DE ROL VAN TOPMANAGEMENT IN VOORRAADBEHEER

DE ROL VAN TOPMANAGEMENT IN
VOORRAADBEHEER
-Een pragmatische aanpak-
Ir. paul durlinger
Augustus 2014
De rol van Topmanagement in Voorraadbeheer – ManagementsamenvattingVoorraadhoogte en servicegraad naar de klant zijn de belangrijkste logistieke KPI’s voor het
management. Juist nu de druk op het werkkapitaal ligt is de uitdaging des te groter. Hoe kan men
met een lagere voorraad dezelfde of liefst een hogere servicegraad naar de klant bereiken. De rol van
het Topmanagement m.b.t. tot voorraadbeheer kan het best samengevat worden door een quote
van George Plossl, de goeroe op het gebied van Voorraadbeheer. In zijn klassieker, The role of Top
Management in the control of Inventory [1], stelde hij :
”The Top management edict is a must. Inventory goes down
only when top management says it must”.
Een eenvoudig statement maar blijkbaar moeilijk te verwezenlijken in de praktijk. Een van de
redenen is dat voorraadbeheer complexer is dan de meeste mensen denken, Het is niet een kwestie
van boerenverstand of een mooi stukje software. Integendeel, Plossl stelt ook terecht:
“beware of sophisticated techniques, better work is done with simple tools in skilled hands!”
Maar wat is nu de rol van het Top Management? Zij moeten de kaders en randvoorwaarden
scheppen, waarbinnen de specialisten hun werk kunnen doen. In dit paper laten we een aantal
zaken de revue passeren waar het Top Management iets over moet vinden. Ze hoeft geen
uitgebreide kennis te hebben over alle ins en outs maar wel over die zaken die het hart van
voorraadbeheer raken. We moeten hierbij denken aan
Par 1
Par 2
Par 3
Par 4
Par 5
Par 6
Par 7
Par 8
Consensus over voorraad binnen het MT
Voorraadverantwoordelijkheid (welk MT-lid voor welk deel van de voorraad)?
ABC-analyse (Aan welke producten besteden we aandacht?)
Assortimentsbeheer (infaseren en uitfaseren)
Voorraad strategieën (Hoe bestuur ik welke producten, order c.q. voorraad gestuurd?)
Service graden (Welk criterium en hoe hoog moet de servicegraad zijn?)
Kostencomponenten (hoe bepalen we hoeveel en wanneer bestellen?)
Organisatie (hoe scheppen we de juist randvoorwaarden?)
Ik zal aangeven over welke zaken het management een uitspraak moet doen en waarom. En ik geef
hulpmiddelen om deze uitspraken te funderen. Voor elk van de genoemde onderwerpen is meer
literatuur beschikbaar. Deze staan vermeld in de literatuurlijst. En inderdaad, als aan alle
randvoorwaarden is voldaan en de kennis op peil is, heeft het orakel uit Betondorp gelijk :
"Je gaat het pas zien als je het door hebt".
In par 9 geef ik een aantal actiepunten voor het management. En par 10 geeft een aantal
literatuurverwijzigingen.
1
1
Hoe kijkt het top management tegen voorraden aan?
“INVENTORY IS A NECESSARY EVIL!”
Voorraden lijken altijd een bron van ‘conflicts of interest’ te zijn. Te veel voorraad is niet goed want
er ligt dan teveel geld opgeslagen in werkkapitaal. Te weinig voorraad is ook niet goed want dan
kunnen we omzet verliezen. De klassieke tegenstellingen zijn al decennia lang bekend. Sales wil graag
veel voorraad hebben, finance weinig. Inkoop wordt vaak gedreven door inkoopbudgetten en gaat
graag voor de laagste inkoopprijs, daarbij vaak de integrale Supply Chain kosten uit het oog te
verliezen. Dus tijd om er eens anders tegen aan te kijken.
Misschien de mooiste kijk op voorraden is die van het Japans management in de jaren 80. Zij
noemden voorraad een “necessary evil”. Er moest een onderscheid gemaakt worden tussen goede
voorraad en slechte voorraad. Van goede voorraad mag je genoeg hebben van slechte voorraad
eigenlijk niks. Makkelijk gezegd, maar hoe dit onderscheid te maken? Een soortgelijke spagaat vinden
we op de balans terug. Voorraden staan op de balans als een asset maar worden behandeld als een
liability.
