Kinicki & Kreitner

Kinicki & Kreitner
Parte 5: Administración de organizaciones en evolución
Capítulo 15: Diseño de organizaciones efectivas
Pensamiento de la semana:
Las organizaciones funcionan con eficacia cuando existe una
cadena de mando bien clara. Sin embargo, en entornos
sumamente dinámicos y complejos, donde los ataques de la
competencia ocurren de improviso en distintos frentes y de
distintas maneras, la cadena de la toma de decisiones puede ser
fatalmente lenta. Para cuando la información ha ido pasando hacia
arriba, desde las líneas del frente —trátese de elementos de
infantería o de vendedores—, digerida por los niveles altos de la
cadena y, después, regresada hacia abajo en forma de decisiones,
las oportunidades han desaparecido, el grado de las crisis ha
escalado, y las sutilezas se han desvanecido.
La____ ____ respuesta al problema: Cuando hay presión de tiempo,
recomiende a las personas que están en las líneas del frente que
ignoren la jerarquía y que tomen decisiones fuera del círculo.
Esta cita describe una organización muy bien estructurada y
administrada, que piensa que la estructura se debe ceñir a la estrategia,
o sea, la clave del diseño de una organización eficaz. ¿De qué
organización piensa usted que se trata? ¿De GE, IBM o 3M? No. ¿Qué
diría si usted supiera que desde los pasillos de Moctezuma hasta las
playas de Trípoli es el lugar donde se encuentra su “mercado” global. Sí,
se trata del Cuerpo de Marina de Estados Unidos, David Freedman, en
CORPS Business, explora los 30 principios administrativos de la Marina.
Se podría pedir a los alumnos que piensen en la Marina como guía para
triunfar en este entorno globalizado, muy competitivo y darwiniano, y
que discutan cómo es su estructura y si las empresas privadas podrían
adoptarla o no.
Piense en el futuro en forma crítica:
El siglo XX tuvo mucho que ver con las burocracias, un tipo de estructura
a gran escala fundada en los principios de la cadena de mando, la
división del trabajo, la autoridad del puesto y no de la persona, la
antigüedad, los archivos como memoria, y la impersonalidad. Esta
estructura funcionó bien, y todavía puede hacerlo, siempre y cuando el
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entorno no cambie. Pero, como bien sabemos todos, los últimos decenios
del siglo XX y los principios del siglo XXI prometen ser todo, menos
estables.
Se podría pedir a los alumnos que digan lo que suponen que traerá el
futuro en términos de estructuras que permitan afrontar el nuevo
mundo. Podrían basarse en capítulos anteriores y en distintos tipos de
enfoques, como serían los equipos virtuales. Incluso podrían presentar
una serie de esquemas, explicando cómo se podría ver la organización
del futuro.
Comportamientos en clase: Para muchas personas, este capítulo es
aburrido, porque presenta un tema aparentemente árido. Se podría
amenizar la clase preguntando a los alumnos cuáles de sus
comportamientos han cambiado desde que entraron en la universidad y
en su clase. Éstos son ejemplos de estructuras, y además podrían
servirles de relación con el tema.
ESQUEMA DE LA CLASE
I.
Objetivos de aprendizaje del capítulo
• Describir cuatro características comunes a todas las
organizaciones.
• Explicar las diferencias entre sistemas abiertos y
cerrados, además de contrastar las metáforas biológica y
de sistemas cognoscitivos relativas a las organizaciones.
• Describir los cuatro criterios genéricos de la efectividad
organizacional.
• Explicar en consiste el enfoque de contingencia del diseño
organizacional.
• Analizar los descubrimientos de Burns y Stalker acerca
de las organizaciones mecanicistas y orgánicas.
• Enumerar por lo menos cinco características de las
organizaciones de estilo nuevo y otras tantas del antiguo.
II.
Caso inicial: Composición de música organizacional
El caso inicial emplea la metáfora de la orquesta para
ilustrar un grupo de personas que trabajan juntas y también de
manera individual. El caso se refiere a los administradores y los
ejecutivos de Bank of America que, de hecho, se sentaron en
medio de una orquesta y aprendieron cómo se sigue a un
director. Cada uno debe conocer (leer) su música, pero el
director les da libertad para que cada quien haga lo suyo, al
mismo tiempo que se mezcla con la orquesta.
