BEYOND MAINSTREAM ASIAN NEWS LETTER 8 AEC がもたらす ASEAN ヘルスケア産業の未来 MAY 2015 THINK ACT AECがもたらすASEANヘルスケア産業の未来 THE BIG 3 1 「民間病院グループ」がASEANヘルスケアの未来を創る > 都市に集中して医療が発展しているのが ASEANのモデル > 都市への集中を牽引しているのが国際競争力のある民間病院による投資 > 経済発展に伴い、自己負担を払ってでも民間病院を好む患者はますます増える 2 民間病院は「とにかくやることが多すぎる」 > ネットワークの地域的拡大、ターゲット所得層の拡大 > スペシャルティの強化 > 病院周辺事業の取り込みによる競争力強化と収益機会の模索 3 民間病院にフォーカスして市場を捉えると事業機会が見えてくる > コア領域での競争力強化への貢献 > 非コア領域での効率化、アウトソーシングニーズの模索 2 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS THINK ACT AECがもたらすASEANヘルスケア産業の未来 1. ASEAN ヘルスケアの特質とは 1 もたらすであろう変化と、そこで生まれる事業機会について触れたい。 AECがヘルスケア産業にもたらすインパクトを論じるには、まず、 AEC （ASEAN経済共同体）の発足は、ASEANでの事業環境をどう ASEANのヘルスケア産業が持つ特質、例えば EUと比較して、ど変えるか。現地企業／外資系企業を問わず、ASEANで事業を展開するのような違いがあるのか、について理解しなければならない。筆あらゆる企業にとって、昨今最もホットなトピックの 1 つではないだ者の実感として、ASEANのヘルスケアには、以下に挙げる 3 つろうか。果たして AECは、EUがもたらしたような単一経済圏の誕の特質があるように思う。生を意味するのか、それとも同床異夢の加入国の意向が折り合わず、これまでと変わらない事業環境が続くのか。 AECはどのよ 1-1 . 都市型医療モデルとメディカルツーリズムうな事業機会を生み、どのような競争環境の変化をもたらすのか。 ASEAN は、国家間で医療水準の差が大きい、というのは、ヘ AECが産業界に幅広くもたらすインパクトについては、弊社ニュールスケア従事者ならずとも想像がつく話ではないだろうか。 A のズレター「飛躍」 7号に譲り、本稿では、特にヘルスケア産業にとおり、病院、病床数に代表される医療の「ハコ」に関してはず A 主要医療指標の国家間比較病床数地域比較 B カネヒト一人当たり医療費 1 １万人当たり医療人材数 2 １万人当たりの数医者病院 3 [米ドル ] モノ看護婦薬剤師放射線治療機器 4 病床 3 シンガポール全国 19 . 2 2 ,144 シンガポール 3.9 ブルネイ 15 . 0 917 384 12 . 0 4.3 214 タイ 3.9 1.3 フィリピンインドネシアベトナムラオスミャンマーカンボジア 105 99 - 32 . 8 1.8 マレーシア全国平均 19 1.0 0.2 21 40 Kedah 14 タイ全国全国平均 5 21 Bankok 0.4 0 .1 9 38 Upcountry in Thailand 18 20 0.4 - インドネシア全国平均 9 0.6 0 .1 Greater Jakarta 7 18 West Sulawasei 2 1.8 8.8 1.2 - 19 8.9 6 .1 10 . 0 20 28 - 1.4 1.8 2.3 7. 9 1.0 19 20 WPKL 20 . 8 11 . 6 11 . 4 3 .1 49 35 0.5 2.0 13 . 8 1.0 93 3.5 1.4 77. 3 1.2 マレーシア 0.5 63 . 9 2.2 0.0 15 ベトナム全国平均 20 0.6 0 .1 6 Ho Chi Minh City 38 1) 2011年　2) 2006 ～ 2013 年　3) 2013 年　4 ) 2006 ～ 2012 年　出所： World Health Statistics 2014 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 3 THINK ACT AECがもたらすASEANヘルスケア産業の未来いぶんと差が小さくなっているものの、そこで必要となる「ヒト」と「カ当競争気味、というのが実情だ。このように、極めて都市に集中ネ」の面では依然として大きな差がある、というのが ASEANの現して医療インフラの開発が進んでいるのが ASEANの特徴だ。状だ。同一経済圏にあっても医療水準に差がある、というのは、程度の差こそあれ EU でも似たような状況にある。