EK 09_LR_v3

MAINTENANCE
’Slimme strategie biedt
Nederlandse industrie
concurrentievoordeel’
De Nederlandse industrie ziet onderhoud van installaties vaak nog onterecht als kostenpost. Kansen
die onderhoud biedt om concurrentievoordeel te behalen, blijven onbenut. Dit stelt Rinus van den Driest,
business unit manager bij Actemium. Met behulp van slim onderhoud kunnen oudere Europese installaties
de concurrentiestrijd winnen van moderne installaties in de VS of het Midden-Oosten.
“Nederlandse installaties zijn in de loop der jaren gemodificeerd om de productie te verhogen of aan milieueisen
te voldoen”, begint Van den Driest te vertellen. “Dit heeft
ervoor gezorgd dat vaak het totaalbeeld op het gebied van
onderhoudsprocessen ontbreekt en zwakke plekken over
het hoofd worden gezien. De productiecapaciteit is hierdoor
niet optimaal. Een gemis in een tijd dat de concurrentie een
opmars maakt. Ik zie bij een aantal klanten dat er ooit een
installatie is neergezet en dat deze na verloop van tijd aan
verandering onderhevig is. Zo wordt de productie verhoogd
en worden er door de aangescherpte milieueisen investeringen gedaan. Deze wijzigingen worden echter vaak door
verschillende leveranciers gedaan, op basis van een andere
stand der techniek dan de oorspronkelijke installatie. Wanneer er in de loop der tijd allerlei deelsystemen aan zijn
vastgeplakt, bemoeilijkt dit het uit te voeren onderhoud.
Hierdoor zie je vaak dat er breakdownonderhoud plaatsvindt.”
UPTIME
Een dergelijke reactieve benadering is volgens Van den
Driest onverstandig in een tijd waarin productie in opkomende landen steeds meer de voorkeur geniet boven
30
EUROPOORTKRINGEN
september 2014
productie in Nederland. Dit komt mede doordat installaties
in de opkomende landen nieuwer zijn en op het eerste
gezicht kostenefficiënter produceren door onder andere
lagere energie- en grondstofkosten. Op de vraag hoe dit valt
op te lossen, noemt Van den Driest de term ‘slim onderhoud’. “Wat ik hiermee bedoel? Niet meer doen dan strikt
noodzakelijk is en op het juiste moment handelen. Er dient
kostenmijdend en kwalitatief goed onderhoud te worden
gepleegd om installaties zo storingsvrij mogelijk te laten
draaien en de uptime zo hoog mogelijk te houden.”
DIAGNOSE
“Onderhoud moet de aandacht krijgen die het verdient”,
vervolgt hij. “Alleen een slimme onderhoudsstrategie houdt
de concurrentie op afstand en deze investering verdient
zich altijd terug doordat de installaties beter functioneren en dus meer productie opleveren.” Volgens Van den
Driest moet met de jarenlange kennis over en ervaring met
onderhoud van de assetowner en de serviceprovider, de
zwakke plekken van de installaties worden gedetecteerd
en verholpen. “Dit begint met een diagnose van de staat
van de installaties, om een totaalbeeld te krijgen van alle
>>
onderhoudsinterventies. Vervolgens kan met alle
Rinus van den Driest: “Veel partijen
menen dat zij op inkoopkosten moeten
besparen. Dat vind ik een eenzijdige
benadering van de materie.”
EUROPOORTKRINGEN
september 2014
31
MAINTENANCE
kennis van de installaties een predictieve onderhoudsstrategie worden opgezet. Hierdoor wordt het mogelijk om
onderhoud te plegen voordat er een probleem is, onderhoud efficiënter in te richten, onderhoudskosten te verlagen
en ongeplande storingen terug te dringen.”
CULTUUR
“Mijn eeuwige dilemma is dat ik zie dat klanten contracten
uitgeven en daarbij vooral naar de initiële kosten kijken in
plaats van naar de impact die dit op de staat van de oudere
installatie heeft. Dat noem ik ‘penny wise, pound foolish’.
Het goedkoopste is niet altijd het beste, want de toegevoegde waarde van een goede samenwerking kan veel meer
opleveren.” Hij noemt een voorbeeld. “Kijk naar Zeeland
Refinery in Vlissingen”, aldus Van den Driest. “Het is een
raffinaderij met dezelfde probleemstellingen als elders in
West-Europa. Zij kampt met een productieoverschot op de
West-Europese markt en heeft te maken met veel hogere
energiekosten dan in de VS en het Midden-Oosten. Als je
naar de mondiale benchmark kijkt, scoort Europa laag wat
betreft de prijs per geproduceerde hoeveelheid product.
