スライド 1

アベノミクスの成果
日本企業は「失われた２０年」を乗越えたか？
矢作恒雄
rev 4
6.15.2015
Ｃ T.Yahagi
テーマ
第 I 部：アベノミクス
1. アベノミクスとは： (1)目的 (2) 背景 (3)内容
2. 現状
3. 評価
第 II 部：日本企業の再生
1. 業績低迷の原因
2. 日本の成功モデル
3. パラダイムシフト
4. 成功体験の罠
5. 提言
Ｃ T.Yahagi
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第I部
アベノミクス
Ｃ T.Yahagi
3
1 . アベノミクスとは
(1) 目的
不況脱出  デフレ退治
Ｃ T.Yahagi
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1. アベノミクスとは
(2) アベノミクス誕生の背景
バブル  デフレ 「失われた２０年」
Ｃ T.Yahagi
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バブル・ピーク崩壊・デフレ突入の歴史
1985.09 ：プラザ合意 @¥240  ¥220 (当日）¥150 (1年後）
円高不況
 中曽根内閣：景気刺激策・・公共投資、法人税（４２30%,
所得税率上限（7040%)、物品税撤廃
日銀：一時的緊縮（6 8%）、翌年公定歩合2.5%へ（矛盾！）
89.12 : 日経株価 ¥38,915（ピーク）, 山手線内側地価=米国全土
89.10 三菱地所RC買収(2200億円）低利利用の投機家激増
89.12 : 日銀・公定歩合引き上げ
バブル退治目標
90.03 : 宮沢内閣・総量規制「土地関連融資抑制」 バブル退治目標
 株価・地価下落開始  株価暴落¥20,000 (90.10), 地価下落
投機家の債務超過消費・投資不能 債務デフレの兆候
95 三菱地所RC賃貸事業赤字500億円 RC売却(1300億円）
 本来金融緩和すべき状況下での引き締め・総量規制
91 初頭  バブル崩壊
Ｃ T.Yahagi
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日本でバブル騒動中の世界
世界に起こった地殻変動
１. 89.11.09 ベルリンの壁崩壊
 89.12.03 ブッシュ・ゴルバチョフ「冷戦終結」宣言(マルタ会談)
グローバル化への扉開く
日本のバブルピーク到達を察した投機家は日本から退却
２. 90.08 湾岸戦争勃発  原油高 日本経済へ打撃
３. 91.12 ソ連の崩壊 米国主導のグローバリゼーション加速
４. IT 革命の加速（93 インターネット時代に突入）
 グローバル化加速
 金融資本主義時代開幕
5. 新興国の台頭（BRICs・・Goldman Sachs,2001）
日本：世界のパラダイムシフトを見逃す（官民とも）
Ｃ T.Yahagi
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デフレの実態
1. デフレ（定義）：
OECD : 一般物価水準の継続的下落
IMF, 内閣府：２年以上の継続的物価下落
2. デフレの基本的構造：デフレギャップ
総供給 >> 総需要（内閣府は「需給ギャップ」として発表）
3. デフレ対策の鍵：需要の創出
4. デフレ状態の認識
(1) 日本の名目所得、名目GDPは２０年前より低い
・・・ジャネット・イエレンFRB 議長, 4.5.2013
(2) 民間企業従業員年収（国税庁統計）：
467.3百万円/1997年 vs 414万円/2013年・・国税庁(2014)
・・・物価と賃金はほぼシンクロする（日銀黒田総裁）
(3) 国内企業物価指数（総理府「物価指数の動き」 (2012年7月）
2010年=100 ： 92年=108  02年= 95
(4) 政府 : 小泉内閣 01年3月〜06.6 鳩山内閣09年11月（再認定）
Ｃ T.Yahagi
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デフレの結果：失われた２０年
1. 金利= 名目金利 – 予想インフレ率
世界：名目ゼロ – 2 %
= 実質(ー) 2%
日本 : 名目ゼロ - (-1%弱) = 実質(＋)１%