Finance versus Logistiek
Verder kijken controllers anders tegen voorraden aankijken dan de Supply Chain Specialisten. Heel
simpel gezegd : De controller denkt in Euro’s, de Supply Chain verantwoordelijke denkt in stuks (of
uren). Het is gemakkelijk om van stuks naar Euro’s te gaan maar andersom is dat onmogelijk. Vrij
vertaald: het is gemakkelijk om uit te rekenen welke financiële effecten een verandering in servicegraad naar de klant heeft. Maar het effect op de servicegraad wanneer de voorraad met 1 miljoen
omlaag gaat is minder gemakkelijk door te rekenen. Hierbij komt dat de controller vaak onder druk
staat van stakeholders zoals banken en aandeelhouders, die vaak nul verstand hebben van
voorraadbeheer en meer gericht zijn op de korte termijn. Dit leidt vaak tot uitspraken als : “de
voorraad moet met 2 miljoen omlaag (of met 10%) en wel binnen 6 maanden”. Wat de logistieke
consequenties zijn is voor de controller niet van eerste belang. We kunnen het er (logistiek gezien)
niet helemaal mee eens zijn, maar vaak is het een gegeven. Wat we wel kunnen doen is wat beter
naar de voorraadopbouw te kijken zodat het management kan zien waar ze kan ingrijpen en met
welke gevolgen? Want is een voorraadreductie van x% of y miljoen wel haalbaar binnen 6 maanden?
Hoeveel voorraad hebben we?
Voordat we kunnen gaan praten over voorraadreductie moeten we eerst een beeld hebben over de
huidige voorraad. Hoewel het een open dur lijkt is vaak bij ondernemingen niet precies bekend hoe
veel voorraad er ligt. Dit lijkt vreemd maar iedere keer als ik naar de hoogte van de voorraad vraag
komt er een antwoord dat meteen een ja-maar reactie oproept. Als buitenstaander vind ik dat
vreemd. Want eigenlijk is er maar een goed antwoord. En dat is het antwoord van de controller. Als
hij zegt dat er 6,9 miljoen euro op voorraad ligt, dan ligt er 6,9 miljoen op voorraad. Als dat getal in
twijfel wordt getrokken (terecht of onterecht) heeft de onderneming een probleem. De
voorraadhoogte (in €) dient een juiste afspiegeling te zijn van de werkelijke situatie.
De voorraadmatrix is het geëigende instrument om meer duidelijkheid te verschaffen.
2
1
De voorraadmatrix oftewel : Dé voorraad bestaat niet
“VOORRAADBEHEER IS NIET VERANTWOORDELIJK VOOR DE HOOGTE VAN DE VOORRAAD!?”
Wanneer de controller zegt dat de voorraad met 10% of een x-bedrag omlaag moet, doet hij dit
vanuit een financieel oogpunt. Hij kijkt niet of kan niet zien of dit wel mogelijk is of wat de
consequenties zijn. Dit komt omdat hij op aggregaat niveau in euro’s naar de voorraad kijkt. Hij kan
weinig of geen onderscheid maken binnen de voorraad. De enige scheiding die hij kan maken is het
onderscheid tussen Grondstoffen, Halffabricaten, Eindproducten, Onder Handen Werk en Incourant.