しかし、国家都市型医療モデルから得られる示唆は 2つある。1つは、メディレベルでの比較では ASEANの医療環境の特質は掴みきれなカルツーリズムがますます発展する、ということだ。都市部中心い。というのも、ASEAN は、極めて都市型の医療インフラ開発の医療インフラの発展と各国の地理的近接性、LCCのような移が進められており、国家間以上に都市間の格差が顕著だから動手段の発展に後押しされ、国境を越えたメディカルツーリズムだ。は今後も ASEANのヘルスケア産業を考える上で重要な視点の A で提示した指標の 1 つである「10 , 000人あたり病床数」に 1 つになるだろう。メディカルツーリズムの成長が、マレーシアのペついて、ASEAN 各国の主要都市と農村地域レベルで比較ナン島やジョホールのような、さらなる医療都市を育てようとしていした B をご覧頂きたい。国家レベルでは、インドネシアとシンガる、というのも見逃せない。もう 1 つの示唆は、国家間、都市間ポールには 2 倍以上の差があるものの、ジャカルタ特別州に限のギャップは、各国の医療財源が限られている以上、「当面は解れば、既にシンガポールに匹敵する病床数があることが見て取消できない」ということだ。したがって、AEC 統合後も、都市型医れる。さらに、国家レベルではシンガポールと同程度であった療モデルとメディカルツーリズムによる国境を越えた患者の移動マレーシア、タイ、ベトナムに関しては、その首都クアラルンプール、がますます加速していくだろう。バンコク、ホーチミンでは、既にシンガポールの 2倍近い病床数が揃っている。「インドネシアやベトナムの医療はまさにこれから 1- 2 . 国際競争力を持つ民間病院グループ、国際競争力に劣るなので、まずはジャカルタ、ホーチミン（またはハノイ）に参入しよう」製薬メーカーというような論調は昨今よく聞かれる。国全体としてはまさにその国家レベルでは、医療の地域格差解消を目指して財源を分とおりなのだが、実はジャカルタやホーチミンに関しては、既に過配しているにも関わらず、こうした都市型医療モデルが生まれた C 民間病院グループ、製薬メーカーの時価総額比較 [USD bn]　2015 年 4月 6日時点民間病院グループ世界トップ 3 31 . 5 HCA Holdings Inc. 11 . 6 Universal Health Service Ramsay Healthcare 10 . 3 世界 IHH　Healthcare Bangkok Dusit Medical Service Bumrungrad Hospigal Raffles Medical Group KPJ Healthcare ASEAN トップ 5 世界トップ 3 13.1 3 位 9.8 3.5 1.6 1.2 Johnson & Jonson 277.1 製薬メーカー Novartis 258 . 5 229 .7 Roche Kalbe Farma 6.8 The United Laboratories 6.3 Haw Par Brothers Internaitoanl 1 . 4 Tempo Scan Pacific 0 . 9 Kimia Farma 0 . 6 ASEAN トップ 5 30 出所： Bloomberg 4 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 倍 THINK ACT AECがもたらすASEANヘルスケア産業の未来のは、民間投資、すなわち民間病院が主要都市に集中して投資の強化に大きく貢献するだろう。したがって、AEC 統合では、民をしたからだ。 C は、ASEANを代表する民間病院グループ、お間病院グループが統合に向けた主役となって、医師免許の相互よび製薬メーカーの時価総額を世界の同業トップ 3 と比較したも認証など、自らの競争力強化に直結する分野から統合を進めるのである。競争力の源泉である研究開発力に劣る ASEANの製よう働きかけていく、というのが AEC 統合後の医療環境を考える薬メーカーは、トップの Kalbe Farma や United Laboratories とい上で極めて重要な視点になるのではないだろうか。えども、世界トップのノバルティスやロシュとは時価総額で 30 倍以上の開きがある。一方で、ASEAN 最大の民間病院グループで 1- 3 . 「Out-of-pocket」マーケットあるマレーシアの IHH Healthcare は、米国最大の病院グループ都市型の医療モデルを支えているのが民間病院グループなである HCA Holdingsに次いで、既に時価総額で世界第二位にら、民間病院グループを支えているのが「自己負担」で治療を受位置する巨大グループだ。