MÓDULO 1
Capítulo 2 Trabajo en Equipo
!
1
Propósito
Desarrollar en los médicos habilidades para generar relaciones de trabajo
colaborativas que potencien los resultados de práctica médica.
Objetivos
1. Reconocer lo que es el trabajo en equipo
2. Identificar el significado y sentido de un equipo de trabajo
3. Distinguir el valor agregado del equipo de trabajo
4. Comprender la importancia de generar redes colaborativas y de
alta reciprocidad
5. Identificar los ingredientes de un equipo de alto impacto
6. Reconocer la estructura del trabajo para ser eficaz
7. Desarrollar actitudes y prácticas para el trabajo en equipo
efectivo
Contenidos
1.
2.
3.
4.
El valor del trabajo humano
¿Qué entendemos por trabajo en equipo?
Características de los equipos de alto desempeño
Estructura del trabajo para lograr efectividad y satisfacción en el
equipo
5. Guía Práctica
Bibliografía
2
1. El valor del trabajo humano
El trabajo, en el ser humano, tiene un valor fundamental; es un medio de
desarrollo de su potencial personal
y mediante ello la expansión de las
capacidades endógenas del sistema social al que pertenece o, donde
establece sus actividades laborales. En el trabajo, motivado por su vocación de
servicio, el médico proyecta sus talentos, sus sueños y logra realizaciones sirviendo
a los demás, dándole un sentido a su vida, que va mucho más allá de los reportes
económicos o sociales que le genera, que es el valor de sentirse parte de un
nosotros o de una comunidad, contribuyendo a aportar mayor bienestar y
calidad de vida en este proceso a la comunidad.
Como seres sociales siempre necesitamos de la reciprocidad del otro para
alcanzar aquello que por nosotros mismos no podemos. La vida nos desafía
constantemente a emprender y a vivir generando vínculos y redes desde la
confianza, sinceridad y cooperación para alcanzar los satisfactores que
requerimos. Sin vínculos, sin redes, sin un sentido de pertenencia e identidad
grupal,
nuestro desarrollo será más vulnerable y nuestro bienestar se verá
menoscabado. Trabajar con otro y hacerlo en forma virtuosa es un camino de
aprendizaje, que te invitamos a experimentar en el desarrollo de este capítulo,
con la seguridad de que enriquecerás tu práctica médica.
Para un médico formar y ser parte activa de un equipo de trabajo, es un desafío
diario, especialmente cuando se ve enfrentando a entornos donde existen
múltiples necesidades, escasos recursos disponibles y, una serie de condicionantes
laborales, que lo reta a dar lo mejor para contagiar de entusiasmo a su equipo
para encontrar las opciones de mayor valor y bienestar para sus pacientes,
aprovechando al máximo los talentos de cada uno y las capacidades del
sistema e institucionalidad asociada.
2. ¿Qué entendemos por trabajo en equipo?
En la práctica médica y en general, en el ámbito de la salud, el trabajo en equipo
tiene un valor crítico. El trabajo en equipo es un concepto que está asociado a
una cultura laboral o forma en que se organiza y estructura la acción de un
conjunto de personas para abordar colaborativamente los desafíos diarios del
mundo del trabajo. Su esencia se basa en compartir con los otros aspectos que
incumben a valores, actitudes, prácticas, objetivos y metas, que hacen posible
lograr resultados de calidad y un clima de relaciones de armonía y satisfacción;
inclusive cuando se viven grandes desafíos o quiebres. Recuerde que a un líder
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siempre se le evaluará por la calidad de los resultados logrados y por el nivel de
satisfacción que declaran sus equipos de trabajo. Ambos componentes, metas y
clima laboral, son partes a considerar en la gestión que requiere manejar el líder,
pues si no se desarrollan armónicamente, la organización se hace más vulnerable
y estará en riesgo su estabilidad y desarrollo.
El trabajo en equipo se traduce en una modalidad singular o propia de articular
las relaciones y las actividades ocupacionales, de tal manera que produzca una
identidad común (mi equipo de trabajo) y, dé como resultado la generación de
una nueva potencialidad social resolutiva (capacidad endógena del sistema o
innovación para actuar), que permite construir aquello que antes parecía como
imposible hacerlo en forma individual.
En el trabajo en equipo, las personas danzan en torno a un conjunto de fines, de
metas y de resultados a alcanzar, en un ambiente emocional de confianza,
colaboración y compromiso. Ello implica una interdependencia sintonizada entre
todos los integrantes del grupo que comparten y asumen una misión en común.
Mientras el trabajo en equipo valora la interacción, la colaboración y la
solidaridad entre los miembros, así como la negociación para llegar a acuerdos y
hacer frente a los posibles conflictos; otros modelos de trabajo sólo dan prioridad
al logro de manera individual y, por lo tanto, a la competencia, a la jerarquía y la
división del trabajo en tareas tan minúsculas que pierden muchas veces el
sentido, desmotivan a las personas y no siempre han resultado ser eficientes.
El trabajo en equipo se desarrolla sobre la emocionalidad de la alegría, el disfrutar
y el cuidado del otro, en torno a tareas y desafíos comunes, construidos en un
contexto de confianza, que permite relaciones y comunicaciones fluidas para
abordar todo tipo de eventos que emergen de las dinámicas interpersonales y de
los desafíos propios dado el tipo de tarea específica a desarrollar. Un equipo
maduro, que se cuida y trata bien, está en mejores condiciones de abordar
cualquier tipo de quiebre con más probabilidades que encuentre creativamente
soluciones efectivas.
El trabajo en equipo requiere de una estructura de base. Ella
se articula
considerando metas, planes y programas, trazados en un clima de sinceridad y
de apoyo recíproco entre sus integrantes, donde los movimientos son de carácter
sinérgico. En este sentido, se aprecia que el todo es mayor al aporte de cada
miembro. Todo ello redunda, en última instancia, en la obtención de resultados de
mayor impacto tanto para los usuarios de los servicios, como respecto al nivel de
satisfacción y orgullo que sienten los integrantes de ser parte de su equipo. Así los
equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar con
acuerdo respuestas rápidas a problemas cambiantes y específicos.
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En resumen la cultura de trabajo en equipo se sustenta en:
Valores, principios y actitudes: integración, cooperación, colaboración,
lealtad, sinceridad, respeto, aceptación, alegría, entusiasmo, creatividad y
liderazgo compartido.
Relaciones, prácticas y modalidad de trabajo particulares: ritos,
tradiciones, vocabulario común, códigos compartidos, un hábitat común,
intención y vocación compartida.