Dit onderscheid zegt echter weinig over waaróm we een bepaalde voorraad hebben. We moeten een
onderscheid maken naar de functies van voorraad om een beter beeld te krijgen. Sommige soorten
voorraad kunnen vaak helemaal niet verlaagd worden op korte termijn. Bijvoorbeeld de
introductievoorraad van een nieuw product kunnen we moeilijk op nul zetten. Of een strategische
voorraad van een product of grondstof ligt er ook niet voor niets. Het opruimen van incourante
voorraad zal ook niet veel opleveren. En soms eist een belangrijke klant dat we een bepaalde
voorraad voor hem aanhouden. Het kan dus best wel eens zo zijn dat van de totale (stel) 10 miljoen
voorraad er maar 6 miljoen op korte termijn te beïnvloeden is. Daarnaast is het even belangrijk om
vast te stellen wie verantwoordelijk is voor de (hoogte van de) voorraad. Hiermee bedoel ik ook echt
budgetverantwoordelijk. En we kunnen nu al zeggen dat de voorraadbeheerder of Supply Chain
verantwoordelijke dit niet zijn. Altijd is er een MT-lid, of het hele MT verantwoordelijk voor een deel
van de voorraad. Hier kom ik later op terug. Verder wil ik benadrukken dat het aanwijzen van een
voorraadverantwoordelijke niet gezien moet worden als een vorm van “zwarte pieten”. Integendeel,
dit aanwijzen draagt bij aan de transparantie en leidt vaak tot andere reflectie. Er wordt meer
nagedacht, door het hele MT, bij het nemen van beslissingen die voorraadconsequenties hebben. In
tabel 1 geef ik een aantal soorten voorraad weer. Ik ben hier zeker niet compleet in en in andere
gevallen zullen bedrijven niet alle soorten onderscheiden. Maar nog belangrijker dan deze
onderverdeling is de vraag wie verantwoordelijk is voor welke voorraad. Vaak zien we dat de
verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid niet goed geregeld is binnen een organisatie. Achter elke
voorraadsoort geef ik een voorzet voor de budget verantwoordelijke De functies van voorraden zijn
1
Veiligheidsvoorraad (opvangen van onzekerheid)
MT
2
Seriegrootte voorraad
Inkoop
3
Seizoensvoorraad (opvangen capaciteitsgebrek)
MT
4
Incourante voorraad
Sales
5
Strategische voorraad
MT
6
Capaciteitsvoorraad (opvangen leegloop)
MT
7
Pijplijnvoorraad
Inkoop
8
Eerste inlading of Intro voorraad
Sales
9
Presentatie voorraad
Sales
10
Onder Handen Werk
MT
11
Voorraad Incourant
Sales
12
Garantievoorraad
Techniek
13
Commerciële voorraad (o.a. klantgebonden of klantspecifiek)
Sales
Tabel 1 Voorraadsoorten en MT verantwoordelijke
Vaak wordt voorraadbeheer verantwoordelijkheid gehouden voor de hoogte van de voorraad. Dit is
niet terecht, ze voeren in principe alleen maar uit wat management heeft neergelegd in beleid.
3
Wanneer Sales bijvoorbeeld zegt dat men 99.9% leverbetrouwbaarheid eist naar de klant en Inkoop
deze producten koopt bij een leverancier in het Verre Oosten met lange onbetrouwbare
doorlooptijden kan men voorraadbeheer niet verantwoordelijk stellen voor hoge
veiligheidsvoorraden. Deze zijn gewoon een gevolg van managementbeslissingen. Voorraadbeheer is
er wél verantwoordelijk voor dat de berekende voorraad beschikbaar is.
3
ABC Analyse
“The happy few and the many trivial”
Wanneer een bedrijf enkele duizenden SKU’s in zijn assortiment heeft zitten wordt het moeilijk om
aan elk product even veel aandacht te besteden. Sterker nog dat is ook helemaal niet de bedoeling.
Maar het is ook niet de bedoeling dat we aandacht besteden aan producten die het eigenlijk niet
verdienen. En juist dát zien we vaak in ondernemingen, die veel operationele brandjes blussen en
daardoor structureel te weinig tijd hebben voor hun core-business. De ABC-analyse is een uitstekend
middel om die scheiding te maken tussen producten waaraan we wel aandacht willen schenken en
aan welke niet. De ABC-analyse (of Pareto analyse of 80-20 regel) is niet moeilijk om te maken. Maar
het interpreteren van de uitkomsten is een heel ander verhaal. De analyses kunnen gemaakt worden
op product-niveau, klant-niveau of leveranciers niveau. Het management dient aan te geven welke
criteria belangrijk zijn voor de analyses. Op productn1vau kunnen dit bijvoorbeeld omzet en marge
zijn. De twee analyses kunnen dan gecombineerd worden tot een XYZ analyse zoals in onderstaand
voorbeeld is weergegeven.