IHHに次ぐ規模を持つBGH（Bangkok ける患者の存在である。 ASEAN ヘルスケアの特質の 3 つ目とし Dusit Medical）も、時価総額約 90 億ドルで世界有数の地位にて挙げられるのは、医療費に占める民間支出の高さと、（民間医ある。 IHHや BGHに代表される ASEANの民間病院グループは、療保険市場の未成熟に起因する）患者の自己負担比率の高さ国際競争力の観点でも既に世界トップクラスに位置している。である。 D に、各国の医療費支出における民間支出の割合を図示する。主要国と比較して、ASEAN 各国の民間支出比率がこの第 2 の特徴は、AECが医療産業にもたらすインパクトを考突出して高いことが見て取れるのではないだろうか。もちろんそえる上で極めて重要な視点である。というのも、EU 統合とその後の背景には、経済が発展途上にあり公的負担が限られているこの医療産業の規制緩和は、ノバルティスやロシュ、サノフィなど国ともある。しかし、今後公的支出が増えたとしても、民間支出は際競争力を持つ域内製薬メーカーの（特に米系製薬メーカーに対する）競争力強化を主眼に進められてきた。医薬品申請コス D 各国の医療費支出における民間支出の割合 52 . 2％トの削減という製薬メーカー側のメリットと、各国規制当局が個別に行っていた承認プロセスコストの削減という行政側のメリットが 29 . 6％一致した結果、EU 各国の医薬品承認プロセスの一本化に向け 23 . 2％た動きが進んだ、というのが EUにおける規制緩和の背景だ。し 23 . 5％かし、ASEAN ではこうした力学は働かないだろう。域内の製薬メーカーは、その多くが国内市場を主戦場にしており、グローバル 15 . 9％での競争力どころか、ASEAN 域内での競争力もこれからの段階 84 .1% だ。今の状況で規制緩和をすれば、域外から参入してくるグロー 77. 4％バルプレイヤーに市場を奪われてしまうことは火を見るより明らかである。また、ASEAN 各国の規制当局も、FDAや EMAでの承おり、EU各国の規制当局ほど承認プロセスコスト削減にメリットを感じないだろう。域内企業の競争力強化に繋がらない規制緩和に AEC が積極的に取り組むインセンティブは乏しく、AEC 統合 66 .7％ ASEAN 認をベンチマークにすることで医薬品承認プロセスを簡略化して 63 .1％ 62 .1％ 54 . 8％において、「製薬メーカー主導」で規制緩和が進む可能性は極 50 . 6％めて低い。 44 . 8％その一方で、ASEAN 域内の民間病院グループは極めて高い 22 . 3％国際競争力を持ち、IHHにせよ BGHにせよ、既に域内複数国 8 . 4％にまたがって事業を展開している。 AEC 統合による規制緩和や基準の統一は、民間病院グループの域内、および国際競争力出所： World Health Statistics 2014 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 5 THINK ACT AECがもたらすASEANヘルスケア産業の未来 E それ以上のペースで増え続け、ASEANの医療支出の主役であタイ公的病院の病床稼働率の推移り続けるだろう。国民皆保険達成 97％ 2014 年の拙稿「国民皆保険へと動き出したインドネシアヘル 90％ 71％ 70％スケア産業の魅力と落とし穴」（飛躍 3号）でも紹介したが、今後、ASEANの医療は、「社会保障としての公的支出、よりよい医 77％ 76％ 70％ 87％療サービスを求める患者のための民間支出」という棲み分けがますます鮮明になっていくと考えている。既に ASEANの医療優等生に属するタイを例にとっても、この傾向は顕著だ。 E は、タイの公的病院の病床稼働率の推移である。 2001年に国民皆保険を導入したタイは、2007年頃までにほぼ 100％の医療保険加入率を達成している。国民の 75％が加入している皆保険加入者が保険償還を受けられる病院のほとんどは公的病院である。そのため、保険加入者の増加によって、公的病院の病床稼働率は 2008 年以降ほぼ「フル稼働」状態で、多くの「空きベッド待ち」が生じている。ようは、国は「底上げ」で精一杯なのだ。 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 出所： Standard Chartered B ank 経済的に余裕のある患者は、公的病院の長い行列と待ち時間を嫌い、自己負担を払ってでも民間病院を選ぶようになる。経済成長に伴い、自己負担を払ってでも民間病院を選ぶ患者タイ民間病院チェーン BGH の支払形態別患者数推移 F が増えるため、2001年には 15％に過ぎなかったタイの民間支出は、2013 年時点で倍の 30％に達している。