuwe kapitaal’.
E
r zijn volgens Carsten Bruhn, vicepresident van Ricoh Global Services
in Europa, vier belangrijke ontwikkelingen die een enorme impact
hebben op de manier waarop we werken, en
bedrijven met elkaar concurreren: demografische veranderingen, de hang naar duurzaamheid, globalisering en technologische innovaties. “Tezamen zijn ze verantwoordelijk voor
de opkomst van informatie als kapitaal”, aldus
de vicepresident tijdens de opening van de
bijeenkomst in Londen, alwaar de leverancier
van IT- en documentmanagementoplossingen
aankondigde de komende drie jaar wereldwijd
300 miljoen dollar te investeren in de zogeheten managed document services (MDS). Deze
investering geeft aan dat Ricoh werk maakt
van de transitie naar een vooral op diensten
gebaseerd businessmodel.
Met information capital doelt Bruhn overigens
niet op nieuwe, kwantificeerbare valuta,
maar een duidelijk andere vorm van waarde:
gedeelde kennis, ervaring en vaardigheden als
businessdriver en als basis voor een competitief voordeel voor de lange termijn. “Het gaat
erom dit de komende jaren te verzamelen, op
te slaan en op de meest effectieve manier te
gebruiken. Als Ricoh willen we daarin een
belangrijke rol gaan spelen.”
Bruhn zoomt in het centrum van de Britse
hoofdstad in op de vier genoemde ontwikkelingen, te beginnen met die op het gebied van
de demografie. “In 2014 bestaat de helft van de
arbeidskrachten in de wereld uit millennials,
en in sommige bedrijven vormen ze tegen die
tijd zelfs de meerderheid.” Het grootste deel
van deze mensen heeft volgens de Ricoh-man
een voorkeur voor flexibel en mobiel werken,
en ze zullen daarvoor bovendien zelf de apparaten en software kiezen. Aan de andere kant
zorgt de pensionering van de babyboomgeneratie na 2025, zonder maatregelen, voor een
enorm verlies van kennis.
Gedragswijzigingen
Een grotere behoefte aan duurzaamheid heeft
tot gevolg dat maatschappelijk verantwoord
ondernemen een kwestie wordt van iedereen
binnen de organisatie: de omgang met natuurlijke hulpbronnen en energie, de beperking
van CO2-uitstoot, maar ook het op duurzame
wijze opslaan van analoge en digitale informatie.
Ten aanzien van globalisering noemt Bruhn de
mogelijkheid om expertise overal vandaan te
kunnen halen, maar ook de waarde van ‘sociaal kapitaal’: de interne relaties en de banden
met andere bedrijven, met partners en binnen
businessecosystemen. Maar ook het feit dat
medewerkers zich overal ter wereld kunnen
bevinden en dat intussen 200 miljoen mensen dankzij allerhande mobiele toepassingen
tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken.
Dat laatste hangt weer samen met de vierde
‘In 2014 bestaat
de helft van
de arbeidskrachten in
de wereld uit
millennials’
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 101
ontwikkeling, namelijk die van de technologie.
“Een op de vier mensen heeft beschikking
over internet, bovendien staan er tegenover
iedere aardbewoner gemiddeld drie onlineapparaten. Het aantal mensen dat mobiele technologieën gebruikt zal tegen het einde van het
jaar de miljard overstijgen en vormt daarmee
ongeveer een derde van de totale beroepsbevolking.”
Dit alles vraagt in de ogen van Carsten Bruhn
om vijf zogenoemde behavioral shifts die bedrijven zullen moeten omarmen om hun informatiekapitaal op een hoger plan te brengen: het
ondersteunen van mobiliteit, het vergaren en
bewaren van vitale kennis en informatie, het
benutten van de mogelijkheden van de cloud
voor een duurzame omgang met informatie,
het beschouwen van collaboration als een
bron voor competitief voordeel in plaats van
als een risico, en ten slotte het garanderen dat
informatie wordt behouden en altijd, overal en
op elk apparaat beschikbaar is. “De omgang
met informatiekapitaal wordt een kritische
succesfactor.”
Informatiekosten
“Het gaat niet langer over de kosten van informatie, maar over hoe informatie kan bijdragen
aan het ondersteunen van de medewerkers en
het creëren van een competitief voordeel”, stelt
Angèle Boyd van IDC en deskundig op het
gebied van documentoplossingen. “Dit houdt
dus grote kansen in.” De wereldwijde markt
voor managed documentservices (binnen
IDC spreekt men van managed printservices,
kortweg MPS), zal volgens haar tussen nu en
2014 met 38 procent toenemen tot 11,7 miljard
dollar. Aanleiding voor deze groei is onder
meer de behoefte om de informatie-explosie
kostenefficiënt te kunnen managen, maar ook
het kunnen beantwoorden aan de groeiende
wensen en eisen van zowel de eigen medewerkers als de klanten. Het is voor Boyd overigens
nog maar de vraag hoe de grote leveranciers
met dit gegeven omgaan; zullen zij straks
voldoende zijn toegerust om in het gat te springen?
Feit is dat er volgens de deskundige op dit
gebied nog een wereld te winnen is. Uit het
102 t i j d s c h r i f t
i t
eigen IDC-onderzoek blijkt namelijk dat
veel managers en executives zich nauwelijks
bewust zijn van de kosten die gemoeid zijn
met documentoplossingen. “Het probleem is
veelal dat het eigenaarschap van de kosten
binnen organisaties te zeer gefragmenteerd is”,
aldus Boyd. “Op het hoogste niveau mist men
daardoor niet alleen inzicht in de uitgaven,
maar ook in de eventuele opbrengsten van een
bedrijfsbreed geïntegreerde managed-documentstrategie.”
Het is volgens IDC essentieel dat informatie,
zowel in documenten als binnen processen, een hogere status krijgt dan het nu vaak
heeft. Een bedrijf met een omzet van 250
miljoen dollar kan jaarlijks ruim zes miljoen
besparen door het documentbeheer kritisch
te bekijken. Naast afdrukgerelateerde kosten,
doelt het bureau ook op verborgen kosten die
vallen onder IT-ondersteuning, document- en
rapportbeheer, naleving van milieueisen en
wet- en regelgeving, en de productiviteit van
eindgebruikers.
Topprioriteit
Kennis en vaardigheden zijn het resultaat van
de collectieve ervaring en bezigheden van de
medewerkers; hun dagelijkse conversaties,
de ideeën die ze verzinnen, en de informatie die ze daarbij voortdurend verzamelen,
creëren en delen. “Het managen van dergelijk
informatiekapitaal is een topprioriteit voor
IT- en informatiemanagers”, zegt ook Europees Ricoh-CEO Simon Sasaki. “Wij zien een
veranderende benadering van documentbeheer bij onze klanten, dit onder invloed van
wereldwijde trends, nieuwe technologieën
en de eisen die de economie stelt. Succesvolle
bedrijven focussen zich daarbij op het enablen
van collaborationmogelijkheden, een efficiëntere informatiestroom en productiviteit, kostenreductie en verhoogde winstgevendheid,
en het verbeteren van de toegankelijkheid van
informatie.”
Het bovengenoemde komt volgens Sasaki tezamen in de MDS-strategie: “Deze optimaliseert
zowel de mensen en processen als de technologie binnen het bedrijf. Het gaat hierbij om
drie fundamentele onderdelen van document-
m a n a g e m e n t
“De omgang
met informatiekapitaal
wordt een
kritische
succesfactor”
5x toegevoegde waarde
Emotie is een belangrijke voorwaarde voor het postvatten van nieuwe technologieën. Wil een product of oplossing écht landen bij mensen, dan zullen die bij
het gebruik ervan echt verrast moeten worden, of er op een bijzondere manier
plezier aan beleven. Dat zegt Patrick Dixon, Brits auteur en consultant, en bij het
grote publiek vooral bekend als futurist. Het draait daarbij om de vijf C’s: convergentie, connecties, clouds, crowds en controle.
beheer: het creëren van informatie, de manier
waarop deze wordt verspreid en de manier
waarop zij wordt gebruikt om businesswaarde
te creëren. De IT-manager wordt ermee in staat
gesteld om de documentstroom over verschillende typen apparaten te managen.”
Het zal niet verbazen dat de CEO zijn eigen
bedrijf als de aangewezen MDS-partner voor
de hoogste informatiechef ziet. Bij Ricoh
werken, verdeeld over 180 landen, zo’n 110.000
mensen, waarvan bijna 25 procent gericht is
op services en ondersteuning ten aanzien van
MDS. De van oorsprong Japanse onderneming
heeft in dit segment meer dan 2.000 klanten.
De aangekondigde investering van 300 miljoen
dollar moet de komende twee jaar helpen
een omzetgroei van liefst 30 procent binnen
MDS te realiseren. De omzet in dit segment
zal daarmee 3,3 miljard dollar bedragen (28
procent van het totaal). Sasaki: “Door de combinatie van onze technologieachtergrond met
de servicesexpertise bevindt MDS zich in het
hart van onze wereldwijde strategie. Met onze
ondersteuning, zowel onsite als offsite, helpt
Ricoh klanten zodat zij zich kunnen blijven
concentreren op hun winstgevende activiteiten. Ricoh doet ondertussen waar Ricoh goed
in is: het optimaliseren van workflows.”
Paul Nanninga, binnen de Nederlandse Ricohdirectie verantwoordelijk voor MDS, krijgt
steeds vaker vragen van klanten uit zowel de
private als de publieke sector. “De afgelopen
jaren hebben wij diepgaande kennis opgebouwd van sectoren zoals de gezondheidszorg, financiële dienstverlening, accounting,
onderwijs en overheid. Dat helpt ons nu om
snel op de marktontwikkelingen te kunnen
reageren en exact aan de groeiende vraag naar
verbreding van dienstverlening tegemoet te
komen.”
Richtlijnen
Na Sasaki komt David Mills, de Europese operationsbaas van Ricoh, in Londen nog eens met
een samenvatting van de voordelen van MDS
voor de IT-manager en diens organisatie. Hij
geeft de IT-verantwoordelijke daarbij bovendien vijf richtlijnen mee voor een succesvolle
omgang met informatiekapitaal:
Dixon, die in 2005 werd gezien als een van de twintig meest vooraanstaande denkers ter wereld, gaf tijdens de door Ricoh georganiseerde bijeenkomst in Londen een
spreekbeurt over de opkomst van en de omgang met informatiekapitaal. “Innovatie
alleen is niet voldoende. Een koelkast met een ingebouwde pc zijn domme bedenksels,
je hebt er over het algemeen niets aan. Hetzelfde geldt voor een surfplank met een
ingebouwde pc-tablet; het is allemaal bedacht en gemaakt, maar het voegt niets toe.
Eén enkele afstandsbediening die alle andere afstandsbedieningen vervangt, is daarentegen wel nuttig, omdat dat het leven minder complex en gemakkelijker maakt.”
Toegevoegde waarde zit ’m volgens Dixon veelal in vijf C’s. Allereerst die van de
convergentie van bestaande zaken en/of technologieën, zoals de bovengenoemde afstandsbediening. Daarbij spelen ook connections een rol: het kunnen leggen van nieuwe soorten verbindingen en het creëren van de mogelijkheid om informatie te delen.
“De meeste waarde zit ’m in het verbinden van ogenschijnlijk ongerelateerde zaken.
Een voorbeeld daarvan is patroonherkenning als methode om bijvoorbeeld creditcardfraude te detecteren, maar ook voor het ontdekken van een nieuwe virusmutatie.”
Clouds en crowds
Convergentie en het verbinden van ogenschijnlijk ongerelateerde zaken kunnen in de
ogen van Dixon tezamen komen in de derde C: die van de clouds. Dit gebeurt al op
grote schaal. “We leven allemaal al in de cloud; kinderen met hun sociale netwerken,
maar ook steeds meer grote bedrijven wagen de sprong.” In het verlengde van de
clouds ziet de futurist de crowds. “Een van de snelst groeiende manieren om te innoveren. Crowds hebben het voor het zeggen en mensen hebben er vertrouwen in”, doelt
Dixon op consumenten die zich op internet verzamelen en daarbij hun mening geven
over de meest uiteenlopende producten en services; van elektronische apparatuur tot
vliegmaatschappijen en hotels.
Als vijfde pijler voor innovaties met werkelijk toegevoegde waarde, noemt de spreker de
controle over een meer en meer onderling verbonden wereld. “Het aspect van controle
hangt samen met de vier trends die ik net noemde”, vertelt Dixon. “Het gaat daarbij om
het toegankelijk houden van waardevolle informatie, voor nu en voor de lange termijn.
Open, veilig en desgewenst voor slechts een beperkte groep mensen.” Dit alles brengt
naast mogelijkheden trouwens ook de nodige bedreigingen met zich mee. Steeds meer
IT-managers sluiten hun medewerkers bijvoorbeeld af van internettoegang. Maar dat
mag de uiteindelijke pret niet drukken: “De vijf C’s maken het leven van alle mensen
beter.”
• Baseer je technologiebeslissingen op het gedrag van mensen en/of eindgebruikers.
• Manage het veranderproces zodanig dat
investeringen worden beschermd en gemaximaliseerd.
• Focus op document process optimization voor de
beste ROI en spreek de taal van de CFO.
• Werk met leveranciers die een doorlopende
governance bieden en met een langetermijnvisie op de ontwikkelingen.
• Implementeer klantgedreven innovaties en
best-practicetechnologieën, die zowel robuust
als veilig zijn.
“IT-managers die deze richtlijnen ter harte nemen zullen de productiviteit van hun IT verhogen”, aldus Mills, die hieraan toevoegt dat MDS
de IT-verantwoordelijke kan helpen zich te
ontwikkelen tot een krachtige en gewaardeerde
businessadviseur. “Informatie kan in dat geval
gezien worden als een strategisch wapen.” 
Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 103
markt
>>>>Quickscan
•
•
•
•
•
SAP
Realtime rapportage Duurzaamheid
Vendor lock-in
Enterprise support
De user
experience
centraal
SAP wil on premise, on demand en on device. De ambitie is groot op de Gebruikersdag die SAP eerder dit jaar
organiseerde. Co-CEO Bill McDermott vertelde over de
grote lijnen. Gebruikers gaven hun kijk op de praktijk.
Tekst van onze redactie
104 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Duurzaam ondernemen in de praktijk
H
et doel van SAP is in 2015 een omzet
van 20 miljard euro realiseren.
Daarbij liggen er volgens het concern
grote kansen in groeimarkten die
heel anders met techniek omgaan dan wij. “India
heeft de pc-generatie overgeslagen, die zijn later
ingestapt. De BRIC-landen zullen veel sneller
groeien dan de traditionele markten”, zei co-CEO
Bill McDermott. Hij verwees daarmee onder
andere naar mobiele diensten.
De overname van Sybase, met zijn vele mobiele
toepassingen, vorig jaar was volgens MCDermott
in dat kader de meest strategische overname die
hij zich kon wensen. “Maar we zitten nog maar in
de begindagen. Zakendoen met de snelheid van
Google om bedrijfsbeslissingen te ondersteunen,
daar draait het om. Iemand die shampoo maakt,
wil niet wachten op een rapport. Die wil met één
druk op de knop weten hoe shampoo het doet in
de markt. Ik gebruik het zelf ook voor de producten van SAP. In tienden van seconden klik ik op
mijn iPad door drie miljard producten.”
Vendor lock-in
Verschillende gebruikers benadrukten hun wens
om een vendor lock-in te voorkomen. Gezien de
ontwikkelingen in de markt lijkt het een stokpaardje van SAP te worden, omdat klanten van
de softwarereus vrij zijn te kiezen welke hardware zij willen gebruiken. Op de vraag hoeveel
nieuwe klanten McDermott verwacht te krijgen
door de vendor lock-in bij onder andere Oracle,
gaf hij (uiteraard) geen exact antwoord. Wel
noemde hij een voorbeeld van een nieuwe klant
die hij onlangs sprak. “Die klant wil groeien en
zijn supply chain kunnen aansluiten op klanten
van zijn klanten. Dat is voor die klant een strategische businessissue, die niet om hardware gaat.
Het is beter een open ecosysteem te hebben.”
Maar leidt het aanbieden van alleen maar softwareoplossingen ook niet tot een vendor lock-in?
Volgens McDermott niet, want er blijft voldoende
keuze. “Een best of breed heeft vaak te veel
features. Een klant kan met minder af, maar kan
wel beter communiceren met andere systemen in
de organisatie. ‘End-to-end’ is belangrijker dan
twintig procent meer features in een specifieke
toepassing.”
Ymere
De focus op end-to-end blijkt ook uit een casus
bij woningcorporatie Ymere, die mag gelden als
een klassieker. Zeven verschillende vestigingen
voeren hetzelfde proces uit, maar doen dat net
allemaal anders zonder standaard interfaces.
Arjan van Dijk, CIO van Ymere, besloot onder
Richard Nagel, Sales en Marketing Manager bij Ctac Powerhouse, ging tijdens de Gebruikersdag in op duurzaam ondernemen. Volgens Nagel is dat geen soft issue meer.
“Een klant gaf aan dat de winst voor 30 procent wordt bepaald door hoe zuinig hij met
energie omgaat en hoe hij de inkoop daarvan oppakt.”
De praktijk gaat echter verder dan louter energiebesparing. Een van Nagels voorbeelden sloeg terug op de brand in Moederdijk. Wat er precies verbrandde en wat dat voor
gevolgen had, was niet duidelijk. Het is dus belangrijk niet alleen specificaties van
alle productieprocessen vast te leggen, maar de gegevens van alle incidenten. Zoals
bij Tata Steel (het voormalige Hoogovens) wel gebeurde. Vooral door het inzetten van
additionele pakketten als environmental health & safety, real estate en mobile-assetmanagement werkt de organisatie veiliger en schoner. “Maar met wastemanagement
is het ook mogelijk sommige reststoffen te hergebruiken”, verwees Nagel naar de
haalbaarheid van duurzamer ondernemen.
architectuur te werken. Dat deed hem ook besluiten niet alleen orde te scheppen voor zijn eigen
organisatie, maar ook een referentiemodel op te
stellen. Waarom? “De regeldruk neemt toe. Via
de gemeente, via Den Haag en via Brussel”, stelde
Van Dijk. “We moeten steeds meer verantwoording afleggen en benchmarken. Daarbij is er ook
nog eens de behoefte om informatie sneller uit te
wisselen met registers.” Ymere heeft volgens Van
Dijk nog aardig wat andere systemen draaien,
dus flexibiliteit was nodig. Ook bij Ymere is het
een eis om vendor lock-in te voorkomen.
“End-to-end
is belangrijker
dan meer
features”
Support
McDermott ging desgevraagd nog kort in op de
ontevredenheid onder klanten over een gebrek
aan keuze in support, die enige tijd geleden
speelde. “Je wilt je klanten meenemen naar de
toekomst, dus sluit je daar je dienstverlening op
aan. Uiteindelijk koos negen van de tien klanten
toch voor enterprise support, maar het belangrijkste was dat ze een keuze hadden.” Dat het
menigeen nog niet geheel duidelijk is wat de verschillen zijn tussen vormen van support, bleek bij
de presentatie van Wim Priem (Focusgroep CCE)
en Hans van der Horst (Focusgroep SLM), die het
verschil tussen standard en enterprise support
bespraken. Kort gezegd biedt enterprise support
meer functionaliteit, maar tegen hogere kosten.
“De focusgroepen vinden de enterprise edition
veruit de betere versie, los van het geld” – daar
waren beide heren het over eens. “Met enterprise
edition kun je echt end-to-end procesgericht werken, over de muren van systemen en SAP heen.”
Daarbij stipten ze nog wel de visie van SAP aan
om de SAP Solution Manager (een toolset voor
technische ondersteuning van gedistribueerde
systemen, red.) een essentieel onderdeel te maken
van het functioneren van het systeem. Het lijkt
wat in te druisen tegen McDermotts opmerkingen over keuzevrijheid. Want zoals Van der Horst
het stelt: “Je kunt nog om de Solution Manager
heen, maar het net sluit zich.”