MARGE
A
B
C
A
X
X
Y
OMZET
B
X
Y
Z
C
Y
Z
Z
Tabel 2 ABC/XYZ analyse
X-producten zijn dan producten met een hoge (totale) omzet en een hoge (totale) marge. En
verdienen dus aandacht. Z-producten zijn producten met een lage (totale) omzet en een lage (totale)
marge. In de meeste bedrijven zitten de meeste producten in de Z-categorie. Er zijn bijzondere
gevallen denkbaar waarbij producten qua omzet en marge als Z bestempeld worden maar door het
management toch als belangrijk worden beschouwd. Dit is meteen ook de redenen waarom het
management de eindverantwoordelijkheid draagt voor de classificatie. Het MT alleen geeft aan
welke producten de classificatie X,Y, of Z dragen. In de operatie zal dan ook weinig of geen aandacht
besteed worden aan Z-producten. De strategie is dat ze er gewoon moeten zijn! Dat zal impliceren
dat hier relatief meer voorraad voor wordt aangehouden. Op deze manier creëert men rust en kan
voorraadbeheer zich concentreren op de belangrijke (X) producten. Het maken van een XYZ-analyse,
waarbij per cel aangegeven wordt hoeveel producten er in zitten, met welke totale omzet, marge en
voorraad blijkt een geweldige eye-opener te zijn voor het MT.
Eenzelfde analyse kan men uitvoeren voor klanten en leveranciers. En later kan men ook
combinaties uitzoeken. Het zou niet de eerste keer zijn dat Z-producten alleen door Z-klanten
gekocht worden, die vervolgens bij Z-leveranciers worden ingekocht.
4
4
Assortimentsbeheer
Een van de belangrijkste beslissingen die het MT moet nemen is het bepalen van het assortiment.
Om te voorkomen dat het assortiment ongebreideld uitbreidt zijn goede infaseer en uitfaseer
procedures op zijn plaats. Uit ABC analyses blijkt dat het merendeel van de producten geen directe,
grote toegevoegde waarde hebben voor omzet en winstbijdrage. Dit geeft aan dat zeker bij het
infaseren een aantal relevante vragen gesteld moeten worden. Want we mogen er niet op voorhand
van uitgaan dat elk nieuw artikel een succes wordt. Integendeel! Maar dit moet een onderneming er
natuurlijk niet van weerhouden om nieuwe artikelen te introduceren. Dit is de essentie van zaken
doen en daar meen is een introductie van een nieuw artikel een MT-aangelegenheid. Bij de introprocedure moet men een aantal stappen doorlopen. Op de eerste plaats zal het MT een zogenaamde
assortiments-matrix moeten invullen. Hier bij wordt gekeken naar een aantal criteria waaraan
wegingsfactoren (punten) worden toegekend.
Een voorbeeld treft u hier onder in tabel 3 aan.
Index score
0-20
UITFASEREN
Index score 20-50
AANHOUDEN & VERBETEREN OF UITFASEREN
Index score 50-100
IN ASSORTIMENT
Tabel 3 Assortimentsindex (bron Dijk v, de Leeuw, Durlinger)
Bij voldoende punten is het zinvol om een artikel toe te voegen aan het assortiment. Bij onvoldoende
punten moet het MT zich afvragen of de zoveelste schroevendraaier of ruitenwisser wel iets
toevoegt of alleen maar geld gaat kosten. Maar de uiteindelijke beslissing ligt bij het MT!.
Als men dan toch besluit om een product te introduceren zal het MT een aantal punten moeten
vastleggen. Hoelang krijgt het product de tijd? Wat moet het product binnen die periode gepresteerd
hebben (omzet/marge/aantal klanten/aantal stuks) om opgenomen te worden in het assortiment?
Een belangrijk punt in deze is de forecast voor dit nieuwe product. Wanneer het product een
voortzetting is van een bestaand product (Een kippensoep die nu nog lekkerder is) hoeft dit niet zo’n
probleem te zijn, maar als het een totaal nieuw product is (bijv. gefermenteerde inktvissoep) ligt dit
anders. Sales of Categorie management zal dan een forecast moeten afgeven zonder een relevante
historie. Essentieel hier is dat geen punt-forecast wordt afgegeven (10.000 stuks) maar een rangeforecast (bijv. 5.000-15.000 stuks). Een range forecast geeft de onzekerheid en daar mee het risico
aan dat men bij de introductie gaat lopen.
5
Wat als het tegen zit?