Estructura de trabajo: organización del trabajo en objetivos, metas,
métodos, recursos, instrumentos y estándares de calidad establecidos para
el logro de las tareas u operaciones.
Liderazgo flexible: está dado por dominios de competencias que muestre
cada integrante en áreas específicas del trabajo así, dependiendo del
requerimiento, la tarea o desafío, será líder el más competente para ese
desafío en un momento determinado, rotándose sucesivamente ese rol.
2.1 Origen del término
El término equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la acción de
"equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas
que realizan juntas una tarea o cumplen una misión; su uso supone también la
existencia de un grupo de personas que se necesitan entre sí y que se "embarcan"
en una tarea común. A partir de este origen etimológico, y por extensión, puede
decirse en el contexto de este módulo que, trabajar en equipo implica la
existencia de;
un objetivo, una finalidad en común; calidad en la atención de los
requerimientos de salud.
un conjunto de personas de diferente formación y con distintas habilidades
y destrezas personales, planificando, programando y gestionando un
conjunto de prestaciones en la salud de su población a cargo en la APS.
un grupo de personas conectadas y comprometidas con esa
convocatoria; profesionales, técnicos, administrativos y directivos.
un grupo de personas con vocación de trabajar en forma asertiva y
colaborativa; actitud de servicio y empatía.
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una convocatoria explícita generadora de intereses movilizadores y de
motivaciones aglutinantes; buscar beneficios recíprocos.
la construcción de un espacio definido por un saber-hacer colectivo (Por
ejemplo las reuniones clínicas; espacio donde se pueden identificar
situaciones problemáticas, juzgar oportunidades, resolver problemas,
decidir acciones, llevarlas a cabo, evaluarlas y aprender en conjunto);
una comunicación fluida entre los miembros del equipo y su entorno.
una instancia efectiva para la toma de decisiones.
una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que
contribuyen a concretar una tarea.
un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de lo
actuado.
un espacio de interacciones diversas y sinérgicas donde el quehacer de
cada uno de los miembros está implícito y es único ( por ejemplo un equipo
realizando una intervención quirúrgica a un paciente en pabellón)
En síntesis, un equipo está constituido por un conjunto de personas “conectadas”
emocionalmente, que comparten una visión común y están en sintonía con
objetivos y metas. Para ello generan acciones alineadas en colaboración,
logrando un resultado de valor para quienes sirven, personas sanas y enfermas y
comunidad, y para la institución u organización donde se desempeñan.
2.2 Consideraciones sobre los equipos de trabajo y grupos
Antes de proseguir resulta preciso efectuar dos advertencias;
1) Todo grupo de personas trabajando en torno a un objetivo no supone trabajo
en equipo.
2) Los miembros del equipo no tienen todas las mismas características ni actúan
de la misma manera.
En relación a la primera de las situaciones aludidas, puede afirmarse que no todos
los grupos de trabajo operan efectivamente en equipo; generalmente, se
considera como equipo a toda unidad de funcionamiento que lleva adelante
una tarea concreta o una estructura creada para cumplir funciones. No todo
agrupamiento implica que se trabaje en equipo. Aun cuando se actúe en el
mismo espacio geográfico, se labore para el mismo programa o departamento o,
6
coincidiendo en el mismo tiempo, esto no alcanza para afirmar que se está
trabajando en equipo. El trabajo en equipo implica a un grupo humano, a un
conjunto de personas que están comprometidas con una finalidad común o
proyecto que sólo puede lograrse con un trabajo complementario e
interdependiente de sus miembros, que se cuidan recíprocamente (aceptación,
valoración, respeto, delicadeza en el trato), se coordinan, se complementan, se
sienten parte y adquieren una identidad común en la declaración del “somos
equipo”.
Con respecto a la segunda advertencia, es preciso considerar que los equipos
están integrados por individualidades con sus propias características;
capacidades, talentos, personalidades, culturas, historias, actividades y, que
además, asumen roles distintos al interior del equipo. No todos los miembros tienen
las mismas competencias, niveles de compromiso, intereses, proyección, etc. Así
se observa que los diferentes miembros hacen aportes distintos. Un equipo de
trabajo no adquiere un buen desempeño porque se halle integrado por
integrantes clones, sino más bien porque el conjunto de las individualidades
logran desarrollar una modalidad de vinculación que genera una red de
interacciones capaz de desplegar una dinámica colectiva, que supera los
aportes individuales (valor agregado de la integración). Así, en un equipo
consolidado, el todo es más que la suma de las partes; su resultado es
sustancialmente distinto a la simple sumatoria del aporte de cada miembro.
En resumen:
Miembro
= personalidad + un rol
Grupo
= sumatoria de miembros
Equipo
= integración de miembros que genera innovación y efectividad,
identidad, aprendizaje y bienestar
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Esquema del equipo de trabajo: integración de personalidades y roles
Resultado
Superior
Personalidad
Rol
Personalidad
Rol
Personalidad
Rol
Personalidad
Rol
!
En este sentido, un equipo exitoso no adquiere un buen desempeño porque se
halle integrado por integrantes súper dotados, sino más bien porque el conjunto
de las individualidades (personalidades) logran desarrollar una modalidad de
conexión que genera una red de interacciones virtuosa; colaboración e
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integración de talentos, que despliega una dinámica colectiva generadora de
respuestas innovadoras y efectivas, sobrepasando los aportes individuales.
2.3 Redes de equipos de trabajo
Una institucionalidad moderna de salud, focalizada en la promoción, tratamiento
y acciones de rehabilitación y re-inserción socio-laboral, en forma oportuna y
eficaz, supone un conjunto de equipos de trabajo interconectados, danzando
fluidamente como una gran red plástica que opera en los distintos niveles del
sistema de salud.
Así, los diferentes equipos de trabajo a niveles locales, provinciales, regionales y
nacionales, conforman una mega red de salud, por sus características de
flexibilidad y agilidad, que si está coherentemente alineada, se convertirá en
una alternativa a la organización burocrática vertical, especialmente en el
contexto de la era virtual, caracterizado por la conectividad de las redes sociales,
donde la distancia o el tiempo no son un límite para tomar acciones y resolver
requerimientos.