HANA
Om zakelijke beslissingen
sneller te nemen, heeft SAP
HANA ontwikkeld, wat staat
voor high performance
analytical appliance. Volgens
het bedrijf is het een direct
toepasbaar instrument, bijvoorbeeld voor het opvangen,
filteren en analyseren van
massale respons bij grootschalige promotiecampagnes.
“Het kan de time-to-market
van een hypotheekverstrekking bekorten”, geeft SAP’s
co-CEO McDermott als
voorbeeld. “Alle data staat in
één systeem waar je realtime
bij kunt.” Hij verwijst daarbij
naar de snelle toepassing met
mobiele devices. “Mobile is
the new desktop.”
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 105
opleiding
>>>Quickscan
•
•
•
•
Menzis
ERP-implementatie Interne opleiding
Veranderingsmanagement
• Draagvlak
‘Menselijke’
implementatie
nieuw ERP-systeem
Een verouderd systeem en op handen zijnde veranderingen in de
zorg vroegen om een nieuw ERP-systeem bij zorgverzekeraar Menzis.
Omdat het systeem de business op vrijwel alle manieren raakt, zijn de
medewerkers bijna allemaal onderworpen aan een gedegen interne
opleiding. “Het succes van het project zit hem in de voorbereiding.
Tekst van onze redactie
Het moest geen big bang zijn.”
106 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
“W
e hadden een heel groot basissysteem genaamd De Kern dat
we zelf hadden gebouwd. Het
faciliteerde processen rondom
polissen, debiteuren en declaraties, de
voornaamste activiteiten binnen het verzekeringsbedrijf. Dat raakt bijna iedereen die
hier werkt”, vertelt Ruben Wenselaar, CIO en
vicevoorzitter van de raad van bestuur van
Menzis. “Maar de basis van dit systeem werd
al in de jaren negentig gelegd. Bovendien
vroegen veranderingen steeds meer aandacht,
voorbereiding en testen. We liepen daarmee
een steeds groter foutrisico”, zegt Wenselaar.
“En als we vooruitkeken, zagen we verschillende grote veranderingen op ons afkomen.
Denk alleen al aan de AWBZ en de veranderingen op het gebied van declaraties. Juist
die toekomstige veranderingen maakten het
systeem te kwetsbaar. Bovendien wilden we
het beheer onderbrengen bij een externe partij.
Al met al vonden we De Kern niet houdbaar.”
Oracle
Het nieuwe systeem moest bewezen werken
en veranderingen in de branche moesten erin
worden meegenomen. Daarom ging Menzis
op onderzoek uit, een onderzoek dat leidde
naar Oracle. “Dat systeem, Oracle Health
Insurance (OHI), voldeed aan heel veel voorwaarden. Het is een generiek systeem dat al
door verschillende zorgverzekeraars naar tevredenheid werd gebruikt”, vertelt Wenselaar.
“We hebben ook alternatieven vergeleken,
maar we wisten al wat OHI in zijn mars had,
omdat enkele applicaties al draaiden bij een
kleinere zorgverzekeraar die onderdeel is van
Menzis (Azivo, red.).” De keuze werd gemaakt
en Menzis besloot afscheid te nemen van het
oude systeem.
De impact van de operatie die zou volgen was
groot. “Allerlei applicaties hangen aan het
systeem. Je haalt min of meer de spin uit zijn
web”, zegt Wenselaar.
De transitie was een project van 55 miljoen
euro, onderverdeeld in veel technische elementen, zoals nieuwe infrastructuren, conversie van de data en functionaliteit. “Trek je
aan de ene component, dan heeft dat gevolgen
voor de andere. Het moet in elkaar passen, de
balans moet er zijn.”
Geen IT-project
Hij vervolgt: “We hebben vanaf het begin ook
veel aandacht gehad voor hoe we iedereen bij
het project en het nieuwe systeem zouden kunnen betrekken. We wilden onze medewerkers
goed voorbereiden op wat er zou komen.”
Dat vroeg om gedegen trainingen. Het trainen
van de zogenoemde Supertrainers Klantservice ging in februari 2010 van start. De ‘normale’ trainers zijn direct na de zomer opgeleid en
de medewerkers waren vóór de herfstvakantie
klaar. Maar vanaf oktober 2009 begon Menzis
feitelijk al met de implementatie, die namelijk
van start ging met het selecteren van de medewerkers en het inrichten van de opleiding.
Een belangrijk bijkomend voordeel van de tijdige start van de trainingen was de mogelijkheid feedback van de trainees nog zonder al te
veel moeite in het project mee te nemen.
“IT-projecten
bestaan niet”
Integrale aanpak
Van meet af aan was duidelijk dat het bij
Menzis in wezen niet om een IT-project ging.
Wenselaar: “Als je een dergelijk project een
IT-project blijft noemen, blijft het een technisch verhaal. Overigens bestaan IT-projecten
naar mijn mening niet. Ze gaan immers altijd
verder dan IT. In ons geval ging het om een
businessproject.”
Menzis heeft ondersteuning gekregen van
een aantal partijen, en wel een consortium
van middelgrote dienstverleners, waaronder
Truston, Luconplus en Valori. “De integraliteit
van de verandering is overduidelijk. Dus bleef
de coördinatie bij ons. We hebben op weekbasis gestuurd, ik was daar ook telkens bij
betrokken.”
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 107
Pentascope hielp bij het vormgeven van de
nieuwe bedrijfsprocessen en was Menzis’
partner in het opleiden van het personeel, een
kernactiviteit in de businessimplementatie.
“De medewerkers moesten er al vertrouwd
mee zijn, voordat het live ging”, zegt Wenselaar. “Het moest geen big bang zijn.” De overgang ging dan ook geleidelijk. Om de mensen
die ermee moeten werken enthousiast te krijgen, werden lijnmanagers vanaf de eerste dag
bij het proces betrokken. Wenselaar: “Ze weten
op die manier van tevoren wat voor systeem
ze krijgen en op die manier kweek je commitment. Dat is absoluut nodig om zo’n groot
project te laten slagen.” Zeker wanneer, zoals
bij Menzis, 80 tot 90 procent van het personeel
met het nieuwe systeem gaat werken.
Terwijl het ERP-systeem is vervangen en in de
nieuwe situatie wordt beheerd door een externe
leverancier, heeft Menzis de ict-infrastructuur
en het functioneel beheer bewust binnenshuis
gehouden. “We hebben snel gezegd: ‘We gaan
niet volledig outsourcen.’ We wilden niet te
snel te veel veranderen.”
Zelfontwikkelde opleiding
Met een zelfontwikkelde opleiding heeft
Menzis 2.500 medewerkers in vier maanden
laten opleiden door meer dan honderd interne
trainers. In het beginstadium heeft Menzis
twintig zogenoemde supertrainers, eigen
mensen, vrijgemaakt om de voortrekkersrol in
het opleiden op zich te nemen. Zij kregen een
halfjaar de tijd om het systeem uit te pluizen,
ondersteund door een technisch consultant van
Oracle. Behalve technische aspecten zijn tijdens
de training ook coachingsvaardigheden aan
bod gekomen. “Het is wel belangrijk dat je een
groep een week lang in de lucht kunt houden”,
zegt Marc de Vries, die namens Pentascope als
opleidingsmanager optrad.
De supertrainers ontwikkelden het trainingsmateriaal en zetten een lesprogramma op om
vervolgens zelf trainers te trainen. In duo’s zijn
de trainers ingezet om de medewerkers in groepen van tien te trainen en nazorg te bieden nadat
de implementatie was afgerond. De Vries: “We
hebben echt een school opgezet. Twee maanden voor go live moesten we nog duizend man
108 t i j d s c h r i f t
i t
opleiden. Dat is heftig. Zeker omdat je ook nog
heropleidingen moet verzorgen voor medewerkers die de eerste keer niet kunnen of een toets
niet halen.” Een gedegen, interne opleiding zorgt
voor toewijding, legt kennis vast in de organisatie en zorgt voor een succesvolle implementatie
van het nieuwe systeem, is de stellige overtuiging van De Vries. Hij had een naaste collega
toegewezen gekregen, een verandermanager die
de weg binnen de organisatie zeer goed kent.
“Zonder hem had ik het niet kunnen doen”, verzekert de implementatiecoach. Zo nam hij samen
met het lijnmanagement ook de opleidingscoördinatie onder zijn hoede, het roosteren van de
medewerkers – ook een succesfactor. De Vries:
“Je moet het wel allemaal kunnen verantwoorden aan managers, waarom ze allereerst hun
beste mensen een halfjaar kwijt zijn en dan op
piekmomenten telkens hun halve team.”
Eigen mensen
Wenselaar: “We hebben bewust eigen mensen
ingezet, die begrijpen waar hun collega’s mee
bezig zijn. Het was cruciaal om vanuit hetzelfde
denkkader aan de nieuwe opleiding deel te nemen.” Dat communiceert volgens hem een stuk
makkelijker. “Mensen zijn eerder geneigd wat
aan te nemen van een collega die ook vertrouwd
is met het oude systeem dan van een externe
professional die meestal niet precies weet wat er
in het verleden heeft gespeeld. Het gaat bovendien om de verbinding tussen de oude situatie
en de nieuwe.”
Die verbinding moest bijvoorbeeld gelegd worden waar het ging om de verschillende termen
die het oude en het nieuwe systeem gebruiken.
“De term machtiging uit De Kern wordt in het
nieuwe systeem OHI aangeduid als zorgvoornemen. Als je beide systemen en begrippen kent,
voorkomt dat onduidelijkheid”, zegt De Vries.
Wenselaar: “De trainers lopen hier ook rond als
het live gaat. Dat is praktisch een groot voordeel, maar ook psychologisch.”
Met de inzet van eigen mensen bleven bovendien de kosten beperkt.
Nadelen van het werken met eigen mensen waren er volgens Wenselaar ook. Op het vlak van
trainersvaardigheden bijvoorbeeld. “Vreemde
ogen kunnen af en toe ook de zin en onzin van
m a n a g e m e n t
“Het opleiden
van medewerkers hoort
aan het begin
van de
implementatie”
de manier van werken eruit halen. Dat moesten
we dus ook goed bewaken. We moesten écht
over naar het nieuwe systeem, ook al betekende
het dat dingen anders moesten.”
Timing
Organisaties beginnen bij de invoering van
een ict- of ERP-systeem volgens opleidingsmanager De Vries van Pentascope nogal eens
te laat met het opleiden van het personeel.
“Doordat ze de nadruk op de technische
lancering van het systeem leggen, worden de
eindgebruikers aan het eind van het project
vaak haastig opgeleid.” Gebrekkige kennisoverdracht zet de dienstverlening van de
organisatie daardoor nogal eens onder druk.
Medewerkers lopen vast in hun werk, waardoor de dienstverlening van de hele organisatie vertraging oploopt. “Organisaties gaan
er bij de invoering van een nieuw systeem
onterecht van uit dat de leverancier van het
systeem of de software zorgt voor een gedegen kennisoverdracht. De leverancier beschikt
vaak wel over de technische kennis, maar is
onvoldoende in staat om de eindgebruikers
op de juiste manier, passend bij de gebruiksbehoefte, op te leiden.” Organisaties beseffen
volgens De Vries onvoldoende dat mensen
genoeg tijd moeten hebben om de techniek te
leren gebruiken. “Het beoogde doel – om efficiënter te opereren met de invoering van een
nieuw systeem – behalen zij anders niet. Het
opleiden van medewerkers moeten bedrijven
niet aan het einde, maar aan het begin van de
implementatie meenemen.”
Een jaar later
Inmiddels zijn we een jaar verder. Al met al
kan Menzis volgens Wenselaar terugkijken
op een succesvolle systeemswitch. Deadlines
werden gehaald, het budget is niet overschreden en de mensen waren op tijd klaar om er
zelfstandig en zelfverzekerd mee te werken.
“Het was een gigantische klus, maar het is
goed gegaan. Van tevoren hebben we veel uitgezocht en we hebben bewaakt waar we naartoe gaan. Een volgende keer zal ik nóg scherper zijn.” Zijn tip voor collega-bestuurders die
aan de vooravond van een grote implementatie staan: “Kweek draagvlak, onder meer door
de waarom-vraag goed te beantwoorden.”
Wat is er in dat jaar veranderd? Wat is het
management van Menzis tegengekomen? En
hoe reageren de medewerkers? Allereerst
is de IT-organisatie veranderd. Dat moest,
want Menzis werkt niet meer met een eigen
systeem, zodat de werkzaamheden veranderd
zijn. “Bij het IT-bedrijf gaat dat al heel goed.
De business is nog enigszins zoekende. Die
leert nu omgaan met de veranderingen”, zegt
Wenselaar. “Er is nu één centrale plek voor
vragen over het systeem en het contact met de
leverancier. Dat is anders dan voorheen. Denken in het nieuwe systeem kost tijd.” De Vries:
“Menzis is van afdelingsgericht naar procesgericht gegaan. Dat is ook een cultuuromslag.”
Wenselaar: “Op een aantal plekken zijn
mensen echt in staat om de bedrijfsprocessen
verder te brengen door verbeterslagen te doen.
Op het gebied van declaraties bijvoorbeeld.”
Maar dat is niet op iedere plek in de organisatie het geval. De debiteurenafdeling heeft,
om begrijpelijke redenen, meer moeite met het
nieuwe systeem. “De startsituatie was al veel
ingewikkelder door allerlei nieuwe wet- en
regelgeving. Dat merken we. Dat rechtvaardigt overigens ook de stelling dat het moeilijk
is om met veel veranderingen tegelijk om te
gaan.” Het betekent ook dat Menzis er goed
aan heeft gedaan het systeem nu al afgerond
te hebben, wetende dat de branche nog met
verschillende veranderingen te maken krijgt.”
En voor de toekomst? “In 2012 en 2013 moeten
we zaken vooral efficiënter aanpakken. Ook
op het gebied van stuurinformatie zijn we nog
niet op het niveau waarop we willen zijn.” 
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 109
management
>>>Quickscan
•
•
•
•
Middenmanagement
Innovatie Beheersbaarheid
Waardecreatie
Een dans van
tegengestelden
Klanten vragen veel van ict-organisaties: betrouwbaarheid, slagvaardigheid en innovatie. Zaken die tegengesteld lijken. En dat
levert in de praktijk vaak problemen op. Hoe moeten ict-managers
hier tegenaan kijken? Zijn de methodieken afdoende om dit op te
vangen? En wat vraagt dit van leiders en middenkader?
Tekst Marcel Fuchs
M
aak kennis met de businessunit
ICT van Fred van der Burg. Jaren
had deze een matige reputatie,
door onvoorspelbare resultaten
en een instabiele infrastructuur. Met ITILv2
en Prince2 heeft Van der Burg het beheer
een inhaalslag laten maken. Met resultaat:
minder verstoringen, de informatie-uitwisseling is gestroomlijnd en de werkprocessen
zijn meetbaar en herhaalbaar geworden. Ict
levert nu een constant serviceniveau tegen
redelijk voorspelbare kosten. Maar Fred
maakt zich zorgen. Uit gesprekken met de
andere business unit directors blijkt dat ze
vinden dat de ict onvoldoende bijdraagt aan
de snelle innovatie die ze nastreven. En uit
een intern onderzoek kwamen nog een aantal
verontrustende zaken naar voren. Project- en
developmentteams en IT-beheer werken niet
goed samen. Discussies eindigen vaak in
110
t i j d s c h r i f t
i t
een patstelling. Om die op te lossen moeten
hoge managers te vaak operationele knopen
doorhakken. De werkprocessen laten weinig
ruimte voor snelle bijsturing. Bij onverwachte
eisen wordt vooral de procedure of het SLA
gehanteerd. In de praktijk ervaart de klant
dat als ict’ers die zich achter een stapel papier
verschuilen. De consultant vergeleek Freds
business unit met een McDonalds-keuken.
Zijn unit levert een beheersbaar proces dat
efficiënt hamburgers van constante kwaliteit
produceert, maar moeite heeft met biefstuk
of kreeft.
Beheersen en verantwoorden
Freds probleem, het spanningsveld tussen
beheersen en vernieuwen, komt vaak voor.
Toen schrijver dezes begin jaren negentig
bij Pink Elephant begon, werd al gesproken
over de dramadriehoek tussen klant, ontwikkeling en beheer. Enkele van de grootste
m a n a g e m e n t
drama’s in deze driehoek speelden zich af op
het grensvlak van ontwikkeling (gefocust op
vernieuwende functionaliteit voor de klant)
en beheer (gefocust op operationele beheersbaarheid). Precies de plek waar die beruchte
muur stond waar nieuwe applicaties overheen gegooid werden. Best-practicemethodes
zoals ITIL kun je zien als een reactie van
beheer, op dat moment de underdog, om
beheersbaarheid op de kaart te zetten. Dat
gebeurde door werkprocessen te onderkennen en vast te leggen in procedures, rollen en
verantwoordelijkheden vast te leggen, doelen
en targets te stellen waar verantwoordelijken
aanspreekbaar op zijn en resultaten inzichtelijk te maken door registratie, meten en rapporteren. Ook de baten van Freds inhaalslag
komen neer op meer beheersbaarheid. Dat
is ook zeer relevant. Maar er zit een risico
aan, zoals Fred en zijn klanten ondervinden.
Wanneer de organisatie vergeet dat rules
are for the obedience of fools and the guidance of
wise men (Douglas Bader) gaat men processen dichttimmeren. Verantwoorden wordt
dan indekken. Niemand kan meer een stoel
optillen zonder er een request for proposal
of project-initiationdocument voor te moeten
schrijven.
Zo’n organisatie kan niet innoveren, geen
waarde creëren door vernieuwing. En dat
terwijl klanten niet alleen betrouwbaarheid
willen, maar ook willen dat ict bijdraagt aan
vernieuwing binnen de klantorganisatie en
vernieuwende manieren aandraagt om de ictmiddelen optimaal voor hen in te zetten.
De signalen zijn opgevangen. Anders dan
eerdere versies stelt ITILv3 het leveren van
waarde voor klanten centraal. De 2009 Edition van Prince2 benadrukt het op maat toepassen van de methode, iets wat je vroeger al
snel op een aanklacht wegens PINO-management (Prince in name only) was komen te
staan. En elders in de dramadriehoek nemen
methodes van systeemontwikkeling in een
veel vroeger stadium de operationele eisen
mee. Innovatie en beheersbaarheid lijken wat
naar elkaar toe te schuiven.
Een blik op de praktijk
Maar is Fred uit de brand met de nieuwe
methodes? Dat valt nog maar te bezien.
Methodieken zijn dingen van papier. En
de effectiviteit daarvan wordt niet op het
papier zelf bepaald, maar in de praktijk. Daar
waar mensen samen het werk doen. Op een
manier die ondersteund wordt, maar nooit
overgenomen kan worden door een papieren
systeem. Door belangen af te wegen, keuzes
te maken, acties op elkaar af te stemmen en
anderen aan te sturen. Als dit in de praktijk
niet gebeurt, heb je weinig aan je doordachte
strategie en geavanceerde meetsysteem. Daar
komt Fred al snel achter, pratend met zijn
medewerkers. Bijvoorbeeld met Clarinda, de
changemanager. Zij voert regelmatig strijd
met projectmanagers die direct aan het hoger
management rapporteren. Hun wijzigingen
op de infrastructuur moeten door de change
advisory board (CAB) worden goedgekeurd
en ingepland, maar in de praktijk is de druk
soms zo groot dat Clarinda het nakijken
heeft. Wie heeft er nu het laatste woord: de
projectstuurgroep of de CAB?
Martin is een van de teamleiders bij Ontwikkeling. De versie ITILv3 die Fred nu
overweegt, draait helemaal om de service
life cycle. Daar moet ook Ontwikkeling zich
naar schikken. Martin is bang voor te veel
bureaucratie en vraagt zich af hoe zo in de
praktijk de vaart erin blijft. Dit soort verschillen wordt snel gezien als tegenstrijdigheden die we weg moeten organiseren, door
exclusief voor een van beide te kiezen. Zoals
ontwikkeling ooit koos voor innovatieve
functionaliteit en beheer voor operationele
voorwaarden. Of door ervan uit te gaan dat
een van beide de ander kan omvatten. Zoals
ITILv3 nu in service strategy commercieel
en innovatief denken in termen van beheersbaarheid probeert te vatten.
Durf te
innoveren en
investeer in
een krachtig
middenkader
Balanceren tegengestelden
We kunnen wel de ander negeren of in onze
eigen termen vertalen, maar daarmee zijn
de verschillen niet weg. Het gaat hier om
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 111
legitieme en tegengestelde belangen. En dus
zal deze zakelijke strijd hoe dan ook gevoerd
worden. En gevoerd moéten worden. Goede
beslissingen worden namelijk niet genomen
vanuit naïeve eensgezindheid, maar bij afweging van duidelijk gedefinieerde belangen.
Sterker nog: het proces van innovatie zelf
staat bol van de tegenstellingen. Innoveren
is gefocust op het bereiken van resultaat. En
tegelijkertijd is het explorerend en is er (zoals
innovatieve bedrijven als Google weten)
ruimte voor nodig om dingen uit te proberen, soms (o, heiligschennis!) zonder directe
businesscase. Innoveren vraagt om beproefde
kennis én het verzinnen van nieuwe dingen.
Om planning én improvisatie. Allemaal op
het juiste moment, een moment dat niet altijd
van tevoren te voorspellen is. Innoveren is
een creatieproces. En zoals organisatieconsultant Robert Fritz het uitdrukte, gaat het
bij creatieprocessen niet over ‘op te lossen
tegenstrijdigheden’ maar over ‘tegenpolen
die je doorlopend in evenwicht moet houden’.
Zie het als een vlieger. Die heeft spanning op
de lijn nodig om stabiel in de lucht te blijven.
Maar als je te hard trekt, slaat hij tegen de
grond.
De verankering, waar beheersbaarheid op
hamert, is voor Fred vaak een goede basis
voor innovatie. Het geeft richting. Hij schept
er duidelijkheid mee over dingen die vanzelfsprekend moeten zijn, waardoor zijn
medewerkers hun hersens kunnen gebruiken
voor het bedenken van nieuwe dingen die
niet zo vanzelfsprekend zijn. Maar innovatief
creëren is niet honderd procent voorspelbaar
en heeft daarom vaak een werkwijze op maat
nodig. Dat kan botsen met vastgestelde, beheersbare structuren. De angst om fouten te
maken belemmert al gauw het vrijuit experimenteren. Wanneer Fred te veel vertrouwt op
de letter van een beheermethode verdwijnt
de ‘vonk’ om creatief na te denken en ondernemend te zijn uit zijn organisatie.
Suggesties voor Fred
dans die op alle niveaus in de organisatie
gedanst wordt. Deze dans vraagt om een
eigen stijl van leiderschap. Waarbij niet de
procedure en het rapport centraal staan,
maar het creëren van resultaat dat voor de
klant zinvol is, de mensen die dat doen en de
verschillende deelbelangen die zij overal in
balans moeten houden. Creëren en innoveren kun je niet top-down afdwingen. Dus ga
niet in je ivoren innovatietoren zitten, maar
durf te delegeren. Investeer daarvoor in een
krachtig middenkader: senior specialisten,
team-, project- en procesmanagers. Zij zijn de
mensen die het verschil maken, die dagelijks
belangen afwegen en operationele beslissingen nemen. In een dynamische omgeving
waarin niet alles vastgelegd kan worden zijn
zij je beste garantie voor kwaliteit. Investeer
in de ontwikkeling van hun competenties,
zoals verantwoordelijkheid nemen, resultaatgericht werken, ideeën genereren, afstemmen
en beïnvloeden en beslissingen nemen.
Faciliteer slagvaardige teams en sterke
besluitvormende eenheden (zoals het CAB).
Zorg voor de benodigde middelen, stel
kaders, maar geef ook de ruimte om daarbinnen werkwijzen op maat te maken en
creatief dingen uit te proberen. Zo kunnen
medewerkers, in plaats van procedures te
volgen, zin geven aan hun werk waardoor
ze gemotiveerde én zorgvuldige innovatoren worden. Zorg ten slotte dat er balans is
in de beoordelingsstructuur. Wanneer een
projectmanager eenzijdig wordt afgerekend
op het halen van de deadline, lijdt kwaliteit
daaronder. Wanneer hij alleen wordt afgerekend op deadline en kwaliteit, worden de
lessons learned afgeraffeld. Kies een gebalanceerde set parameters en gebruik die niet
als afrekenmechanisme, maar als middel om
op succes te sturen en het leren van fouten te
stimuleren. Veel succes en dans ze! 
Marcel Fuchs ([email protected]) is gecertificeerd ITIL Service Manager en is werkzaam
als zelfstandig trainer en coach.
Waarde voor je klant komt uit een combinatie van innovatie en beheersbaarheid.
En die twee zijn alleen te verenigen in een
112
t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
advertorial
Alexander Kalkman van Vodafone:
‘Geïntegreerd beheer
basis efficiënte
bedrijfscommunicatie’
Bedrijven willen hun mobiele en vaste communicatie steeds vaker op
een geïntegreerde wijze gebruiken. Dat kan want technisch gezien is die
integratie al betrekkelijk eenvoudig. Vaste en mobiele communicatiesystemen kunnen op één IP-platform draaien en zelfs gehost of vanuit de
cloud worden afgenomen. De beheerimplicaties van die integratie zijn
echter bedrijfskritisch en daarmee is uitbesteden van beheertaken een
serieuze optie. Alexander Kalkman van Vodafone over de voordelen.
H
et aantal bedrijven waar mensen
mobiel of flexibel werken, neemt in
rap tempo toe. Steeds meer bedrijven en ondernemers geven werknemers de ruimte om op slimmere manieren te
werken, zo blijkt uit onderzoek van analistenbureau IDC onder ruim 700 Europese bedrijven.
Medewerkers kennen variabele werktijden,
werken in kantoren met flexibele werkplekken,
zijn in de auto goed bereikbaar en hebben thuis
ook een telewerkplek. Deze flexibele manieren
van werken hebben impact op het zogenaamde
leefritme van mensen en bedrijven, legt marketingmanager Alexander Kalkman van Vodafone
uit. “Het concept leefritme heeft een belangrijke invloed op de relatie tussen mensen en
bedrijven en wordt in sterke mate bepaald door
aan werk gerelateerde activiteiten. Vodafone
ziet werk als een positief en integraal onderdeel
van het leven van mensen en dus is de manier
waarop we werken van invloed op het leefritme
van organisaties. Werkgevers willen werknemers op een positieve manier stimuleren,
enthousiasmeren en zo mensen efficiënter laten
werken. Dat kan met moderne communicatiesystemen.”
Deze moderne systemen bieden een betere integratie van vaste en mobiele communicatie en
kunnen daarmee zorgen voor meer flexibiliteit
op de arbeidsmarkt en het bedrijfsleven. Deze
ontwikkeling is gunstig voor zowel werkgevers
als werknemers en heeft functionele en financiële voordelen. Zo geeft vast-mobielintegratie
medewerkers ook buiten kantoor toegang tot
de applicaties van het netwerk en de telefooncentrale, zoals doorverbinden, verkort kiezen,
conferencing en groepsschakelingen. Bovendien kunnen organisaties hun vaste en mobiele
telefonie koppelen en zo onderling mobiel en
vast bellen tegen vaste voordelige tarieven. Verder biedt deze integratie eenvoudiger interactie
met klanten, want werknemers hebben één
nummer voor al hun contacten. Tot slot kunnen
telefoongesprekken slimmer worden gerouteerd op basis presence- of aanwezigheidsinformatie van werknemers.
Beheerstrategie
Het beheer van deze geïntegreerde bedrijfscommunicatiesystemen vraagt wel om de juiste
strategie zodat organisaties hun IT-systemen
goed blijven managen. Zo’n strategie gaat uit
van een bredere kijk op hoe mensen leven en
werken en staat in een bredere context, is de
mening van Alexander Kalkman. “En dus moeten zowel vaste en mobiele communicatie als
telefonie en datacommunicatie naadloos in elkaar overgaan om recht te doen aan de diverse
rollen die mensen vervullen in hun privéleven
en zakelijke omgevingen”, aldus Kalkman. “Ook
bedrijven zien dat nu in. Medewerkers hebben nu eenmaal verschillende rollen binnen
een organisatie en maken dus ieder op hun
eigen manier gebruik van IT en communicatie.
Deze nieuwe werkelijkheid vraagt om flexibele
en schaalbare maatwerkoplossingen voor de
uiteenlopende types werknemers. Belangrijk
is dus dat de telefoniesystemen, netwerken en
applicaties eenvoudig te beheren zijn. Dit vergt
een grondige en doordachte aanpak.”
IT-managers zullen op het gebied van beheer
dus een aantal afwegingen moeten maken
willen ze een volledig geïntegreerde IT- en telecominfrastructuur beheersbaar houden. “Veel
bedrijven hebben gekozen voor zogenaamde
‘best of breed’-oplossingen, ofwel producten
die gespecialiseerd zijn in een bepaalde taak.
Dat heeft geleid tot een diversiteit aan apparatuur en applicaties en dus tot meer complexiteit
voor IT-managers”, vervolgt Kalkman. “Apart
van elkaar voldoen die oplossingen ongetwijfeld aan de hoogste eisen op het gebied van
beveiliging, betrouwbaarheid en beschikbaarheid. Maar koppel verschillende systemen van
verschillende leveranciers met verschillende
technologieën of protocollen aan elkaar in één
netwerk, en er kunnen wel degelijk beperkingen
ontstaan. Integratie van die oplossingen in een
uniforme beheeromgeving biedt dan uitkomst
om de kwaliteit, prestaties en kosten van de
complete infrastructuur op een overzichtelijke
manier in de gaten te houden. Het beheer wordt
zo eenvoudiger, minder tijdrovend en kosteneffectiever.”
‘Communicatiemiddelen
zijn bepalend
voor slagvaardigheid
en succes van
organisaties’
Uniformiteit
Dat communicatie steeds strategischer voor
organisaties is, maakt volgens Kalkman dat
communicatiemiddelen in toenemende mate
bepalend zijn voor hun slagvaardigheid en
succes. Hierdoor hebben IT-managers volgens
hem behoefte aan uniformiteit. “Eén dienstenleverancier met een breed portfolio is dan de
overweging waard”, vindt Kalkman. “Het systeembeheer uitbesteden zorgt ervoor dat beheertaken worden uitgevoerd door specialisten
die de controle en beveiliging van de systemen
waarborgen. Optimaal profiteren van nieuwe
115
communicatiemiddelen in een weloverwogen
aanpak. Bovendien verliest een organisatie
geen of minder tijd aan operationeel beheer en
kan zich daardoor concentreren op de kernactiviteiten en de applicaties die daarvoor ondersteunend zijn. Daar gaat het toch om.”
Terug naar de corebusiness van organisaties
dus? “Ja, vanuit het perspectief van slagvaardigheid willen IT-managers dat medewerkers
altijd kunnen beschikken over zoveel mogelijk
functionaliteit die relevant is voor de organisatie. Hierdoor zijn onderliggende IT- en telecomsystemen wel steeds geavanceerder geworden
omdat werknemers en afdelingen steeds
veeleisender zijn. Gevolg: de omvang van de
IT-infrastructuur groeit. Geïntegreerde oplossingen houden die groeiende infrastructuur beheersbaar. Het gaat dan om het integreren van
telefonie en datadiensten op IP, het ontsluiten
van applicaties voor mobiele terminals en het
koppelen van vaste en mobiele telefonie”, aldus
Kalkman.
Service en controle
Naast de technische integratie, vragen ITmanagers om service via één aanspreekpunt
om te voorkomen dat ze bij storingen van het
kastje naar de muur worden gestuurd. Zelfs
leveranciers weten vaak niet bij wie of waar
klanten moeten aankloppen om problemen
op te lossen. En juist bij incidenten moeten
IT-managers snel schakelen en samen met
leveranciers kunnen reageren. “Om klanten te
ontzorgen, hebben steeds meer dienstverleners
daarom partnerships opgezet met IT-bedrijven
in hun keten”, zegt Kalkman. “De producten en
diensten van de diverse partners zijn dan nauw
op elkaar afgestemd. En vaak besluiten ze om
zaken als projectmanagement en service op
één uniforme manier via één aanspreekpunt
aan te bieden. Dit is met name relevant tijdens
de implementatie en oplevering van een project
en natuurlijk nadien in het geval van incidenten
of wijzigingsverzoeken. Dat is wel zo prettig
voor IT-managers.”
Met het uitbesteden van de infrastructuur blijft
natuurlijk de behoefte aan netwerkinformatie.
Sterker nog, juist als de infrastructuur niet meer
in eigen hand ligt, is het belangrijk te weten
hoe de status en de performance zijn. Veel
operators en ict-dienstverleners hebben wel
een webportal of vorm van interface ontwikkeld waarmee IT-beheerders direct toegang
kunnen krijgen tot de managementsystemen
116
van het eigen IP-VPN-netwerk. Op die manier
kunnen ze onder andere ‘hun’ routers, poorten
en verbindingen monitoren en inzicht krijgen in
de status omtrent mutaties, vragen en incidenten. Hiervoor is het Simple Network Management Protocol (SNMP) ontwikkeld waarmee
alle eindapparatuur van minuut tot minuut kan
worden uitgelezen. Door deze proactieve monitoring van de netwerkelementen en diensten
van klanten kunnen trends worden gevolgd en
kunnen potentiële toekomstige issues worden
voorkomen.
Netwerkcentrisch
Het bedrijfsleven zal de komende jaren een
opkomst van netwerkcentrische toepassingen
beleven. Die trend is eigenlijk al aan de gang.
Technologieën zoals IP, SIP en IP-VPN’s op
basis van MPLS- en VPLS-netwerken spelen
een belangrijke rol bij het vereenvoudigen van
de beheersmatige keuzes van IT-managers die
applicaties uit de cloud willen gebruiken voor
cloud computing, social networking, software
as a service (SaaS) en IP-gebaseerde oplossingen. Deze protocollen kunnen namelijk
onderscheid maken tussen bedrijfskritisch en
recreatief gebruik van netwerken en dat sluit
aan bij de ontwikkelingen rondom het leefritme
van mensen en organisaties. Het netwerk is
meer dan ooit de ruggengraat van ondernemingen en is de leverancier van interne IT- en
communicatiediensten. “Het aantal organisaties met specifieke interne kennis van de
voordelen van IP-communicatie is beperkt
terwijl het aantal bedrijven met diensten op IP
groeit. En dat is meer dan IP-telefonie. Ook
conferencing, beveiligingscamera’s, systemen voor toegangsbeveiliging en alarmering,
kassa’s en PIN-automaten en telezorgoplossingen werken met IP. Ondersteuning door een
deskundige specialist is dus steeds belangrijker want het beheer van de infrastructuur is in
toenemende mate een zaak voor specialisten”,
meent Kalkman. “Moderne organisaties kijken
vooral naar belangrijke business drivers zoals
flexibel en mobiel werken, kostenefficiënte
inrichting van de infrastructuur, integratie van
technologie en processen, en de dynamiek
op de IT-markt. Hierop willen ze acteren. Op
termijn zullen grote bedrijven met een eigen
IT-organisatie zich dan enkel en alleen richten
op hun kernactiviteiten waarin zij expertise
bezitten. En hun netwerk en applicaties? Die
zijn in veilige handen.”
Meer over slim
en efficiënt
ondernemen
Dankzij de integratie van technologieën krijgen bedrijven
een beter overzicht over hun
kosten en worden medewerkers steeds beter bereikbaar.
Voor elkaar en voor klanten.
Zo krijgen werknemers de
ruimte om op slimme manieren te werken. Op momenten
en plaatsen die hun uitkomen.
Kosten worden bespaard,
productiviteit verhoogd en
bedrijven krijgen meer en
meer mogelijkheden om te
groeien. Vodafone helpt met
slim ondernemen. Kijk voor
meer informatie op www.
startsmartbusiness.nl.
‘Werkgevers
willen
werknemers
efficiënter
laten werken
met moderne
communicatiesystemen’
opinie
Business, IT
en common sense
In mijn praktijk heb ik te maken gehad met
veel IT-leveranciers, en ook met hun interne
en/of externe klanten. Die klanten worden
aangeduid met de term ‘de business’, uitgesproken met diverse intonaties en gezichtsuitdrukkingen. Vaak zijn er spanningen tussen
business en IT. De business is ontevreden
over de rol van IT in de informatievoorziening. IT is ontevreden over de manier waarop
de business haar in staat stelt haar werk te
doen. De communicatie gaat moeizaam. Als
gevolg van de ontevredenheid aan beide
kanten wordt vaak naar modellen gegrepen.
CMMI, ASL, ITIL, CobiT, BiSL et cetera worden geïmplementeerd.
Een aantal citaten, opgetekend uit de mond
van IT-managers:
• “We moeten de klant opvoeden.”
• “De klant weet niet wat hij wil. De requirements die ze ons sturen, zijn ‘bagger’.”
• “Geen excuses meer. De ontwikkelaars/
projectmanagers/… gaan ‘CMMI/ASL/…’
gewoon doen en anders is er hier geen
plaats meer voor ze.”
• “De directie is echt gecommitteerd aan
het CMMI-programma. Iedere IT-manager
wil in de rapportage van rood naar groen,
want anders krijgt hij/zij in het MT de oren
gewassen en staat de bonus op de tocht.”
• “Het is ook nooit goed bij de business. We
zijn nu toch CMMI Level 2?”
• “De business neemt geen verantwoordelijkheid als opdrachtgever.”
• ….
• “De business heeft gewoon geen vertrouwen in ons!”
En ondertussen bij de business, uit het leven
gegrepen:
• “Wetten veranderen zo snel, daar kun je
niet tegenop specificeren.”
• “Requirements? Wij weten gewoon welk
pakket we willen hebben.”
• “IT levert meestal ‘bagger’. Ze hebben
geen affiniteit met ons. Hun CMMI-/ASL-/…
-processen zijn veel te bureaucratisch, daar
hebben we geen tijd voor.”
door Frances
van Haagen
• “Ze kunnen bij IT geen projecten managen,
de begrotingen gaan alle kanten op.”
• ….
• “Ze nemen ons gewoon niet serieus bij IT!”
Kortom: twee werelden van goede intenties, frustratie, vallen en opstaan. Vaak wordt
gedacht dat we met een beetje meer gezond
verstand wel uit deze patstelling komen. Maar
gezond verstand alleen is niet voldoende.
Alle rollen hebben zo hun eigen gezonde
verstand: de IT-gebruiker, businessmanager,
IT-manager, ontwikkelaar, tester, projectmanager, directielid, et cetera. En laten al die
neuzen vooral hun eigen kant op blijven staan,
want het vakmanschap achter de neus hebben
we nodig. Ook wat betreft modellen en methoden die een prima inspiratiebron zijn.
 Drs. Frances van Haagen
([email protected]) is Common Sense
Manager bij Axis into
Management
Het is zaak om te midden van alle verschillende visies en belangen te werken aan ‘common
sense’: gemeenschappelijk begrip, ofwel het
door alle betrokkenen gedeeld bewustzijn
van een concreet probleem. Dit dynamische
fenomeen wordt bewust en systematisch gemanaged zodat het zich, in de interactie tussen collega’s, afdelingen, businesspartners,
klant en leverancier, et cetera voortdurend
verder kan ontwikkelen. Op basis daarvan
kan een effectieve, breed gedragen aanpak
worden gevonden. Daarbij levert een goede
overlegstructuur, consequent toegepast,
meer teamgeest en wederzijds vertrouwen
op dan partykoken of bungeejumpen.
Common sense draait niet om compromissen, maar maakt de verschillen juist zichtbaar.
Wel kan het zo eventueel de basis voor een
compromis leveren.
Het vakmanschap van de (IT-)manager is niet
meer het vertalen van een dictaat in targets,
maar het faciliteren van de common sense als
dé kritische succesfactor van de organisatie.
Maar IT’ers zijn toch vooral techneuten? Kan
zijn, maar zonder de basis van gemeenschappelijk begrip is al die techniek niet besteed
aan de business.

