経営情報システムの変遷経営情報システムの役割期待―― 歴史的変遷を踏まえて経営情報システムへの役割期待自動化（automate）と情報化（informate）  『ビジネスチェンジ』，ｐ．４８企業組織：オープンシステム意思決定のネットワーク 情報は必須の経営資源 情報ニーズ：適切なときに適切なヒトに適切な情報を 情報ニーズを満たすためのしくみ：情報処理パラダイム的発想ビジネスにおける情報システムの役割期待（１９８０年代前半まで）トランザクション処理   ＥＤＰＳ（Electronic Data Processing Systems） TPS（Transaction Processing Systems）意思決定支援   ＭＩＳ（Management Information Systems）ＤＳＳ（Decision Support Systems）  「内向き」の役割期待ビジネスにおける情報システムの役割期待（１９８０年代後半以降）戦略的役割：外部との競争  ＳＩＳ（Strategic Information Systems）ビジネスプロセスの（再）構築：外（顧客）を向いた自己変革  ＢＰＲ（Business Process Reengineering）企業間関係の設計：外部との共生   バーチャルコーポレーション（virtual corporation）戦略的提携（strategic alliance）  「外向き」の役割期待  知識創造，蓄積，活用ＥＤＰＳからＭＩＳへ Gallagher, J.D., “Management Information Systems and the Computer”, 1961 ＥＤＰＳ：企業活動において必然的に発生するデータ処理（受発注処理、給与計算）＝トランザクション処理  記録的・監督的機能ＭＩＳ：必要とされる情報を、必要なときに、必要な人に＝意思決定支援  経営管理的機能ＭＩＳの３要素１．データプロセシングの機械装置を使用  ＥＤＰＳ２．各デバイス間でのコミュニケーション機構  ＩＤＰ：コミュニケーションの自動化３．報告書システム   定時レポート例外レポートＭＩＳの３要素１．データプロセシングの機械装置を使用２．各デバイス間でのコミュニケーション機構   １，２はＭＩＳの必要条件ではない企業規模の拡大と業務の複雑化がこれらを必然に３．報告書システム    経営管理のための計画と統制に必要な情報を秩序正しく迅速に準備：企業の環境に対する受動的対応を反映効果的ＭＩＳ構築のネック電子的記録保持、生データからの作表報告書作成装置に堕すＭＩＳの最終目標を達成するにはデータプロセシング担当者／システム要員  どのようなデータを収集し、いかなる表を作成すべきかを正確に知っている必要性経営管理者  実際に必要な情報は何であるかを明確に表示する能力情報処理担当者と情報利用者の分離を前提＝意思決定プロセス（情報－設計－選択）の分担  本来は分離不能なプロセス統合の手段としてのＭＩＳ統合的ＤＢと柔軟なＤＢＭＳの利用     トータルアプローチ無駄の排除各階層間・各機能間の情報の流れのシステム化情報の利用領域を限定しないトップエグゼクティヴミドル販売財務製造ロワーＭＩＳによる経営意思決定改善のプロセス多量のデータ選択   報告書内容の量的改善報告書内容の質的改善  データ量の増大に伴い意思決定のための情報要求の明確化が要求されるから → 問題定義の正確化直感・洞察・類推からシミュレーションへ   決定の自動化傾向 ← ＯＲ、シミュレーション科学的方法によってリコメンドされた結果を否定するだけの積極的理由をマネージャは持たないＭＩＳによる経営意思決定改善のプロセス企業に対する包括的視点からの全体最適化  １つの職務分野での意思決定が他の分野に及ぼす影響を測定可能実際は・・・  ＭＩＳに期待された効果と実際の効果の乖離 → ＭＩＳ批判：「ＭＩＳの失敗」ＡｃｋｏｆｆのＭＩＳ批判ＭＩＳにおける失敗を引き起こす５つの仮定      多くのマネージャが業務を行う際に決定的に問題になるのは、関連する情報の欠如であるマネージャには彼／彼女の欲する情報が必要である必要とされる情報が手に入れば、マネージャの意思決定は改善されるマネージャ間のより良いコミュニケーションが組織の業績を改善するマネージャは情報システムがどのように機能するのかを理解している必要はなく、それをどう使うのかを知ってさえいれば良い MISの失敗とDSS概念の登場 MISの失敗  トータルシステムアプローチへの反省意思決定の分類  サイモンの分類：構造化／非構造化  問題解決手段の違い  