Entscheidungssicherheit durch vorausschauende Kommunikation Forschung im Verbund Schriftenreihe Band 84 Band 84 Schriftenreihe der Forschung im Verbund Beiträge zur Tagung Entscheidungssicherheit durch vorausschauende Kommunikation 29. bis 30. Jänner 2003 Haus der Industrie, Wien Veranstalter Schennach, Heidler, Walch & Partner, Büro für Kommunikation GmbH Oktober 2003 Diese Publikation entstand in Zusammenarbeit von Schennach, Heidler Walch & Partner Büro für Kommunikation GmbH und der VERBUND-Austrian Hydro Power AG. Aufgrund der Aktualität der Thematik wurde seitens der Forschung des Verbund die Veröffentlichung der Ergebnisse ermöglicht. Für die Beiträge dieses Bandes bedanken wir uns bei den Referenten der Tagung "Entscheidungssicherheit durch vorausschauende Kommunikation", die vom 29. bis zum 30. Jänner 2003 im Haus der Industrie in Wien stattfand. Ermöglicht wurde die Veranstaltung durch die Unterstützung der Tiroler Wasserkraft AG, des Verbandes der Elektrizitätsunternehmen Österreichs, der VERBUNDAustrian Hydro Power AG sowie der Industriellenvereinigung Österreich. Herausgeber: Österreichische ElektrizitätswirtschaftsAktiengesellschaft (Verbundgesellschaft), Am Hof 6a, A-1010 Wien, Tel.: +43-(0)1-53113-0, e-mail: [email protected], www.verbund.at Inhalt und Gestaltung: Schennach, Heidler, Walch & Partner – Büro für Kommunikation GmbH; Kapuzinergasse 43, A-6020 Innsbruck; Brucknergasse 6, A-1040 Wien, Tel.: +43-(0)512-589 295, e-mail: [email protected] www.bfk.at Redaktion: Dr. Johannes Heidler Titelbild: Darstellung des Schildes von Achilleus Forschungskoordination: Ing. Felix Drexler, VERBUND Neue Geschäfte/Beteiligungen, Projektentwicklung, Am Hof 6a, A-1010 Wien, Tel.: +43-1-53113-54416, e-mail: [email protected] Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, Verbreitung und Übersetzung vorbehalten. Kein Teil dieses Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. © 2003 Österreichische ElektrizitätswirtschaftAktiengesellschaft (Verbundgesellschaft), Am Hof 6a, A-1010 Wien Baurat h.c. Dipl.-Ing. Dr. Herbert Schröfelbauer Mag. Dr. Siegfried Walch Zum Geleit Ein konstruktiver Dialog zwischen Wirtschaft, Verwaltung und beteiligten Parteien sichert eine effiziente Weichenstellung bei langfristigen Vorhaben. Professionelle, vorausschauende Kommunikation ist dabei ein Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Abwicklung von Großprojekten. Der Erfolg der Umsetzung von Großprojekten wird von vielen gesellschaftspolitischen Bedingungen beeinflußt und ist sehr stark von der Handhabbarkeit des Umfeldes gekennzeichnet. Nicht nur technische Voraussetzungen stehen hier im unmittelbaren Blickfeld, sondern insbesondere die Lösung von umweltbezogenen Fragestellungen im Konsens zwischen Öffentlichkeit, Verwaltung und Wirtschaft. Die zahlreichen, unterschiedlich motivierten Interessenslagen bieten in ihrer Verschiedenheit kleineren und größeren Konflikten ausreichend Raum grundlegend meinungsbildend zu wirken. Daraus ergeben sich Veränderungen in den Bereichen gesellschaftlicher bzw. politischer und damit ökonomischer Rahmenbedingungen und Zielsetzungen. Insbesondere für Projekte, die einen überregionalen, infrastrukturellen Charakter aufweisen, entwickelt sich oft ein vielschichtiges Spannungsfeld, das es für die erfolgreiche Projektrealisierung aufzulösen gilt. Der Grad an Entscheidungssicherheit wird daher maßgeblich vom Ausmaß der Kommunikation zwischen Wirtschaft, Verwaltung und Öffentlichkeit bestimmt. Die vorliegende Publikation zum Thema vorausschauende Kommunikation soll Anregungen und Beispiele für die praktische Kommunikationsarbeit im Zusammenhang mit langfristig geplanten Vorhaben bieten. Ein gewisses unternehmerisches Risiko bleibt dabei zwar immer bestehen, eine professionelle Kommunikation kann jedoch helfen, die Realisierungswahrscheinlichkeit solcher Großmaßnahmen zu erhöhen und damit das Risiko einer Fehlinvestition so gering wie möglich zu halten. Baurat h.c. Dipl.