s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 117
beheer
>>>>Quickscan
•
•
•
•
job scheduling
Capaciteit
Operations management
Orsyp
Libridis kiest voor
job scheduling
Elke seconde vliegen onnoemelijke hoeveelheden bits over netwerken van
en naar computers. Met de opkomst van de mobiele ‘alleskunners’ zal de
hoeveelheid te verzenden en te verwerken data verder in omvang toenemen. Dit zou niet moeten betekenen dat er legers van controleurs, werkvoorbereiders en analisten permanent naar schermen moeten turen om de
computertaken die zich aandienen voortdurend te beoordelen en ‘eerlijk’ te
verdelen. IT Operations Management Automatisering (ITOM) voorkomt dat
onze handmatige beperkingen de datastromen afremmen. Tekst Frans van der Geest
D
atastromen in goede banen leiden en
waar mogelijk plannen wordt ook
wel aangeduid als datalogistiek. Uit
de begintijd van de automatisering
dateert in dit verband bijvoorbeeld batchverwerking. Tegenwoordig onderscheidt men
‘jobs‘ en ‘batches’ vaak verspreid over meerdere
computersystemen. De situatie is onvergelijk-
118 t i j d s c h r i f t
i t
baar complexer dan in de tijd dat slechts op een
enkel mainframe verwerkingstijd en -capaciteit
gereserveerd moest worden. Sommigen denken
verwerkingscapaciteit ‘bij te kopen’ door er meer
hardware bij te plaatsen of een extra glasvezelverbinding in gebruik te nemen. Dit kan misschien
even enig soelaas bieden, maar het helpt de problematiek slechts een klein beetje vooruit. Want
met de inzet van extra hardware neemt ook de
m a n a g e m e n t
Franse flair poetst stoffig ITIL op
complexiteit weer toe en zullen beheertaken meer
aandacht en controle vragen. En dan blijkt telkens
weer dat bijvoorbeeld servers en CPU’s maar een
fractie (typisch <10 procent) van hun capaciteit
benutten en het grootste deel van hun tijd nutteloos energie staan te verspillen. De bottleneck is
dus veel meer gelegen in het inefficiënte gebruik
van infrastructuren en resources.
Bewaken, analyseren en prioriteiten toekennen aan gebeurtenissen en processen – daarbij
rekening houdend met beschikbare capaciteit
– laten zich in hoge mate automatiseren. IT’ers
kunnen daardoor meer tijd overhouden voor hun
eigenlijke werk.
Gartner heeft vastgesteld dat bijna 70 procent
van alle bedrijfsprocessen batchgewijs verwerkt
wordt. Dit percentage zal voorlopig niet sterk
teruglopen. Want ook in de toenemende onlinetoepassingen zal – hoe snel die ook zijn – steeds
vaker selectie en ordening in de datastromen
moeten plaatsvinden (herstellen van databases, laden van datawarehouses, aanmaken van
orderlijsten enzovoort). Die processen zijn via
job scheduling en workload automation volledig
onbemand uit te voeren in de nachtelijke uren.
total
Een andere klant van Orsyp, de chemische tak van
aardoliemaatschappij Total, heeft vestigingen over
de gehele wereld en moet 24 uur per dag en alle
dagen van het jaar operationeel paraat zijn. Het
centrale beheer van de IT-infrastructuur was in het
gedrang gekomen door de grote uitbreidingen van
de laatste jaren. Total Petrochemicals was bij DollarUniverse van Orsyp uitgekomen omdat het het
volledige traject kon bestrijken en men er alle jobs
gestandaardiseerd in kon onderbrengen. DollarUniverse bleek in staat jobs elk een unieke sourcecode
toe te kennen om die jobs vervolgens opnieuw over
de beschikbare platforms en systemen te kunnen
distribueren. Tegelijk bood de software voldoende
analytische hulpmiddelen om alles inzichtelijk
en beheerbaar te houden. Geleidelijk heeft Total
Petrochemicals de Orsyp-software verbreed van
financiën en apparatuurbeheer tot ruim 400 servers,
die meer dan 1 miljoen runs per maand draaien.
Alles naar eigen zeggen zonder noemenswaardig
onderhoud.
Nieuwe business,
nieuwe IT-voorziening
Het wijzigen van bedrijfsprocessen of vernieuwen van het bedrijfsmodel of de marktbenadering impliceert bijna altijd vernieuwingen
aan de informatievoorziening van een bedrijf.
De boekengroothandelsorganisatie Libridis is
een aantal jaren geleden gestart met een nieuw
businessmodel dat een detaillist laat focussen op
Een bedrijf dat ruim twintig jaar ervaring heeft met het ontwikkelen van software voor
prestatieverhoging van IT-processen is Orsyp, een van oorsprong Franse adviesorganisatie op het gebied van ITIL (IT Infrastructure Library). Dit in Engeland geïnitieerde raamwerk biedt een leidraad voor het inrichten van een IT-beheerorganisatie en de servicemanagementprocessen.
Het advieswerk werd voor de Fransen minder interessant toen ze naar eigen zeggen
bewezen dat de inzet van specifieke beheersoftware, DollarUniverse, vele malen doelmatiger was dan het vernieuwen van een serverpark of datacenter. En de software gaat
langer mee, ook als dataverwerking ‘in the cloud’ een grote vlucht gaat nemen.
Uit kostenaspect verdient de toepassing van scheduling en monitoring in job- en
batchverwerking volgens Orsyp de voorkeur in omgevingen met meerdere servers, platforms en werkplekken. Oplossingen zouden toegesneden kunnen zijn op weliswaar omvangrijke maar minder heterogene ict-opstellingen. Orsyp heeft er echter voor gekozen
een scriptingtaal toe te passen die breed inzetbaar en flexibel is. Zo spelen het platform
(Unix, Windows) en de toepassingen geen rol meer bij workload- en schedulingtaken.
De naam DollarUniverse komt van het promptteken ($) van Open VMS, het besturingssysteem van Digital Equipment Corporation (DEC), waarop Orsyp het product als eerste
installeerde. Nog voor de millenniumwisseling nam de pc-bouwer Compaq de minicomputergigant over. Uiteindelijk is de omvangrijke DEC-erfenis terechtgekomen bij HP.
Daarmee heeft Orsyp wereldwijd een partnerovereenkomst.
De Fransen hebben hun productenpalet inmiddels uitgebreid. Een goed inzicht in de
prestaties en belasting van servers is onontbeerlijk voor het voorspellen (en voorkómen!)
van IT-problemen. Orsyp ontwikkelde daarvoor SP Analyst, waarmee zowel realtime als
historische data zich laat tonen en analyseren.
Onlangs maakte de onderneming bekend te zijn teruggekeerd naar de oorsprong met de
oprichting van Orsyp Labs. Het betreft een zelfstandige eenheid voor het produceren en
verspreiden van informatie (waaronder tips en praktijkervaringen), content en hulpmiddelen met toegevoegde waarde voor ITOM. Ook kunnen klanten er terecht voor strategische
adviezen en internationale onderzoeksresultaten.
de verkoop. De samenstelling van het assortiment en dus de inkoop leveren de winkelier
geen hoofdbrekens meer op. De verwerkingsprocessen doen dat wel, althans bij Libridis. Er
komt nogal wat bij kijken om per dag duizenden
orderregels te vertalen naar een gestroomlijnd
distributieproces. Job scheduling moet leiden tot
verdere professionalisering van de IT-dienstverlening.
Een online bestelsysteem (libridis.com) maakt
het voor circa 1.500 retailers gemakkelijk om de
bestellingen door te geven en de volgende dag
geleverd te krijgen. De webapplicatie, goed voor
90 procent van de dagelijkse orderregels, is ondergebracht bij een externe partij die dienstverlening vanwege het cruciale karakter in redundante vorm heeft gegoten. De opslagcapaciteit in
het magazijn te Sittard is met een miljoen boeken
ruimschoots voldoende om niet mis te grijpen
bij een dagelijkse uitslag van 100.000 exemplaren. Dat betekent vroeg op voor de logistieke
medewerkers, van wie er op hoogtijdagen wel
150 aanwezig zijn. Om 7 uur dienen voor hen de
piklijsten klaar te liggen. Het door Centric geleverde softwarepakket Locus WMS ondersteunt
de diverse magazijnprocessen. Het warehousemanagementsysteem wordt nog gevoed vanuit
de in eigen beheer ontwikkelde backofficeapplicatie, die nog draait op HP-mainframes.
Bijna 70
procent van
alle bedrijfsprocessen
wordt
batchgewijs
verwerkt
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 119
sonaca
Mainframeapplicatie
lastig te vervangen
Hoewel het verouderde computersysteem nog
steeds naar behoren functioneert, werd omwille
van de nieuw ingezette strategie besloten om
op een modern, gevirtualiseerd serverplatvorm
(HP blades onder VMware) over te stappen.
Daarnaast stond tevens het voortbestaan van de
centrale, in eigen beheer vervaardigde applicaties
ter discussie. Een migratietraject werd ingezet
naar Dynamics AX, een standaard ERP-oplossing
van Microsoft.
Tijdens de implementatie realiseerden de
Limburgse IT’ers zich dat het bestaande, eigengebouwde systeem ruim was voorzien
van mechanismen voor controle op de afloop
van de uiteenlopende, van elkaar afhankelijke
systeemtaken. Medewerkers worden tijdig geattendeerd wanneer bepaalde taken niet correct
zijn uitgevoerd. Vergelijkbare functionaliteit trof
men niet aan in Dynamics AX. Een soortgelijk
Andere industrieën
Niet alleen de heel grote ondernemingen kunnen
baat hebben bij een verstandige inzet van job/
batch-schedulingsoftware. Er zijn ook voorbeelden
van kleinere bedrijven, zoals een Vlaamse fabrikant
van geautomatiseerde weefgetouwen, die met 20
productieservers en 278 batch jobs draait. Maar
ook daar is accurate planning van de productie
en (dus) ook van het IT-infrastructuurgebruik een
wezenlijke voorwaarde voor het voortbestaan van
de onderneming.
Dynamics AX-project bij Gea/Grasso in Den
Bosch bracht het antwoord: de job scheduler
DollarUniverse. Met behulp daarvan kunnen de
Libridis-systeembeheerders batch jobs definiëren
en de afhankelijkheden vastleggen. Het gehele
batchverwerkingsproces laat zich daarmee
automatisch beheren. Lopen jobs niet goed, dan
volgt onmiddellijk een alarmering naar de verantwoordelijke applicatiebeheerder. Die kan dan
ingrijpen. Daarmee garandeert de IT-afdeling
van de boekhandelaar een hoge beschikbaarheid
van informatie voor zowel het magazijn als voor
de klanten.
De systeembeheerders in Sittard zijn na een korte
training gestart met het bouwen van een testomgeving met de specifieke controles gebaseerd
op de standaard templates van de scheduler.
De standaard ERP-toepassing wordt als eerste
ingezet bij de verwerking van de Engelstalige
titels die Libridis eveneens in het leveringspakket
heeft. Het betreft voornamelijk populaire fictietitels, kunstboeken en reisboeken.
120 t i j d s c h r i f t
i t
Bij de Franse fabrikant van vliegtuigonderdelen, Sonaca, dreigden in 2009 de
kosten voor het op orde houden van de dataverwerking op diverse platforms
de pan uit te rijzen. Het aantal computersystemen (Unix/Linux en Windows)
was gegroeid, de beheer(s)baarheid ging achteruit en in de bestaande CAapplicaties Agent Technology en Workload Automation zag men geen betaalbaar toekomstperspectief. Met back-ups en het stilleggen en opstarten
van SAP, Oracle en legacyprogrammatuur dreigden ontoelaatbare situaties
te ontstaan.
Na een onderzoek besloot men een migratietraject op poten te zetten naar
GroundWork voor monitoringtaken en DollarUniverse voor scheduling; beide
oplossingen afkomstig van Orsyp.
De jobketens zouden om te beginnen een-op-een overgezet worden. Voor
het ‘zwaardere’ werk van de migratie en de algehele supervisie werd de
assistentie ingeroepen van Sogeti, dicht bij huis. De rest van de jobketens
werd door de Sonaca-medewerkers zelf gedaan. In september startte het
werk en in december was de migratie naar de Orsyp-oplossingen zo goed
als voltooid. In 2010 volgden nog wat kleinere overzettingen en aanpassingen, die de Unix- en Windows-werelden waar dezelfde schedulingprocessen
voorkwamen, beter op elkaar afstemden. Ook werden de uitkomsten van de
monitoring (GroundWork) als triggers voor jobs ingeregeld.
Medio 2010 is Sonaca een verdere uitbreiding van de Orsyp-oplossing naar
meer servers en applicaties aan het voorbereiden.
De problemen waarmee men geconfronteerd werd, zijn inmiddels opgelost.
In de Windows-omgeving was het onmogelijk een job te plannen op een
actief scherm (in de interactieve modus). Daar heeft men ps.exe op gezet
(een programmaatje dat actie kan ondernemen op basis van specifieke
toetsenbordaanslagen, red.) en dat bleek wonderwel te werken. En er waren
nog oude 16-bits executables in Windows waar men via scriptmodificaties
omheen kon.
Professionalisering
“Ik zie de invoering van de job scheduler voor
Dynamics AX als een stap in de verdere professionalisering van onze dienstverlening”, aldus
IT-directeur Jack Breukers. “We werken hier
met een team van vijftien IT-medewerkers. In
principe hebben we de kennis in huis om zelf
onze eerste- en tweedelijnssupport te kunnen
doen. Zodra de scheduling van de AX-jobs stabiel
verloopt, gaan we DollarUniverse ook gebruiken
voor het monitoren van de complexe interfacesoftware tussen de kernapplicaties, zodat we ook
op dat vlak geen problemen meer hebben bij de
opvolging indien processen niet goed verlopen.
Op die manier leggen we een beheerlaag over
onze systemen waarmee we meer kwaliteit bieden en de onderscheidende dienstverlening van
het bedrijf ondersteunen.”