2. ユーロ圏の経済不安日本円への期待↑
投機家: 円買い  円高
企業: バブル時の過剰投資  供給量維持
新規投資控え 内部留保↑
雇用調整（正規非正規↑）
円高  輸出企業業績急落 株価低迷
生産拠点海外へ 空洞化
家計：名目賃金↓ + 将来への不安  消費意欲減退
Ｃ T.Yahagi
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「失われた20年」：国力沈下
1.IMD「世界競争力報告」
（統計・３千人の経営者・３８０項目）
89-93: No.１
94:
No.３
03:
No.29
09:
No.17
11:
No.26 (政府効率 50、ビジネス効率 27、インフラ 11）
2.GDP/人 (IMF data 購買力平価 PPP)
92:
08:
11:
No. 2
No.19
No.24
3.労働生産性 (日本生産性本部）
92:
05-07平均:
11:
© T. Yahagi/2013
No. 9
No.22
No.20
(製造業
(製造業
Ｃ T.Yahagi
No. 6)
No.10)
1010
「失われた２０年」：国力沈下（続き）
債務残高（対GDP)・・・OECD Economic Outlook,Nov., 2014
Ｃ T.Yahagi
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１. アベノミクスとは
(3) 内容
シナリオ・理論的背景・結果
Ｃ T.Yahagi
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アベノミクス : 内容・目的・想定シナリオ
１. 大胆な金融緩和
２. 機動的な財政出動
３. 民間投資を喚起する成長戦略
消費意欲の刺激
企業家マインドの刺激
 企業活動活性化
 景気浮揚
Ｃ T.Yahagi
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アベノミクス：第１の矢（シナリオ）
日銀：「物価2%↑目標 強いコミットメント」（黒田総裁）
大胆な買いオペ実行
1. ベースマネー（通貨＋金融機関の日銀当座預金残高）激増
日銀の強いコミットメント（物価2％↑）が市場に浸透
2. 国債価格↑ 実質金利低下 (= 名目ゼロー予想デフレ率↓）
3. 市場（投機家）：
(1)円貨幣市場にだぶつく＋ゼロ政策金利  円魅力↓
(2)インフレ予想↑実質金利↓ 円貨魅力↓円売  円安
(3)「輸出企業業績↑」の期待 輸出企業株買↑ 株価↑
4. 企業家全般：業績に関する楽観予想↑ 設備投資↑+ 賃金↑
5. 家計：「賃金↑ + 雇用安定」期待↑  購買意欲↑  需要↑
景気回復
Ｃ T.Yahagi
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第１の矢：理論的背景
デフレ対策の鍵=金融（量的）緩和
Reflation （リフレ）派
理論背景
1. Irvin Fisher の「貨幣数量説」(Quantity theory of money)
・・・新古典派(Neoclassical Economists)
新自由主義派(Neoliberalism Economists)
MV=PT (M:貨幣供給量、V:流通測度、P:物価水準、T:貨幣取引量）
V: 短期では一定、T: 対M独立事象）
 P∝M (量的緩和物価水準↑ 不況脱出）
2. Tobin’s q theory:
q= 市場評価額/資本ストック時価>1なら設備投資↑
シナリオ：株価↑  q↑  設備投資↑
リフレ派仮説の実現
Ｃ T.Yahagi
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第１の矢：結果
1. デフレ退治：遅いが成功（物価指数、インフレ率）
２. 円高対策：成功
但し、シナリオ効果
+ ユーロ危機一服した為ユーロ圏投資↑
３. 株式市場活性化：成功、しかし企業力↑の反映か？
4. 需要喚起：
（１）資産価値の上がった株式保有者のみ？
（２）実質賃金↓
5. Tobin’s q 効果疑問： PBR<1 が４４％の事実
6. 景気回復？：日銀短観 格差大
Ｃ T.Yahagi
