台日經貿期中報告 縮み志向を吹き飛ばせ！~熱い職場~ 課程名稱：台日經貿 授課教師：黃淑玲 老師 學 號：M99E0215 班 級：碩研日語一甲 姓 名：呂 航 組織を活性化し「熱い職場」を作る 暗い話題が多い時こそ、従業員の士気に配慮したい。 ユニ・チャームペットケアでは社内宴会にも計画表を 作っておる。半年先まで週ごとに社内飲み会の予定 が決められており、どの飲み会に誰が出席するか計 画されているのだ。 二神軍平社長自身、平日夜の半分は社内飲み会の 予定で埋まっているという。 ユニ・チャームペットケアの場合 二神軍平社長自ら一人ひとりにビールを注いで 回る。 飲み会の費用はすべて会社持ち。「こんな不況 の時に常識がない」と言われるかもしれない。 ユニ・チャームペットケアでは飲み会は単なる遊 びではなく、部署間、上司と部下との大事なコ ミュニケーションの場である。 ウェザーニューズの場合 「社内番付」が発奮剤。 大相撲における力士の序列を表す「番付」を人 事制度に活用。 全従業員約600人のうち400人余り（約七割）に、 横綱、大関、小結といった「格」を与えており、そ れに応じて報酬が決まる。 ウェザーニューズの場合 番付は年４回の「番付会議」で編成される。３ヶ 月に１回更新されることになる。大相撲の番付 の特徴は最新の成績を反映して序列が変化す るところにある。 実績を積み上げることで上位に昇格していき、 誰でも「横綱」になれる。 ウェザーニューズの場合 横綱や大関といった上位の格に人数制限はな い。年齢は関係なく、現在の横綱は30代から50 代までと幅広い。 原則として、自らビジネスモデルを提案してグ ループのリーダーになっているのが条件。 ウェザーニューズの場合 番付上位になるほど、全社的な提案が求 められる。 各グループのリーダーは評価に応じて、横綱か ら小結の間の格を上下する。 番付が社内で公開されているため、従業員の給 与も事実上、ガラス張りになっている。 ウェザーニューズの場合 宮部二朗副社長は、「高収益、高貢献、高分配 を基本に、儲かれば、みんなで分かち合う方針 を掲げてきた」と言う。 同社の従業員の口からは、しばしば「挑戦」や 「夢」といった言葉が飛び出す。そして合言葉は 「気象革命」。 日産自動車の場合 やる気「ピカピカ」に磨く。「ピカピカ活動」、PikaPika Activity。 正式な社内定義としては、「『売るクルマを磨く』 『売ったクルマを磨く』エンジニアリング活動とい う。 きっかけの１つは2006年に、研究開発体制を見 直す際にまとめた「パフォーマンス・イノベーショ ン・インデックス」という社員の意識調査。 日産自動車の場合 「パフォーマンス・イノベーション・インデッ クス」で予想外の結果が出た。「活気があ る」と答えた割合はわずか54％。 別の調査では、品質や商品力では着実に 進歩しているとの結果が出ているが、社員 は満足していない。 日産自動車の場合 このギャップをどう埋めるか、答えは「まずは自 分たちが活性化しないといいクルマができるは ずがない」。 こうした企画は従来は営業の仕事だと考えられ ていたが、我々も新しいことに挑戦したい。それ によってクルマをピカピカに磨き上げれば日産 のブランド力にもプラスとなる。 日産自動車の場合 「誰も行かなくて困る」なんてことはほとんどない。 顧客から「こういうのが欲しかったんだよね」とい う技術者にとって最もうれしい言葉をかけられ、 喜んで帰ってくる者もいる。（NissanPV第一製 品開発本部の小林毅・車両開発主管） 日産自動車の場合 「試作車自慢大会」も開催。そして、エンジンや ミッションなど各分野の担当者が、自分の設計 がいかにすごいかをアピールする。 「技術者は自分の成果を認めてほしいもの」 （NissanPV第一製品開発本部の小林毅・車両 開発主管） 日産自動車の場合 活動を初めて2年。意識調査では、「職場に活気 がある」という回答は徐々に増えてきた。直近で は最低目標と見ていた70％を大きく上回ってい る。 技術者は車の開発さえできれば満足というわけ ではなかった。研究所に籠るだけでは得られな い刺激が職場の活性化に結びついたと言える。 新宿さぼてんの場合 グリーンハウスフーズが展開する総菜店・レスト ランの「とんかつ新宿さぼてん」。月間の既存店 売上高は2008年10月まで16ヵ月連続でプラス を記録。 2005年に開始した社内改革で、店舗に「熱さ」が 戻ってきたことが要因だ。 新宿さぼてんの場合 店舗の改革案を現場の従業員に立てさせる 「マーケットクエスト」という活動。 本部から押しつけず、現場に戦略立案を任せる ことで、納得して新たな目標に向かわせるのが 狙いだ。 新宿さぼてんの場合 店舗で働く従業員不足は外食や総菜販売の企 業全般に共通する課題。 従業員に積極性が生まれてきたことで、本部が 想定していなかった効果も出ている。 現在では、必要な人員をどれだけ補充できてい るかを示す「充足率」は93％。平均で７割程度、 店によっては5割程度にとどまるところもあった 以前とは様変わりした。 