同様の現象は、まさ 77％ 77％ 71％ 69％ 70％に国民皆保険にむけて動き出しているインドネシアでも起こるだろうし、ベトナム、カンボジア、ミャンマーなどで進むだろう。結果として、ASEANではこれまで以上に民間支出の割合が増える可能性が高い。 Self pay 「民間支出」のなかでも「自己負担比率」が高い、ということも ASEANの特徴ではないだろうか。タイを代表する民間病院チェーンである BGHの患者構成を F でご覧頂きたい。徐々に減少傾向にあるものの、2013 年でも多くの患者が "Self Pay" であることが見て取れる（注： BGHの "Self Pay"は、一旦自身で支払った上 16％ 13％ 17％ 16％ 14％ 8％ 8％ 2％ 2009 1％ 2010 Insurance 7％ 7％ 6％ 7％ 2011 2012 7％ Contract 7％ Others 2013 で、後から保険会社に請求する患者を含むため、必ずしも 7 割全てが「自己負担」というわけではない）。民間医療保険会社は ASEANを重点地域として開拓を進めているため、中長期的には自己負担比率は下がっていくと思われるが、当面は中間層の拡大による「自己負担」が民間医療支出を支える構造が続く、ということも頭に留めておいて頂きたい。出所： BGH website 6 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS THINK ACT AECがもたらすASEANヘルスケア産業の未来 G ASEAN 主要民間病院チェーンの戦略的方向性 1 ネットワークの拡大 > 地理的な拡大 > 顧客セグメント（所得層）の拡大マレーシア > Gleaneagles Medini (Johor) > Gleneagles Kota Kinabaru インド > Continental Hospital （買収） UAE > Danat Al Emarat Hospital （アブダビ）（コンサルティング契約）香港 > Gleneagles Hong Kong タイ > Sanamchan group > Phuket International Hospital カンボジア > Royal Hospital > 15 病院を新設ミャンマー > 15 病院を新設 > 画像診断（RadLink、2015 年 3月に買収断念） > National Healthcare Systems （検体検査、他シェアードサービス） > ANB Laboratories （製薬） > Greenline Synergy （ヘルスケア IT）病院周辺事業の取り込み > IMU （International Medical University）の強化（科目数拡大、海外大学との提携） > 介護老人福祉施設買収（日本 37 ヶ所） > Bangkok Health Insurance （保険） > Bangkok Premier Life Insurance Broker （保険） > Sodexo （レストラン） > Bangkok Helicopter Service （患者輸送） > Save Drug Center （薬局） 2. 民間病院の存在感の高まりが引き起こす業界の構造変化 2 ベトナムフィリピン > 30 病院を新設スペシャルティの強化出所：各社のウェブサイトを基にローランド・ベルガー作成 > 2017年までに 29 病院を新設ミャンマー、ラオス、ベトナム…? トルコ > Atahesir (Acibadem) > Kartal > Altunizade 2 3 インドネシアンドネシアの Siloam Hospitalを題材に、民間病院が目指す方向性と今後直面する経営課題を理解し、ヘルスケア産業にどのような構造変化をもたらすか、について論じてみたい。以上見てきた、都市型の医療モデル、その推進役としての国際競争力のある民間病院、それを支える民間支出（特に患者の「自己負担支出」）の 3 つが ASEANのヘルスケアが持つ特質であ大手病院グループが重点的に取り組んでいる分野は、大きく 3 つあるように見受けられる。 G ると筆者は考える。重要なのは、ASEANヘルスケアのこうした特質は、「当面は変わらない」、どころか、むしろ「ますます強まって言わずもがなではあるが、3 病院ともに最も注力しているのはいく」という点にあるように思う。膨大な人口を抱える ASEANで、「ネットワークの拡大」である。どの病院も、既存病院の病床数国が医療の底上げで手一杯である以上、5年後の ASEAN ヘルの拡大、新たな地域での病院の新設、既存病院の買収などにスケア市場では、民間病院の存在感は間違いなく高まっているより、ネットワーク規模を拡大することに極めて意欲的だ。