El conjunto de los equipos de trabajo, sincronizados en una red inteligente,
permite reorganizar el flujo de poder y de acción con mayor coherencia y
comunicación, removiendo las prácticas y hábitos rutinarios poco eficaces. Si
hubiera que representar gráficamente el trabajo en equipo, la forma más
adecuada sin duda sería la de una red semejante a la del sistema nervioso que
revoluciona las relaciones permitidas por la pirámide tradicional. Al contrario del
modelo Taylorista (fabricación en serie), las redes suponen flujos de personas que
tienen la capacidad de resolver las situaciones y problemas que se presentan a lo
largo y a lo ancho de toda la organización de salud, y no sólo concentrar las
soluciones en la cúspide del sistema.
El trabajo colaborativo impulsado en salud, apunta a producir una potente malla
de relaciones e interacciones siempre y cuando se disponga de confianza mutua,
comunicación fluida, sinceridad y respeto por las personas. La red funciona como
un sistema de neuronas activas, como un sistema vivo cuya energía no se
detiene, y tiene la posibilidad de generar una alternativa organizacional fluida
distinta a las estructuras jerárquicas. Desde los requerimientos de los usuarios del
sistema público de salud, la estructuración de redes y su acción eficaz es
fundamental para dar una respuesta oportuna y de calidad a sus necesidades.
3. Características de los equipos de alto desempeño
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Entendemos por alto desempeño a la capacidad de generar respuestas o
propuestas de soluciones originales, eficaces y que aportan valor recíproco y
sustentable al sistema. Para ello se requiere un equipo dotado de:
Coherencia en valores básicos: responsabilidad, aceptación de la
diversidad, solidaridad, sinceridad, impecabilidad en los compromisos,
calidad en las tareas, excelencia en la atención. Requieren tener un
mínimo común de valores básicos que sustentan la confianza. Esta es la
base que le da consistencia a las relaciones.
Claridad sobre la finalidad del trabajo: compartir el sentido del esfuerzo y la
visión de futuro en torno a la misión.
Capacidad creativa: habilidad para generar nuevas acciones o
innovadoras que aporten valor.
Perseverancia inteligente: persistencia para alcanzar las metas y a la vez
que flexibilidad y creatividad para buscar los caminos adecuados.
Impecabilidad en la gestión: capacidad para asumir compromisos y
responder por los resultados.
Construcción de un clima armónico: cuidado por el otro y reciprocidad
para alcanzar los objetivos de trabajo.
Hacerse cargo de los quiebres: capacidad para reconocer y operar en los
conflictos, logrando acuerdos negociados.
Capitalización de la experiencia: capacidad para detenerse a examinar
cómo se está haciendo el trabajo, aprendiendo de cada experiencia.
Transparencia: capacidad para comunicar resultados a diferentes públicos
y actores asumiendo consecuencias
Eficiencia: capacidad para trabajar con recursos limitados y aprovecharlos
al máximo.
Transferencia y consta-transferencia: capacidad para transferir
experiencias propias y tomar experiencias de otros.
Liderazgos compartidos: en distintos aspectos sobre la base de las
capacidades y talentos individuales. Cada uno es un líder desde sus
potencialidades aportando desde su voluntad y estado de ánimo, hasta
sus conocimientos y prácticas.
Apertura al cambio: capacidad para declararse como aprendices,
generando una comunidad de aprendizajes permanentes, que se
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mantiene conectada en base a la confianza y el cuidado entre sus
miembros.
Valorar la persona y el equipo: capacidad para reconocerse a sí mismos
como un equipo humano único y efectivo, reconociéndose como sujetos
diversos y a sí mismo, valorarse, cuidarse, respetarse y quererse.
3.1 ¿Cómo convertirse en un equipo efectivo de trabajo?
Los equipos de trabajo no se generan espontáneamente, son producto de un
proceso de aprendizajes recíprocos, que animan a los integrantes a seguir
explorando una forma de ser y relacionarse que mejore su bienestar y efectividad.
Los equipos se construyen a través de las conversaciones.
“Sin conversar de nosotros no hay equipo”.
Preguntas maestras para su equipo;
¿Cómo sabemos que somos un equipo?
¿Cuán satisfechos estamos con los resultados y las relaciones que
generamos en equipo?
¿Qué es aquello que aún nos falta para ser un equipo efectivo?
"Hacer equipo" ha llegado a ser una expresión de moda. Los resultados no son
demasiado impresionantes, al examinar la experiencia en las organizaciones de
salud. Una de las razones de la inefectividad de constituirse en equipo -tal vez, la
de mayor importancia- es el convencimiento casi generalizado de que existe una
modalidad o sólo hay una clase de equipos.
Analizaremos el ejemplo de tres tipos de equipos, usando analogías con distintos
deportes1: el equipo juego de béisbol, el equipo juego de fútbol y el equipo
juego de dobles en tenis, que se aprecian en forma muy común en las
organizaciones, cada uno diferente en su estructura, en la conducta que exige
de sus componentes, en sus puntos fuertes, en sus puntos vulnerables, en sus
limitaciones y en sus requisitos; pero, por encima de todo, en lo que pueden hacer
y para qué se requieren o congregan.
1
Fuente: PETER F. DRUCKER: La administración en una época de grandes cambios. Buenos Aires, Editorial
Sudamericana, 1997.
11
El equipo juego de béisbol es el primer tipo. El equipo quirúrgico que opera a
corazón abierto y la cadena de montaje de Henry Ford son dos ejemplos de
"equipos de béisbol". También lo es, el de las fábricas de automóviles en Detroit
que se suelen constituir para diseñar un nuevo coche. Los jugadores de este tipo
de equipos están jugando cada uno desde su rol, no existe una danza como
equipo; tienen posiciones fijas que nunca abandonan: el jugador "segunda base"
nunca correrá en ayuda del "lanzador"; así como el anestesista nunca irá en
ayuda de la enfermera del quirófano.
El equipo juego de fútbol es el segundo tipo. La unidad hospitalaria que atiende
a un paciente que ingresa a un hospital a las tres de la madrugada en estado de
coma es un "equipo de fútbol", como también lo es el equipo de diseño de una
fábrica japonesa de automóviles. Los jugadores de fútbol, como los de béisbol,
tienen posiciones fijas; pero los futbolistas juegan como un equipo es decir que el
conjunto se mueve simultáneamente y adopta para ello una determinada
estrategia. Para utilizar un término de ingeniería, los diseñadores, los ingenieros, el
personal de fabricación y el de marketing trabajan "en paralelo". El tradicional
equipo de fabricación de automóviles de Detroit ("equipo de béisbol") lo hace "en
serie".