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アベノミクス：第２の矢（シナリオ、理論）
政府：財政出動 = 公共投資
シナリオ
デフレ：総供給＞＞総需要
デフレ退治 = 「売れない」状況退治
政府が介入し需要喚起
理論的背景
Keynesの乗数効果
公共投資↑ 投資額を上回るGDP↑
Ｃ T.Yahagi
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第２の矢：結果
1. 乗数効果？
（１）乗数効果：70’ 代
=4
90’代以降 = 1.0 + α
（２）「生産物=総て売れる」（Neoliberalistsの）前提のシナリオ？
総供給>>総需要のデフレ下での前提の非現実性
2.ハコモノ投資の是非：
(1) 建設現場の人手不足企業家の設備投資マインド息切れ
(2)需要喚起の一時的効果のみ長期成長に繋がらず
3. 「財政健全化」とのトレードオフ宣言無し（安倍首相）
Ｃ T.Yahagi
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アベノミクス：第3の矢 (シナリオ）
成長戦略
「産業競争力の強化に関する実行計画の概要」 2014.1.24 閣議決定
サプライサイドの刺激による景気回復
１. 民間投資・産業の新陳代謝の促進，中小企業等の革新
(1) 産業競争力強化法実施、投資促進税制等 (2) 会社法改正
(3) クラウド・ファンデイング利用促進
 ３つのゆがみ（過小投資、過剰規制、過当競争）是正
２. 全員参加型社会に向けた雇用・人材制度改革
 失業無き労働移動の推進, 女性・若者の活躍の機会拡大
３. イノベーションの推進、IT活用、立地競争力の強化
技術立国、世界最高水準のIT社会実現、産業基盤強化、
企業が活躍し易い国創り  国家戦略特区での規制改革
４. 戦略市場における競争力強化、国際展開
 農業、医療、エネルギー、交通インフラ・都市開発
Ｃ T.Yahagi
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第3の矢：途中経過
基本的問題
1. 規制緩和：既得権益グループへの利益誘導に注意
2. 「勝ち組への重点投資」・・「需要量＜供給量」の下では危険
 行政が「重点」を選択する能力あるのか？
 戦後復興期には有効経産省の時代錯誤？
 負け組淘汰 需要↓  デフレ退治に逆行
3. 岩盤規制（農業、雇用、医療）への切り込み
4. 「第３の矢」の主役は企業 「幻想経済」から実経済のてこ入れへ
成功の鍵：日本企業の再生
「失われた２０年」の誘因を克服したか？
Ｃ T.Yahagi
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2. 現状
マクロ統計
Ｃ T.Yahagi
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2. 現状
日銀短観：
全産業
大企業製造
“ 非製造
中小製造
非製造
2013.12
+3
2014.12
6
12
17
4
1
7
12
19
1
3
2015.3
2015.6
5
10
17
0
-1
円レート： ¥123/$ (2015.06.12)  ¥77/$ (2012.09) : 37%安
株価（終値）：¥20,383(2015.6.12) ¥8,455(2011.12）: 2.4倍
PBR<1 : 44% ・・日経電子版 5.27.2015 5:30 バブル？？
GDP成長率： 1.4% (14), 1.6%(13)  - 0.45%(11)IMF
3.9% (15) 内閣府，1.7%(15)民間平均
GDP 順位：3位（米国の１/4, 中国の1/2.2), Lux 73位、Nor 27位）
GDP/人順位：24位$38千（１位Lux$111千, 2位Nor$101千）
Ｃ T.Yahagi
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2. 現状続き
輸出額 ¥75兆(14)/+5.4%・・・2年連続増加
数量指数 91.5(14) /+1.4%・・2年連続増加（2005 =100)
輸入額 ¥84兆(13)/-1.0%・・5年振り減少
数量指数 105(14)/-2.1% ・・5年振り減少