Zoals zo vaak zal men ongetwijfeld verrast worden door de echte verkopen. Het MT zal voorbereid
moeten zijn op twee vervelende scenario’s. Wat te doen als het er niets verkocht wordt en wat te
doen als er veel meer verkocht wordt dan verwacht. Als in het tweede geval de bestelling opnieuw in
China geplaatst moet worden met een levertijd van 16 weken is het te laat
De exit procedure
Als men een goede intro-procedure heeft geformuleerd, kan deze ook meteen dienen als exit
procedure. Als we vinden dat bij de intro het product minstens x euro moest opleveren om in het
assortiment te komen, kan men het product ook uitfaseren als na een aantal jaren deze omzet niet
meer gerealiseerd wordt. Bij het infaseren is er nog geen emotionele verbondenheid met het
product en kan deze uitfaseer beslissing ook goed voorbereid worden.
5
De voorraadstrategie
Idealiter zou men voor elke SKU een aparte voorraadstrategie willen hanteren. Maar bij een paar
duizend SKU’s is dit natuurlijk een utopie. Een aanpak kan daarom zijn om de SKU’s te clusteren op
basis van een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Voor elke cluster kan dan een strategie
bepaald worden met per strategie verschillende parameters. De indeling gebeurt op basis van 3
invalshoeken
-
De belangrijkheid van het product (volgend ut de ABC/XYZ analyse
De (on) regelmaat en (on)voorspelbaarheid van de vraag
De betrouwbaarheid van de leverancier
Een analyse in om kwalitatief onderstaande voorraadstrategiematrix in te vullen. Hoeveel producten
staan in de diverse cellen? U mag hopen dat er in de cellen 10, 13 en 16 weinig producten
voorkomen. De praktijk wijkt helaas anders uit.
Vraag regelmatig /
Leverancier betrouwbaar
Vraag onregelmatig maar voorspelbaar / Leverancier betrouwbaar
Vraag onregelmatig en onvoorspelbaar/ Leverancier betrouwbaar
Vraag regelmatig /
Leverancier onbetrouwbaar
Vraag onregelmatig maar voorspelbaar / Leverancier onbetrouwbaar
Vraag onregelmatig en onvoorspelbaar/ Leverancier onbetrouwbaar
X
1
4
7
10
13
16
Y
2
5
8
11
14
17
Z
3
6
9
12
15
18
Tabel 4 Voorraadstrategiematrix
De (on) regelmaat, (on)voorspelbaarheid en de betrouwbaarheid van de leverancier zijn in principe
beschikbaar in elk software systeem, maar is er vaak moeilijk uit te halen (helaas). In eerste instantie
volstaat voor het management een kwalitatieve analyse. Hoeveel van het assortiment zit in welke
cluster. Men mag hopen dat de belangrijke producten een voorspelbaar karakter hebben en geleverd
worden door een betrouwbare leverancier. Maar uit ervaring weten we dat de resultaten vaak een
openbaring zijn voor het MT. Dit geeft handvatten voor verdere analyses en nader onderzoek. Zeker
als er A-producten zijn met onbetrouwbare leveranciers. De vragen die aan de hand van deze analyse
beantwoord moeten worden zijn: waarom zijn de leveranciers onbetrouwbaar en waarom is de vraag
onvoorspelbaar. Het oude adagium van Supply Chain Management komt hier naar voren.
“Ken uw klant. Ken uw leverancier!”
6
In een later stadium kan men kijken naar de logistieke parameters, die horen bij de
voorraadstrategie: de seriegrootte (hoeveel bestellen) en wanneer bestellen (de veiligheidsvoorraad)
6`
De servicegraad naar de klant
De tweede belangrijke vraag die Voorraadbeheer moet beantwoorden is : Wanneer bestellen. Het
bestelmoment wordt bepaald door de gemiddelde vraag gedurende de levertijd en de onzekerheid in
de vraag gedurende de levertijd. Het eerste is eenvoudig te bepalen. Het tweede helemaal niet. Het
is voor het management niet zo interessant om de precieze formules te kennen. Veel interessanter
zijn de parameters, die een rol spelen en die rechtstreeks onder verantwoording liggen van het MT.
Dit zijn de definitie van de servicegraad en de gewenste hoogte van de servicegraad. Het MT heeft
keuze uit een aantal criteria. De drie belangrijkste (logistieke) criteria zijn achtereenvolgens
-
% van de orders compleet en op tijd geleverd
% van de orderregels op tijd en compleet geleverd
% van de producten op tijd geleverd
Daarnaast is ook nog een financieel criterium. Het % van de waarde die op tijd geleverd is.