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Preguntas:
1. ¿Por qué esta metáfora funciona tan bien en nuestros
días?
2. ¿Se trata de algo muy distante de la estructura
burocrática, pero con algunas de sus fortalezas?
3. ¿Cómo aprenden las personas en este caso?
4. ¿Por qué es importante el concepto de estructura?
Para mayor información y análisis, por favor consulte
www.mhhe.com/kinickiob.
III.
Presentación de los conceptos
A. Algún tipo de organización siempre afecta casi todos los
aspectos de la vida, cuando menos de manera indirecta. Las
organizaciones son el contexto básico del OB. El capítulo
aborda las estructuras de las organizaciones, presentes y
futuras. ¿Por qué dependemos tanto de las organizaciones?
¿Qué haríamos sin muchas de ellas? ¿Cómo podemos realizar
nuestra trabajo fuera de estas organizaciones?
IV.
Las organizaciones: definición y dimensiones
A. Qué es una organización. Chester Barnard define una
organización como “un sistema de las actividades o
fuerzas de dos o más personas coordinadas en forma
consciente”. El aspecto de la coordinación consciente de esta
definición encarna cuatro denominadores comunes a
todas las organizaciones: la coordinación del esfuerzo, una
meta en común, la división del trabajo, y una jerarquía
de autoridad. ¿Usted cómo ha experimentado estos aspectos
de las organizaciones?
B. Otro término es la unidad de mando, que definimos como
la relación donde cada empleado debe depender
exclusivamente de un administrador o, de lo contrario,
aparecerán ineficiencias. Cuando los cuatro factores operan
en concierto permiten que la organización exista.
C. Definimos organigramas como el esquema de cuadros y
líneas que muestran la cadena de autoridad formal y la
división del trabajo.
D. Véase la figura 15-1, “Muestra del organigrama de un
hospital (sólo niveles de ejecutivos y director)”.
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1. La jerarquía de autoridad corre de arriba hacia
abajo, en términos de autoridad.
2. La división del trabajo se refiere a la forma de
dividir el trabajo.
3. Alcance del control se refieren a la cantidad de
personas que dependen directamente de un
administrador dado. Éstos van de estrechos a
amplios, por ejemplo, pueden ir de 5 a 30,
dependiendo del trabajo.
4. Puestos de línea y asistentes: la línea se refiere a
las personas que tienen autoridad para tomar
decisiones en la organización, y el staff o personal
asistente a las personas que presentan
investigaciones, consejos y recomendaciones a los
administradores de línea. ¿Cuál le gustaría ser y por
qué?
V.
Metáforas organizacionales modernas
A. La complejidad de las organizaciones modernas hace que su
descripción resulte algo difícil. Así, empleamos una serie de
metáforas para ello. Las máquinas fueron la metáfora
utilizadas para describir muchas organizaciones del siglo XX,
pero ahora necesitamos nuevas metáforas, que sean más
flexibles y que reconozcan que las organizaciones ya no son
parte de un entorno cerrado, sino que están en un sistema
abierto, sumamente turbulento. ¿Por qué los sistemas son
tan abiertos en nuestros días? ¿Se trata de una percepción o
una realidad? ¿Usted qué opina?
B. El pensamiento de sistema abierto como necesidad —El
sistema abierto es un organismo que debe estar siempre
interactuando con su entorno para poder sobrevivir. Piense
en los peces sin agua y en los tiburones que se acercan. Los
sistemas cerrados están consideradas entidades
relativamente autosuficientes. Piense en peces dentro de una
pecera muy cuidada, sin tener que preocuparse por otros
peces ni por el alimento. El sistema abierto lo está a los
cambios y a las circunstancias del entorno que afectan su
supervivencia, mientras que el sistema cerrado tradicional
no toma muy en cuenta las influencias del entorno. ¿Una
organización cualquiera se puede dar el lujo de ser cerrada
hoy en día?