差引： -9兆円/-34% ・・・財務省貿易統計速報 (2015.04.22)
企業経常利益：65兆円(14) = +33%/ 2年・・日経新聞2015.4.4(p1)
従業員給与(全産業）前年比： 0.6% (1-3月/2015)
・・・・財務省「法人企業統計」 (2015.6.1)
春闘結果(前年比）：全規模・・2.8%↑ 中小企業・・1.8%↑・・連合資料
消費者物価指数（年平均）対前年比：104.8 (15) 99.7 (11) IMF
インフレ率（年平均）：1.5% (15~16), 0.36%(13)  -0.29 (11) IMF
Ｃ T.Yahagi
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1. 現状続き
日本企業の６重苦：苦1. 円高
（失われた２０年代）
苦2. 高い法人実効税率
苦3. 経済連携協定の遅れ
苦4. 労働規制
苦5. 温暖化規制強化
苦6. 電力供給不安・高い電力料金
経団連調査（133社。「頭痛の種」日経新聞2014.04.03朝刊）
1. 税・社会保障負担（47％）・・・・・・・・苦2
2.海外展開のし易さ（38%）・・・・・・・・苦3（TPP 難航）
3.規制（37%）・・・・・・・・・・・・・・・・・・・苦4,苦5
4.電力インフラ（35%）・・・・・・・・・・・・・苦6
5.労働の柔軟性（30%）・・・・・・・・・・・・苦4
＊最強ライバル企業:
日本（33%), 米国(18%), 中国(16%), ドイツ(9%), 韓国(9%)
Ｃ T.Yahagi
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3. 評価
（１）政府自己評価の問題
（２）評価方法
Ｃ T.Yahagi
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3. 評価：政府自己評価の問題
「確証バイアス」形成課程で強固となる「均衡幻想」が危険
・・・・・・・現代心理学が示唆するもの
（例：ステイグリッツ）
確証バイアス(Confirmatory bias)命題：
「個人はすでに持っている信念と矛盾しない情報を矛盾する情報とは異な
る方法で処理する」
・・・矛盾しない情報だけ記憶し、意味あるものとみなし、信念を補強する。
均衡幻想（Equilibrium fictions）:
確証バイアスを形成する課程で、「目にする証拠は自分の信念と完全に一
致する」と確証し、固持される信念。
例：貿易赤字の元凶を原子力発電ゼロに結びつける説明：
¥3.6兆：火力燃料輸入増は原子力代替げ原因原子力25%, 火力65%,
水力等再生可能10%  ¥3.6兆x[25/90]=¥1兆 値上げ・円安50:50
¥2.7兆不問：自動車部品輸入増0.5兆、スマホ関連輸入増2.2兆（日経4.22.14)
Ｃ T.Yahagi
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3. 評価 : 評価方法
注意事項
1.「視座」を明確に
2.「視野」を広く、広く情報を集め「確証バイアス」にはまることなく
3. あらゆる「視点」から分析し
4.「均衡幻想」に陥っていないか確認の上結論を出す
円安効果が上がっていない
実質賃金の目減り
企業家の目、従業員の目
企業家（「第３の矢」の主役）は何をすべきか？
Ｃ T.Yahagi
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2. 評価方法続き
視座：どこから観るのか、観ているのか
© J.Takahshi/2002
Ｃ T.Yahagi
2. 評価方法続き
Ｃ T.Yahagi
2. 評価方法続き
視点：
情報のどこに着
目するのか
Ｃ T.Yahagi
第 II 部
日本企業の再生
「失われた２０年」をどう越えるか
Ｃ T.Yahagi
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II. 日本企業再生
1. 業績低迷の原因
企業業績方程式
Ｃ T.Yahagi
32
II. 日本企業再生
企業業績方程式
y = .36 X1 + .19X2 + .02X３ + .43X４ + e
y: 企業の利益
X1:
X2:
X3:
X4:
企業戦略
その業界（含：関連業界企業）の平均利益
マクロ経済指標（＝その時の景気）
「その他」
参考研究
1. McGahan & Porter “How Much Does Industry Matter Really?”
Strategic Management Journal, 18, Summer 1997
2. Rumelt “How Much Does Industry Matter?” Strategic
Management Journal, 12, 1991
Ｃ T.Yahagi
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II. 日本企業再生
2．日本の成功モデル
1950 ~ 1992
Ｃ T.Yahagi
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成功の証し
「日本的経営」ブーム
「Japan As No. 1」 ( ボーゲル 1979) : 米国よ日本より学べ！
「日本的経営」 (パスカル 1981 同年邦訳)
日本の強さの原点は日本の経営者能力にある
「セオリーＺ」 (オーウチ 1981 同年邦訳)
米国企業復活には日本社会で育まれた経営システムを導入せよ
「日本的経営の危機」（盛田昭夫、文藝春秋９２年２月号）
強すぎる日本をこのままにしておくと世界の孤児になる  「良いモノを高く」
注：「Competitive Strategy」 Porter 1980・・瞬く間に世界中でベストセラー
邦訳「競争の戦略」発刊は1982年末。
日本でベストセラーにならなかった事実は何を示唆するか？
Ｃ T.Yahagi
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成功のマクロ分析（CAN Model）
Porter 「国の競争優位」
1990
戦略、競争、経営
チャンス
競争戦略、国・企業・個人目標、
コーポレートガバナンス、
国内ライバル間競争
要素条件
需要条件
競争優位構築に必要な生産要素
（人的資源、物理的資源、知識資源
資本資源、インフラ等）
顧客特性（教育、センス、要求水準）
ニーズの先取り、市場特性（規模、
成長性、立地等）
関連産業
供給産業の競争優位
買手産業の競争優位
Ｃ T.Yahagi
政
府
CAN-1 要素条件
人口: 1.2 億人 (米国の1/2), 面積: 米国加州と同じ
自然環境：気候温暖、総国土面積の８０％は山林、巨大地震可能性大
言語: 日本語のみ。英語に弱い 情報流出防壁
高い教育レベル（識字率：１００％、「所与の問題を解く」能力抜群）
価値観： 3.11 で見せた世界の賞賛した一般人の規律・思いやり・使命感
「個」より「チーム」を重視「国のため・社会のため・会社のため」志向強い
「競争」より「協調」を重視 セル方式が好業績へ
従業員の定着性高い 技術の伝承・技術者育成の効果大
「高品質、高性能の『足るを知らぬ』追求」 工業品から芸術品へ
機械を道具化匠の技へ「世界一の擦り合わせ技術」確立
「守銭奴」「金儲け」を軽蔑、「汗を流す」ことを高く評価「モノ作り」尊重
日米安全保障条約最小限の国防費負担
円安（1985 年プラザ合意迄： @¥360固定71’ @¥308, 73’ 変動へ、
円高へ＠ 85’プラザ合意翌日¥235¥210, 86’¥150
「安心・安全と水はただ」の安定した社会
Ｃ T.Yahagi
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CAN-2 需要条件
要素条件：規模・質両面で理想的な市場を形成
消費者欲望特性：常に「より良いモノ」を要求
 高品質、高機能へ厳しい要求・評価
 「良い」の定義変化
消費者：高い教育レベル情報収集能力抜群
 VOC 影響力増大
企業の基本姿勢＝「お客様は王様」
VOCは何でも聞くのが「良い企業」の条件
Ｃ T.Yahagi
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CAN-3 関連産業
川上川下共に有力業者多数存在
 依然として垂直統合（自前）の傾向強い（cf 台湾）
「系列」関係重視 擦り合わせ技術・暗黙知の持続
世界的競争優位を誇る関連企業の完備
供給産業内競争激化 急速なコモデイテイ化 低価格化
買手産業内競争激化 高品質・低価格への圧力大
Ｃ T.Yahagi
39
CAN-4 戦略・競争・経営
１. 戦略・競争の特性
２. ビジョン
３. 「日本的経営」者の特性
Ｃ T.Yahagi
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CAN-4 : 戦略・競争の特性
１. 行動規範：ライバルのやる事に総て「つば」をつける「MeToo」
全員そこそこの成果  独自性追求より効果的・効率的（成長継続前提）