Frans van der Geest is freelance journalist.
m a n a g e m e n t
Vangen.
Als CIO moet u alle ballen in de lucht
houden en komt u vaak handen te kort.
Veel CIO’s van onder andere de Europese
centrale banken, effectenbeurzen, financiële
instellingen en grote omroepen vertrouwen
daarom op de volledig beheerde IT-services
van Colt, van co-locatie tot cloud.
Ons team van specialisten is lokaal in 13 landen
vertegenwoordigd en biedt IT expertise op
Europees niveau, we zijn flexibel en spelen
effectief in op uw specifieke IT omgeving.
Hiermee helpen we u onverwachte verassingen
op te vangen.
We beginnen met luisteren naar de uitdagingen
van uw bedrijf en zorgen ervoor dat u aan
de huidige vereisten voor IT-systemen en
infrastructuren voldoet. Daarnaast helpen we u
bij het opstellen van een plan voor de toekomst.
De combinatie van ons pan-Europese netwerk
met onze computerservices leidt tot een slimme,
volledig geïntegreerde end-to-end-oplossing
voor uw IT-infrastructuur.
Het resultaat? U heeft meer tijd om te focussen
op strategie, u heeft minder resources nodig en u
krijgt er een partner en betrouwbare adviseur bij
die u kan helpen nieuwe kansen te benutten.
Bel voor meer informatie
020 888 2305
Download het CIO Cloud Research
www.colt.net
© 2011 Colt Telecom Group Limited. The Colt name and logos are trademarks. All rights reserved.
Ronde
tafel
>>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Cloud
Klant + leverancier
SLA
Partnership
Serviceaggregatie
Relatie boven techniek
Of het hypestadium nu voorbij is of niet, nadenken over serviceafspraken voor cloud
computing is urgent. Rigide, oude afspraken en strenge boetes passen niet meer bij het
dynamische cloudconcept. Op uitnodiging van CA Technologies wisselden prominente ITTekst van onze redactie Foto’s Marcel Willems
managers in de Bossche Boardroom van gedachten.
122 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
H
oe conflicterend zijn standaardisatie en schaalgrootte aan de
vendorkant tegenover de maatwerk-SLA’s waar de gebruiker aan
gewend is? Voordat die vraag aan bod kan
komen, is het belangrijk te kijken naar de
ontwikkeling van cloud computing. Om een
beeld te krijgen, keken de aanwezigen terug
op de IT-ontwikkelingen binnen een van Nederlands grootste elektronicaontwikkelaars.
De manier van afnemen van clouddiensten
daar is te vergelijken met het afnemen van
elektriciteit, betaald per afgenomen hoeveelheid. De nodige capaciteit komt uit een dynamische omgeving die door derden wordt
onderhouden. Volgens de betrokkene van het
bedrijf draait cloud computing dan ook om
twee woorden: virtualisatie en schaalbaarheid. Een stelling die niet meteen op bijval
kon rekenen van de meeste andere aanwezigen. De vraag wat we nu eigenlijk onder
cloud computing verstaan, kwam dan ook
regelmatig terug. En ondanks de conclusie
dat je die vraag niet eens moet willen beantwoorden, bleek het te verleidelijk er toch een
gooi naar te doen.
Hernieuwde discussie
Voor de een is het alles wat je qua IT buiten
de deur legt; maar het kan natuurlijk ook
in eigen beheer, zei een ander. De shake out
door standaardisatie zal meer duidelijkheid geven. En toen kon de discussie die nu
centraal stond, eigenlijk pas goed worden
gevoerd. Zo lang we maar snappen dat de
cloud oude wijn in nieuwe zakken is, stelde
een derde. Je krijgt bestaande technologie
op een andere manier geleverd. Het servicedeliverymodel staat centraal. Een punt waar
iedereen het ook over eens was, is het toegenomen belang van regie. De (relatief) nieuwe
laag voor regie is cruciaal. Al is het alleen al
omdat er iemand op de portemonnee moet
passen.
Verder is cloud computing niet veel anders
dan vroeger, zo klonk het. We stellen nog
steeds eisen aan flexibiliteit en uptime. Op
basis van de gestelde eisen kom je op inzet
van bepaalde componenten. “Sommigen bij
derden, sommigen intern”, zo stelde een van
de aanwezigen. “Alleen noemden we het
eerder geen cloud computing.”
Een voordeel is dat de discussie over de
cloud zorgt voor een hernieuwde discussie
over waar we het precies over hebben. Eerder
kocht je een doos van SAP, Oracle of Microsoft, maar door een dienst af te nemen, stel je
Huidige SLA’s
gaan ‘beyond
control’
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 123
eerder de vraag wat de toegevoegde waarde
is. Waarop een aanwezige namens een
bancaire instelling zei een helder antwoord
te hebben op de vraag of hij nu de cloud in
móet of niet. “Dat is voor mij helemaal niet
relevant. Ik neem ergens een dienst af en hoe
die provider dat heeft georganiseerd – dat
kan in een cloud zijn of in iets anders – is
voor mij als afnemer niet relevant.” IT moet
terug naar de kern, het automatiseren van
het bedrijfsproces.
Persoonlijke relatie
Maar wat betekenen de genoemde ontwikkelingen nu voor de SLA’s? Kunnen we daarmee
blijven omgaan zoals we gewend zijn? Volgens
vrijwel de gehele tafel zeker niet. De huidige
SLA’s zijn ‘beyond control’. Haalt iemand zijn
SLA niet, dan straf je die. Dat moeten we niet
meer doen. De relatie is tegenwoordig immers
124 t i j d s c h r i f t
i t
belangrijker dan de techniek. Wanneer het
gaat over garanties en aansprakelijkheden
wordt slechts het juridische vangnet bedoeld.
De persoonlijke kant is belangrijker.
Bij een Japans bedrijf is dat heel wezenlijk, zo
gaf een van de deelnemers aan. Daar spreken
ze niet over leveranciers, maar over partners
die je het zo eenvoudig mogelijk wilt maken.
In Nederland kijken we daar net wat anders
naar, viel aan tafel te beluisteren. Partners zijn
samen in business en dragen samen een risico.
Bij een situatie van afnemer versus leverancier is dat toch anders. “Ik krijg emmers met
geld terug, vanwege de strakke SLA’s die niet
gehaald worden”, vertelde een van de aanwezigen. “Maar daar word je niet blij van. Ik
heb liever goede dienstverlening, daar gaat
het mij in de eerste plaats om.”
Als mogelijke oplossing om de samenwerking beter te laten verlopen, valt te denken
aan vier keer per jaar bijpraten, zonder meteen over boetes te spreken. Een aandachtspunt voor leveranciers daarbij is het opvoeden van klanten – maar dat kan alleen bij een
goede relatie, zo lijkt de algehele mening.
m a n a g e m e n t
Externe IT
wordt ingezet
om het gemak
van kennis
Een andere manier om ervoor te zorgen
dat het gat tussen vraag en aanbod kleiner
wordt, is het toepassen van bestaande kennis
in vergelijkbare bedrijven. Dat gebeurt nu
nog veel te weinig, zo werd gesteld. Bedrijven in dezelfde branche hebben immers veel
overeenkomstig en kunnen best practices
uitwisselen die het proces van het overbruggen van de kloof kunnen versnellen.
Niet alles differentiëren
Wat kan IT nog meer doen om klantgerichter
te werken? Enerzijds het IT-aanbod versimpelen en anderzijds meer op basis van vertrouwen samenwerken, zo werd gezegd. Leg
geen uitgebreide menukaart neer waardoor
klanten door de bomen het bos niet meer
zien. Leg componenten voor. De business
heeft er geen behoefte aan keer op keer een
heel pakket te moeten samenstellen omdat
dat hoort bij flexibiliteit, zo benadrukte een
van de deelnemers. “Ik ben toch niet van IT?
Ik ben van verkoop”, is dan ook een veelgehoorde opmerking.
Het gaat om serviceaggregatie. IT-leveran-
ciers hebben de verantwoordelijkheid de
‘achterkant’ op orde te hebben. Aanvullend
daarop haalde een deelnemer het belang
van de scheidslijn tussen IT en business aan:
“Je kunt niet tegen een bank zeggen hoe er
gebankierd moet worden. Maar wel dat je bij
een andere bank hebt gezien welke knelpunten en oplossingen er in processen zijn.”
Zo zijn we terug bij het startpunt van de
discussie: cloud computing. Daarbij blijkt
precies waar instellingen naar op zoek zijn
bij het inroepen van externe IT: het gemak
van kennis.