しかし、だろう。国境を越えて事業を拡大する民間病院が、AEC 統合後細かく見ると、各グループの戦略的方向性に多少の違いがあるの医療水準の向上・平準化を牽引し、さらには、ASEANの医療ことがわかる。例えば、IHHの拡大は、ASEAN 域内より、中国、モデル、規制の方向性を決定づけていく。筆者は、ASEANのトルコ、インドなど、むしろ域外の成長国に向けられている。 IHH ヘルスケア市場は極めて複雑で、一言で語るのは難しい、といは、主要ターゲットである富裕層を域内では（メディカルツーリズう印象を持っている。一方で、この市場をシンプルに捉えるとすムも含め）ある程度獲得できていることから、域外へのネットワーるなら、とにかく主要民間病院グループに焦点をあてて、市場をクを広げ、より幅広い国の富裕層獲得に取り組もう、という考えが理解する、というのが重要な切り口ではないかと思う。そこで、第あるのではないだろうか。こうした新興国の富裕層の獲得を最 2 章以降では、代表的な民間病院グループであるマレーシアの優先に置く一方で、既に高シェアを誇るマレーシアでは、ジョホー IHH Healthcare とタイの BGH （Bangkok Dusit Group）、およびイルやコタキナバルなど、地域的なカバレッジを広げることで、徐々 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 7 THINK ACT AECがもたらすASEANヘルスケア産業の未来に上位中間層もターゲットに取り込みさらなる拡大を図る、という事項だ。 Lippo グループの後押しもありインドネシア国内では「軽のが IHHの目指す「ネットワークの拡大」である。い資産」で展開できることもこうした戦略を後押ししていると見られる。一方で、AEC 統合を睨み、徐々に海外展開を計画してい一方の BGHは、これまでタイ国内におけるネットワークの拡大るが、その目線に「インドネシアへのメディカルツーリズム」はない。に重きをおいてきたようだ。過去数年に亘り、BGH は、タイ国どちらかといえば、ベトナムやミャンマー、フィリピンなど、医療イン内の複数の病院グループを買収し、病院ブランドを使い分けフラがインドネシアと同等もしくは劣るものの大きなポテンシャルながら、所得層のカバレッジを広げてきた。 Bangkok Hospital のある国に今のうちに参入し、「現地に根づく」という戦略をとろうや Samitivej Hospital が富裕層をターゲットとする一方で、BNH としているのではないだろうか。こうしてみると、同じ動きをしてい Hospital は上位中間層、Phyathai Hospital 、Paolo Hospital、るように見える大手民間病院でも、少しずつ見ている未来像が違 Royal Hospitalなどは民間保険のみならず公的保険の対象患者う、という点が理解できるのではないだろうか。 H 最近になって力を入れ始層まで幅広くターゲットとしている　。めているのが、BGHへのメディカルツーリズム元となっている周辺民間病院の第 2 の方向性は、「スペシャルティの強化」である。国への参入だ。既にカンボジアにはネットワークを持っており、現在、IHH のフラッグシップである Mount Elizabeth 病院には今後はミャンマーやラオス、ベトナムにもネットワークを拡大してい 29 の専門外来があり、タイが誇る最高級民間病院 Bumrungrad くことが予測されている。フラッグシップの Bangkok Hospitalを中病院には 37 の専門外来がある。専門外来を増やすことは、当心としつつも、傘下の病院と連携することで、タイ国内に幅広い該疾患におけるブランドイメージを高め、リファーラルの獲得や患所得層を受け入れられる体制ができている、というのが強みでは者へのアプローチなど、病院の差別化にきわめて重要である。ないだろうか。 IHHが富裕層に軸足を置いて地域を跨いだネット日本の慶応大学病院には 43 の専門外来があることを考えると、ワークを作っていこうとしているのに対し、BGHは ASEAN 域内で ASEANの大手民間病院グループは専門外来の強化にますます幅広い層がアクセスできるネットワークを目指している、という違い力を入れるだろう。しかし、この点では医療の担い手となる「ヒト」がありそうだ。の不足が大きく立ちはだかる。 Siloam Hospital は、前述 2 病院ともまた少し異なる拡大を志向「一般的」には、IHHや BGH、Siloam のようなトップクラスの病している。 ASEAN最大の市場であるインドネシアで圧倒的なネッ院は、担い手不足に悩むことはない。 