-Ing. Dr. Herbert Schröfelbauer Vorstandsvorsitzender VERBUND-Austrian Hydro Power AG Dr. Siegfried Walch Geschäftsführer Schennach, Heidler, Walch & Partner VERBUND Schriftenreihe Band 84 Inhaltsverzeichnis Vorausschauende Kommunikation..................................................................3 Berichte des Rechnungshofes – eine Quelle der Entscheidungssicherheit ......5 Unternehmerische Verantwortung und Entscheidungssicherheit ....................7 Pro-aktive Kommunikation als nicht-delegierbare Führungsaufgabe ...........15 Image und Handlungsspielraum ....................................................................27 Entscheidungssicherheit bei der Planung von Großprojekten in Österreich..31 Kommunikationsstrategien auf dem Weg vom Monopol zum liberalisierten Strommarkt....................................................................................................33 Wie erfolgt die Zusammenarbeit mit der Verwaltung im Sinne einer größtmöglichen Entscheidungssicherheit für zukünftige Infrastrukturprojekte? ....................................................................................36 Kommunikation als erfolgskritischer Faktor bei der Realisierung von Straßenbauvorhaben ......................................................................................41 Wie kann das BMVIT bei Infrastrukturprojekten mit mehrjähriger Vorlaufzeit die Entscheidungssicherheit der Projektbetreiber erhöhen? .......47 Die Vernetzung öffentlicher Anliegen im Rahmen der Umweltverträglichkeitsprüfung.....................................................................51 Grundeigentümer als zentrale Ansprechpartner bei Großprojekten ..............57 Öffentliches Interesse und zeitgemäße Leistungen des Staates .....................61 Öffentlichkeitsbeteiligung – Information und Kommunikation als Herausforderungen für die Verwaltung .........................................................65 Die Ausgewogenheit von Schutz und Nutzung erfordert Konflikt- und Kommunikationsmanagement seitens der öffentlichen Verwaltung .............69 1 VERBUND Schriftenreihe Band 84 2 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Vorausschauende Kommunikation Dr. Johannes Heidler Schennach, Heidler, Walch & Partner Büro für Kommunikation GmbH Planung bedeutet die Auseinandersetzung mit Zielen und Mitteln. Langfristige Planung im besonderen bedeutet auch die konsequente Arbeit an allen auf die Zielerreichung wirkenden Eigenschaften der Planungsumwelt. Es gilt hier einen gegebenen oder möglichen Handlungsrahmen zu verifizieren, der, zunächst unabhängig von konkreten Einsatzplanungen, die sichere Abfolge von Planungsphasen überhaupt erwarten lässt. In der Kommunikationsplanung ist diese strategische Ebene vorausschauender Kommunikation die Grundlage aller Überlegungen zur Schwerpunkterfassung und Ordnung des Gesamt-Mitteleinsatzes. Anspruchsgruppenspezifisches Vorgehen erfordert dabei in allen Phasen des Projektes eine genaue Beobachtung aller projektrelevanten Adressatenkreise und ihrer Umfelder, da phasenbedingt einzelne Anspruchsgruppen an Bedeutung verlieren, andere gewinnen und neue, anders charakterisierte, sich bilden können. Diese strategische Herausforderung zum Umgang mit der komplexen Problemlandschaft einer anspruchsgruppenspezifischen Kommunikation während und im Vorfeld der eigentlichen Projektumsetzung wird mehr und mehr ein zentrales Moment zur Planung und Beherrschung des Projektfortschritts. Vorausschauende Kommunikation ist in diesem Sinne die Handhabung dessen was sein könnte. Unerlässlich ist zunächst die konsequente Berücksichtigung der Situationsanalyse als Teil der Kommunikationsarbeit im Vorfeld. Die begleitende Kommunikationsarbeit dient nachfolgend in allen Projektabschnitten durch die Auswahl der Art, der Dichte und des Zeitpunktes aller Kommunikationsmaßnahmen der Weiterentwicklung und Umsetzung der jeweiligen Projekts(teil)ziele. Die, in