s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 125
opleiding
>>>Quickscan
•
•
•
•
•
TNO
Informeel leren
Hightech in Nederland
Creatieve industrie
Zelfsturing
De informatiemaatschappij
Welke behoefte aan kennis hebben we? Met die vraag ging TNO eind
juni in gesprek met haar kennispartners. Aandacht was er onder andere
voor drie ontwikkelingen in de informatiemaatschappij: het belang van
hightech in Nederland, de toenemende invloed van de creatieve industrie
Tekst van onze redactie
en de opmars van informeel leren.
126 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Open data
R
esearch- en developmenttrajecten
(R&D) lopen dwars door alle sectoren.
Voor de helft zijn ze ict-gebaseerd. Dat
maakt innovatie in IT essentieel voor
de toekomst. Om die in kaart te brengen, bood
het Topteam Hightech onlangs een adviesrapport
aan, aan minister Verhagen van Economische
Zaken, Landbouw en Innovatie. Amandus Lundqvist, boegbeeld van de topsector, gaf uitleg.
Het advies richt zich met name op het samenbrengen van partijen uit het bedrijfsleven, de overheid
en het onderwijs. En dat is hard nodig. Er is een
tekort van veertigduizend mensen in het onderwijs. Dat zullen we in de toekomst logischerwijs merken in het bedrijfsleven. Lundqvist: “Het
onderwijs moet weer aantrekkelijk worden. We
moeten studenten stimuleren. Bijvoorbeeld doordat bedrijven beurzen toekennen, zoals dat ook in
de Verenigde Staten gebeurt.” Tegelijkertijd biedt
Nederland juist goede kansen voor jonge professionals en wetenschappers. Zo wijst Lundqvist op
de machinebouw voor het fabriceren van LED’s
of zonnepanelen. “De LED’s zelf worden in het
buitenland gefabriceerd, maar Nederland kan
wel de machines ontwikkelen die daarvoor nodig
zijn.” De publiek-private samenwerking is erg
belangrijk volgens de commissie. Deze moet in
de toekomst dan ook zeker in stand blijven. Maar
hoe? “We moeten geld en mensen verplaatsen
om het veilig te stellen”, stelde Lundqvist. Ook de
R&D-aftrek is wat dat betreft belangrijk volgens
hem. Waarbij hij nog even aanstipt dat de kosten
voor R&D in aantrekkelijke gevallen driemaal
fiscaal voordeel op kunnen leveren.
Creatieve sector
Als belangrijk aandachtsgebied noemde Lundqvist de creatieve sector. TNO sluit hierop aan
door zich hardop af te vragen of ze gaat investeren in de creatieve sector, door onderzoek welteverstaan. “Er zijn met name relatieproblemen,
probeer die te verbeteren”, stelt Valerie Frissen
van TNO. Hiervoor is onder andere een sectorplan gemaakt.
De creatieve sector blijkt zich te kenmerken door
een teveel aan conceptuele denkers en een tekort
In een sessie onder leiding van dagvoorzitter Bert Mulder (lector Informatie, Technologie
en Samenleving aan De Haagse Hogeschool)
spraken de deelnemers over open data. Wat
heb je hier aan als organisatie? En welke stappen onderneem je om je data op te stellen? Dit
onderwerp komt in de volgende editie van TITM
aan bod.
aan ontwikkelaars. Ruurd Priester (Lost Boys
international) gaf hierbij enkele onderzoekswensen vanuit de praktijk aan. Wensen die er volgens
Priester zijn, zijn het meten van de beleving in de
hele customer life cycle, het creëren van goede
verdienmodellen en innoveren op legacy. Dit
laatste vooral vanuit privacyoogpunt.
Met medewerking van Marc Swanenberg, Manager Learning & Development bij Tele2, stond TNO
ook stil bij het thema ‘excelleren in de informatiemaatschappij’. Het was een sessie die zich vooral
richtte op de vraag hoe mensen hun hele leven
kunnen blijven leren, met een bijrol voor IT. IT is
immers niet meer weg te denken uit opleiden, zo
liet ook Swanenberg weten.
Hij schetste hoe zijn bedrijf Tele2 bij de overname
van Versatel had ervaren dat de visie op leren te
nauw was. Het gaat er niet alleen om werknemers
naar een training te sturen. De rol en de visie van
het management zijn belangrijk: “Managers hebben met name moeite met goal setting. Hoe meet
je de effectiviteit?”
Effectief leren zit volgens Swanenburg voor het
grootste deel in on-the-jobervaring. Feedback
ontvangen, observeren en werken met rolmodellen nemen een ander groot deel van de effectiviteit voor hun rekening. “Informeel en individueel
leren wordt steeds belangrijker”, voegde Swanenberg eraan toe. En individueel leren kan ook
middels zelfsturing. Een manier waar niet alle
aanwezigen meteen heil in zien, want loop je dan
niet de kans dat werknemers ergens anders uitkomen dan de organisatie wil? Je moet beiden weten
waar je uit wilt komen, luidde het antwoord.
Voor de aanwezige TNO’ers was dit een trigger om te wijzen op iSelf-demo, verderop in het
gebouw. Een tool om mensen zelf te laten leren.
Maar ondanks alle initiatieven was duidelijk dat
de informatiemaatschappij door haar eigen succes
voor steeds meer uitdagingen komt te staan. 
“Informeel
en individueel
leren wordt
steeds belangrijker”
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 127
governance
>>>>Quickscan
• IT-governance maturity
• Onderzoeksmethoden
• Alignment
business en IT
• Control Volwassenheid van
IT-governance
Hoe luidt de vraag vanuit de organisatie aan IT? Creëer een steeds grotere, groeiende toegevoegde waarde en houd risico’s en kwetsbaarheden
onder controle. Tegelijkertijd groeit de afhankelijkheid van IT, wat nieuwe
risico’s en kwetsbaarheden introduceert. Deze uitdagingen kweken de
behoefte aan IT-governance en het waarborgen van de alignment tussen
business en IT. Het meten van de IT-governance maturity draagt bij aan
het realiseren van de genoemde uitdagingen. Thomas Gordijn en Carl
Krieg brengen aan de hand van literatuuronderzoek de stand van zaken
Tekst Thomas Gordijn en Carl Krieg
op dit gebied in kaart.
I
T-governance is het voorbereiden, maken en
implementeren van IT-gerelateerde beslissingen over doelen, processen, mensen
en technologie op tactisch of strategisch
niveau (Simonsson 2006). In essentie bevat ITgovernance in een organisatie de elementen en
mechanismen in de volgende domeinen: structuren, processen, relatiemanagement en tijd.
Het domein Structuren gaat over de planning
en de elementen beschreven in de strategie
van een organisatie. Het domein Processen
bestaat uit de tools die het geïmplementeerde
IT-governancemodel onder controle houden en
evalueren. Het domein Relatiemanagement bestaat uit de relatiemechanismen die de interne
en externe relatie managen. Het domein Tijd
representeert de maturity, life cycle en mate
van verandering waaraan de IT-governance
onderhevig is. De elementen en mechanismen
in deze domeinen zouden geïmplementeerd
moeten zijn op een manier die het best past bij
de organisatie, rekening houdend met verschillende externe factoren zoals: economie,
politiek, wetgeving, technologie, omgeving, et
cetera (Grant 2007).
128 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Maturitytoetsing
Organisaties kunnen maturitytoetsing gebruiken om de volwassenheid in een geselecteerd
domein, gebaseerd op een set van toetsingscriteria, te meten (Bruin 2005). In het domein
van IT-governance kan een organisatie ‘het
in controle zijn’ van IT-governance meten op
bijvoorbeeld een schaal van ‘niet bestaand’ tot
‘geoptimaliseerd’ (Guldentops 2002). Door het
uitvoeren van een toetsing meet een organisatie zijn huidige niveau van IT-governance
maturity. Aan de hand van een gedetailleerde
analyse van de maturitytoetsing ontwerpt de
organisatie vervolgens een strategie om het beoogde niveau te bereiken en te implementeren.
Diverse studies hebben toetsingsmethoden
voor de IT-governance maturity gevalideerd.
Dit artikel geeft een overzicht van verschillende van deze toetsingsmethoden en de wijze
waarop zij zijn gevalideerd. Twee vragen staan
hierbij centraal: Aan welke voorwaarden moet
een toetsingsmethode voor de IT governance
maturity voldoen? Hoe worden toetsingsmethoden voor IT governance maturity gevalideerd?
Voorwaarden
In de onderzochte studies (tabel 1) worden
uiteenlopende voorwaarden gebruikt voor
het valideren van een IT-governancetoetsingsmethode. Een algemeen onderkende
voorwaarde is: constructvaliditeit (1). Dat is
de mate waarin een meetinstrument correct
geoperationaliseerd is en het te meten concept
meet op de manier waarop het gemeten zou
moeten worden (Dahlberg 2006). In de designscienceliteratuur beschrijft Bruin (2005) constructvaliditeit als bestaande uit facevaliditeit
en contentvaliditeit. Facevaliditeit is de mate
van correcte translatie van concepten. Contentvaliditeit is gericht op de domeindefinitie,
domeinrelevantie, domeinrepresentativiteit en
passende manier van vervaardigen die aansluit
op het domein van een concept (Sireci 1998).
Dat wil zeggen dat definities van concepten in
lijn moeten liggen met de kennis en definities
in het IT-governancedomein en geëvalueerd
moeten worden in de context van het doel van
de toetsing (Dahlberg 2006; Wacker 2004).
Generaliseerbaarheid (2) is hier de mate
waarin een methode of de resultaten van een
onderzoek toe te passen zijn in een andere
organisatie buiten de onderzoekspopulatie.
Een toetsingsmethode moet daarvoor in een
andere organisatie of populatie getest worden.
Voor conclusies en een goede vergelijking
over de generaliseerbaarheid is het nodig dat
organisatie(s) lijken op de organisatie(s) die
gebruikt zijn tijdens het voorgaande onderzoek
(Bruin 2005).
De betrouwbaarheid (3) van een toetsingsmethode is gedefinieerd als de mate waarin het
instrument consistente, stabiele en uniforme
resultaten genereert over herhaalde metingen
van hetzelfde concept (Bruin 2005, Martellucci
2008 en Simonsson 2007). Manieren om de
betrouwbaarheid van een toetsingsmethode te
vergroten, beschreven in de design-scienceliteratuur zijn: literatuuronderzoek, gebruik van
bestaande meetinstrumenten die getest en/of
toegepast zijn in ander onderzoek, en het toepassen van reeds bestaande schaalverdelingen
zoals de Likert-schaalverdeling (Bruin 2005).
In studies van Simonsson (2007; 2008) zijn
uitgebreid voorwaarden beschreven waaraan
de toetsingsmethoden voor IT-governance maturity moeten voldoen. De voorwaarden zijn:
• Consistentie (4). De methode is consistent
met bekende concepten die beschreven zijn
door onderzoekers en gebruikt worden in
het IT-governancedomein. De metriek in
de methode moet dan ook op enige manier
beïnvloed zijn door IT.
• Descriptieve operationalisatie (5): de methode geeft een eenduidige en objectieve
representatie van IT-governance.
• Normatieve operationalisatie (6): de methode
maakt een objectieve analyse mogelijk van
IT-governance.
• Efficiënte datacollectie (7): de methode
ondersteunt een efficiënte manier van datacollectie om IT-governance te analyseren.
Kosten en tijd spelen hierbij een belangrijke
rol.
• Efficiënte analyse (8): de methode ondersteunt een efficiënte manier van analyseren
van IT-governance om er zo een normatieve
beoordeling over te geven.
De voorwaarden ‘consistentie’, ‘descriptieve
operationalisatie’ en ‘normatieve operationalisatie’ vinden deels hun grondslag in de eerder
genoemde voorwaarden validiteit en betrouw-
Pre-testen en
pilotstudies
zijn relatief
weinig
toegepast,
terwijl deze
bias en problemen kunnen
voorkomen
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1
129
Studie
Basis
Onderzoeksmethode
Basir (2006)
SAM-model
Casestudie, SEM, literatuuronderzoek,
survey, cross-checkinganalyse
Borgman (2010)
SAM-model
Casestudie, literatuuronderzoek, survey,
cross-checkinganalyse
Chen (2010)
SAM-model
SEM, survey, IT-experts, pilotstudie
Tabel 1.
IT-governance-maturitytoetsing
Basis: MIT-CISR framework (http://cisr.
mit.edu/), JISC-model (Joint Information Systems Committee 2007), Information Technology Infrastructure Library (ITIL) (http://www.itil-officialsite.
com), onderzoeksmethoden: Structural
Equation Modeling (SEM).
Clementi (2006)
MIT-CISR framework
Casestudie, survey
Dahlberg (2006)
IT-business alignment
Factoranalyse, literatuuronderzoek, survey,
IT-experts, pre-test, pilotstudie
Dahlberg (2007)
IT-business alignment
Survey
Fernandez (2009)
JISC-model, ISO-principes
Survey
Guldentops (2002)
COBIT
Survey, IT-experts, pilotstudie
Gutierrez (2008)
SAM-model
Casestudie, literatuuronderzoek, survey
Lapao (2009)
ITIL
Casestudie, survey
Looso (2010)
Meerdere frameworks
Casestudie
Martelucci (2008)
IT-governance
Casestudie, survey
Pedriva (2003)
COBIT
Casestudie, survey
Plazaola (2008)
SAM-model, enterprise architecture
Survey, pre-test, cross-checkinganalyse
Renken (2004)
COBIT, IS/ICT-managementcapability
Literatuuronderzoek, survey, IT-experts
Silvius (2007a)
SAM-model
Survey, pilotstudie
Silvius (2007b)
SAM-model
Survey
Simonsson (2007)
COBIT, modeleren
Casestudie, survey
Simonsson (2008)
COBIT, modeleren, Bayesiaanse
netwerken
Casestudie, survey
Sledgianowski (2004)
SAM-model
Factoranalyse, survey, pre-test, pilotstudie
Yuwono (2010)
COBIT
Casestudie, survey
baarheid. De voorwaarden ‘efficiënte datacollectie’ en ‘efficiënte analyse’ zijn gesteld omdat
de validiteit en betrouwbaarheid afgewogen
moeten worden tegen praktische motieven,
bijvoorbeeld de kosten van het uitvoeren van
de IT-goverance-maturitytoetsing (Simonsson
2007).
Onderzoeksmethodes
Er zijn 21 studies beoordeeld die verschillende toetsingsmethoden voor IT-governance
maturity hebben bekeken. Deze methoden
Referenties
-- Basir, H.B. MD., N. Anuel en A.K.M. Yusop
(2006), Development of Strategic Alignment
measurement Model for Malaysian Public
Institutions of Tertiary Education: Modifications over the SAMA Approach, International Symposium of Graduate Management
research.
-- Borgman, H.P. en H. Heier (2010), Ricochet
of the Magic Bullet: Revisiting the Role of
Change Management Initiatives in IT Governance, Proceedings of the 43rd Annual
Hawaii International Conference on System
Sciences, IEEE.
-- Bruin de, T., R. Freeze. U. Kulkarni en M.
130 t i j d s c h r i f t
i t
waren gebaseerd op uiteenlopende methoden,
frameworks en literatuur (zie tabel 1). De wijze
van valideren en de voorwaarden zijn niet afhankelijk van de manier waarop IT-governance
maturity wordt getoetst. Het Strategic Alignment Maturity (SAM-)model (Luftman 2000) en
Control Objectives for Information Technology
(COBIT) (IT Governance Institute 2007) zijn het
Voorwaarden
1
2
3
4
5
6
7
8
Aantal:
11
2
11
20
20
4
3
2
Rosemann (2005), Understanding the Main
Phases of Developing a Maturity Assessment Model, ACIS 2005 Proceedings, Association for Information Systems.
-- Chen, L. (2010), Business-IT Alignment
Maturity of Companies in China, Elsevier,
Information & Management, vol. 47.
-- Clementi (2006), Methodology for IT Governance Assessment and Design, International
Federation for Information Processing, vol.
226, pp. 189-202.
-- Dahlberg, T. en H. Kivijarvi (2006), An
Integrated Framework for IT Governance
and the Development and Validation of an
Assessment Instrument, Proceedings of the
m a n a g e m e n t
--
--
--
--
Tabel 2.
Toetsing van voorwaarden in de
studies in het literatuuronderzoek.
(De nummers in de rij Voorwaarden
corresponderen met de nummers
aangegeven bij de voorwaarden die
in de alinea ‘Voorwaarden voor toetsingsmethode’ worden genoemd.)
39th Hawaii International Conference on
System Sciences, IEEE.
Dahlberg, T. en P. Lahdelma (2007), IT
Governance Maturity and IT Outsourcing
Degree: An Exploratory Study, Proceedings
of the 40th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, IEEE.
Fernandez, A. en F. Llorens (2009), An IT
Governance Framework for Universities in
Spain.
Grant, G., A. Brown, A. Uruthirapathy en
S. McKnight (2007), An Extended Model
of IT Governance: A Conceptual Proposal,
AMCIS 2007 Proceedings, Paper 215.
Guldentops, E., W. van Grembergen en S.
meest gebruikt als basis voor de IT-governance-maturity-toetsingsmethoden (respectievelijk
acht en zes keer). De onderzoeksmethoden
gebruikt tijdens het valideren van de toetsingsmethoden waren tevens uiteenlopend
(tabel 1). De grote van de onderzoekspopulatie
varieerde van een enkele organisatie (6), 2 tot
27 organisaties (14) en meer dan honderd organisaties (1). De onderzoeksmethoden bestonden
vaak uit een survey (20) en casestudies (11),
daarnaast zijn literatuur onderzoek (5), statistische analyse (cross-checkinganalyse, SEM,
factoranalyse) (7), pre-test (3) en pilotsstudie (5)
toegepast. In vier studies zijn IT-experts (consultants, auditors, executives, onderzoekers, et
cetera) expliciet betrokken bij de ontwikkeling
en validatie van de toetsingsmethode.
Een interessante bevinding van Silvius (2007b)
was dat op verschillende niveaus en op verschillende managementposities (business en
IT) men een verschillende mening had over
maturity. Het is belangrijk in een onderzoek
naar toetsingsmethoden voor de IT-governance
maturity verschillende posities in de organisatie mee te nemen om de alignment van
business en IT goed weer te geven. In slechts
tien studies (48 procent) werden verschillende
posities in de organisatie meegenomen tijdens
de validatie.
Voorwaarden voor
toetsingsmethode
Er zijn diverse onderzoeksmethoden toegepast
bij het onderzoeken van toetsingsmethoden
voor IT-governance maturity. Daarnaast richten de verschillende studies zich op verschillende voorwaarden. Tabel 2 laat zien hoe vaak
de verschillende voorwaarden in de studies
werden getoetst.
de Haes (2002), Control and Governance
Maturity Survey: Establishing a reference
Benchmark and a Self-assessment Tool,
ISACA Journal, vol. 6.
-- Gutierrez, A., C. Mylonadis, J. Orozco en A.
Serrano (2008), Business-IS Alignment: Assessment Process to Align IT Projects with
Business Strategy, AMCIS 2008 Proceeding.
-- IT Governance Institute (2007), Control Objectives for Information Related Technology,
4.1 edition.
-- Joint Information Systems Committee
(2007), A Framework for Information Systems Management and Governance: Self-
Discussie
Bruin (2005) heeft in de design-scienceliteratuur een methode beschreven voor het ontwerpen en valideren van maturitytoetsingsmethoden. De fases in deze methode zijn:
1. Scope (vaststellen van de scope van het beoogde model)
2. Design (vaststellen van het ontwerp of de architectuur van het model)
3. Populate (identificatie van content en hoe dit gemeten kan worden)
4. Test (het testen van het model op relevantie en validiteit)
5. Deploy (het beschikbaar maken van het model voor het gebruik en verifiëren van generaliseerbaarheid van het model)
Fase 4 en 5 richten zich op het valideren van de maturitytoetsingsmethoden. Er zijn
methoden beschreven om de constructvaliditeit (bestaande uit face- en contentvaliditeit),
betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid te toetsen. In fase 4 wordt beschreven dat
constructvaliditeit getoetst kan worden door het uitvoeren van een survey, literatuuronderzoek of validatie door domainexperts. Literatuuronderzoek, gebruik van bestaande
meetinstrumententen en schaalverdelingen zijn manieren om de betrouwbaarheid van
een toetsingsmethode te vergroten. Daarnaast is een goede balans in het aantal vragen
van belang om betrouwbare resultaten te verkrijgen (Bruin 2005). Een pilotstudie kan de
praktische uitvoerbaarheid van de methode testen. Een dergelijke studie richt zich op de
gebruiksvriendelijkheid, begrijpelijkheid en relevantie en kan eventuele bias voorkomen
(Silvius 2007a). Na het testen in een pilotstudie zou de methode uitgezet moeten worden
in een veldstudie (fase 5). Zo kan getest worden of de methode gebruikt kan worden in
andere organisaties dan de organisaties deelnemend aan de pilotstudie (generaliseerbaarheid) (Bruin 2005). Externe factoren zoals de beschikbaarheid van deelnemers en
tijd moeten worden meegenomen bij het opzetten van een validatiestudie. Deze factoren
kunnen van invloed zijn op de manier van testen en opzet van de studie (Mettler 2009).
Uit dit literatuuronderzoek blijkt echter dat de methoden beschreven in de designscienceliteratuur niet geheel worden toegepast in de studies die IT-governance-maturitytoetsingsmethoden valideren. Daarnaast worden niet alle voorwaarden die belangrijk
worden bevonden bij de validatie van een maturitytoetsingsmethode geadresseerd.
Toekomstig onderzoek kan zich richten op het uitvoeren van een systematische review
om een compleet beeld te krijgen van de manier van validatie van IT-governance-maturitytoetsingsmethoden en bijbehorende voorwaarden. Daarbij wordt idealiter het zoeken,
beoordelen en selecteren van studies uitgevoerd door meerdere onderzoekers. In die
opzet kan de intra- en interobserverovereenstemming (Cohen’s kappa) berekend worden
en is de overeenstemming tussen de beoordelingen en selectie te meten.
De literatuur gebruikt in deze studie is geselecteerd door één onderzoeker en het artikel is
geen systematic review en garandeert niet dat alle studies op het gebied van de validatie
van IT-governance-maturitytoetsingsmethoden meegenomen zijn. De resultaten van de
literatuurstudie worden gebruikt in een onderzoeksproject waarin een nieuwe toetsingsmethode voor IT-governance wordt gevalideerd.
Assessment Toolkit, www.ismg.ac.uk.
-- Lapao, L.V., A. Rebuge, M.M. Silva en R.
Gomes (2009), ITIL Assessment in a Healthcare Environment: The Role of IT Governance at Hospital Sao Sebastiao, Medical
Informatics in a United and Healthy Europe,
IOS Press.
-- Looso, S. (2010), Towards a structured
application of IT governance best practice reference models, Proceedings of the
sixteenth Americas Conference on Information Systems.
-- Luftman, J. (2000) Assessing Business-IT
Alignment Maturity, Communications of AIS,
vol. 4.
-- Luftman, J. en R. Kempaiah (2007), An
Update on Business-IT Alignment: “A Line”
Has Been Drawn, MIS Quarterly Executive,
vol. 6.
-- Martellucci, M., A. Cavallo en F.M. Sito
(2008), Face to Face Between a Public
and a Private CIO in Italy, Mediterranean
Conference on Information Systems 2008
proceedings, paper 8.
-- Mettler, T. (2009), A Design Science research Perspective on Maturity Models in
Information Systems, Institute of Information
Management.
-- Pederiva, A. (2003), The CobiT Maturity Model in a Vendor Evaluation Case, Information
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 131
De voorwaarden ‘consistentie’ (4) en ‘descriptieve operationalisatie’ (5) zijn door bijna
alle studies geadresseerd, mede omdat de
toetsingsmethodes gebaseerd werden op
bestaande literatuur en/of modellen. De ITgovernancetoetsingsmethodes gevalideerd in
deze studies geven daarom een objectief beeld
van IT-governance (95 procent). Als tweede
worden ‘validatie’ (1) en ‘betrouwbaarheid’
(3) het meest getoetst. Deze voorwaarden
worden in de design-scienceliteratuur (Bruin
2005) genoemd als belangrijk voor een toetsingsmethode. Echter worden deze relatief
weinig getest in de studies (52 procent). Aan
‘generaliseerbaarheid’ (2), tevens belangrijk
in de design-scienceliteratuur, wordt maar in
beperkte mate aandacht besteed in de studies.
Als laatste werden ‘normatieve operationalisatie’ (6) en ‘efficiëntie voorwaarden’ (7 en 8)
opgesteld door Simonsson (2007; 2008) maar in
een beperkt aantal studies geadresseerd of niet
specifiek genoemd.
Conclusie
De voorwaarden ‘consistentie’ en ‘descriptieve
operationalisatie’ zijn het meest geadresseerd
in de studies naar IT-governance-maturitytoetsingsmethoden. Belangrijke voorwaarden
(uit onder andere de design-scienceliteratuur)
‘validatie’, ‘generaliseerbaarheid’ en ‘betrouwbaarheid’ zijn in mindere mate getoetst.
Voorwaarden op het gebied van ‘normatieve
operationalisatie’ en ‘efficiëntie’ (Simonsson
2007; 2008) worden minder of niet geadresseerd. Naast consistentie, descriptieve operati-
Systems Control Journal, vol. 3.
-- Plazaola, L. (2008), Strategic Business and
IT Alignment Assessment: A Case Study
Applying an Enterprise Architecture-based
Metamodel, Proceedings of the 41st Annual
Hawaii International Conference on System
Sciences, IEEE.
-- Renken, J. (2004), Developing and IS/ICT
Management Capability Maturity Framework, Proceedings of SAICSIT, pp. 53-62.
-- Silvius, A.J. (2007a), Business & IT Alignment in Theory and Practice, Proceedings
of the 39th Hawaii International Conference
on System Sciences.
-- Silvius, A.J. (2007b), Exploring Differences
132 t i j d s c h r i f t
i t
onalisatie is het belangrijk voor de objectiviteit
en het verkrijgen van relevante resultaten ook
‘validiteit’, ‘generaliseerbaarheid’, ‘betrouwbaarheid’, ‘normatieve operationalisatie’ en
‘efficiëntie’ te toetsen.
De meest voorkomende onderzoeksmethoden
waren survey en casestudie. Literatuuronderzoek en statistische analyse zijn minder vaak
toegepast. Pre-testen en het uitvoeren van
een pilotstudie zijn relatief weinig toegepast,
terwijl deze bias (Silvius 2007a) en problemen kunnen voorkomen. De grootte van de
onderzoekspopulatie van de studies liep sterk
uiteen: van een enkele organisatie (6), 2 tot 27
organisaties (14) en meer dan honderd organisaties (1). In dit literatuuronderzoek is geen
studie gevonden waarin een IT-governancematuritytoetsingsmethode getoetst werd aan
de hand van alle beschreven voorwaarden. Een
interessante bevinding van Silvius (2007) was
dat op verschillende niveaus in het management en op verschillende managementposities
(business en IT) men verschillende meningen
heeft over maturity. Het is daarom belangrijk
verschillende posities mee te nemen bij het
toetsen van IT-governance maturity. In slechts
in 48 procent van de studies zijn verschillende
managementposities meegenomen.