El equipo juego de dobles de tenis es el tercer tipo. La clase de equipo que se
confiaba que sustituiría a la tradicional cadena de montaje. Son también de esta
clase: un conjunto de jazz; el equipo de ejecutivos de alto rango que integran el
gabinete del presidente de una gran compañía. Será también de este tipo el
equipo capaz de implantar una auténtica renovación: por ejemplo, el que 20
años atrás diseñó el PC. En el equipo de dobles, los jugadores tienen una posición
principal más que una fija; se espera que "cubran" a su compañero de equipo
ajustándose a sus puntos débiles y fuertes, y a las cambiantes exigencias del
juego.
Reconsideración de los estilos de equipo.
La literatura sobre gestión -y los managers- parece que ahora tiene poco que
decir en favor del equipo "de béisbol", tanto en las oficinas como en las fábricas.
Incluso les resulta difícil reconocer qué es un equipo. Pero, aun así, ese estilo de
equipo tiene enormes virtudes; cada miembro puede ser evaluado
separadamente; tener metas claras y específicas, hacérsele responsable y,
finalmente, puede ser calibrado. Puede prepararse y perfeccionarse a cada
miembro del equipo hasta que desarrolle al máximo su capacidad individual.
Además -como cada componente no tiene que adaptarse a otro integrante del
equipo- cada posición puede cubrirse con una "estrella", por temperamental,
celosa o acaparadora de la fama que pueda ser. Pero el "equipo de béisbol" es
inflexible: juega bien cuando la jugada se ha practicado muchas veces y todos
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comprenden plenamente la secuencia de la acción; esto es lo que le permite ser
adecuado.
En otras palabras:
El trabajo en un tipo o modalidad de equipo no es bueno ni deseable: es un
hecho. En cualquier lugar en que las personas trabajen -o jueguen- juntas, lo
hacen en tanto a un tipo de juego equipo y esto dependerá del contexto, la
situación, la complejidad de las tareas a emprender y los resultados que se
proponen alcanzar.
Decidir qué juego utilizar es crucial, difícil y arriesgado; y aún más difícil, es
volverse atrás después de tomada la decisión. Los directivos o líderes tienen
todavía que aprender cómo tomar esa decisión.
3.2 Potencialidades del trabajo en equipo
El equipo de trabajo es parte de las nuevas concepciones organizacionales y en
el ámbito de salud es de un valor crítico. El conjunto de las personas que lo
integran va generando un modo particular de hacer las cosas a través del cual se
va constituyendo como tal adquiriendo un sello o identidad. Entre las principales
potencialidades que tiene el trabajo en equipo es que produce una potente red
de relaciones e interacciones que termina consolidando un liderazgo colectivo
con responsabilidad y compromiso. En los equipos de salud el liderazgo no
necesariamente tiene recaer siempre en el médico por su rol; el liderazgo requiere
ser compartido, dada la naturaleza de los desafíos, las destrezas y competencias
que muestren los integrantes. Para ello se requiere confianza mutua,
comunicación fluida, sinceridad y respeto por las personas, permitiendo superar
los inevitables enfrentamientos entre los distintos puntos de vista y la inacción.
Como consecuencia del trabajo en equipo, los grupos humanos llegan a
desarrollar una elevada competencia y capacidad que les permite resolver
problemas con decisiones consensuadas y casi siempre más eficientes y menos
costosas. En este sentido, el valor de potenciar a los equipos locales de los
establecimientos de salud, es crítico, pues ello permitirá mejorar la resolutividad
de la demanda y además generar un ambiente donde cada integrante se sienta
más realizado.
Los equipos de trabajo de alto desempeño son capaces de asumir los conflictos o
quiebres y resolverlos de forma constructiva convirtiéndolos en una herramienta
de su propio crecimiento. Los quiebres no se ocultan o se postergan, se asumen
como parte de fluir de las relaciones y se pone el foco en resolverlos
apalancando las potencialidades personales y organizacionales, para finalmente
reflexionar y aprender de esta experiencia.
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Robert Blake, Jane Mouton y Robert Allen, en su libro Cómo trabajar en equipo,
estudian, dentro de ese método de trabajo, las dimensiones que contribuyen a
desarrollar un equipo de excelencia. Los autores afirman que el trabajo en equipo
tiene más posibilidad de generar participación y es la clave para resolver los
requisitos de calidad, creatividad, satisfacción y compromiso. Sin embargo,
existen algunas condiciones previas para construir la participación. La primera
está relacionada con las modalidades en que se ejercen tanto la autoridad
como el liderazgo, ya que, algunas veces, unas despliegan la participación,
mientras que otras la ahogan o la inhiben. La segunda se relaciona con las
normas más informales que regulan las interacciones entre los individuos; es decir,
las culturas de trabajo instaladas también contribuyen a ampliar la participación
o a limitarla. Los autores citados examinan las actividades y pautas cotidianas
que constituyen un determinado estilo de trabajo en equipo. Para ello identifican
qué cuestiones favorecen la participación según se presenten en cada ámbito
organizacional:
las consignas o lemas de equipo trabajo
los espacios de reunión; tiempos protegidos y lugares adecuados
la capacidad de asumir y de resolver los conflictos
la claridad de objetivos
el concepto de innovación que manejan
las prácticas de delegación que le rigen
las aspiraciones de calidad
la realización de evaluaciones del desempeño
el espíritu de equipo
el grado de compromiso
Diversos autores afirman que se promueve un mejor desempeño en equipo y el
logro de los resultados que se proponen en aquellas organizaciones en las que:
✓ hay claridad en la misión institucional
✓ se organiza el trabajo con una lógica de proyectos
✓ hay conciencia de lo medular que resulta para una organización cuidar al
máximo las reuniones de trabajo (por ejemplo reuniones clínicas). Estas se
centran en las cuestiones medulares de los pacientes y de la calidad de las
prestaciones, sin descuidar o menospreciar las necesidades de los procesos
individuales y organizacionales
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✓ hay capacidad institucional para encarar los “conflictos o quiebres” como
oportunidades. Los intereses en conflicto se explicitan y son enfocados
hacia el logro de consensos y acuerdos de trabajo
✓ los quiebres (problemas) son encarados como oportunidades para
aprender y dar respuesta a nuevas demandas
✓ se valoran la experimentación y la creatividad
✓ la organización trabaja por aumentar su capacidad de comunicación y el
liderazgo
✓ se promueven altos grados de autonomía y responsabilidad
✓ se establecen altos estándares de calidad de los servicios, procesos y