アンソニーの分類：戦略計画／管理的コントロール／業務的コントロール  情報ニーズの違い Gorry and Scott Morton (1971) 管理階層と情報ニーズ情報特性情報源範囲業務的集計の程度時間的視野通用期間集計的、要約的要求される正確さ細目的過去即時的で短い高度に正確使用頻度繰り返し頻繁に時折、ほとんど１回限りほとんど組織内部明確に定義されていて狭い管理的戦略的ほとんど外部かなり広い将来かなり長い高度な正確さは不要意思決定問題とMIS／DSS 構造的業務的発注処理 MISの守備範囲買掛金管理管理的戦略的部門予算分析倉庫立地人事報告輸送方法の選択差異分析Ｍ＆Ａ半構造的在庫管理 MISがカバーできると考えられていた問題領域日程管理 DSSの目指す守備範囲予算編成非構造的資金管理プロジェクト管理人事管理新製品の導入研究開発計画ＤＳＳコンセプト経営管理者（＝意思決定者）が解かなければならない問題と、経営管理者が行わなければならない決定のために情報を生産するシステム   定期レポート、特別レポート数学的モデル、ESからの出力結果３つのキーワード    半構造化問題支援：経営管理者の判断に取って代わるものではない効果：意思決定における効率よりもシステムの会話型利用ＤＳＳコンセプト ― McLeod(1995) ― データ他のグループメンバー問題解決者情報報告書作成ソフトウェア GDSS ソフトウェア数理的モデルデータベース環境コミュニケーション DSSの利用問題を定義する： intelligence phase   定期レポート／特別レポート： management by exception シミュレーション：隠れた問題の発見問題を解く： design and choice phases   シミュレーション：代替案の期待される結果を示す定期レポート／特別レポート：代替案を認識させ、代替案の評価をし、選択をし、さらにフォローアップ情報を提供するコミュニケーションの促進   グループによる意思決定の支援 GDSS、CSCW → groupware Wiseman（１９８８）情報技術／システムについての戦略的パースペクティブ  慣習的パースペクティブ  基本的なプロセスの自動化  意思決定のために情報を得ること  戦略スラスト  戦略的パースペクティブの分析枠組み SIS: Strategic Information Systems  企業の競争戦略を支援し、または形成することを意図した情報技術の利用  戦略スラストの支援／形成戦略スラストの理論（Wiseman， C.） X Y T 差別化、コスト、革新、成長、提携 IT/IS 競争優位の獲得・維持競争相手の優位性弱体化 Case Study: CRS SABRE & APOLLO   1960年代から開発に着手 1970年代から旅行代理店にリース  狙いは合理化    バイアス表示・・・戦略的意味付加サービスの提供による顧客囲い込み 1980年代初頭  コンピュータ化された旅行代理店市場でのシェア   アメリカン航空 41％ユナイテッド航空 39％ Case Study: ASAP AHS（American Hospital Supply）  医薬品、医療器具の製造、販売  病院、ドラッグストア  大口取引先に受発注端末を設置  狙いは合理化  サービス内容の追加  合理化・コスト削減の限界に対応    在庫管理サービス事務処理代行サービス  保険手続き  給与計算 Win-Win関係の構築  病院：コスト削減  ＡＨＰ：顧客囲い込み → 「ニワトリ小屋にキツネがいる」 SISの二重の意味 S/IS   「戦略的意味を持つ」／「情報システム」情報システムの存在そのものが戦略的意味を持つ  顧客囲い込みによるシェアの確保 → 競争優位の獲得  ＳＡＢＲＥ，ＡＰＯＬＬＯ，ＡＳＡＰ SI/S   「戦略的情報を供給する」／「システム」戦略的意思決定のための情報獲得  ＳＡＢＲＥ／ＡＰＯＬＬＯ → 航空便スケジューリング but… Ｇａｌｌａｇｈｅｒ（1961）がすでに指摘 SISの意義戦略的武器としてのIT/ISという認識事例先行型システム  SISブーム SISの失敗  意図的なS/IS構築の困難さ  S/IS構築方法論の不在  「ふりむけばSIS」  IS構築のベンダ主導からユーザ主導への転換分業からリエンジニアリングへ 3Cs  Customer  顧客主導  Competition  競争の激化：グローバル競争、新興企業の挑戦  Change  絶え間のない変化分業：権限と責任の分散 ⇒ 官僚制  