Thomas Gordijn is student Master Medical Informatics aan de Universiteit van Amsterdam en
Carl Krieg is managing partner bij Regover.
in the Perception of Business & IT Alignment, Communications of the IIMA, vol.7,
issue 2, pp. 21-32.
-- Simonsson, M., P. Johnson en H. Wijkstrom
(2007), Model-based IT governance maturity
assessments with Cobit.
-- Simonsson, M. en P. Johnson (2008), The
IT Organization Modeling and Assessment
Tool: Correlating IT Governance Maturity
with the Effect of IT, Proceedings of the 41st
Annual Hawaii International Conference on
System Sciences, IEEE.
-- Sireci, S.G. (1998), The Construct of Content
Validity, Social Indicators Research, 45, pp.
83-117.
m a n a g e m e n t
-- Sledgianowski, D., J. Luftman en R. Reilly
(2004), Identification of IT-Business Strategic Alignment Maturity Factors: An Exploratory Study. AMCIS 2004 Proceedings, Paper
470.
-- Wacker, J.G. (2004), A theory of formal conceptual definitions: developing theory-building measurement instruments, Journal of
Operations Management, 22, pp. 629-650.
-- Yuwono, B. M. Nasri en R.N. Triputra (2010),
Measuring the Effectiveness of a Simplified
Cobit-based IT Process Maturity Assessment Method, Journal Information Systems
MTI UI, vol. 5, no.
Fluent in IT and business
process improvement.
EquaTerra. Speaking your language.
Your organisation is truly unique and the combination
of building blocks chosen to enable you to survive
in today’s tough economic climate, and succeed
tomorrow, should be equally unique. Understanding
your options is challenging – should the focus be
on improving IT, HR or F&A first, or should you
address multiple functions at once? EquaTerra helps
organisations design and implement sourcing
strategies including shared services, outsourcing and
offshoring. The best option for your organisation
depends on your objectives, culture and experience
and a combination of approaches may be required
to build the right solution for you.
If you’re considering an improvement strategy or
need to assess your current situation, make talking
to EquaTerra your next move. Our proven expert
guidance based on practical real world experience
and underpinned by market leading data, tools and
methodologies, will help to establish solid foundations
for your organisation, foundations on which you can
build with confidence.
EquaTerra. Speaking your language.
Call +44 (0) 845 838 7500 or visit
www.equaterra.com
management
>>>Quickscan
•
•
•
•
Information overload
Ideeën over weten Met informatie omgaan
Het nieuwe weten
Wat moet je
willen weten?
We leven in een wereld met meer informatie dan ooit. We
raken gewend aan grote hoeveelheden informatie die we
iedere dag over ons heen krijgen. De meeste mensen willen
niets missen, willen alles weten. Maar hoeveel en, vooral, wat
Tekst Guus Pijpers
moet je weten?
134 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
I
k zal u in dit artikel niet vermoeien met allerlei wetenschappelijke zaken. Ik geef slechts
elf verschillende ideeën over weten. De goede
verstaander weet wat hij ermee moet doen.
Wetenswaardigheden
1
2
We zijn vaak niet op de hoogte van wat we
moeten weten. Je weet immers niet wat je niet
weet of je weet niet dat je het niet weet.
Experts weten maar al te goed dat hoe meer
ze weten, hoe minder ze weten. Want er is
steeds meer dat ze ook nog willen weten. Ze zijn
namelijk expert omdat ze beter dan anderen zien
welke informatie ze nog missen. En die willen ze
dus hebben.
Een moderne kenniswerker is afhankelijk
van goede informatie. Men verwacht dat hij
alles weet. Uit grote hoeveelheden informatie
moet hij de ‘echte waarheid’ proberen te destilleren. Dat noem ik ‘het nieuwe weten’.
Als we niet weten welke informatie we willen weten, boeken we per definitie niet de
optimale resultaten. Soms krijgen mensen zelfs
informatie, terwijl ze niet weten waarom!
Mensen denken dat ze overal over mee
moeten kunnen praten, maar het is echt niet
nodig alles te weten. Het is een opluchting om
gewoon toe te geven dat je niet alles weet en niet
alles hoeft te weten. Het erkennen van de eigen
onwetendheid is een ideale basis om nieuwe
dingen te leren.
Sommige mensen voelen zich schuldig als
ze iets niet weten. U ook? Als u informatie
niet hebt of niet weet terwijl dat wel zou moeten?
Natuurlijk weet u dat het niet mogelijk is alle
nieuwe informatie bij te houden en je zeker niet
iedereen kunt plezieren door over van alles en
nog wat iets of genoeg af te weten.
Als informatie die we krijgen aansluit bij
wat we al weten, geloven we die eerder.
Bevestigende informatie krijgt twee keer vaker
voorrang.
3
4
5
6
8
Het is handig om te weten wat de ander al
weet. Informatie geven betekent immers
zich richten op de ontvanger en niet vertellen
wat je allemaal weet!
Waarin wilt u goed zijn? Vraag uzelf af wat
voor u de toegevoegde waarde is wanneer
u ergens veel van weet. Wordt u daar gelukkig
van of krijgt u er meer aanzien door?
Weet wat anderen beter weten. Is iemand
anders al expert op dit gebied? Dan hoeft
u het niet te worden. Zijn gegevens over een
bepaald onderwerp gemakkelijk op te vragen?
Die informatie hoeft u echt niet te onthouden.
We moeten studenten en collega’s nog
beter leren hoe ze beter kunnen weten.
Hoe kun je weten wat je moet weten? Waar
vind je juist die informatie om beter te weten?
Kun je je veroorloven om te zeggen dat je iets
niet weet? Weet je welke informatie je echt niet
wilt weten?
9
10
11
Weet wat je wel wilt weten
Weet wat
anderen
(beter) weten
Ga continu na waar u meer dan gemiddeld
over geïnformeerd wilt blijven. Kies welke
informatie u nuttig vindt om te leren en welke
informatie u kunt overslaan. Pas al uw informatiebronnen daarop aan. En als iets niet meer
interessant is, gooi dan alle informatie weg. Of
snoei eerst flink en berg de rest goed op. De
belangrijkste informatie voor u geeft antwoord
op de vraag welke informatie de grootste invloed of effect heeft op wat u nu doet.