resultados
✓ se establecen procesos de monitoreo y seguimiento de los proyectos o
compromisos en marcha
✓ los criterios de evaluación del desempeño individual e institucional son de
conocimiento de todos los miembros
✓ los miembros de los equipos tienen la posibilidad de participar en los
proyectos desde la explicitación de los objetivos en los que están
involucrados; su participación no se restringe a ser simples ejecutores
✓ hay conciencia de que la formación y la capacitación permanente, y
especialmente el conocimiento compartido, el apoyo de carácter reflexivo
y en “tiempo real”, es un potente incentivo para motivar la mayor
profesionalidad y responsabilidad
✓ se destinan partidas presupuestarias para generar una política de recursos
humanos y de formación que contribuya a convocar a los mejores
profesionales, dar continuidad al desarrollo profesional y a mantener a los
talentosos
A modo de cierre conviene apuntar dos cuestiones: por un lado, los equipos no
son un fin en sí mismo, son una valiosa herramienta para abordar o resolver algún
desafío o cumplir un determinado objetivo. Por otro, reconocer las
potencialidades del trabajo en equipo que favorece una mayor integración y
especialización e impulsar alternativas de acción estimulando, entre otras
cuestiones:
✓ la ampliación del compromiso y la responsabilidad
✓ el aumento de los logros, el acuerdo sobre los parámetros de calidad
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✓ la resolución creativa de los quiebres
✓ la toma decisiones más eficaces
✓ una mayor flexibilidad
✓ una ampliación del poder creativo y la autonomía, y
✓ el aumento del sentido de ser persona
4. Estructura del trabajo para lograr efectividad y satisfacción del equipo
Todo establecimiento salud, idealmente, requiere contar con una misión
declarada (escrita y pública), generada por todos sus integrantes, que le dé una
identidad valórica y además, poseer una visión sobre su ser y hacer. La visión la
entendemos como la imagen que proyecta a la comunidad que da cuenta de
como quiere ser reconocida por sus usuarios. La misión es una declaración que da
cuenta del sentido de la existencia de este establecimiento es decir, es la
respuesta que construyen sus equipos cuando se preguntan; para qué fuimos
creados. La misión se expresa en un sello particular de actuar y emprender su
trabajo para otorgar los servicios de salud a la comunidad a quien sirve. Se
traduce en su razón de existir y en su particular forma de generar sus servicios y
de relacionarse con sus distintos públicos, actores y grupos de interés. En este
sentido, para alinear
la mecánica o dinámica de operación diaria del
establecimiento de salud, se requiere de una estructura de trabajo consistente y
coherente que determine los objetivos y los recursos involucrados, que sea un
soporte o guía para la acción de cada integrante del equipo. Para ello
seguiremos los siguientes pasos que se requieren dar para planificar y organizar el
trabajo conectado con la misión:
4.1 Establecer los objetivos y las metas asociadas: los objetivos son elementos
críticos para una gestión de salud efectiva, los que indican una dirección
específica a la que apuntará el resultado de las acciones a seguir. Estos son
definidos por el equipo local o por el nivel superior de la organización. Se
expresan en un verbo, cuyo rango de movimiento apunta a los siguientes
horizontes; aumentar, mantener, disminuir, iniciar, detener, transformar.
Para definir los objetivos la organización o el equipo requiere previamente realizar
un diagnóstico de su situación actual; para ello es posible utilizar distintos
instrumentos, uno de estos es el FARO.
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FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
RIESGOS
AREAS DE
MEJORAS
LO QUE HACEMOS EN
FORMA IMPECABLE
AQUELLAS AREAS
CIEGAS QUE NO VEMOS
Y/O AMENAZAS
CONSCIENTES
ESPACIOS QUE
DISTINGUIMOS PARA
APARECER CON VALOR
AQUELLOS ASPECTOS
QUE NO NOS
SATISFACEN
!
Este es un cuadro-resumen que configura cuatro tipos de juicios que el equipo
requiere hacer sobre su desempeño y el de la organización con su entorno. Juicio
de fortalezas; identificación de oportunidades que ha percibido en su entorno,
juicio de áreas de mejora; situaciones anómalas, que generan ruido o
insatisfacción, ya sea en el manejo de sus recursos de tipo financieros,
tecnológicos, de sistemas, de organización o a nivel de las competencias o
talentos de sus equipos. Por último, el juicio de riesgos, variables que no se han
identificado y trabajado para cambiarlas, tanto internamente como en el
entorno. Factores que afectarían contractivamente las probabilidades para que
la organización alcance sus objetivos y se desarrolle.
Una vez fundamentados estos cuatro juicios (respaldados con hechos o pruebas
verificables) se establece un plan sobre cómo abordarlos, es decir, cómo
aprovechar lo positivo o ventajas, cómo transformar las debilidades, tomar las
oportunidades y manejar los riesgos. Estos mecanismos o estrategias se llevan a
un plan escrito, de manera que las acciones que contenga sean congruentes
con el modelo de gestión.
Así una organización estructura su plan de gestión en base a objetivos de salud
que quiera lograr en sus distintos ámbitos de acción aplicados a sus distintas
poblaciones a atender en un período determinado. Estos objetivos se traducen en
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metas operacionales o funcionales, para ser trabajados en cada área de la
organización, por ejemplo, cantidad de usuarios a atender por mes, número de
rondas médicas,
cantidad de cursos y horas de capacitación para instalar
nuevas competencias en los equipos de trabajo, etc. Los objetivos en el área de
los recursos financieros, determinan cuánto se requiere invertir o gastar, y cómo se
financiarán las partidas del presupuesto que sustentará el plan de gestión.
4.2 Diseñar un plan de trabajo coherente
Una vez establecidos los objetivos estos se traducen en metas para cada área de
la organización las que requieren ser asumidas por los equipos de trabajo
respectivos. Las metas las entendemos como acciones concretas y cuantificables
que constituyen un hito en el camino al logro de los objetivos. Las metas bien
formuladas se expresan en forma clara, precisa y específica, definidas en
unidades de medición y en unidades de tiempo o plazo en el que se alcanzarán.
Ejemplo: realizar cinco talleres de prevención de embarazo adolescente,
liderados por la matrona, durante el mes de septiembre, en los cinco colegios de
la comuna. Y así para cada área se definen metas.
Como se aprecia, una meta requerirá del diseño de una estrategia pertinente
para lograr alcanzarla. Esta estrategia indicaría la lógica de acción, el tipo
actividades y los recursos que se movilizarán en el plan de trabajo.