“Het is in Europa heel goed mogelijk
meer draaiuren te realiseren
dan in het Midden-Oosten”
Dan moet je het dus in de interne kosten zoeken: hoe kan
je zo goedkoop mogelijk inkopen, maar ook op slimmere
wijze dingen doen? Het is in Europa heel goed mogelijk
meer draaiuren te realiseren dan in het Midden-Oosten. Wij
beschikken over veel kennis op het gebied van onderhoud
en er heerst hier een cultuur van samenwerken en zaken
slimmer oppakken.”
SENSE OF URGENCY
Het gaat er volgens Van den Driest om dat bij het onderhoud betrokken partijen niet contractueel tegenover, maar
naast elkaar staan. “Dat hebben ze bij Zeeland Refinery
goed begrepen. Er heerst het besef dat besparing noodzakelijk is. In plaats van de contracten met onderhoudsbedrijven in te korten, wordt hen juist gevraagd met ideeën
te komen om zelf die besparing te realiseren. Het streven
is de gewenste besparing gezamenlijk te bereiken. Dat is
een nieuwe manier om doelstellingen te realiseren. Door
het bundelen van kennis ontstaat er concurrentievoordeel.
Want het kennisniveau op gebied van onderhoud ligt in het
Midden-Oosten stukken lager dan hier. Zij hebben tenslotte
nog geen twintig tot dertig jaar ervaring met hun installaties. In de VS beschikken ze wel over deze kennis, maar is
de sense of urgency er nauwelijks doordat de energieprijzen
er niet zo hoog zijn als hier.”
EENZIJDIGE BENADERING
In de Nederlandse industrietak is dit besef van slim onderhoud nog niet breed geland, constateert Van den Driest.
“Helaas is men er hier nog onvoldoende van doordrongen. Veel partijen menen dat zij op inkoopkosten moeten
besparen. Dat vind ik een eenzijdige benadering van de
materie. Veel beter is het naar de totale cost of ownership
te kijken. Dan praat je over andere zaken en weeg je ook de
toegevoegde waarde mee. Natuurlijk besef ik dat het voor
inkopers heel lastig is. Niets menselijks is hen vreemd, want
zij hebben vooral met hun inkoopdoelstellingen te maken
en willen hun leidinggevenden het bereikte inkoopvoordeel
kunnen overleggen. Met een dergelijke benadering wordt
uiteindelijk vaak geen geld bespaard. Zo’n benadering
leidt echter niet tot verandering in de situatie waar wij in
Nederland mee te maken hebben. Wij kunnen deze besparing realiseren, omdat we gemotiveerde, prima opgeleide
mensen in dienst hebben. Wij belonen onze medewerkers
juist goed, om hen te binden en te boeien. Onze business
is nu eenmaal mensenwerk en het is niet slim daarop te
bezuinigen.”
Eén merk voor de industrie
Actemium maakt onderdeel uit van de internationale organisatie
VINCI Energies en telt in Nederland in totaal 21 samenwerkende
business units. “Sinds vorig jaar is Actemium het merk voor de
industrie wereldwijd”, licht business unit manager Rinus van den
Driest toe. “In het verleden werkten wij met meerdere merken,
waardoor klanten soms wel met drie verschillende VINCI-onderdelen te maken kregen. Nu is er voor de industrie één merk:
Actemium. Wij zijn gespecialiseerd in industrieel onderhoud en
procesoptimalisatie. Onze diensten lopen uiteen van adviseren
tot ontwerpen, bouwen of daadwerkelijk onderhouden van industriële installaties. Elke fase in de life cycle van een asset hebben
wij in portefeuille.”
Twee jaar geleden is Cegelec toegetreden tot VINCI Energies, dat
sinds dit voorjaar in de industrie onder de merknaam Actemium
32
EUROPOORTKRINGEN
september 2014
opereert. Van den Driest was bij Cegelec werkzaam. “Het bedrijf
was drie keer eerder door een investeringsmaatschappij overgenomen. De laatste keer had de eigenaar zijn doelen al na twee
jaar in plaats van vier jaar bereikt. Daarop verkocht hij Cegelec
aan VINCI, in ruil voor aandelen van de groep. Voor het bedrijf
heeft dit positief uitgepakt, want nu kan er een strategische blik
op de lange termijn worden geworpen. Dat is een groot verschil
met vroeger. VINCI gelooft heilig in een platte organisatiestructuur met decentraal geleide business units. Deze staan via het
onderlinge netwerk met elkaar in contact. Elke business unit
bepaalt de eigen koers en weet welke ondersteunende diensten
daarvoor nodig zijn. Alle business units zijn zich bewust van
de kosten en inkomsten. Ik kan nu meer ondernemer zijn dan
uitvoerder.”

Download Report