Meervoudige Publieke Verantwoording

Extra exemplaren van deze
brochure kunnen worden
aangevraagd bij het MGK.
Postbus 94208
1090 GE Amsterdam
Telefoon 020 5251245
Telefax 020 5251270
E-mail [email protected]
www.educ.uva.nl/MGK/
Meervoudige
Publieke
Verantwoording
Frans de Vijlder Max Goote Kenniscentrum
Anneke Westerhuis CINOP
Brochure
Informatie en
standpunten met betrekking
tot het bve-systeem
Start me up…
Voor instellingen voor beroepsonderwijs
en volwasseneneducatie zijn communicatie met en verantwoording naar
de omgeving een levensvoorwaarde
geworden. Sinds Koers BVE noemen
we dat Meervoudige Publieke Verantwoording, afgekort MPV. Net als
‘maatschappelijke ondernemingen’
op andere terreinen zoeken veel ROC’s,
AOC’s en andere instellingen in het
beroepsonderwijs nog naar manieren
om hieraan gestalte te geven. Veel
instellingen zijn er op onderdelen al
langer mee bezig, bijvoorbeeld langs
de lijnen van kwaliteitsbeleid,
informatiebeleid en de bedrijfsvoering.
Meervoudige Publieke Verantwoording
sluit aan op deze lopende ontwikkelingen en probeert deze van een fris
perspectief te voorzien.
In deze brochure geven we een aantal
vuistregels en praktische tips om gestalte
te geven aan MPV.
Helaas, een kookboekje is het niet
geworden. Zo werkt het ook niet.
Elke organisatie moet MPV invulling
geven op een manier die past bij
de interne en de externe omgeving.
Dat vereist zelf denken, zelf leren
en gedeeltelijk zelf uitvinden. Maar
gebruikmaken van de inzichten en
ervaringen van anderen kan natuurlijk
altijd, zeker in het begin.
De tekst van deze brochure is gebaseerd
op het MGK/CINOP-rapport van
F.J. de Vijlder en A.F. Westerhuis
(2002). Meervoudige Publieke
Verantwoording. Een aanzet tot
conceptualisering en een verkenning
van de praktijk. MGK.02-56
Een goed gesprek is belangrijk
Wat is MPV?
Leren, verantwoorden,
draagvlak organiseren
Meervoudige Publieke Verantwoording
is het samenstel van activiteiten dat
je als instelling ontplooit om naar de
omgeving verantwoording af te leggen
over je visie op de vervulling van je
maatschappelijke opdracht, over de
mate waarin en de kwaliteit waarmee
je daarin succesvol bent en over je
bedrijfsvoering, die je daartoe in staat
stelt. Anderen moeten kunnen kennisnemen van wat je doet en mogen zich
daar een oordeel over vormen, zeker
omdat je met publiek geld werkt en
je veel ruimte hebt gekregen om zelf
naar de invulling te zoeken van je
maatschappelijke opdracht.
Omgekeerd verwerf je daardoor draagvlak in en vertrouwen van de omgeving
voor je activiteiten. En door je open
te stellen voor de reacties van de
omgeving kun je er ook van leren en
kun je werken aan verdere verbetering
van je maatschappelijke prestaties.
Overigens zul je niet altijd dezelfde,
soms zelfs diametraal tegenovergestelde
reacties krijgen. Dat hoort er ook bij.
Het allerbelangrijkste is dat er een
gesprek gevoerd wordt, dat er
argumenten gewisseld kunnen worden,
dat je partners je vertrouwen geven
en dat je dat vertrouwen ook verdient.
Meervoudige betekenis
van MPV
‘Meervoudige’:
- meervoudigheid van
verantwoordingsvormen en
verantwoordingsmomenten;
- meervoudigheid van de relaties
waarin verantwoording plaatsvindt;
- meervoudigheid en onderlinge
samenhang van de aspecten
waarover de verantwoording
plaatsvindt.
‘Publieke’:
- openbaarheid en transparantie;
- controleerbaarheid van de
rechtmatige en doelmatige
aanwending van publieke middelen.
‘Verantwoording’:
- rekenschap geven;
- je handelen rechtvaardigen.
Vuistregels voor MPV
1
2
Gezonde verantwoording begint
met vertrouwen geven en het
verdienen om vertrouwd te worden.
Integriteit van de organisatie en de
mensen die er werken is een basisvereiste. Laat intern blijken dat je
(dreigende) schendingen van dit
principe zwaar opneemt en toon
je bereid daar consequenties aan
te verbinden.
Zorg dat je aan formele vereisten
en algemeen geaccepteerde normen
voor verantwoording voldoet, laat
tenminste zien dat je eraan werkt
om dat te bereiken en op welke
termijn. Laat ook zien dat je
‘zelfkritisch’ streeft naar
voortdurende verbetering.