Abhängigkeit von Projektphase und Projektfortschritt notwendige inhaltliche und zeitliche Abgrenzung der Kommunikationsziele erlaubt eine abschließende oder als laufende Standortbestimmung dienende Auswertung der eingesetzten Mittel. Durch die Festlegung von genauen Kennzeichen der Erreichung bestimmter Kommunikationsziele kann am Ausmaß dieser Zielerreichung die Wirksamkeit einer Maßnahme oder eines Maßnahmenbündels, gemessen werden. Das erzielte Ergebnis, die Summe der erwarteten (und auch unerwarteten) Wirkungen, einer Maßnahme bilden dann den Ausgangspunkt der Beurteilung des weiteren Ansatzes. Vorausschauende Kommunikation kann daher nur als ein permanent (strategisch und operativ) in enger Abstimmung im Rahmen der gesamten Projektsteuerung tätiger Projektteil erfolgreich eingesetzt werden. 3 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Dr. Johannes Heidler absolvierte das Studium der Landschaftsplanung und Landschaftspflege an der Universität für Bodenkultur Wien. Er betreut und begleitet strategische Kommunikationsprojekte mit Naturraumbezug. Weiters konzipiert und leitet er Prozesse und Trainings im Bereich Führungskräfte- und Personalentwicklung. 4 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Berichte des Rechnungshofes – eine Quelle der Entscheidungssicherheit Dr. Edith Goldeband Der Rechnungshof Kommunikation (communicare) bedeutet sich gegenseitig etwas mitteilen, etwas gemeinschaftlich besprechen und ist daher eine gemeinsames Wesensmerkmal von Kontrolle und Entscheidungen. Kontrolle und Kommunikation sind Dimensionen der Entscheidungssicherheit. An dieser Stelle erhebt sich die Frage, wie der Rechnungshof zur Entscheidungssicherheit beitragen kann. Der RH ist auf die Überzeugungskraft seiner Argumente und auf das Vertrauen, das in die Qualität seiner Analysen und Anregungen gesetzt wird, angewiesen, um seine Ziele erreichen zu können. Glaubwürdigkeit und Kontinuität sind zentrale Werte auf allen Ebenen der Kommunikation des RH. Der RH legt Wert auf eine ausgewogene und straffe Berichterstattung, in der auch die Argumente der überprüften Stellen dargestellt werden. In der Regel werden nicht nur im öffentlichen Bereich eher die Misserfolge als die Erfolge thematisiert. Der RH anerkennt daher die Leistungen der überprüften Stellen an und unterstützt diesen Prozess auch aktiv in seiner Medienarbeit. Er verfolgt seine Prüfungsergebnisse konsequent weiter und stellt in seinen Tätigkeitsberichten die in Verwirklichung befindlichen Anregungen sowie die verwirklichten und nicht verwirklichten Empfehlungen dar. Mitunter wird auch die staatliche Kommunikation selbst zum Prüfungsthema des RH, wie beispielsweise anlässlich der Sonderprüfung des Eisenbahnprojektes Semmering Basistunnel. Der RH hielt fest, dass die Argumentation für den Semmering Basistunnel mehrmals wechselte. Bis 1991 war die Einsparung der Generalsanierung der aufzulassenden Bergstrecke wichtig, danach stand die Fahrzeitreduktion sowie die Entlastung der Westbahn im Vordergrund. Seit der Ost-Öffnung wurde mit den Durchzugsverkehren und Kapazitätsfragen, seit Vorliegen der entsprechenden Studie im Jahr 1993 mit der darin behaupteten hohen Wirtschaftlichkeit für die ÖBB und seit dem EU-Beitrittsvertrag 1994 mit internationalen Verpflichtungen argumentiert. Laut Stellungnahme des BMWV sei ihm die wechselnde Argumentation zugunsten des Semmering Basistunnels durch wechselnde Schwerpunkte der Kontra Argumentation in der Öffentlichkeit aufgezwungen worden. Der RH betonte das Erfordernis einer gut fundierten und umfassenden Vorbereitung der kostenintensiven Eisenbahninfrastrukturkriterien sowie einer auf transparente Beurteilungskriterien gestützten Entscheidungsfindung. ,,In Übereinstimmung mit der Öffentlichkeit kann nichts fehlgehen, ohne diese nichts erfolgreich sein." (Abraham Lincoln) Dr. Edith Goldeband ist seit 2001 Leiterin der internen und externen Kommunikation und des Verbindungsdienstes zum Parlament des Rechnungshofes. 