経営学Ⅰ 競争優位 競争優位性 • 市場経済体制の下では、企業は、他の企業との競争にさら される。このような環境で企業がその目標を達成するには、 競争相手との競争に勝ち残らなくてはならない。そのために は、競争優位性の構築･維持が重要になる。つまり、競合相 手との間に違いを作り出し、自社の製品を選んでもらえるよ うにする必要がある。この競争優位性をうむ要因は大きく２ つに区分することがある。価格競争と非価格競争である。価 格競争では、企業はどの競合相手よりも低いコストで、同じ 性能の製品を生産できるような地位を構築する、コスト･リー ダーシップ戦略とる。それに対して、顧客が製品に対して 持っている価値において、競合他社との間に違いを作り出す、 差別化戦略がある。 完全競争 • なぜ企業は利潤をあげられるのか。経済学では、そ の理由を何らかのかたちで競争が制限されている からであると説明する。もし市場で完全な競争が行 われれば、企業の利潤はゼロになる。 • この完全競争とは、１）売り手と買い手の企業数が 極めて多く、また個々の企業が取引する量が小さい ため、企業は市場で決まった価格で販売する。２） 取引される製品･サービスは完全に同質であり、製 品差別化のよちはない。３）市場の参加者は製品の 価格･品質・製造技術･販売知識等について完全な 情報が与えられている。４）法的･物理的･心理的な 参入、退出障壁が存在しない。 競争優位 ポジションニング･スクール • • 勿論、完全競争の世界など存在せず、なんらかの要因が競争を制限し、それが、 企業に利益をもたらす。この要因の企業の外部（ポジションを基盤とする優位性） に求める学派と内部（組織能力を基盤とする優位性）に求める学派がある。 ポジショニング･スクールの創始者であるハーバード大学のマイケル・ポーターに よれば、産業の構造は競争状態に影響を与える５つの力（Five Forces)を分析す ることで理解できる。５つの力とは、「既存企業間の対抗度」「新規参入の脅威」 「代替品の脅威」「供給業者（売り手）の交渉力」「顧客の（買い手）の交渉力」であ る。これら５つの力が弱ければ弱いほど、その産業における競争は制限され、中 にいる企業の収益可能性は高まる。 新規参入 供給業者 既存企業 代替品 顧客 ポジションニング･スクール 既存企業の対抗度 • 既存企業の対抗度とは、その産業に存在するライ バル企業同士がどれだけ激しく競い合っているかを あらわす指標である。例えば、松下とソニーとシャー プ、あるいはトヨタと日産とホンダの間で繰り広げら れているような競争である。企業が競争に勝ち、顧 客がみずからの製品･サービスを選んでもらうため、 価格を引き下げたり、宣伝や販売促進の費用を増 す必要が生まれる。そうなると「利益＝価格ー費用」 であるから利益は低下する。 • 競争の度合いに影響を与える要因として、１）企業 数と企業間規模の差、２）産業の成長率、３）固定費 と在庫費用の高さ、４）製品差別化の難しさがある。 ポジションニング･スクール 新規参入の脅威 • これは、産業への新規参入を虎視眈々と狙う産業外の企業 との競争である。ある産業の企業が高い利益を上げていれ ば、新たにその産業に参入しようとする企業が出現する可能 性が高くなる。例えば、ソニーやカシオによって創造されたデ ジタルカメラ産業には、利益の分け前に預かろうと松下や キャノンをはじめ多くの企業が次々参入していった。そうなる と、企業間の対抗度が高くなり、企業の利益は失われる。新 規参入を押しとどめる有効手段がない場合、企業はその製 品の価格を下げ、新規参入者にとって魅力がなくなるように するしか手段がなくなる。 • 価格以外に新規参入を押しとどめる要因を参入障壁と呼ぶ。 参入障壁には、規模の経済性、流通チャネルの確保、巨大 な初期投資、政府の規制などが存在する。 ポジションニング･スクール 代替品の脅威 • 企業が行うもう一つの潜在的な競争が代替 的な製品･サービスとの競争である。顧客の 特定のニーズを満たす方法は、必ずしも１つ であるとは限らない。有力な代替品が存在す ればするほど、その産業に存在する企業の 利益は損なわれる。 ポジションニング･スクール 供給業者（売り手）の交渉力 顧客の（買い手）の交渉力 • 企業は原材料の供給業者（売り手）や製品の 顧客（買い手）との間で利益の取り分をめぐる 競争も行っている。原材料の価格が大幅に上 昇すれば、企業は製品を売れば売るほど赤 字になる事態に追い込まれるかもしれない。 製品の価格が下がった場合にも同様のこと がおこる。例えば、パソコン産業ではOSの供 給はマイクロソフト、CPUの供給はインテルに よって実質的に独占されているため、これら の供給業者の交渉力はきわめて強い。 ポジションニング･スクール 分析の限界 • ポーターの「５つの力」は、産業の収益可能性を分析するの に有効であるが、この理論には分析できない限界が存在す る。それは、同一産業内においても企業間に収益格差が存 在する、つまり儲かっている企業と儲かっていない企業が存 在するという現象を説明できない。例えば自動車産業をみる と、企業間の対抗度はそれほど強くない、新規参入の脅威も 低い、代替品の脅威もほとんど存在しない、また供給者の交 渉力、顧客の交渉力もともに弱い。したがって、ポーターの 「５つの力」の分析によると、そこそこ儲かる産業ということが できる。しかし、自動車産業の中には膨大な利益を上げるト ヨタから、巨額の赤字を抱える三菱まである。そこで、企業内 部の分析が必要になってくる。それが資源ベースの戦略論 である。 資源ベースの戦略論 • 企業が事業活動を行うには、経営資源が必要であ る。経営資源には一般的にヒト、モノ、カネ、情報的 資源の４つのことである。これらの資源には、市場 で調達可能なものと、取引困難なものとがある。情 報的資源には顧客ニーズに関する知識、特許、生 産ノウハウ、技能、新製品のアイデア、経営者の能 力、ブランド、等々は市場で調達することはできない。 そのためこうした資源を持たない企業が新たにこれ らの資源を獲得する事が困難に成るため、企業間 での資源の異質性は維持され、競争優位が持続す るのである。
© Copyright 2024 ExpyDoc