En lo que hemos estado conversando hay una máxima:
Si un integrante o el equipo no tiene una estructura de trabajo: claridad de
objetivos, metas específicas, áreas de responsabilidad y estándares de
desempeño, programa de tareas y un sistema de evaluación, no tiene
sentido supervisarlos. Sólo hace sentido supervisar los compromisos de los
integrantes si están basados en un plan de trabajo coherente y consistente.
Al mismo tiempo, hay que chequear que los integrantes cuenten con las
competencias laborales, tanto aquellas específicas que se asocian al
dominio técnico de su disciplina o especialidad, como aquellas
relacionadas con sus habilidades emocionales y comunicativas, de
liderazgo y trabajo en equipo, entre otras, que afectan críticamente su
desempeño y, si las competencias no están instaladas y desarrolladas,
proveerles de un sistema de entrenamiento y acompañamiento necesario.
El desafío del líder, para hacer una supervisión efectiva (positiva y eficaz) de los
equipos de trabajo, apunta en dos direcciones; asegurar la formación y
entrenamiento más idóneo del equipo de trabajo y proveerles la estructura
consistente para que éste se desarrolle de la mejor forma posible. De esta forma,
construir un plan de trabajo que sea asumido como un compromiso desde la
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impecabilidad por todo el equipo, es fundamental, que ha sido co-diseñado,
aceptado y declarado con entusiasmo, como una consigna para potenciar el
éxito. Posteriormente, en la ejecución del plan, el líder acompaña, supervisa y
provee sus juicios para realizar un mejoramiento continuo, chequeando las
necesidades y requerimientos de los equipos en forma oportuna, de modo de
asistirlos adecuadamente para el desarrollo, implementación y resolución eficaz
de sus compromisos.
4.3 Implementar un sistema de seguimiento
Como se aprecia, el trabajo al interior de las organizaciones de salud se estructura
en un plan sostenido en compromisos; acuerdos que permiten coordinar la
ejecución de acciones bajo estándares establecidos. Este plan juega el rol de ser
una carta de navegación, la que permite que toda la organización esté
informada de qué se hace y para qué se hace, ya sea por parte de cada
integrante o del equipo en su conjunto.
En este sentido, es crítico que el líder observe, pregunte y acompañe a los
equipos en las tareas diarias. Un rol fundamental es su capacidad de dar
retroalimentación a los equipos, como reconocimientos específicos y directos
cuando observa que las personas o equipos están haciendo algo bien hecho, o
realizan un aporte para mejorar la calidad, disminuir los costos o mejorar la
eficiencia de los procedimientos. Sorprenda a su equipo o integrantes y dé
reconocimientos en forma precisa, clara y consistente, alentándolos a seguir con
esa actitud y comportamiento. También comparta con ellos los sentimientos que
le provocan estos hechos positivos. No espere la reunión anual para reconocer a
su gente, sea oportuno y logrará fortalecer un equipo potente. Un líder es un
potenciador permanente del ánimo, comportamiento y desempeño de su
equipo, en el aquí y ahora.
Máxima:
los reconocimientos se hacen preferentemente de forma pública
se dan inmediatamente: cuando se observa el comportamiento (in situ)
son específicos; destacando qué se hizo bien
se comparten los sentimientos: diciéndole cómo se siente Ud., por ese
resultado
se alienta a seguir por ese camino
Ejemplo: Estimado Juan, te felicito por la cordialidad y acogida con la que
atendiste al paciente. Me siento orgulloso de ti. Te animo a que sigas así.
Y cuando observa que un integrante no está cumpliendo parte del compromiso,
tenga con él una conversación en privado, averigüe qué está pasando y en base
a esto implemente un plan de asistencia. Todas las personas necesitan el
acompañamiento de su líder o de un colega cuando aún no han aprendido,
19
están en proceso de entrenamiento o tienen un quiebre no disuelto. Ese es el
desafío del líder gestor, servir más cuando más se le requiera.
En todo el quehacer de una organización hay ciertas actividades, plazos y metas
críticas, según la etapa del proceso, por eso es importante que el líder haga un
seguimiento a estos hitos relevantes del plan, realizando una reunión periódica
con los equipos o con quienes tienen un rol clave en el proceso. Un plan tiene
coherencia interna (estructura y una lógica de relaciones), que se sustenta en los
compromisos entre los integrantes de los equipos, con la convicción de jugársela
por la impecabilidad en las acciones. Para ello las conversaciones entre sus
integrantes son inexcusables.
Recordemos que un compromiso es un acto conversacional- relacional, que se
fundamenta en un acuerdo entre dos o más personas para hacer ciertas tareas o
actividades, bajo determinados estándares y condiciones de satisfacción2, de
manera que cada uno sepa lo que el otro hará y así, se entregue confiado dando
lo mejor de sí mismo, pues se siente respaldado por el compromiso.
Por otra parte, hay que considerar que este plan opera dentro del contexto de la
dinámica relacional entre la organización y sus grupos de interés (usuarios,
Municipio, servicios de salud, redes, etc.). Este flujo de información deriva muchas
veces en la necesidad de ajustar el plan para responder eficazmente a los
cambios en los escenarios pre-vistos. Aquí el rol del líder es auscultar el ambiente
interno de la organización, sus equipos (clima de las relaciones trabajo, quejas,
reclamos, nivel de satisfacción, conflictos, etc.) y, el cumplimiento y nivel de
desarrollo de sus compromisos, para evaluar si están acordes con los
requerimientos que surgen de la dinámica con el entorno. Si constata que hay
irregularidades o insatisfacciones, inmediatamente toma acciones y abre
conversaciones pertinentes para determinar los hechos anómalos, conocer las
causas y diseñar un plan de acción para abordarlos y resolverlos. Del entorno
proviene información crítica que requiere ser interpretada con el máximo de
apertura y flexibilidad para detectar los posibles cambios que es necesario
emprender para incorporar las transformaciones al plan de trabajo, y así
responder en forma más efectiva a estas nuevas lógicas.
Dado el nivel tecnológico del que hoy se dispone, el líder puede estar
conectado con cada integrante de sus equipos vía internet, mensaje de texto,
etc., y con esas herramientas estar conversando en forma fluida y muy precisa,
para acompañarlos3. Las tecnologías de la información e internet y las redes
2
La condición de satisfacción la establece la persona que pide que se haga algo de determinada
menara y éstas constituyen una guía para que, quien asume la responsabilidad de ejecutarla lo haga
teniendo todo muy claro y logre al final satisfacer ese pedido en forma impecable
3
Hoy es común que muchas organizaciones utilicen las redes sociales abriendo cuentas. También que
dispongan de sitios y blog para mantener la conectividad con sus grupos de interés.