A でみたとおり、ASEAN トワークを構築し、トップの地位を磐石なものにすることが最優先の多くの国は、医療インフラの担い手となる「ヒト」が著しく不足し H BGH グループの病院別ターゲットセグメント Medical sophistication Secondary Internaitonal patients BNH Hospital Highincome patients Target patients/ Purchasing power Middleincome patients Social Security patitients Sanamchan hospital group 出所： BGH 8 Super tertiary Tertiary ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Bangkok Hospital Samitivej Hospital THINK ACT AECがもたらすASEANヘルスケア産業の未来ている。したがって、大手民間病院も医療の担い手不足に悩んもう 1 つは、垂直統合的な発想、すなわち、周辺事業での収でいる、と考えがちだが、トップクラスの民間病院は、各国の医師益機会の取り込みだ。例えば、BGHが病院給食や患者輸送サーにとって「最も働きたい病院」であり、採用したいと思えば応募はビスを行う会社をグループに取り込んだのは、まさに病院事業周いくらでもあるのだ。しかし、民間病院でも頭を悩ますのが「専辺に収益機会を拡大するためだ。 IHHの日本の介護福祉施設門医」の不足である。への投資も、日本の高齢患者へのアクセス獲得と介護事業での収益機会の発掘を狙ったものではないだろうか。インドネシアの眼科を例に取ってみよう。インドネシアには 74 大学に医学部があり、そのうち 12大学で眼科が履修でき、毎年以上、民間病院グループの戦略的方向性について、大きく 70人程度の新しい眼科医が生まれる。大手民間病院にとって、 3 つの方向性を採りあげた。国際競争力のある民間病院が、昔から患者数の多い白内障や緑内障の専門医を雇うのはそれネットワークの拡大とスペシャルティの強化で地域の医療の質をほど大変なことではない。ただし、加齢黄斑変性など、近年患上げつつ、周辺事業まで裾野を広げていくことは、間違いなく者数が増大している「網膜」の専門医採用はきわめて困難だ。 ASEAN全体の医療の質、アクセス、効率性を高めていくだろう。というのも、網膜の専門医自体がインドネシア国内に 40人もいないからである。この例からもわかるように、ASEANの民間病院といえども、スペ 3 . 民間病院グループの「選択と集中」がもたらす事業機会 3 シャルティ（専門診療科目）の強化は、特に「ヒト」の面では供給側の限界もあり、ネットワークの拡大以上に時間がかかる。した ASEANのヘルスケアで事業拡大を志向する企業にとっての大がって、最も M&A がさかんになるのがこの分野だろう。画像診きな悩みの 1 つは、「一気に全方位で攻めることはできない」「し断や検体検査などの専業プレイヤーを買収し、「ヒト」と「モノ」をかし、一カ国ずつでは期待できる事業規模がまだまだ小さい」と一気に手に入れる。 IHHによる RedLink の買収は独占禁止法いう二律背反ではないだろうか。日系、ローカル含め多くの企業の観点から断念せざるを得なかったが、「スペシャルティ強化」がとのディスカッションを通して得た筆者の 1 つの答えは、「大手民 M&A戦略の大きな柱の 1 つであることに変わりはない。間病院グループにフォーカスして攻め手を考えてはどうか」というものだ。これまで見てきたとおり、彼らが ASEAN ヘルスケアの主 3 つ目として挙げられるのが、病院周辺事業の取り込みである。役である。また、カバーすべき企業の数も 100 も 200 も必要とここにも 2 つの狙いがある。 1 つは、米国等で進められているいうわけではない。トップ 10民間病院が使っている医療機器が、 IHN （Integrated Healthcare Network ：統合医療ネットワーク）のそこで育てられて巣立っていった医師たちによって国中で使われようなコンセプトだ。例えば、本来利益相反の関係にある病院とるようになるだろうし、トップ 10民間病院が処方する新薬が、その保険会社が協力関係を築くことで、ユニークな医療保険商品を国の第一選択薬に採用されるようになるだろう。トップの民間病開発し、トータルでの医療費削減や医療の効率化、または患者院グループをキーアカウントに設定し、自社の製品やサービスがの掘り起こしを目指す、といった取り組みである。 