Guus Pijpers is Managing Director van Acuerdis. Hij helpt mensen en organisaties beter met
informatie om te gaan. Zijn meest recente boek,
Het informatieparadijs, slimmer werken met
minder informatie, verscheen in juni 2011 bij
uitgeverij HayStack, ISBN: 978 94 612 6002 4.
7
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 135
opinie
door Arno Jellema
Iedereen is vóór;
nu ‘IT’ nog
Als prijs en product niet het onderscheid
brengen, dan zul je de klant op een andere
manier moeten overtuigen. Steeds vaker is het
de voortdurende dialoog die doorslaggevend
is voor een meer of minder succesvolle relatie
met de klant. In het geweld van blogs, tweets
en postings vergeten we maar al te gemakkelijk hoe belangrijk de traditionele manier
van communiceren met de klant nog altijd
is. Vooral financiële instellingen printen met
de regelmaat van de klok zeer hoge volumes
afschriften, brieven en andere fysieke vormen
van communicatie. Dat gebeurt eigenlijk
al vele decennia lang op dezelfde manier.
IT-management is als het gaat om outputmanagement voorzichtig.
De creatie van documenten bestemd voor
hoge volumes heeft nogal wat voeten in de
aarde. Vanuit vele verschillende bronsystemen worden klantendata gedestilleerd om
uiteindelijk leesbaar in één document samen
te komen. Dat moet uitvoerig getest worden
want what you see is niet per definitie what
you get. Dit creatieproces neemt in het gunstigste geval al gauw enkele weken in beslag.
Dat staat een dynamische en slagvaardige
outputomgeving in de weg. Een gemiste kans
als je weet dat slimme communicatie met de
klant juist kan zorgen voor extra toegevoegde
waarde in de relatie.
In veel gevallen lijken organisaties de voorkeur
te geven aan een vertrouwde werkwijze boven
een innovatieve. Een werkwijze die dan wel
beproefd is en dus tot weinig verrassingen zal
leiden, maar ook een systeem dat kansen op
betere klantcommunicatie en kostenbesparingen laat liggen. Neem bijvoorbeeld het pensioenoverzicht, dat zonder uitzondering voor
iedere werknemer moeilijk te doorgronden is.
Instellingen laten na om te beschrijven wat het
136 t i j d s c h r i f t
i t
doel is van een pensioenoverzicht en welke
informatie dit document moet bevatten.
Waar leggen we de nadruk op, hoe zorgen
we ervoor dat belangrijke informatie opvalt
of hoe zorgen we ervoor dat ook onze andere
producten onder de aandacht van de klant komen? Of neem de bij autobezitters bekende
groene kaart. Dat dit verzekeringsdocument
groen is, heeft niets te maken met het feit
dat dit formulier op duurzame wijze tot stand
is gekomen. Sterker nog, het gebruik van de
groene kleur is tekenend voor een conservatieve houding: “Zo doen we het altijd.”
Als het gaat om het bouwen van de benodigde outputsystemen tonen ook IT-managers
zich weinig vernieuwend. Met name verzekeringsmaatschappijen bouwen bij voorkeur
zelf, op uurbasis, complexe systemen. Dit leidt
vaak tot onnodig lange en kostbare projecten.
Hierbij gaan ze voorbij aan flexibele oplossingen waarvan de afrekening is gebaseerd op
de daadwerkelijk geproduceerde hoeveelheid
documenten. Natuurlijk, een nieuwe inrichting
van outputsystemen betekent je nek uitsteken
en investeren. En dat betekent risico’s nemen.
Maar wanneer je als IT-manager leveranciers
ertoe aanzet zich te verdiepen in de uitdagingen die er liggen en om verder te kijken
dan standaardoplossingen, dan heb je in
ieder geval een partner op niveau. Bovendien
weet de IT-manager zich gesteund door het
C-level van zijn of haar organisatie. Projecten
die gebaseerd zijn op een fixed-price hebben
nu eenmaal de voorkeur aan de bestuurstafel. En ten slotte zullen ook medewerkers op
de werkvloer een flexibele oplossing voor
documentcreatie en -productie omarmen. Zo
beschouwd zijn er alleen maar voorstanders
van flexibele output. Nu IT nog.