２. 競争優位の鍵 = 同じモノを「より良くより安く」 常に価格競争
 相手を叩きのめし、No1 を目指す（＝「競争」の定義）
（１）「良いもの」= 「より良い」品質(カイゼン）＋「より高・多」機能
（２）「安く」 = a. 生産の効率化と品質管理（カイゼン） b. 経験曲線効果
c. マーケットシェア拡大による規模の経済
3. 最強の敵は日本企業価格の叩き合いシェア競争
4. 自前主義形式知化出来るものを暗黙知としたことが模倣から身を守った
5. モノ作り神話：機械の道具化、匠の技追求工業品を芸術品へ
6.「日本で売れれば海外で売れる」呪縛  海外ユーザー蔑視
7.知財戦略不得意  de factoやde jure standard 確立出来ず
8.サイレント持ち合い株主 気配りはメインバンクだけで十分
Ｃ T.Yahagi
41
CAN-4 続き : ビジョン
ビジョン：経済大国
１．所与（＝欧米に追いつけ追い越せ）
リーダーの企業独自ビジョン設定不要
２．整合性
国産業企業個人：
国：経済大国
企業：売上高拡大（規模＊範囲） マーケットシェア拡大
個人：所得倍増
背景との整合性：
世界的モノ不足  経済規模↑の長期持続可能性
経営の規範：終身雇用・年功序列・企業内組合
成長の持続不可欠
所得倍増計画実現（１０年２年）
 「定期昇給＋ボーナス」定着
Ｃ T.Yahagi
42
CAN-4 続き：経営者特性
“Me-Too & No.1 戦略”構想力・戦略思考開発不要
政府主導、官民、民民協調 護送船団戦略能力不要
サイレント株主株主総会時間（最短）競争経営者説明責任不要
経営トップの教育制度無し（若年層のセミナーは目白押し）
＊「 Whom I know」を自慢日本企業の将来暗い（Krugman 97’）
＊競争は内部の出世競争のみ。外部プロ経営者との競争機会無し
＊優秀な若年層：「出る釘」は打たれてしまい、優れた経営者育ち難い
＊組織内調整能力・人望が最重要資質決断力・自己責任意識鍛えられず
＊独自の理念・ビジョン・戦略の主張者  社内「美人コンテスト」に残れない
 「真のCEOはいらなかった」・・日産塙会長
「皆に評判のよい人なら誰でもよかった」・・太平洋セメント諸井相談役
cf: 「皆さんの人気取りに来たのではない」・・カルロス・ゴーンの就任演説
Ｃ T.Yahagi
4343
CAN Model 要点
要素：１. 優れた国民：資質（3.11）・価値観（勤勉、道徳）・能力（教育、匠の技）
 「現場力」
２. 日米安保３. 円安（プラザ合意85‘ 迄）
４. 人口1.2億人＠カリフォルニア州の２割の資源無しの面積に密集
需要：１. 厳しい消費者（評価能力、高い要求レベル）
２. 理想的な市場（規模、密度、インフラ）
関連産業：１. 高い技術力
２. 売手・買手共に日本市場で熾烈な価格競争
戦略：１.目的は常に所与（経済成長）
2. Me-too 戦略（同じモノを「より良く、より安く」価格競争No.1目標）
リーダー不要
政府:１. 優秀でクリーンな官僚
２. 効果的産業振興・保護政策
Ｃ T.Yahagi
44
日本の成功モデル
輸出産業
国内産業（全産業の８０％）
対外保護政策:ガラパゴス
海外で熾烈な競争
世界シェア↑
低利益
高価格
¥360\120/$
雇
用↑
\400/$
失業率↓安定社会
Japan as No.1
Ｃ T.Yahagi
出典：
矢作恒雄「大競争時代の
競争戦略とトップマネジメント
の役割」、企業経営 No. 59
Summer, 1997
45
３. パラダイムシフト
バブル崩壊前後の
想定外の出来事
Ｃ T.Yahagi
46
パラダイムシフト( 1993 以降)
シフトのドライバー：
１. 89.12 冷戦の終結宣言 低賃金（1/20）大国の中国台頭
2. 93.01 Internet の世界のインフラ化（ゴア副大統領)
境
環
情報市場の効率市場化 グローバル、大量、瞬時、ノーコスト
バーチャル空間が実空間に融合  前代未聞の活動・競争の場の登場
２１世紀型Globalization  金融資本主義の独走
技術の普遍化（規格化・標準化）モジュール化 コモデイテイ化の加速
 PLCの短縮化 「匠の技」常勝時代消滅
「モノ作り」競争から「構想」競争へ  sofware の競争へ
世界経済の主役（需給とも）が新興国・成長途上国へ
ル
ー
ル
競争： No.1  Only 1
戦
「選択と集中」 「創造と集中」 Blue Ocean
略
Source :Tsuneo Yahagi, “Competitive Strategies in the Age of Mega-competition and Top Management’s Roles,” Corporate
Management, No. 59, Summer 1997
Ｃ T.Yahagi
22
「失われた２０年」への道
４０年余の成功体験の余韻