BGH がタイで 5 使われるように協働で取り組んでいくことが、結果的に幅広く攻番手の民間保険会社である MTL （Muang Thai Life）と共同でめる足がかりになるのではないか、と筆者は考えている。開発した保健商品は、まさに患者の門戸拡大を目的としたものである。 BGHは、グループ病院で医療を受ける場合に限り治療費あらゆる面で事業拡大を図る民間病院グループが、今後直面が安くなる保険商品（Perfect Health）や、がんに特化した保険するであろう最大の課題は、「やりたいことが多すぎる」ということ商品（Cancer B Plus）などを MTL と共同で開発した。一方で、だ。病院も増やしたい、専門科も増やしたい、バリューチェーン IHHは、教育機関に投資することで、医療従事者の育成に取りも広げたい、では、さすがに投資が追いつかない。どこに優先的組んでいる。自身で育てた医師たちがグループ内病院やグルーに投資し、どこはアライアンスやネットワーク、または将来的な買収プ外病院で活躍することで、人的ネットワークを強化しよう、というで補完するか、といったことをこれまで以上に戦略的に考えなけのは IHNでも中心的な取り組みである。ればならない。加えて、AEC 統合により民間病院間の競争はま ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 9 THINK ACT AECがもたらすASEANヘルスケア産業の未来 ASEAN民間病院の「選択と集中」がもたらす事業機会（例示） I コア領域の強化非コア領域の効率化ネットワーク拡大 > 地域連携医療モデルのベストプラクティス展開オペレーション効率化（医療専門職の生産性向上） > 地方患者をカバーするための遠隔医療システム度の減少 > EMR や院内システムなど） ITの活用による省力化 > 医療従事者の役割分担の最適化、院内動線の最適化のソリューション提供スペシャルティ強化 > 遠隔モニタリングによる患者の通院頻度の減少 > 最先端の医療機器や新薬を活用した臨床試験など、研究開発分野への貢献 > デジタルヘルス、再生医療、遺伝子治療など最先端分野での協業アウトソーシング／流動化 > 医薬品／消耗品購買における GPO の活用病院周辺事業の取り込み > 通常検体検査におけるブランチラボの提供 > HMO のような、ターゲット顧客を起点とした新たな事業モデルの提案、協業 > 医療事務分野などでの人材派遣サービス出所：ローランド・ベルガー作成すます激しくなる。やりたいことは増える、しかも競争が激しい、かし、独立系検査会社大手である Prodia によると、最近では、となれば、経営資源を企業の差別化に直結する部分に集中し、院内のラボのオペレーションを丸まる請け負う「ブランチラボ」差別化にも収益機会にも直結しないノンコア領域に関しては限りへのニーズが高まっているという。また、タイの民間病院では、なく効率化を進めたり、場合によっては外部の活用を進めていく医療消耗品や医薬品の調達を医療 GPO （Group Purchasing ことになるのではないだろうか。 Organization ：共同購買組織）に任せることで、調達プロセスの効率化と調達コストの削減を達成した例もある。独立系検査会筆者は、戦略領域における貢献はもちろんだが、こうした民間社や GPO のような、病院側がアウトソースしたい領域に展開する病院の「選択と集中」に貢献できる企業／ビジネスにも、大きなサービスプロバイダへのニーズは今後ますます高まるだろう。人事業機会があるのではないかと考えている I 。例えば、オペ件費が高騰するにつれて、人材派遣サービスのように、人件費レーションの効率化によって、医師を診察や手術などの付加価を流動化できるサービスにもニーズがありそうだ。値業務に集中させることができるサービスへのニーズはますます高まるだろう。 EMRや院内システム、ナースコールなどの ITシス何度も繰り返しになるが、AECが ASEANのヘルスケアをどう変テムの導入は、より多くの病院で一般的になっていくだろう。また、えるか、その中で自社がどのような事業を描くか、という問いに関規制の確認は必要だが、患者の通院頻度を下げるような簡易モして、シンプルな戦略を描くのは極めて難しい。 ASEAN を全方ニタリングのしくみなどは、先進国以上にニーズがあるかもしれな位で攻めるには国毎の違いが大きすぎるし、各国を個別に攻めい。るには市場が小さすぎる。本稿で論じた、ASEAN ヘルスケアの特質を理解し、その最大の担い手である民間病院にフォーカスもう 1 つ例を挙げると、非コア領域のアウトソーシングに対応でをあてる、というのは、結果的に事業機会がそれ以外の分野できるビジネスもチャンスが大きいように思う。例えばインドネシアあったとしても、少なくとも複雑かつ予測の難しい ASEANの未来では、検体検査の 6 割以上が自前のラボで行われている。