20
sociales, son hoy parte de los recursos que requiere manejar un líder para
mantener conversaciones de calidad con sus equipos y con el entorno. Más aún,
para estar informado de las variables críticas que inciden en el desarrollo del plan
de gestión de salud.
4.4 Protocolización4 de las operaciones.
Las operaciones en salud, requieren estar diseñadas con las especificaciones
técnicas o estándares de calidad, para que los equipos de trabajo cuenten con
una guía para producir y generar un resultado, logro o meta. El resultado
obedece al siguiente modelo.
Objetivo-Meta-Plan-Ejecución-Resultado-Aprendizaje
Objetivos: hacia dónde vamos
Meta: dónde y cuándo queremos llegar
Plan de acciones: cómo lo haremos (qué se hace, quién lo hace, cómo se hace,
cómo se supervisa, cómo se evalúa, cómo se corrige, qué se aprende del
proceso)
Dentro de una organización hay una cadena progresiva con distintos hitos, donde
se van integrando distintas tareas, que hacen posible que al final del proceso el
usuario cuente o disponga de un servicio a fin a sus requerimientos.
Las tareas se alinean en relación a los objetivos de la organización, tanto los
estratégicos -de largo plazo, que le generarán más valor para tomar una posición
de reconocimiento de parte de los usuarios- como los objetivos operativos, que
marcan y definen el hacer del día a día.
En este sentido, el líder requiere estar consciente y hacer consciente a su equipo
de la alineación que existe entre estos objetivos y el quehacer diario.
Los
objetivos apuntan a las siguientes direcciones: aumentar, mantener, disminuir,
transformar o detener una situación.
Una vez definidos los objetivos, el desafío es traducirlos en metas para cada
equipo de trabajo, descritas en forma específica, clara, precisa; que además
sean factibles o realizables, y expresadas en indicadores medibles o
cuantificables, de tal modo que sean fáciles de leer, para ser comprendidas y
aceptadas por todos.
4
En este sentido entendemos como protocolo a un documento oficial de la organización donde está
establecido el método o procedimiento para realizar las funciones en cada una de sus áreas.
21
Una vez establecidas las metas, se continúa con el proceso de diseñar la
planificación más pertinente para su consecución. En ella se indican los plazos y
fechas; las principales actividades a realizar; las personas responsables de cada
una de ellas, junto a sus atribuciones; los estándares de calidad mediante los que
se evaluará el proceso y el resultado de las tareas. También se describe cómo se
monitoreará y se llevará a cabo el seguimiento del plan, los recursos económicos,
materiales y tecnológicos que estarán comprometidos. A este proceso lo
llamamos estructuración de las tareas, cuyo propósito es convertir los planes en
programas de trabajo para cada área, por el cual se guiarán los equipos,
consignando el máximo de detalles que sean útiles, los hitos críticos, sistemas de
evaluación y mecanismos de retro-alimentación para mejorarlo en forma
continua.
Como se podrá apreciar, este proceso se sustenta en la calidad de las relaciones,
y ellas están en función de cómo se conversa para generar un compromiso con
calidad y excelencia, trabajando con un sentido de comunidad que sirva al
desarrollo de los usuarios y de los equipos.
5. Resumen de pasos para resolver un quiebre aplicando lo aprendido
A continuación resumimos los principales pasos que se desarrollan cuando se
identifica un hecho que altera el funcionamiento o la calidad de las relaciones en
los equipos de trabajo en el área de la salud.
1. Hacerse cargo y asumir que algo ha ocurrido que altera el funcionamiento
y los resultados de la organización (tomar conciencia y acción para que
no siga pasando aquello que no está funcionando bien)
2. Conversar con distintos actores para lograr un consenso o alianzas sobre la
necesidad de convocar a los afectados por la situación o hechos que han
ocurrido a una reunión.
3. Organizar la reunión para conversar sobre cómo abordar las situaciones.
4. En reunión es necesario generar un contexto emocional de empatía y
cercanía con cada participante. Abrir la reunión declarando; bienvenidos,
gracias por participar y darse el tiempo para este tipo de conversaciones,
que nos permitirán mejorar como personas, equipo y organización.
5. Declarar, con seguridad y respeto, que el sentido de la reunión es resolver
un quiebre que esté afectando el desempeño del equipo.
22
6. Encuadrar la conversación declarando que lo más importante es buscar
cómo, entre todos, generamos compromisos para tomar nuevas acciones
y resolver las situaciones que han generado el quiebre, escuchándonos
con respeto, dándonos el tiempo para que cada uno exponga sus ideas y
sentimientos, tratándonos con respeto y cuidado; sin descalificaciones, sin
críticas, haciéndonos responsables de hablar en primera persona, por
ejemplo; “esto es lo que yo pienso y propongo”, “ a mí me pasa esto”, “
desde mi perspectiva sostengo que esto es lo que sería más adecuado”.
7. Organizar la conversación poniendo reglas como: pedir la palabra, hablar
de a uno, identificar los hechos que generan las situaciones disfuncionales,
pedir a todos que propongan posibilidades para actuar (pedir que no se
critiquen las propuestas, en esta etapa no se evalúan) elegir a una persona
que anote las propuestas y una vez que se hayan anotado pedir que se
escojan las tres más potentes y viables
(aquí se aplica el juicio de
factibilidad, es decir, determinar cuáles de las propuestas son posibles de
realizar), luego de ello, pedir que se trabaje para diseñar cómo llevarlas a
la práctica.
8. En este sentido, el cómo llevar a la práctica las nuevas acciones, muchas
veces requerirá de una próxima reunión. Entonces, se pide que se
organicen tres grupos, una por cada propuesta elegida, y pedirles para la
próxima reunión que propongan un plan de acción concreto, que
contenga; qué se hará, quien lo hará, cómo lo hará, en cuánto tiempo,
qué recursos necesitará, cómo monitoreará y evaluará las acciones y
resultados.
9. Una vez expuestos los planes de acción se acuerda la implementación de
ellos ya sean los tres, dos o uno de ellos.
10. Una vez concluido todo lo anterior es necesario generar compromisos, es
decir pedir a cada uno que declare públicamente su rol dentro del plan
de acción y su voluntad de hacer lo acordado, bajo los estándares
establecidos y en los tiempos definidos. También avisar oportunamente
como va funcionando lo acordado para actuar oportunamente cuando
se detecte que algo no ha resultado.