m a n a g e m e n t
Arno Jellema is directeur
van The Consultancy Firm.
overview
Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn in de IT-sector.
Door middel van 25 categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm
van IT zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort,
neem dan contact op met Mike van Antwerpen via [email protected] of bel met 073 614 00 70.
1 Applicatiebeheer
SAS
Accenture
SAS is the leader in business analytics software and services,
and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within
an integrated framework, SAS helps customers at more than
45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. Since 1976 SAS has been giving
customers around the world THE POWER TO KNOW®.
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
www.sas.com
Software AG
www.softwareag.nl Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business
Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS,
marktleidende software voor procesanalyse en enterprise
architectuur – en webMethods, marktleidende software voor
procesautomatisering (BPMS), B2B, applicatieintegratie en
SOA. Het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risico- en compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
3 Business Intelligence
Accenture
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
T-Systems
CTAC
Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de
dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde
oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems voegen aantoonbare waarde toe aan de
kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door
het combineren van industrie-expertise en ICT-innovaties.
Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
www.t-systems.nl
www.ctac.nl 2 Architectuur
IBM Nederland BV
Accenture
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management
consulting, technology services en outsourcing. Wij werken
met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te
realiseren en een High Performance Business te worden en
te blijven.
www.ibm.com/nl
HP
www.hp.nl
HP creëert nieuwe manieren waarop technologie een positief
effect heeft op mensen, bedrijven en de maatschappij. HP levert
u met onze Converged Infrastructure-oplossingen en datacenter
agility de mogelijkheden en flexibiliteit om in te kunnen spelen
op de trend naar cloud computing èn op de eisen van uw klanten, partners en medewerkers, via welk kanaal dan ook.
Werk samen met HP om uw bedrijfsdoelstellingen waar maken.
Software AG
www.softwareag.nl Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business
Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS,
marktleidende software voor procesanalyse en enterprise
architectuur – en webMethods, marktleidende software voor
procesautomatisering (BPMS), B2B, applicatieintegratie en
SOA. Het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risico- en compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 137
overview
4 Business-ProcessManagement
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
SAS
www.sas.com
SAS is the leader in business analytics software and services,
and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within
an integrated framework, SAS helps customers at more than
45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. Since 1976 SAS has been giving
customers around the world THE POWER TO KNOW®.
CTAC
Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
www.softwareag.nl www.ctac.nl Software AG
Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business
Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS,
marktleidende software voor procesanalyse en enterprise
architectuur – en webMethods, marktleidende software voor
procesautomatisering (BPMS), B2B, applicatieintegratie en
SOA. Het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risico- en compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
Ricoh Nederland B.V.
Terremark Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op
hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit
outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve
processen van uw onderneming overnemen.
Terremark (NASDAQ:TMRK) is een toonaangevende, wereldwijd actieve leverancier van IT-infrastructuur diensten. Vanuit meer dan 15 datacenters in Europa, de Verenigde Staten en
Latijns-Amerika levert Terremark managed hosting en cloud
computing diensten die er voor zorgen dat uw onderneming altijd open is voor business.
www.ricoh.nl
www.terremark.nl Software AG
www.softwareag.nl Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business
Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS,
marktleidende software voor procesanalyse en enterprise
architectuur – en webMethods, marktleidende software voor
procesautomatisering (BPMS), B2B, applicatieintegratie en
SOA. Het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risico- en compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
5 Cloud Computing
Verizon Business
www.verizonbusiness.com
Verizon Business: A global communications, IT, and security
solutions partner to business and government, with one of the
world’s most connected IP networks.
6 Connectivity & Mobility
Accenture
www.accenture.nl Accenture
Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
CTAC
www.accenture.nl CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
Reliance Globalcom
www.relianceglobalcom.nl Reliance Globalcom ontwerpt, implementeert en beheert
wereldwijde communicatie netwerken voor regionale en wereldwijde multinationals. Reliance Globalcom werkt volgens
de principes van een virtual network operator (VNO) en biedt
daarmee een hoge mate van flexibiliteit en betrouwbaarheid
om de dynamiek in de business processen van de klant te
ondersteunen.
overview
SAS
Verizon Business
SAS is the leader in business analytics software and services,
and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within
an integrated framework, SAS helps customers at more than
45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. Since 1976 SAS has been giving
customers around the world THE POWER TO KNOW®.
Verizon Business: A global communications, IT, and security
solutions partner to business and government, with one of the
world’s most connected IP networks.
www.sas.com
Verizon Business
www.verizonbusiness.com
Verizon Business: A global communications, IT, and security
solutions partner to business and government, with one of the
world’s most connected IP networks.
7 CRM & Customer Analytics
Accenture
www.verizonbusiness.com
9 Detachering
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
10 ECM
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
Ricoh Nederland B.V.
www.ricoh.nl
Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op
hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit
outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve
processen van uw onderneming overnemen.
8 Datacenter
11 ERP CTAC
Accenture
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
Terremark www.napofamsterdam.nl
De colocatiediensten van Terremark bieden een uiterst
veilige, betrouwbare en carrierneutrale omgeving om uw
IT-infrastructuur te implementeren. Onze geavanceerde NAPdatacenters helpen u de investeringen in uw bedrijfskritische
systemen te verlagen en de kwaliteit te verhogen.
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 139
overview
Software AG
IBM Nederland BV
Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business
Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS,
marktleidende software voor procesanalyse en enterprise
architectuur – en webMethods, marktleidende software voor
procesautomatisering (BPMS), B2B, applicatieintegratie en
SOA. Het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risico- en compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
www.softwareag.nl 12 Hybrid Networking
Reliance Globalcom
www.relianceglobalcom.nl Reliance Globalcom ontwerpt, implementeert en beheert
wereldwijde communicatie netwerken voor regionale en wereldwijde multinationals. Reliance Globalcom werkt volgens
de principes van een virtual network operator (VNO) en biedt
daarmee een hoge mate van flexibiliteit en betrouwbaarheid
om de dynamiek in de business processen van de klant te
ondersteunen.
13 Functioneel Beheer
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
14 Infrastructuur
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
HP
www.hp.nl
HP creëert nieuwe manieren waarop technologie een positief
effect heeft op mensen, bedrijven en de maatschappij. HP levert
u met onze Converged Infrastructure-oplossingen en datacenter
agility de mogelijkheden en flexibiliteit om in te kunnen spelen
op de trend naar cloud computing èn op de eisen van uw klanten, partners en medewerkers, via welk kanaal dan ook.
Werk samen met HP om uw bedrijfsdoelstellingen waar maken.
www.ibm.com/nl
Qwise
www.q-wise.nl Qwise is gespecialiseerd in virtualisatie en cloud computing.
Qwise heeft Nebula Worqspace ontwikkeld. Hiermee kan
elke organisatie beschikken over een werkplek uit de cloud
die volledig is gecustomized met eigen applicaties en data,
betrouwbaar, veilig en tegen vaste lage kosten.
Software AG
www.softwareag.nl Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business
Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS,
marktleidende software voor procesanalyse en enterprise
architectuur – en webMethods, marktleidende software voor
procesautomatisering (BPMS), B2B, applicatieintegratie en
SOA. Het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risico- en compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
T-Systems
www.t-systems.nl
Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de
dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde
oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems voegen aantoonbare waarde toe aan de
kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door
het combineren van industrie-expertise en ICT-innovaties.
Terremark
www.terremark.nl Rubriek: Infrastructure
Terremark (NASDAQ:TMRK) is een toonaangevende, wereldwijd actieve leverancier van IT-infrastructuur diensten. Vanuit meer dan 15 datacenters in Europa, de Verenigde Staten en
Latijns-Amerika levert Terremark managed hosting en cloud
computing diensten die er voor zorgen dat uw onderneming altijd open is voor business.
Verizon Business
www.verizonbusiness.com
Verizon Business: A global communications, IT, and security
solutions partner to business and government, with one of the
world’s most connected IP networks.
15 IT-Strategie & Transformatie
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
overview
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
Verizon Business
www.verizonbusiness.com
Verizon Business: A global communications, IT, and security
solutions partner to business and government, with one of the
world’s most connected IP networks.
16 ManagementConsultancy
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management
consulting, technology services en outsourcing. Wij werken
met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te
realiseren en een High Performance Business te worden en
te blijven.
IBM Nederland BV
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
SAS
www.sas.com
SAS is the leader in business analytics software and services,
and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within
an integrated framework, SAS helps customers at more than
45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. Since 1976 SAS has been giving
customers around the world THE POWER TO KNOW®.
Software AG
www.softwareag.nl Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business
Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS,
marktleidende software voor procesanalyse en enterprise
architectuur – en webMethods, marktleidende software voor
procesautomatisering (BPMS), B2B, applicatieintegratie en
SOA. Het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risico- en compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
17 Netwerk & Telecom
19 SaaS
www.ibm.com/nl
Reliance Globalcom
www.relianceglobalcom.nl Reliance Globalcom ontwerpt, implementeert en beheert
wereldwijde communicatie netwerken voor regionale en wereldwijde multinationals. Reliance Globalcom werkt volgens
de principes van een virtual network operator (VNO) en biedt
daarmee een hoge mate van flexibiliteit en betrouwbaarheid
om de dynamiek in de business processen van de klant te
ondersteunen.
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
CTAC
www.ctac.nl T-Systems
www.t-systems.nl
Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de
dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde
oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems voegen aantoonbare waarde toe aan de
kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door
het combineren van industrie-expertise en ICT-innovaties.
Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Verizon Business
www.verizonbusiness.com
Verizon Business: A global communications, IT, and security
solutions partner to business and government, with one of the
world’s most connected IP networks.
18 PerformanceManagement
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
SAS
www.sas.com
SAS is the leader in business analytics software and services,
and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within
an integrated framework, SAS helps customers at more than
45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. Since 1976 SAS has been giving
customers around the world THE POWER TO KNOW®.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 141
overview
22 Sourcing
T-Systems
www.t-systems.nl
Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de
dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde
oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems voegen aantoonbare waarde toe aan de
kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door
het combineren van industrie-expertise en ICT-innovaties.
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
CTAC
www.ctac.nl www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
IBM Nederland BV
IBM Nederland BV
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
Verizon Business
NetRom Software BV
Verizon Business: A global communications, IT, and security
solutions partner to business and government, with one of the
world’s most connected IP networks.
NetRom Software BV levert nearshoring IT dienstverlening
vanuit Roemenie. Dankzij het zelf ontwikkelde ODF (Offshore
Development Framework) bieden wij volledige transparantie
in het ontwikkeltraject. Nederlands management, solide
testprocedures en no-cure-no-pay garantie maken van NetRom een betrouwbare partner. MS Goldpartner en ISO 9001
gecertificeerd.
20 Security Accenture
www.ibm.com/nl
www.ibm.com/nl
www.verizonbusiness.com
21 SoftwareDevelopment
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
142 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
www.netrom.nl
Ricoh Nederland B.V.
www.ricoh.nl
Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op
hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit
outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve
processen van uw onderneming overnemen.
T-Systems
www.t-systems.nl
Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de
dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde
oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems voegen aantoonbare waarde toe aan de
kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door
het combineren van industrie-expertise en ICT-innovaties.
Verizon Business
www.verizonbusiness.com
Verizon Business: A global communications, IT, and security
solutions partner to business and government, with one of the
world’s most connected IP networks.
overview
23 Storage
Software AG
Accenture
Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business
Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS,
marktleidende software voor procesanalyse en enterprise
architectuur – en webMethods, marktleidende software voor
procesautomatisering (BPMS), B2B, applicatieintegratie en
SOA. Het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risico- en compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
www.softwareag.nl 25 Testing
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
24 System Integration
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze
klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en
een High Performance Business te worden en te blijven.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux
en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van
deze marktleidende software op maat gemaakte templates
voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed
spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence,
Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid
portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en
consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.
HP
www.hp.nl
HP creëert nieuwe manieren waarop technologie een positief
effect heeft op mensen, bedrijven en de maatschappij. HP levert
u met onze Converged Infrastructure-oplossingen en datacenter
agility de mogelijkheden en flexibiliteit om in te kunnen spelen
op de trend naar cloud computing èn op de eisen van uw klanten, partners en medewerkers, via welk kanaal dan ook.
Werk samen met HP om uw bedrijfsdoelstellingen waar maken.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner
voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra
structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw
risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen
wij u uw kosten te beheersen.
Qwise
www.q-wise.nl Qwise is gespecialiseerd in virtualisatie en cloud computing.
Qwise heeft Nebula Worqspace ontwikkeld. Hiermee kan
elke organisatie beschikken over een werkplek uit de cloud
die volledig is gecustomized met eigen applicaties en data,
betrouwbaar, veilig en tegen vaste lage kosten.
s e p t e m b e r / o k t o b e r
2 0 1 1 143
service
PAGINA
colofon
Publiceren
TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns,
no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden
over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te
nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie
neemt dan snel contact met u op!
TITM in 2011 en 2012
TITM zal in 2011 en 2012 tweemaandelijks verschijnen. In de maanden dat TITM
niet verschijnt, komt CIO Magazine uit, eveneens een uitgave van ICT Media.
Thema
DeadlinesVerschijnings
datum
Nr. 28 Procesmanagement
26 sep
11 nov
Special: Human capital
Nr. 29 From information to business
Special: Information trends 2012
25 okt
Jaarboek Information Trends 2012
25 okt
feb 2012
Nr. 30 IT & Innovation
Special: Mobility
19 dec
24 feb 2012
Nr. 31 Thema: Architecture
Special: Datamanagement
8 mrt
27 apr
Nr. 32 Thema: Business & IT
Special: Projects & portfolios
10 mei
29 jun
Nr. 33 Thema: Cloud computing
Special: Social media
15 jun
31 aug
Nr. 34 Thema: Information planning & management
Special: Human capital
6 sep
26 okt
Nr. 35 Thema: Analytics & BI: Special: Procesmanagement
25 okt
14 dec
Jaarboek Information Trends 2013
25 okt
15 feb 2013
agenda
15 november 2011
CIO Day 2011
www.cioday.nl
i t
Vaste medewerkers Niels Achtereekte, Emiel van
Bockel, Roeland Buitelaar, Frank Buytendijk, Wouter
Hoeffnagel, Paul van der Linden, Dennis Mensink,
Koos Plegt, Henny van der Pluijm, Arjan Zwanenburg
Adviesraad Nard van Breemen (Corio), Frank Heijtlager (MCXess), Sander Hoogendoorn (Capgemini),
Rudolf Liefers (KMPG Equaterra), Paul van der Linden
(Accenture), Arthur Roumimper (Manpower), Bart
Stofberg (Quint Wellington Redwood), Rens van der
Vorst (Fontys University).
Uitgever Rob Beijleveld ([email protected])
Tel. 06-51531551
ICT Media BV
Magistratenlaan 184
5223 MA ‘s-Hertogenbosch
T 073-6140070 F 073-6129997
Sales & Marketing Events Bart de Vaan
([email protected]) Tel. 073-6140070
Sales & Marketing Media en
Traffic Advertenties (max. 5mb) Jeffrey Ploeg
([email protected]) Tel. 073-6140070/ 06-31744858
Abonnementen Een abonnement in Nederland is
uit­sluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis.
Voor anderen bedragen de abonnementskosten
€ 100,00 excl. btw per jaar (zes nummers).
Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan
­[email protected], met vermelding van uw functie,
werkgever en adresgegevens.
Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems
Vormgeving Mathieu Westerveld, Simon Cordes,
Akimoto
Drukker PRinterface, Leiderdorp
Aanlevering van artikelen
Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de
volgende voorwaarden:
- de auteur heeft het volledige auteursrecht op het
werk;
- het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,
gepubliceerd;
- met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht
geschonden;
- de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever elders publiceren.
Artikelen herpubliceren?
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is
het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of
gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media
(zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen
toestemming is nodig om van een artikel de titel en
inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de
voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende
link of verwijzing naar de website van dit blad wordt
geplaatst.
© ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2011
Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV
is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan
over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins
openbaar te maken of te verveelvoudigen.
Februari 2012
Jaarcongres Information Management
(Nadere info volgt.)
144 t i j d s c h r i f t
20 dec
Tijdschrift IT Management
Hoofdredactie Arnoud van Gemeren
E-mail [email protected]
Website www.titm.nl
Eindredacteur Yvette Polman
m a n a g e m e n t
©2010 Accenture. All rights reserved.
If you innovate,
they will come.
In a recent Accenture survey, 89% of executives agreed that
innovation is as important as cost management for high
performance. But while many companies are investing more
in innovation, only a few have a rigorous approach for
managing the process. As a result, even innovative organisations
often fail to realise the benefits that their new ideas could
produce. To see how our vast experience and research can help
you maximise your return on innovation, visit accenture.nl
HET KLIKT MET NETROM!
Premium nearshore software
Procesexpertise en transparantie
Wij zijn NetRom Software BV, een Nederlandse
organisatie. Vanuit de Roemeense universiteitsstad Craiova ontwikkelen, vernieuwen en
ondersteunen wij sinds 1998 bedrijfskritische
applicaties voor onder meer beursgenoteerde
ondernemingen in de Benelux, Duitsland, Polen,
Israël en Amerika.
Onze expertise is gebaseerd op twaalf jaar
ervaring en optimalisatie van het nearshoreontwikkelproces. Onze aanpak is gebaseerd
op kwaliteit en transparantie. Daarom hebben
wij langetermijnrelaties met steeds meer
opdrachtgevers die kiezen voor een beheersbaar
ontwikkelproces zonder hinderlijke verschillen
in cultuur, taal of werktijden.
Branches
› Financial Services
› Mobile Solutions
› Telecom, Online Publishing & Media
› Transport & Logistics
› Online Retail
› Health Care
› Mechanical & Process Engineering
› Professional Services
› Marketing & Communications
› Travel, Leisure & Tourism
› Building, Dredging & Maritime Services
› Education & Science
Flexibele capaciteit
Ervaar de voordelen
Ons team bestaat uit 124 specialisten.
Door die schaalgrootte zijn wij in staat snel en
zonder rompslomp mee te bewegen met de
variaties in uw behoefte aan ontwikkelcapaciteit
en –expertise. Ongeacht de programmeertaal,
ontwikkelomgeving of ontwikkelmethodiek.
Kies voor premium software, ontwikkeld
binnen budget en planning. Kies gedurende het
ontwikkelproces precies voor die hoeveelheden
inzage, verantwoording en interactie die passen
bij uw organisatie. Ervaar de voordelen van
nearshoring in een succesvolle, langdurige
samenwerking.
NetRom Software BV
Hazeldonk 6006
4836 LA Breda
T 076 - 54 20 740
[email protected]
WWW.NETROM.NL
SAS® Business Analytics Software
Data Management | Analytics | Reporting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen
Wat als u uw omzet fors kunt verhogen door met
relevante informatie de juiste beslissingen te nemen?
Dat kan. SAS levert u The Power to Know.®
SAS Business Analytics software helpt organisaties in elke branche op een
innovatieve manier de winst te vergroten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen
en de beschikbare informatie om te zetten in concurrentievoordeel.
www.sas.com/nl/ba
SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan.
Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

Download onze folder!

U wilt dat uw medewerkers altijd en overal kunnen

In de toekomst haalt iedereen telefonie of Unified

My Cloud™ Mirror™ Personal Cloud Storage - CD

juryrapport veel indruk met het aantal vergaarde

Prijslijst 20/20 Xspend in de Cloud

We offer you innovation. - Accenture Innovation Awards

Welcome to Accenture Netherlands

Verder lezen

Brief aan werkgevers - Snel op de hoogte van de nieuwe PME