しを捉える 1 つの補助線になるのではないだろうか。 10 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS THINK ACT AECがもたらすASEANヘルスケア産業の未来 ABOUT US ローランド・ベルガーローランド・ベルガーはドイツ、ミュンヘンに本社を置き、ヨーロッパを代表する戦略立案とその実行支援に特化した経営コンサルティング・ファームです。 1967年の創立以来、成長を続け、現在 2 ,700 名を超えるスタッフと共に、世界 36 カ国 51 事務所を構えるまでに至りました。日本におきましては、1991年にオフィスを開設し、日本企業及び外資系企業の経営上の課題解決に数多くの実績を積み重ねております。製造、流通・サービス、通信業界等数多くのプロジェクトはもとより、5 ～ 10 年後を予測する各種トレンドスタディの実施や学術機関との共同研究などを行うことにより常に最先端のノウハウを蓄積しております。アジアジャパンデスクのご紹介ローランド・ベルガー東京オフィスは、経済成長が著しいアジア地域の主要国に経験豊富な日本人コンサルタントを配置することで、日本企業のグローバル化を力強くサポートしています。アジアジャパンデスクでは、製造業、消費財、運輸、ヘルスケア、エネルギーなど、幅広い産業についての知見に加え、新規参入戦略、クロスボーダーアライアンス・M&A、販売戦略、ブランド戦略、事業再構築、コスト最適化など、幅広いテーマにおけるプロジェクト経験を有しています。ローランド・ベルガーアジア拠点 Beijing New Delhi Seoul Shanghai Tokyo Guanzhou Taipei Mumbai Nay Pyi Taw Hong Kong Pune Yangon Bangkok 各ジャパンデスクは、東京オフィス及び各国オフィスのエキスパートと連携し、クライアントの現地法人と日本本社のトップマネジメント両方に大局的かつ、現地現物に基づく質の高いコンサルティングサービスを提供しています。 Kuala Lumpur Singapore Jakarta アジアジャパンデスク統括パートナーインドネシアジャパンデスクプリンシパルシンガポールジャパンデスクコンサルタントインドネシアジャパンデスクコンサルタント山邉　圭介諏訪　雄栄石毛　陽子閭　琳（Lu Lin ） E-mail: [email protected] E-mail: [email protected] E-mail: [email protected] E-mail: [email protected] ＊タイジャパンデスク：設立準備中 Tablet version DOWNLOAD OUR KIOSK APP To read our latest editions on your tablet, search for "Roland Berger" in the iTunes App Store or at Google Play. Download the Kiosk App for free. WWW.THINK - ACT.COM ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 11 THINK ACT AECがもたらすASEANヘルスケア産業の未来 Publisher The authors welcome your questions, comments and suggestions ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS インドネシアジャパンデスクプリンシパル　株式会社ローランド・ベルガー諏訪　雄栄　Suwa Yoshihiro 広報担当：西野、山下京都大学法学部卒業後、ローランド・ベルガーに参画。日本および欧州に〒107-6023　東京都港区赤坂1-12-32　アーク森ビル23階電話 03-3587-6660（代表）ファックス 03-3587-6670 e-mail: [email protected] www.rolandberger.co.jp E-mail: [email protected] おいてコンサルティングに従事。その後、ノバルティスファーマを経て、復職。製薬、医療機器、消費財を中心に幅広いクライアントにおいて、成長戦略、海外事業戦略、マーケティング戦略、市場参入戦略（特に新興国）のプロジェクト経験を多数有する。 © 2015 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH. ALL RIGHTS RESERVED.