企業家論 ④ マイケル・デル

企業家論 ⑪
鈴木敏文
(セブンイレブン・ジャパン創業者)
企業経営は経済学でなく、心理学である。必要
なことは本当のような嘘を見抜く統計学である。
環境変化の激しい今日には、正しい回答は無
いので、日々「仮説⇒検証」の繰り返しが必要。
樋口徹
1
日本の生活におけるコンビニ
1.日本全国にコンビニは何店舗?
約4万4千店舗(平成23年12月末日時点)
2.全国のコンビニの一店舗当たりの一日の平均販売額は?
54万円
3.セブンイレブンの店舗数は?
14,005店舗(平成23年度末)
4.セブンイレブンの一日当たりの平均売上は?
66万円(平成23年度)
5.セブンイレブン1店舗あたりの一日の来客者数は?
965人(平成19年度)
2
コンビニの歴史
• 1927年アメリカテキサス州の小さな 氷 屋さんから始まる
氷を買う人の目的は?
- 冷蔵庫 -
• お客さんが一緒に購入したいものは?
ー 牛乳、卵(生鮮食料品)- ⇒便利⇒コンビニ
• 夏季の営業時間は?週7日・16時間(何時~)
• フランチャイズ(サウスアイランド・アイス社)?
セブンイレブンの店長は社員・個人事業主?
直営店とフランチャイズの違いは?(経営責任の取り方)
※FCとは、本部(フランチャイザー)が多数の加盟店(フランチャイジー)に
商標や商売に必要なものを提供する代わりに、加盟料及び経営指導料
等(売上や利益等に比例)を受け取るビジネスの形態。セブンイレブンの
店長は個人事業主(少額資本)が基本で、加盟店(フランチャイジー)は
商標(看板)や品揃えが共通。加盟店が赤字を出した場合は加盟店側
の責任。
• 日本の一号店は1973年に江東区
3
売上の推移
売上高(億円)
1店舗月当たり(千円)
店舗数(右縦軸)
30,000
14,000
25,000
12,000
10,000
20,000
8,000
15,000
6,000
10,000
4,000
5,000
2,000
0
0
74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04 06 08 10
4
鈴木敏文の年表(偶然?場当たり的?)
1932年
12月1日長野県生まれ
中央大学法学部卒業(学生自治会書記長、政治家志望)、株式投資
出版取次の東京出版(トーハン)に入社(ジャーナリスト志望)、書記長
1962年
イトーヨーカ堂入社(テレビ番組制作会社の設立に向けたスポンサー
探し中に勧誘された) ※当時は5店舗のみのスーパー
1970年
イトーヨーカ堂に労働組合結成
1971年
米国出張(バスでの移動中にセブンイレブンに立ち寄る)、取締役就任
1972年
イトーヨーカ堂を株式上場させる
1973年
㈱ヨークセブン(イトーヨーカドー系)設立;米国サウスアイランド社から
イトーヨーカ堂がエリアサービスおよびライセンス(FCの日本国内で
の事業展開)の権利を獲得。 ※15名の素人集団から開始
1974年
5月に江東区に第一号店を出店(店舗数を着々と増やし、2011年2月末
日で13233店に到達)
1976年
ベンダーを集約化し、共同配送開始(物流センター経由の小分け配送)
1982年
POS(販売時点管理)システム始動
1987年
米飯共同配送(一日3便制)開始
2005年
11月9日に米国法人の7-Eleven, Inc.を完全子会社化
5
セブンイレブン(コンビニ)の便利さ
・品揃え
店頭商品のアイテム数は?