C. Las organizaciones como sistemas biológicos —La
metáfora compara a las organizaciones con el cuerpo
humano. Véase la figura 15-2 que contiene “La organización
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como un sistema abierto: el modelo biológico”. Éste coloca en
el centro a los subsistemas administrativos, rodeados por
subsistemas de metas y valores, subsistemas técnicos,
subsistemas psicosociales y un subsistema estructural, y
todos ellos manejan insumos, como los materiales y el
esfuerzo humano, y todos generan resultados, como los
productos y los servicios. En el modelo ocurre una
interacción.
D. Las organizaciones como sistemas cognoscitivos —La
metáfora es la de una organización que aprende y se
adapta para poder sobrevivir. Aquí se encuentra el concepto
de la organización que aprende.
VI.
Búsqueda de la efectividad organizacional
A. Los criterios de efectividad genéricos incluyen los cuatro
enfoques que aparecen en la figura 13-3, a saber: Logro de
objetivos (la innovación y la velocidad son muy importantes,
al igual que mejorar la productividad), Adquisición de
recursos (relación entre insumos y productos), Procesos
internos (enfoque de salud ante los sistemas, es decir, la
información fluye de manera libre, y si prevalece la lealtad, el
compromiso, la satisfacción laboral y la confianza de los
empleados, entonces será un sistema sano) y la
Satisfacción de los constituyentes estratégicos (todo
grupo de personas que tengan un interés en la operación o el
éxito de la organización).
B. Lineamientos prácticos para mezclar los criterios de
efectividad —No hay un criterio único adecuado para
evaluar la eficacia de las organizaciones modernas. Las
organizaciones bien administradas se mezclan y entrelazan.
En el subtítulo con este título encontrará algunos
lineamientos sugeridos sobre cómo emplear cada enfoque. Se
podría pedir a los alumnos que evalúen estos enfoques y que
los apliquen a la universidad o a otra organización.
VII.
Enfoque de contingencias en el diseño de organizaciones
A. Definimos el enfoque de las contingencias para el diseño
de organizaciones como crear un enlace adecuado entre la
organización y el entorno. Piense en contexto y estrategia.
B. Organizaciones mecanicistas contra organizaciones
orgánicas. El modelo clásico es el modelo mecanicista, que
definimos como una organización que es una burocracia
rígida, con mando y control. En el otro extremo se encuentra
la organización orgánica que definimos como una red,
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fluida y flexible, de personas que tienen distintos talentos y
realizan diversas tareas. ¿En cuál de ellas resulta más fácil
trabajar? ¿Depende del trabajo que se realizará? ¿En cuál
preferiría trabajar y por qué?
1. Cuestión de grado —Los calificativos de centralizada
y descentralizada son cuestión de medida, como
muestra el recuadro Habilidades y las mejores
prácticas de este capítulo.
2. Enfoques distintos en la toma de decisiones —En
el modelo mecanicista, los altos directivos toman
todas las decisiones, lo que se conoce como una
toma de decisiones centralizada, mientras que en la
organización orgánica la toma de decisiones está más
descentralizada, y los administradores de niveles
más bajos tienen facultades para tomar decisiones
importantes.
3. Datos prácticos de investigaciones —Cuando el
entorno es estable y cierto, las organizaciones más
exitosas aparentemente se adaptan al enfoque
mecanicista, mientras que en épocas inestables e
inciertas el modelo orgánico funciona mejor. Véase el
Ejercicio práctico, “¿Mecanicista u orgánica?”.
4. Tanto las estructuras mecanicistas como las
orgánicas tienen su propio lugar —Piense en
McDonald’s sin una estructura mecanicista. Algunos
empleados se sienten alienados con una estructura
mecanicista.
C. Las organizaciones de estilo nuevo contra organizaciones
el estilo antiguo —Las estructuras de organizaciones
modernas y virtuales van de la mano. La tabla 15-1 señala
algunas organizaciones con el estilo antiguo y otras con el
nuevo. Se podría pedir a los alumnos que tracen estas
organizaciones y observar qué resultados obtienen.