Vertaal integriteit door in
rapportages en informatievoorziening over prestaties
en financiën.
3
Met een glossy jaarverslag ben je
er niet. Concreet gedrag van
personen, groepen en de hele
organisatie telt. ‘Mooie plaatjes
en mooie praatjes’ zijn soms nodig,
maar alleen daarmee red je het
op den duur niet.
4
MPV is altijd een evenwichtige mix
van documenten, processen en
structuren. Maak er geen bureaucratie van. MPV staat ook voor
Minder Papier Verslinden.
Uiteraard staan cruciale afspraken
altijd op schrift, maar papier is
geduldig. Het gaat uiteindelijk om
de interne en externe communicatie
en niet om het vullen van de
archiefkasten. Probeer ook
structuren niet te zwaar te maken
en veranderbaar te houden.
MPV in fasen
Loop 1
Maatschappelijke
oriëntatie
Ontwikkeling
visie op basis
van ijkpunten
Loop 2
Terugkoppeling
en bijstelling
Ontwikkeling
indicatoren en
meetinstrumenten
Beleidsvorming- en uitvoeringsproces evalueren en bijstellen
‘double loop’
Uitv
en
voering
meting
5
Vraag je in de omgang met
stakeholders –je belanghebbende
gesprekspartners– steeds af met wie
je waarover praat, op welke wijze
en in welk verband. Luisteren
en vertrouwen inboezemen staat
voorop. Laat je spiegelen: zoek uit
wat anderen van je willen, hoe ze
naar je kijken en eventueel welk
probleem ze met je hebben.
Beloftes en toezeggingen doen kan
later nog, als je nagegaan bent of je
ze kunt nakomen.
7
Service in = service out! Ontwikkel
een ‘Corporate Identity’: communiceer waar iedereen voor moet
staan en welke omgangscodes er in
de organisatie en in het contact met
de omgeving gelden. Iedereen in de
organisatie, zonder uitzondering,
heeft hierin een eigen verantwoordelijkheid. Het functioneren van
de interne organisatie is bijna altijd
een spiegel voor de presentatie naar
buiten toe.
6
Door de schuld voor mislukkingen
aan andere partijen (inclusief de
wet en de overheid) te geven of
door hulpeloosheid uit te stralen, is
nog nooit iets ten goede veranderd.
Geef aan wat je wilt bereiken en
geef concreet en oplossingsgericht
aan waar je op vastloopt. Als je een
goed verhaal en maatschappelijke
steun hebt, is er veel mogelijk.
Dwing daarmee anderen
(waaronder de overheid) tot de
daden die je verder helpen.
8
Accepteer mislukkingen, maar
voorkom ze op de zogenaamde
‘momenten van de waarheid’
(gezichtsbepalende activiteiten).
Durf ruiterlijk toe te geven dat
zaken niet naar verwachting
gelopen zijn en trek er consequenties uit. Zorg dat, en laat zien wat,
je er van leert.
9
Wie er in z’n eentje voor gaat, gaat
ten onder.
Formele
verantwoording
MPV in fasen
Strategisch
a Maatschappelijke oriëntatie:
inventarisatie van wensen en
behoeften in de samenleving.
b Ontwikkeling of bijstelling van de
visie van de instelling op basis van
algemeen geldende ijkpunten voor
de maatschappelijke opdracht en
de wensen en behoeften in de
omgeving.
c Terugkoppeling over deze visie
en bijstelling (einde eerste loop).
Operationeel
d Ontwikkeling van indicatoren
waarop de instelling zich wil laten
beoordelen, meetbaar op basis
van de visie.
e Terugkoppeling over deze indicatoren en de meetinstrumenten.
f Uitvoering en meting.
g Verantwoording over de resultaten
en de eraan voorafgaande processen
(einde tweede loop).
Overall
h Visie op het proces en de resultaten
van beleidsvorming en uitvoering
en het trekken van consequenties
hieruit (einde derde, double-loop).
Een snelle terugkoppeling vereist
Concreet worden over je doelstellingen
Probeer in het proces van strategisch
beleid naar operationeel beleid en
verantwoording zo concreet en toetsbaar mogelijk te worden. Het heeft
weinig zin om, bijvoorbeeld, in je
strategisch beleidsplan te zeggen dat
je maatwerk wilt leveren en klantvriendelijk wilt zijn, als je niet kunt
concretiseren wat dat inhoudt.
Het moet voor anderen zichtbaar zijn
of je wel of niet in je instellingsstrategie
slaagt.