約 2800 アイテム
毎週約 100 種類は新製品登場
毎年 70% の商品が入れ替わる
※独立のお店では対応しきれない。
・24時間オープン
昔の営業時間(朝7時から夜11時まで)
・公共料金の支払い
・宅配の取次
6
OFC(オペレーション・フィールド・カウンセラー)の活用
• 加盟店の経営指導効率改善を目的として、1人当たり7~8店
舗を担当。
• 約1万4千店の店舗があるので、2千人弱のOFCがいる。
• 隔週の火曜日の午前中に全OFCを本社(四谷)に集めて集
会(以前は毎週)
※鈴木敏文は経営の基本を叩き込み、「みんなわかったね」や「約束し
てくれるね」と確認。OFCは「(わかり)ました」と応答。
鈴木敏文
鈴木敏文
別室の
モニター
会場
600人のOFC
(Face to Faceのコ
ミュニケーション)
①
別室の
モニター
会場
以前の会議場は手狭だったので、
順番で会場を入れ替えていた。
②
③
④
⑧
⑫
現在は会議室が大きくなり、
12ブロックに8×15人、合計
7
1万4400人収容
最近購入した商品は?
温度帯
-20℃
5℃
20℃
常温
書籍
配送頻度と必要設備が異なるので、製品の温度帯別に物流セン
ターを設置し、そこから配送する。(本書籍は別)
ドミナント出店(高密度他店舗出店方式)
物流センター
最初の一店舗(品揃えは多い) 在庫を抑えな
(小分け;必要な量)
一日トラック 70 便(4便/時) がら豊富な品
揃えを確保
直ぐに陳列(保管不要)
• ダンボール箱単位で輸送
• 在庫スペース一杯
ドミナント(多数)出店
• 品物が見つからない
確実かつ効率的なトラック輸送
温度帯別配送
国内1号店開店当初(1973年)の配送状況
• 物流センターは未整備であったので、一日70台のトラックがばら
ばらに商品を箱単位で配達した。
• 当時の営業時間は7時から23時の16時間であったので、一時間
当たり4~5台配達(近隣住民からの苦情)。
• トラックの配達ごとに、荷物の数量や品質を確認し、受領する必
要があった(対応するための人員が必要)。
• 同じ製品が箱単位で到着しているから一旦倉庫に保管する必
要が生じた。必要に応じて、倉庫内を探し、商品を運搬し、商品
棚に陳列していた(手間がかかるし、在庫ロス発生)。
10
現時点の物流センターからの配送
常温(加工食品共同配送センターや雑貨共同配送センター)、20℃
管理(米飯共同配送センター)、5℃管理(チルド共同配送センター)、
-20℃管理(フローズン共同配送センター)の温度帯別配送を行っ
ている。物流センターでは、店舗ごとに小分けにされた商品(例え
ば、特定のボールペン3本と特定の消しゴム2個など)をルート配送
しているので、個別店舗への配送は1日7~10回程度に抑えられて
いる。
※常温配送センターの担当に関しては、配送距離は60(首都圏は35)km以
内、大都市の最大担当店舗数は200(中小都市は100)店
※20℃管理の商品を配送する場合には、 米飯共同配送センターに集め、一
日3回のセブンイレブンの小売店に個別に配送するのが一般的である
(200店舗に一拠点)。新鮮な物は配送時間の制約が厳しいので、一つの
ルートの店舗数は少なくなり、配送エリアが狭くなる。米飯共同配送セン
ターの数他のセンターに比べて多くなる。
11
ドミナント出店(高密度多店舗出店方式);
12
狭い範囲にたくさんの店を出店
•
•
•
•
•
•
配送効率が良い(店舗間のトラックの輸送時間が短い)
配達時間の制約充足(お弁当やサラダなどは配達時間が重要)
知名度の向上(セブンイレブンが強いエリアという印象を与える)
競争上有利(競合他社が参入を躊躇)
宣伝効果の向上(動線が違えば、奪い合いにならない?開拓)
加盟店の経営指導効率改善(OFC;オぺレーション・フィールド・カ
ウンセラー;7~8店の加盟店を担当)
⑦
⑦
⑦
⑦
⑦
⑦
⑦
4店舗で毎日合計320万円の売り上げ
⑦
⑦
5店舗で毎日合計380万円の売り上げに