We geven een voorbeeld om de verschillen duidelijk te maken. Stel u moet één order uitleveren met
10 orderregels. Elke order bestaat uit 100 stuks producten. In totaal zijn dit dus 1.000 te leveren
producten. U levert er maar echter 999. Wat is nu de servicegraad? Afhankelijk van het criterium is
dit 0% (order niet compleet geleverd), 90% (9 van de 10 orderregels compleet geleverd) of 99,9%
(999 van de 1000 producten geleverd). Het criterium bepaalt dus in hoge mate de servicegraad. Het
is aan het MT een keuze te maken, Logistiek zegt het “order-criterium” vrij weinig en kan men beter
een van de andere (of allebei) nemen. Het zou handig zijn om in elk geval dát criterium te gebruiken
dat uw klant eventueel gebruikt om u als leverancier te meten.
Vervolgens moet het MT een uitspraak doen over de gewenste servicegraad. Vaak doet men een
uitspraak als: 95%. Maar wat bedoelt men dan? 95% van de klanten, orders, orderregels, producten
etc. Als men het over klanten heeft is het nog maar de vraag of we 95% van alle klanten zonder
problemen willen beleveren. Vaak wil men dat de A-klanten 100% beleverd worden, de B-klanten
bijv. 98% en de overige klanten naar rato wat beschikbaar is. M.i. dient er gedifferentieerd te
worden. Verder denk ik dat het MT een toewijzingscriterium moet vastleggen. Stel dat men 1000
producten moet leveren in week X maar er zijn maar 900 producten beschikbaar. Wie krijgt dan wat?
Zonder deze toewijzing bepaalt de computer of in het ergste geval de orderpicker welke klanten wat
krijgen. De Wet van Murphy zorgt er dan wel voor dat onze belangrijkste klant niets krijgt.
7
Wanneer bestellen en hoeveel bestellen?
Eigenlijk hoeft Voorraadbeheer maar antwoord te geven op twee vragen
-
Hoeveel bestellen (bepalen van de bestelserie)
Wanneer bestellen (bepalen van de bestelgreens)
Dit geldt voor elk van de voorraad strategieën uit tabel 4. Ondanks het feit dat voor elke situatie de
berekening anders is, blijft de basis voor de beantwoording van de twee vragen hetzelfde. In beide
gevallen gaat het om een trade-off. Voor de seriegrootte gaat het dan om voorraadkosten en
bestelkosten. Bij het bestelpunt om voorraadkosten en out-of-stock kosten. Om de juiste trade-off te
kunnen maken, moeten we dus de diverse kostencomponenten kennen. In praktijk zien we dat dit
gemakkelijker gezegd is dan gedaan. De consequentie is dan dat seriegrootte en bestelgrens
verkeerd bepaald worden met alle gevolgen van dien. Het management hoeft niet de ins- en outs van
7
de berekeningen te kennen maar wel hoe ze beïnvloed worden. Zo weet men globaal wat de
consequenties zijn als men aan bepaalde knoppen draait
Hoeveel bestellen?
Stel dat we gemiddeld 1 miljoen euro op voorraad houden. Wat kost het dan om deze miljoen op
voorraad te mogen houden. Grofweg zijn dat kapitaalkosten (wat kost geld?), ruimtekosten
(magazijn en alles wat er bij hoort) in risicokosten (vnl. kosten incourant). Als eerste indicatie hoort
men vaak 25% . Dat wil zeggen dat het per jaar € 250.000 kost om € i miljoen voorraad te mogen
aanhouden. Dit is echter een globaal gemiddelde. Voor elke onderneming ligt dit anders. Uit
onderzoek tijdens de Slimstock HBO-Minor Voorraadoptimalisatie bleek dit te variëren tussen de 14
en 32%. Voor het management is van belang om te weten dat lage voorraadkosten leiden tot hoge
seriegroottes. Als een DGA zegt dat hij maar een paar procent hoeft te maken op zijn eigen kapitaal
en dat het magazijn niks kost omdat het al afgeschreven is kan rekenen op hoge voorraden. Dat is
logisch omdat hij immers zegt dat voorraad aanhouden niets kost. Het is niet voor niets dat het
Japanse management de voorraadkosten op 50% of meer zetten. Juist om de voorraad te reduceren!