バブル崩壊のショック  パラダイムシフトを見逃す
過去の成功モデルの有効性を錯覚・試行錯誤
２０年を失う
Ｃ T.Yahagi
48
II. 日本企業再生
４. 成功体験の罠
Ｃ T.Yahagi
49
マクロデータ
1.IMD「世界競争力報告」
（統計・３千人の経営者・３８０項目）
89-93: No.１
94:
No.３
03:
No.29
09:
No.17
11:
No.26 (政府効率 50、ビジネス効率 27、インフラ 11）
2.GDP/人 (IMF data 購買力平価 PPP)
92:
08:
15:
No. 2
No.19
No.25
3.労働生産性 (日本生産性本部）
92:
05-07平均:
11:
© T. Yahagi/2003
No. 9
No.22
No.20
(製造業
(製造業
Ｃ T.Yahagi
No. 6)
No.10)
5050
利益率日米比較
日米製造業売上高営業利益率
・・青木茂男「収益力の日米比較」『会計プロフェッション』，No.3, 2008, pp41-56
%
日本：東証1,2部 1043社、米国：NY取引所575社
12
10
8
米国
6
日本
4
2
0
88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0
1
Ｃ T.Yahagi
2
3
4
5
6
年
51
生産性(米国＝100) と規制の強さ
150
生
機械
100 金属
化学品
産
性
金融
50
エネルギー
農業
0
0
50
政
府
規
制
100
の
強
さ
Productivity=104.23-0.59×(Degree of Government Regulation)
Adjusted R Square :0.45
Ｃ T.Yahagi
Economic Council,1994
52
価格・生産性 (対米比較)
(米=100)
120
400
350
100
300
80
生
産
性
60
250
価
200
格
150
40
100
20
50
0
機
械
金
属
化学製品
農業
金融
生産性
0
エネルギー
価格
Dirk Pilat "The Sectorial Productivity Performance of Japan and
the U.S."Review of Income and Wealth, Series 39,No.4,1993
Ｃ T.Yahagi
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成功体験の罠 : CAN モデル復習
要素：「日本の経営者は世界１」は幻想だった
１. 優れた国民：資質（3.11）・価値観（勤勉、道徳）・能力（教育、匠の技）
高い技術力と「現場力」
２. 日米安保
３. 円安（プラザ合意85‘ 迄）の援護消滅
 デフレ円買い円高
戦略・競争・経営：ビジョン・戦略・正しい競争概念不在
1. Me-too 戦略  No.1目標  価格競争
「何でもやる」は簡単。「何をやらないかTradeoff」が困難
ref 現在の家電業界の興亡
2.目的（経済大国）は常に所与
3. 強靭なリーダー不要 プロ経営者不在
Ｃ T.Yahagi
54
II. 日本企業再生
5. 提言
Ｃ T.Yahagi
55
II. 日本企業再生：提言
「成功体験」のリセット
意識改革と学習
Ｃ T.Yahagi
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提言：意識改革と学習
1. 経営に王道無し：
スローガンだけでは経営出来ぬ
「企業業績方程式」環境だけが業績を決めるのではない
成功体験は過去の栄光「Japan as No.1」は過去のもの
 「Who I know」から「What I know」へ
 「競争、戦略」の正しい知識を
２. 「モノ作り世界一」 IoTでの優位性を追求せよ
Ｃ T.Yahagi
57
「失った２０年」に高業績を上げた企業
時価総額が20年間（92.6-12.6）で２倍以上の企業：５８社
1. 久光薬 11.7倍
2. ユニチャーム 11.3
3. SMC 4.8
4. オリックス 4.7
5. ニコン 4.6
6. キーエンス 4.5
7. HOYA, ケービン、テルモ 4.2
10. ホンダ 4.0
55. トプコン、花王、関西ペ 2.1
58. OSG 2.0
205. 日精線 1.0
939. 三住建設 1/149 計1677社
Ｃ T.Yahagi
出所
Yahoo Finance
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「モノ作り世界一」の見直し
「モノ作り世界一」神話  真の「日本優位型」の探求
労働集約型=中国、資本型=韓国、総合IoT型=米国
日本：ドイツ型IoT？
「匠の技」「芸術品化」と工業化の峻別