新宿さぼてんの場合 ほめほめ隊で復活。外部の調査会社に委託した店舗モ ニター調査の一環だ。 通常のモニター調査は、覆面調査員が店舗を訪れ、接 客態度や店の清潔さなど、顧客の視点から厳しく採点す る。 「褒める」ことに力点を置いている。従業員の良かったと ころを店で直接褒めてもらうのだ。それがやる気につな がる。 新宿さぼてんの場合 「改革するにはアドレナリンだけでなくドーパミン が出る手法が必要」と上田実専務は言う。 アドレナリンは緊張感を高め、体を臨戦態勢に するホルモン。ドーパミンは動機づけをし、快楽 を増幅させるホルモンとされる。 店舗に改革を任せた結果、現場従業員の緊張 感とやる気が同時に高まり、同社は長年にわた る停滞感に別れを告げた。 現場を熱くする三つの「見える化」 会社の方針、顧客の満足、自分の成長。この3点に納得 すれば人は動く。 社長の顔が見える（会社の方針）。SNS大手、ミクシィの 本社16階は熱気に満ちていた。 月例会で笠原社長自身がマイクを持って説明した。一時 間ほど続いたプレゼンが終わると、同じスペースにテー ブルが置かれ、発泡酒とつまみが配られる。役員と社員 が自由に話す。ミクシィでは「FFP」と呼んでいる。 社長の顔が見える（会社の方針） 2008年9月の月例会では、笠原社長が会社が 重視する価値観について話した。「高い志」、「継 続は力なり」、「クレバー」、「チームワーク」の４ つである。 月例会はほんの一例でしかない。普段から、会 社の状況や方針を従業員にオープンする、つま り「社長の顔」が見える努力を続けてきた。 社長の顔が見える（会社の方針） 社員同士のコミュニケーションを増やすことを重 視してきた。 一ヶ月当たり3000円の飲食費を補助することで、 ランチミーティングを促したり、評価面談を四半 期ごとに細かく実施することで上司と部下とのコ ミュニケーションを密にしたりする施策を取り入 れている。 社長の顔が見える（会社の方針） 「年４回も面談を実施するのは手間がかかるが、 その分、会社の戦略を全従業員で共有できる、 社員の不満を拾ってフォローできる」（小泉文明 経営管理本部長） 侃々諤々の議論というよりも、むしろ何気ないコ ミュニケーションを増やすことを重視している。小 泉氏の言葉を借りれば、「会話の総量を増やす ことで、会社の“熱量”を高めていく」。 顧客の顔が見える（顧客の満足） 厳しさが増す中、ちょっとした仕掛けで成長を続 ける売り場がある。 東京・日本橋の高島屋日本橋店。１階にある化 粧品売場は2004年に改装して以降、着実に売 り上げを伸ばしてきた。 顧客の顔が見える（顧客の満足） 顧客の相談窓口として設置したのが、コスメティッ クカウンターである。 コスメティックカウンターで化粧品に関する悩みに 答える中澤久美子氏は、副セールスマネジャーの 肩書を持っているが、担当業務は顧客へのカウン セリング。 顧客の顔が見える（顧客の満足） 「顧客の役に立っている」という実感を持てる。 コスメティックカウンターは、ほかの百貨店に先 駆けて取り入れた制度で、日本橋店では2004 年の設置以降、現在までに700人の顧客が登録 されている。中には10回以上も足を運んだリ ピーターもいるという。 顧客のために始めた取り組みだが、社員にとっ ても励みになる機会が多い。 自分の成長が見える テルモは、ブラジル、ロシア、インド、中国の駐在 員候補を若手社員から公募。男女７人を“特訓 中”。 富田剛・人事部長が懸念しているのは、上位の 職位になるほど昇進試験を受けない人やさらな る成長を目指さなくなる傾向が見られることだ。 自分の成長が見える 挑戦を避ける風潮が広がれば、弊害は若手に 及ぶ。このままでは組織の活力が停滞するとい う危機感から、20代、30代の活性化策を打ち出 した。 社員は自分自身の資産価値を上げてほしい。ベ テラン、若手、女性にかかわらず、やる気のある 人は抜擢していく。逆にぶら下がっている人は外 す。 自分の成長が見える 努力して成果を上げた人を年齢を問わず処遇す る。 当たり前のことだが、それを実践している企業は 多くない。 不況でポスト不足が深刻になろうとする中、トッ プが若手や女性の抜擢を明言する意味は大き い。 「働く野性」を刺激し新モーレツ社員を育てよ あなたの「欲求」はどれ？ 「働く野性」を引き出す5大欲求： 仕事に対する意味欲求 社会的に意義がある、または貢献しがいのある仕事が したい 成長・上昇欲求 新しいノウハウやスキルを身につけ、自分のキャリアを 高めたい 「働く野性」を刺激し新モーレツ社員を育てよ 創造性発揮欲求 自分らしい創意工夫や創造性を発揮したい 承認欲求 誰かから認められたい、多くの人から認められたい 自己実現欲求 会社や仕事と家庭や生活をバランスさせたい 注：野村総合研究所のまとめによる 皆さん、ご清聴ありがとうございました。
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