Je zou ‘klantvriendelijkheid en maatwerk’ dan kunnen vertalen in een
aantal meetbare grootheden,
bijvoorbeeld:
a een snelle terugkoppeling over
de resultaten van afgenomen voortgangstoetsen: ‘na 24 uur heeft elke
student inzicht in de resultaten van
de afgenomen voortgangstoets’
b ‘studenten die zich aanmelden,
krijgen ongeacht het tijdstip van
het jaar:
binnen twee dagen een
intakegesprek;
binnen één week een
assessment;
binnen veertien dagen een
individueel curriculumvoorstel;
en zitten binnen één maand
in een leertraject.’
Aldus wordt voor anderen –óók binnen
je eigen organisatie– concreet wat voor
opdracht je jezelf als instelling meegeeft
en het wordt zichtbaar wanneer je
daarin geslaagd bent.
Omgeving betrekken
Vraag je steeds af:
- Wie betrek ik bij mijn beleid?
- Wat wil ik daarmee bereiken?
- Welke vorm van betrokkenheid
is daarvoor de beste?
Wie betrek ik bij mijn beleid?
- Concentreer je niet alleen op de
harde roepers
- Krachtenveldanalyse: wie zijn echt
belangrijk voor succes of falen?
- Niet alleen bevestiging vragen aan
je ‘vrienden’
Wat wil ik daarmee bereiken?
- Inventarisatie van wensen
en behoeften
- Draagvlak en middelen voor je beleid
- Betrekken bij besluitvorming
- Samenwerken voor een beter
resultaat
- Verantwoording afleggen
Welke vorm van betrokkenheid is
de beste?
- Medezeggenschap voor betrokkenen
die direct bijdragen aan het
voortbestaan van de organisatie,
bijvoorbeeld ondernemingsraad.
- Horen van vele belanghebbenden
zonder directe zeggenschap uit
handen te geven, bijvoorbeeld een
beraad met vertegenwoordigers
van verschillende belangen.
- Periodiek bilateraal contact met
partners om elkaar te leren kennen
en van elkaar te horen wat er speelt.
- Netwerkbijeenkomsten als basis voor
het samen met andere partijen
oplossen van complexe problemen
die niemand zelfstandig kan
oplossen, zoals jeugdcriminaliteit.
Belangrijk: het jaarverslag
als thuishaven
Verslaggeving
Het jaarverslag is een ankerpunt in de
meervoudige publieke verantwoording,
zoals in deze brochure omschreven.
Meervoudige publieke verantwoording
begint en eindigt bij een adequaat
jaarverslag. Zo’n ankerpunt kan ook
helpen om de processen binnen de
organisatie, maar ook in het contact
met de omgeving te richten.
-
Beschouw het jaarverslag niet als een
verplicht nummer voor de overheid,
maar als een verantwoordingsdocument
dat elke volwassen maatschappelijke
organisatie gewoon op orde hoort te
hebben. En dat geldt zeker voor
organisaties die werken met publiek
geld! Streef naar de hoogst haalbare
maatstaven die er voor een goede
verslaggeving gelden. Laat het goedkeuren en ondertekenen door de Raad
van Toezicht. Hoe beter en transparanter je jezelf kunt verantwoorden,
des te geloofwaardiger je bent.
-
Enkele belangrijke ijkpunten zijn:
- Bevat het rapport de missie/visie
van mijn organisatie, doelstellingen
en beleidsstrategie? Is de
samenhang ertussen zichtbaar?
- Worden deze vertaald in een
toetsbare middelen- en prestatiemeting met indicatoren die
duidelijk verband hebben met
de doelstellingen?
- Wordt er voldoende gezegd over
de bedrijfsvoering? En is er ook
op dit vlak samenhang met de
doelstellingen?
-
-
Geeft de financiële rekening
voldoende inzicht in het financieel
beleid en beheer?
Zijn alle voor de hand liggende
basisgegevens in het verslag
opgenomen, zoals de samenstelling
van het bestuur, de opbouw van de
organisatie tot aan simpele zaken
als adres- en andere contactgegevens?
Is het verslag voldoende toegankelijk en prettig leesbaar?
Bevat het een goede samenvatting,
inhoudsopgave.
Bevat het ook een verslag van
de Raad van Toezicht?
Met het jaarverslag als thuishaven,
kun je op vele manieren met de
omgeving communiceren en de
omgeving betrekken bij wat je doet,
in alle fasen die in het voorafgaande
de revue gepasseerd zijn. Maak de
informatie uit het jaarverslag daarom
op meerdere manieren toegankelijk.
Communiceer er breed over met als
doel dat de omgeving zich geprikkeld
voelt wat van je te vinden en je ziet
staan. Wie niet gezien wordt, bestaat
niet voor z’n omgeving.