23
24
6. ALGORITMO RESOLUCIÓN QUIEBRES (BASADO EN EL MODELO “OPEN SPACE”, Coaching
Ontológico y Liderazgo Efectivo)
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3 y 4
Distin
guir
Quieb
re
Elegir
uno
Genera
r
alianza
sy
convoc
ar
Pregu
nta
Maest
ra
Lluvia Clasifica Forma
de
ción
ción
Ideas Propues Equipo
tas
s
Identific
ar
Hechos:
A
B
B
¿A quién
afecta?
¿Cómo
los
afecta?
¿Qué
consecu
encias
ha
generad
o?
Conversa
r con
otros
para
acordar
reunión
¿Cómo
resolve
mos el
quiebre
que
hemos
definido
?
Cada
persona
anota
en una
hoja su
propues
ta, con
detalles
de
resoluci
ón
y las
pega en
un muro
Definimo
s
quiebre
como al
juicio
que
hacemos
de un
hecho
que nos
afecta
abriéndo
nos o
cerrándo
nos
posibilid
ades
Quien
asume un
quiebre
genera
conversa
ciones
para
buscar
alianzas
con otros
y
emprend
er
acciones
Sólo
abordar
un
quiebre
por
reunión
Agrupar
las
propuestas
por
familias de
solución
similar
Formar
equipos
que se
hagan
cargo de
una
familia
A cada
equipo
se le
entrega
una
carpeta
con las
hojas de
propuest
as
similares
Present
ación
Planes
Generaci
ón
Compro
misos
Cada
equipo
expone
públicamen
te plan de
solución;
acciones,
responsabl
es,
mecanismo
s, recursos
Los
responsable
s de los
planes
elegidos
declaran
sus
compromiso
s, hacen
peticiones a
los demás y
acuerdan
condiciones
para
implementa
r las nuevas
acciones
Seguimiento
Capitalización Experiencia
Nombran responsable y mecanismos de
seguimiento para informar a todo nivel
avances
El líder reconoce públicamente los avances,
da felicitaciones, apoya, y ofrece ajustar
planes si es necesario
Metodología
25
R
O
L
MÉDI
CO
L
Í
D
E
R
Liderar
es
hacerse
cargo
con
entusias
mo de un
quiebre
visualiza
ndo
oportuni
dades de
aprender
junto a
todos
Convoc
ar
Primera
Reunión
Invitar
a todos
los
involucr
ados
Generar
Context
o
emocio
nal de
apertur
a
Dar
sentido
a la
reunión
Fijar
Reglas
escucha
r,
respetar
, buen
trato
Empode
rar a los
particip
antes
Todos
los
aportes
son
valiosos
Dejar
fluir
creativi
dad
Aplicar
criterios
de
agrupación
por lógica
de
solución
común
Se revisan
todas las
propuestas
y las
similares
se agrupan
y se ponen
en una
carpeta de
un color
determina
do
Analizar
y elegir
dentro
de las
propuest
as la que
sea más
factible
Aplicar
criterios
de
evaluació
n de
factibilid
ad
Consultar
a
expertos
si es
necesario
Organizar
segunda
reunión
Elegir los
tres planes
más
originales,
efectivos y
factibles
(innovador
es)
Compromet
er a todos
haciendo
público lo
que se va
hacer,
quienes lo
harán, bajo
que
estándares
y como
todos
colaborarán
desde sus
competenci
as y
funciones
Tomar acciones para mejorar
Capitalizar la experiencia sistematizando
aprendizajes con valor
Se socializa lo aprendido
Se fortalece el equipo
La organización aprende como sistema
26
7. Guía para Trabajo Práctico N° 2 Auto-observación
Le solicito que ponga una nota frente a cada ítem, considerando la siguiente escala
5: Muy alto 4: Alto 3: Mediano 2: Bajo 1: Muy bajo
Plantee para aquellos que están en un nivel de tres o bajo, un plan de acción para
mejorar.
1) Condiciones para el Trabajo en
equipo
Calificación
Compromiso: involucrarse en los
desafíos con convicción y
entusiasmo
5
4
3
2
1
Confianza; actuar con sinceridad,
competencia y responsabilidad
5
4
3
2
1
Cuidado: trato respetuoso, cercano
y armonioso con todos
5
4
3
2
1
Colaboración: disponibilidad para
apoyar a los compañeros en sus
tareas
5
4
3
2
1
Comunicación: asertividad y
empatía en las relaciones
5
4
3
2
1
28
2) Actitudes y habilidades para trabajar en
equipo
Calificación
Aceptar al otro como un otro legítimo en la
convivencia
5
4
3
2
1
Escuchar sin prejuicios
5
4
3
2
1
Respetar las opiniones divergentes
5
4
3
2
1
Hacer un seguimiento a las promesas y
compromisos
5
4
3
2
1
Empatía para conectarse con las
necesidades emocionales del otro
5
4
3
2
1
Flexibilidad para comprender puntos de
vista diversos
5
4
3
2
1
Asertividad para decir lo que se piensa,
siente y requiere en forma adecuada y
oportuna
5
4
3
2
1
Hacerse cargo de los quiebres, declarar
aquello que no sirve, funciona o está bajo
los estándares
5
4
3
2
1
Comprometerse sinceramente
5
4
3
2
1
Responsabilizarse por los resultados de las
decisiones y tomar acciones para corregir
5
4
3
2
1
2
1
3) Normas o procedimientos reuniones del
equipo de trabajo
Establecer la fechas y horarios de las
reuniones de equipo
Calificación
5
4
3
29
Establecer una agenda para cada
reunión; las reuniones pueden tratar
distintas objetivos, desde aspectos
relacionales, operacionales técnicos y
administrativos institucionales. En
situaciones requerirá que no se mezclen
estos aspectos y ser tratados en forma
excluyente.
5
4
3
2
1
Nombrar responsables de tareas y
funciones que son necesarias satisfacer
para realizar las reuniones
5
4
3
2
1
Nombrar un coordinador o moderador de
las reuniones
5
4
3
2
1
Disponer de un sala, mobiliario,
equipamiento y condiciones de confort
para realizar las actividades
5
4
3
2
1
Realizar un acta con los resultados de la
reunión: temas tratados, acuerdos,
observaciones, compromisos y
responsables.
5
4
3
2
1
Definir un sistema de monitoreo y
seguimiento a los compromisos
establecidos
5
4
3
2
1
30
8. BIBLIOGRAFÍA DEL MÓDULO 1
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