1. Organizaciones virtuales —Estas organizaciones
funcionan con base en la tecnología, por ejemplo el
correo-e, Internet y las videoconferencias con
personas de todo el mundo.
2. Un vistazo a la bola de cristal —A las personas les
sigue gustando el contacto frente a frente, pero la
velocidad no siempre lo permite. Existen muchas
oportunidades para emprender negocios nuevos, que
son todo un reto. Como ha dicho Handy: “Cuanto
más virtual se vuelve una organización, tanto más
sus personas necesitan conocerse en vivo”. ¿Por qué?
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3. Se necesitan jugadores de equipo con iniciativa
—Lo único seguro acerca de las organizaciones del
mañana es que ocasionarán muchas sorpresas.
Requerirán de personas adaptables, capaces de
considerar que los problemas son oportunidades, con
iniciativa, y que estén comprometidas con aprender
toda la vida. ¿Usted es así?
Ejercicio por Internet
El objeto es analizar y evaluar los ocho criterios que Fortune
emplea, cada año, para clasificar la eficacia de las 500 de Fortune. Por
favor consulte www.fortune.com y haga clic en “View all Fortune Lists”,
Después seleccione “America’s Most Admired Companies”, haga clic en el
título “Custom Ranking”, y siga las instrucciones de las búsquedas
‘básica” y “avanzada” para la base de datos de las compañías más
prestigiosas.
Preguntas:
1. ¿Está usted de acuerdo que los ocho atributos en verdad se
refieren a la eficacia de las organizaciones? ¿Qué otros sumaría
usted a la lista? ¿Cuáles eliminaría de ella?
2. ¿En qué orden clasificaría cada uno de los atributos?
3. ¿Le asombró saber cuál era la o las compañías clasificadas en
primer lugar en la clasificación de todas las compañías? Explique.
4. ¿Admira usted a la compañía clasificada en primer lugar? ¿Por qué
sí o por qué no?
Puente hacia el siguiente capítulo
El capítulo 16 es el último, y se intitula Administrar el cambio y el
aprendizaje organizacional. Abarca una serie de temas, desde las fuerzas
internas y externas que producen la necesidad de cambiar, el modelo del
cambio de Lewin y el modelo del cambio sistemático, los ocho pasos de
Kotter para dirigir el cambio en la organización; repasa los 10 motivos
por los cuales los empleados se resisten al cambio, señala estrategias
para superar la resistencia al cambio, y expone los procesos que las
organizaciones pueden emplear para aumentar su capacidad para
aprender.
Antes de leer el capítulo, usted podría pedir a los estudiantes que
expliquen qué consideran que es el cambio y por qué la gente se resiste a
él. Podrían tratar de definir el concepto de cambio y discutirlo como
concepto en el siglo XIV con la peste, en el XV con la imprenta de
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Guttenberg, en el XVI con el Renacimiento y la revolución protestante, en
el XVII con Descartes y Newton, en el XVIII con Adam Smith y el inicio del
capitalismo, en el XIX con la Revolución Industrial, en el XX con todos sus
cambios y, después, los cambios más importantes que han visto hasta
ahora en el siglo XXI. ¿El cambio es cuestión de medida, de percepción o
es una realidad?
Hecho de actualidad
Estamos rodeados de compañías que están solicitando la quiebra,
lo abordado en el capítulo 11. Incluso algunas compañías que eran
consideradas parte del panorama estadounidense han cerrado sus
puertas, porque no entendieron ni respondieron a su entorno. Tomemos
el caso de K-Mart, la otrora orgullosa compañía que llenaba el nicho de
clientela de escala social baja. Entonces se presenta Wal-Mart, mucho
más flexible y conectado por computadoras, y K-Mart se ve en graves
problemas. Atienden a una clientela muy parecida, pero Wal-Mart es
tecnológicamente muy sofisticada, en términos de la forma de
administrar sus tiendas. Así, la realidad es que K-Mart se quedó atrás y
quizá nunca se recupere.
Se podría pedir a los alumnos que discutan cómo las compañías
pueden sobrevivir hoy, en un turbulento mundo que cambia
rápidamente, en el que la tecnología muchas veces es la fuerza motriz.
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