De tweede kostencomponent zijn de bestelkosten. Dit zijn de kosten die per bestelling (order of
orderregel) gemaakt worden. Hier geldt een gemiddelde van ca. 50 euro maar gegarandeerd ligt dat
voor elke onderneming anders. Hier geldt dat lage bestelkosten leiden tot veel bestellingen. Ook
logisch omdat bestellen blijkbaar niets kost.
Wanneer we bestel- en voorraadkosten kennen kunnen seriegrootte bepalingen de juiste
seriegrootte bepalen. De meest bekende en meest gebruikte methode is de formule van Camp (EOQ
formule) die een afweging maakt tussen deze beide kosten. Een bijkomend voordeel van deze
formule is dat deze ongevoelig is. De kosten hoeven niet precies bekend te zijn en we kunnen vlug
volstaat met een indicatie. Dit ontslaat het management echter niet van de verplichting om een zo
goed mogelijke schatting te maken van deze kosten componenten!
Wanneer bestellen?
Ook het bepalen van de bestelgrens is een afweging tussen twee kostencomponenten. In dit geval
tussen voorraadkosten en out-of-stock kosten. De out-of-stock kosten zij helaas vaak niet of
nauwelijks te bepalen. Wanneer we product A niet op voorraad hebben; wat betekent dat dan? Gaat
de klant weg, koopt hij een vervangend product of komt hij later terug? En dat kan in webomgevingen weer heel anders liggen dan in fysieke winkels. Daarom volstaan we hier met een
andere benadering. Gegeven de vraag en leveringskenmerken van een product berekenen we voor
een gegeven servicegraad de bijbehorende voorraad. We vinden dan zoiets als in figuur1.
8
3
2,5
2
1,5
1
0,5
99
98
97
96
95
94
93
92
91
90
89
88
87
86
85
84
83
82
81
0
80
Veilgheidsvoorraad * 1 miljoen
Servicegraad vs Veiligheidsvoorraad
Servicegraad
Figuur 1
Relatie servicegraad en veiligheidsvoorraad
Het management mag dan een keuze maken tussen servicegraad en veiligheidsvoorraad, Wat hier in
elk geval opvalt, is het exponentiele karakter van de grafiek. De laatste paar procent kosten
onevenredig veel geld. Vanaf 95% gaat het hard! Om een idee te geven: een verhoging van 95%
servicegraad naar 99% (ca. 5% toename) kost een extra 50% (!) veiligheidsvoorraad. En van 99%
servicegraad naar 99,5% service graad (een procentuele verhoging van ca. 0,5) vergt ca. 10% extra
voorraad (!). Aan het management om te bepalen hoe hoog de servicegraad moet zijn en of dit voor
elk product zo moet zijn.
8
Management en de organisatie van voorraadbeheer
“Brandjes blussen kost heel veel tijd en verspilde energie”
In de vorige paragrafen heb ik laten zien over welke zaken m.b.t. voorraadbeheer, het management
iets moet vinden. Het management moet de beslissingen nemen op basis van aangeleverde
informatie. Maar dan moet deze informatie ook aangeleverd worden, m.a.w. het management moet
tijd en middelen ter beschikking stellen om de informatie te vergaren. En hier schuilt een addertje
onder het gras. Ondanks het feit dat de meeste bedrijven met dure software werkt lijkt het vaak niet
eenvoudig om de data in de juiste vorm naar boven te krijgen. Daarnaast is het vaak voor de
Supplychain Specialisten nog niet zo eenvoudig om te achterhalen welke data ze nu precies nodig
hebben en hoe dit aan het MT te presenteren. Opleiding is in beide gevallen het toverwoord. Ik denk
dat een bedrijf van enige omvang niet meer kan zonder een data-specialist, een beetje denigrerend
“nerd” genoemd. Deze mensen, die cijfermatig heel goed uit de voeten kunnen met grote aantallen
gegevens zijn in het “big-data” tijdperk onmisbaar. En het tweede toverwoord is tijd. Vaak worden
deze specialisten opgeslokt door de waan van de dag, het bekende brandjes blussen. Het zo bekende
kip-ei verhaal. Men heeft geen tijd om alle parameters goed te zetten en daardoor moet er vaak
ingegrepen worden. Hetgeen veel tijd kost en er nog minder tijd is om alles op een rijtje te zetten.