日本の近代化：機械の道具化（産業革命の逆）
機械を使いこなす「匠」を自慢
ゼロ戦：匠の技で製造・匠の腕を持つパイロット
性能世界一 故障の度に匠が修理
日本軍の機関銃：10を超す異なるタイプ有り
弾の規格多数銃も弾もあるが武器として使えない
米軍：規格化・最少機種・大量の戦闘機・銃
Ｃ T.Yahagi
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提言：意識改革と学習続き・・「競争」の理解
競争とは：
(1) 独自性を競う事 Only 1 の追求（No. 1ではない）
 芸術家の競争（個性を競う）と同じ
（2）独自性の泉源：思考のイノベーション
構想力の競争
（3）独自性を競って手に入れるもの：利益
(4) 利益を左右する力： 5 Forces (Porter 1980)
a. 業界内の競合他社 Only 1なら競合無し
b. 新規参入 参入障壁
c. 代替品
d. 買い手との力関係
e. 売り手との力関係
Ｃ T.Yahagi
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競争の 5 Forces
新規参入業者
新規参入の脅威
同業者
売り手
売り手の交渉力
買い手
業者間の
競争関係
買い手の交渉力
代替製品・サービスの脅威
代替品
Ｃ T.Yahagi
Porter,M.E.
“Competitive Strategy” The Free
Press, 1980
CopyrightⒸ Tsuneo
提言：意識改革と学習続き・・「戦略」の理解
「戦略」とは : 他人とは違う(Only1の)商品を
他人とは違う(Only1の)方法で開発・提供する事
（１）内容：明確な目標＋実現するためのシナリオ
 希望的目標を羅列した「計画書」ではない
（２）商品：競争相手が提供不可能な顧客価値を提供 Only 1
（３）提供しない商品・相手にしない顧客を明確に Tradeoff
（４）方法：独自の方法の組み合わせ  模倣困難
 目的につながらない「独自性」は危険
例：匠の技（機械の道具化）・・零戦、日本軍の機関銃
（５）継続性： [模倣者は必ず現れる」
 Only 1開始と同時に次のOnly 1探しを
但し一貫性確保デルのB-C参入の失敗
 「戦略」は実行しながら進化させるもの
・・・Mintzberg “Crafting Strategy” HBR Jul-Aug, 1987
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「Only 1」の効果
「Blue Ocean戦略」
新規事業件数
売
利
上
86%
高
益
62%
39%
14%
38%
61%
Blue Ocean （@利益 61/14 = 4.4）
Red Ocean （@利益 39/86 = 0.4）
（＊命名・データ１０８社： Kim & Mauborgne, Blue Ocean Strategy, HBS, 05)
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6363
戦略の前に
理想・理念・哲学
現実と理想を結ぶ道程にある具体的な「あるべき姿」
ビジョン
ビジョン達成に必要な仕組み
戦略
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END
Ｃ T.Yahagi
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資料1 : 「Trade-off」効果
日・独自動車産業比較
日： No. 1 競争
独： Only 1
VW 純利益（12年）
2.67兆円
 徹底したTrade off （他の独メーカーも同じ）
明確なブランド戦略（他の独メーカーも同じ）
例：低価格車（２５０万円以下）過去１０年間
追加１モデル、廃止２モデル
Toyota (15.3決算純益） 2.2兆円
 Tradeoff 皆無：「すべての『大事なお客様』を満足させる」
過去１０年の低価格車：追加19モデル、廃止18モデル
・・・・日経新聞 5.13.2013 14版 p.11
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資料2：新興国の賃金変化
賃金の対2003年比（2012年データ）
日経新聞 1.16.2013 p.3
中国（北京）
4.5倍
インド（ニューデリー）
1.5
ミヤンマー（ヤンゴン）
2.3
インドネシア（ジャカルタ）
1.9
ブラジル（サンパウロ）
3.7
新興国１４都市（ドル換算） 2.2
日本（ドル換算）
+ 1.4 （円建てでは 9%減少）
米国
+ 1.3
新興国：安価な労働力の供給地 有望市場へ
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