安定した環境でなら上手く機能分業からリエンジニアリングへビジネスプロセスの分断化こそが問題      非柔軟性反応の遅さ顧客無視イノベーション不足高間接費：分断化された仕事をまとめる費用ビジネスプロセス  特定の事業活動を行うための設計されたアクティビティの集合リエンジニアリングとはコスト、品質、サービス、スピードのような重大で現代的なパフォーマンス基準を劇的に改善するために、ビジネスプロセスを根本的に考え直し、抜本的にそれをデザインし直すこと   Hammer & Champy, 1993 既存のものを修正したり、基本的な構造には手をつけずに漸進的な変化を起こすことではなく、はじめからやり直すことリエンジニアリングとは４つのキーワード  根本的 fundamental  前提や制約条件のないところでスタート  今どうあるかは無視し、どうあるべきかに集中  抜本的 radical  既存の構造と手続きを無視して、仕事を達成する全く新しい方法を発明する  劇的 dramatic  業績において小さな改善や漸進的改善ではなく大飛躍を達成するプロセス：第４のキーワードプロセスとは   一つ以上のことをインプットして、顧客に対して価値のあるアウトプットを生み出す行動の集合例：注文処理注文を受ける記録するチェックする顧客サービス部門信用処理請求金額決定財務部門セールス部門在庫チェック配送計画バックオーダー出荷在庫管理部門配送・出荷部門ＢＰＲに必要不可欠な４つの要素プロセス志向   旧来の組織構造にとらわれず、業務全体のプロセスに着目基礎的なビジネスプロセスをデザインし直すことに焦点をあてる  組織構造はあとから見えてくる野心  漸進的改善ではなく、躍進を目指すルール破り  伝統、前提を取り払う情報技術の創造的使用   古いルールを破り、新しいプロセスモデルを作った動因は、現在の情報技術情報技術の存在を前提にしてプロセスを再設計する BPRと他の概念とは違う？オートメーション   既存のプロセスをオートメーション化してもリエンジニアリングとはいわない単に間違ったことを効率的にやる方法を提供するだけリストラクチャリング／ダウンサイジング   需要の減少に合わせて生産力を削減する少ないもので少ないものを得る TQM  絶え間なく漸進的な改善を積み重ねることによって、既存のプロセスを強化する Innovation vs. Incremental improvement Process Reform ビジネスプロセスを一から作り直すというよりは・・・ S+/T+ a1 a3 S1/T1 S3/T3 a4 S4/T4 a2 S2/T2 S*/T* a5 S5/T5 IT as complimentary skill/ tech: necessary condition 事例：IBMクレジット信用供与プロセスのリエンジニアリング（旧） Fed Ex ：書類送付電話：融資要請信用調査書類手渡書類記入金利決定書類手渡ローン契約特記事項書類手渡書類手渡個別の部門／スペシャリスト／情報システム平均処理時間６日間（最長２週間）（新）平均処理時間４時間生産性１００倍案件処理担当者アドバイス単一の部門、ゼネラリスト案件処理用情報システムスペシャリスト事例：フォード自動車調達業務プロセスのリエンジニアリング（旧）荷受窓口受取書支払部門：３種類の書類が一致すれば支払い：一致しない場合は原因追求・・・解決に数週間商品請求書納入業者購買注文書荷受窓口購買注文書コピー商品（新）購買部門納入業者購買注文書請求書をなくす支払部門で５００人の従業員が１２５人に購買部門・商品と未到着注文品との突合せ・商品受取のインプット支払部門：例外処理小切手オン注文インプットラインＤＢ事例：コダック新製品開発プロセスのリエンジニアリングカメラ設計：各ステップを同時並行的に進行：各ステップの調整が不調：紙ベースでの設計工作機械設計製造部門の技師は、製品設計が始まってから２８週間後に仕事に着手３５ミリ使い捨てカメラの開発に７０週間を要すコンカレントエンジニアリング問題解決製造部門の技師は、製品設計が始まってから１０週間後に仕事に着手３５ミリ使い捨てカメラの開発に３８週間を要す／コスト２５％減ＣＡＤ／ＣＡＭ製品設計統合ＤＢ BPRがもたらしたものリストラ／リエンジニアリング  人員整理の代名詞化日本企業における根本的、抜本的変革の困難さ  日本的経営コアコンピタンス core competence  プロセスは漸進的に、結果は劇的に情報化組織 information organization   競争戦略、組織戦略、情報戦略の融合 SISへの反省とBPRの咀嚼