Verminder onzekerheid
Onzekerheid is de grootste vijand van logistiek en voorraadbeheer. Natuurlijk kunnen we dit
oplossen door het aanhouden van (extra) veiligheidsvoorraad. Maar het Japanse management in de
jaren 80 noemde dit terecht “het verdoezelen van problemen” en ging er juist toe over om de
voorraden te verlágen, júist om de problemen zichtbaar te maken en daarna op te lossen. De twee
9
belangrijkste soorten onzekerheid zijn onzekerheid in de vraag en onzekerheid in leveringen, waarbij
de tweede de grootste invloed heeft. Dat wil zeggen dat we in voortdurend contact moeten staan
met onze toeleveranciers. Toyota eiste van zijn toeleveranciers “just-in-Time leveren” maar niet
voordat Toyota zijn zaakjes zelf op orde had. Toyota zorgde wel voor de randvoorwaarden om de
leveranciers ruim van te voren van de nodige informatie te voorzien (lang van te voren aantallen op
detailniveau, weinig tot geen onverwachte pieken in de vraag etc.). Iets dergelijks kan ook vandaag
de onzekerheid verlagen. Dit vereist echter enige transparantie. Daarnaast moeten de juiste
functionarissen van de diverse partijen met elkaar praten. En dat zijn in elk geval NIET inkopers en
verkopers. Hun taak en functie is iets anders dan de logistieke component. Uit ervaring is bekend dat
indien planners met planners praten er direct goede resultaten bereikt worden. Zij spreken immers
in de dezelfde taal (uren, stuks). Hier zijn mooie woorden voor zoals Collaborative Planning, maar het
si weer niets anders dan ken uw klant en leverancier Daarom is het nog steeds een beetje vreemd
dat in bepaalde bedrijfsculturen er een taboe bestaat op het praten met klanten en toeleveranciers
anders dan door verkopers en inkopers .MT: dit is nergens voor nodig!
9
Wat gaan we morgen doen?
Mijn gewaardeerde collega Walther Ploos van Amstel sluit zijn voordrachten meestal af met de vraag
:ën wat gaan we morgen nu doen”. Dit om te voorkomen dat we blijven steken in mooie gedachten
-
Komen tot consensus over de voorraadhoogte
Het zo goed mogelijk invullen van de voorraadmatrix, inclusief MT-verantwoordelijke
Het laten uitvoeren van een ABC/XYZ-analyse
Bepalen (of herzien) van infaseer-uitfaseer procedures
Laten invullen van de voorraadstrategiematrix
Definiëren van servicegraad
Bepalen van kostencomponenten
Controleren van kennisniveau van SC specialisten en voorraadbeheerders en eventueel
upgraden
Nagaan of een dataspecialist aanwezig is en eventueel een dusdanige functie creëren
Natuurlijk niet alles tegelijk maar een begin is vlug gemaakt Of zoals een oud Chinees spreekwoord
zegt:
“Elke reis van 1000 mijl begint met een eerste stap”.
10
Literatuur
Plossl G.W. , W.E. Welch [1979]
The role of Top Management in the Control of Inventory
Reston Virginia
Dijk van E., S. de Leeuw. P.P.J. Durlinger [2007]
Voorraadbeheer in perspectief
Simstock, Deventer
Durlinger P.P.J. [2012,1]
Effectief Voorraadbeheer
Uitgeverij Durlinger
Free download via www.durlinger.nl]
10
Durlinger P.P.J. [2012,2]
Productie en Voorraadbeheer H2 : Voorraadbeheer
Free download via www.durlinger.nl
Durlinger P.P.J.
“Zo bepaal je voorraad- en bestelkosten´
White paper, www.durlinger.nl
Durlinger P.P.J.
“Interne en externe servigegraad”
White paper, www.durlinger.nl
Durlinger P.P.J.
“Assortimentsanalyse”
White paper, www.durlinger.nl
Durlinger P.P.J.
“Infaseren en uitfaseren”
White paper, www.durlinger.nl
Durlinger P.P.J.
“Incourantie: Bedrijfsrisico of Managementsfalen?”
White paper, www.durlinger.nl
11

Download Report