おにぎりから見えるセブンイレブン(鈴木敏文)
• 1号店で最初に売れたのは 「サングラス」 ⇐洋風のイメージ
• 1978年におにぎり(庶民的)の販売を開始したが、売れたのは平均
で一日当たり1~2個/店であった。見込み違いと言われていた。
※原因としては以下が考えられていた;和風のイメージとミスマッチ、美味しくな
かった(一日一回作って売り切るので味が落ちる)、誰でも作れる。家内工業
的に作っていたので、味や品質の保証が出来なかった(問題が発生したら連
帯責任になる)。
• 味や品質の均一化のためにNDF(日本デリカフーズ協働組合;事務
局はセブンイレブン)を設立し、武蔵野フーズやわらべやなどのベン
ダーとともに製品開発・生産・配送体制を構築。複数社による納品
体制(競争とリスク管理⇒東日本大震災時に供給できる余力)
※「高尾山に登るつもりでいたら、エベレストであった」(武蔵野フーズ談)
• 1983年武蔵野フーズがツナおにぎりを開発⇒大ヒット。
• ベンダー側が米飯共同配送センターを全国展開
• ドミナント出店によって、配送時間を短くしたことによって、事故や渋
滞などによる欠品率を下げ、長時間売り場で販売可能にした。
13
セブンイレブンを支える情報システムの進歩
第4次総合情報システム(1992年)時のデータ(地区単位での集計値分析)
POSデータ;販売時点のデータ(売れ筋商品と経営指導料の把握)
品切れデータ;欠品が発生した時のデータ(機会損失の把握)
発注データ;商品の発注に関するデータ(関係者と情報共有)
第5次総合情報システム(1998年~)から追加(個店単位の前年との比較)
在庫データ;店舗にある在庫量に関するデータ
天気データ;天気に関するデータ(天気と売れ行きの因果関係分析)
システム利用状況データ;情報システムの利用頻度等に関するデータ
第6次総合情報システム(2006年~)から追加(立地特性を考慮した分析)
立地データ;店舗周辺の世帯数および従業員数
施設データ;店舗周辺の学校、病院、行楽地に関するデータ
長期データ;1997年以降の集計データ
※取り扱う情報の内訳(2009年2月時)
POSデータ(3500万件/日);販売に関するデータ
料金収納(2574万件/日);公共料金や各種振込
発注データ(600万件/日);加盟店からの注文情報
14
セブンイレブンジャパンの特徴(資産をできるだけ持たない)
• リスク回避
現金や現金等価物を除いてできるだけ持たない(不動産と機器はリース、
商品は所有しない)。不要なものは持たずにリスクを減らしながら、資本
の回転率を高める。
• 加盟店から売上総利益(=売上高-売上原価)にチャージ
※売上原価に廃棄分は含まれない!!
セブンイレブンの看板を掲げて、セブンイレブンジャパン提供の商品を
セブンイレブンジャパンが構築した流通・情報システムで仕入れ、販売
• メーカーからセンターフィーを徴収
日本の商習慣では、卸売りあるいはメーカーが小売に販売する価格に
店舗までの輸送価格が含まれる(蔵出価格)。物流センターを構築した
場合に、店舗まで輸送しない代わりに、マージンを要求。商社あるいは
他の卸売に物流センターの依頼を獲得したマージンより安く委託。
15
セブンイレブン・ジャパン(本部)の主な儲け方
配送センター
(運営は卸連合)
メーカーA
メーカーB
メーカーC
A
B
C
輸送
(小分け)
ABC
ABC
ABC
ABC
ABC
ABC
ABC
※ 各店舗まで納入 ※ ピンハネ?
しない代わりに、
本部の仕入れ
センターフィーを
値は明らかに
メーカーから徴
されてない。各
収
店舗に販売す
るのと同じ?
直営店舗
利益=売上-売上原価
FC店舗(オーナー)
輸送
保管・
陳列
販売
廃棄やロス
※ 売り上
げは毎
日集金。
(運用)
※ 在庫に利子? ※仕入れた分全て
本部には商品
にチャージされる。
の所有権は移
廃棄やロスの分
転していないが、 までチャージされ
決済する際に、 る(ロスチャージ)。
利子徴収?
16