5 VERBUND Schriftenreihe Band 84 6 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Unternehmerische Verantwortung und Entscheidungssicherheit Welche Anforderungen ergeben sich bei gemeinnützigen Projekten mit mehrjähriger Vorlaufzeit für die Kommunikation mit der öffentlichen Verwaltung? VV Dipl.-Ing. Dr. Herbert Schröfelbauer VERBUND-Austrian Hydro Power AG Professionelle, vorausschauende Kommunikation mit der öffentlichen Verwaltung ist die notwendige Grundlage und sicherste Basis zu einer erfolgreichen Abwicklung großer gemeinnütziger Projekte mit mehrjähriger Vorlaufzeit, aber wie die Vergangenheit gezeigt hat, noch lange kein Garant für deren tatsächliche Realisierung. Die Gründe dafür liegen auf der Hand, wenn man die unterschiedlichen Interessenslagen der von Großprojekten betroffenen beteiligten Parteien bedenkt. Der Verbund – und damit sind auch seine Vorläufergesellschaften angesprochen – hat jahrzehntelange Tradition und Erfahrung in der Realisierung von großen Kraftwerksprojekten und beim Bau des überregionalen Hochspannungsnetzes. Es sei dabei nur an die Erschließung der Wasserkraft an den Hauptflüssen Donau, Enns und Drau, aber auch die großen Speicheranlagen wie in Kaprun erinnert, die – bereits in den Kriegsjahren beginnend – letztlich die Elektrizitätsversorgung des österreichischen Wiederaufbaues ermöglichten und heute eine wesentliche Basis der Inlandsstromversorgung darstellen. Bis in die heutige Zeit wurde die Herausforderung laufend bewältigt, eine funktionierende Infrastruktur, welche die Anforderungen einer sich weiterentwickelnden industriellen Wohlfahrtsgesellschaft befriedigt, aufzubauen und zur Verfügung zu stellen. Dies gilt natürlich nicht nur für den Elektrizitätsbereich, sondern allgemein für Energie, Verkehr, Personen- und Gütertransport, Wasserversorgung und in steigendem Ausmaße auch für Entsorgungsaufgaben. Spannungsfeld für Kommunikationsaufgaben In all den angesprochenen Bereichen gibt es übergreifende Infrastrukturaufgaben zu lösen, die für eine prosperierende Volkswirtschaft und in einer überregionalen Sicht geplant werden müssen, die jedoch in ihren konkreten Auswirkungen bei der Projektumsetzung jeweils die dort lebende Bevölkerung und die direkte Umwelt örtlich am stärksten beeinflusst. Daraus ergibt sich ein vielschichtiges Spannungsfeld zwischen Projektwerber, Öffentlichkeit, Politik und Verwaltung, das letztlich befriedigend aufgelöst werden muss, um ein Projekt umsetzen zu können. Der Projektwerber muss dabei seine Funktion als konsenssuchender Koordinator und Kommunikator gewissenhaft wahrnehmen, um Barrieren auf der Kommunikationsebene möglichst nicht aufkommen zu lassen. Der öffentlichen Verwaltung fällt die schwierige Rolle zu, im vorgegebenen rechtlichen Rahmen die Rechte aller Beteiligten zu wahren, nötigenfalls anstehende Pflichten einzufordern und gleichzeitig durch einen fairen Verfahrensablauf der Projektrealisierung auch eine faire Chance zu geben. Dabei bleibt – gerade wenn es sich um gemeinnützige Projekte im öffentlichen Interesse handelt – natürlich der Schutz des Individuums immer 7 VERBUND Schriftenreihe Band 84 im Auge zu behalten und bei unvermeidbaren Beeinflussungen entsprechende Kompensationen anzustreben. Um dieser Rolle bestmöglich gerecht werden zu können, ist eine vorausschauende partnerschaftliche Kommunikation zwischen Projektwerber und Verwaltung unerlässlich und ein wesentlicher Bestandteil des projektbegleitenden Kommunikationsprozesses. Der Verbund hat in den letzten Jahrzehnten bei vielen erfolgreich realisierten Projekten bewiesen, dass der Weg umfassender Kommunikation und konsensualer Zusammenarbeit zu befriedigenden Lösungen für die Beteiligten führt. Dabei war ein wesentlicher Leitsatz der Bemühungen um eine funktionierende Kommunikation „Hören und gehört werden“, um die Argumente und Beweggründe des jeweils anderen verstehen zu können und gemeinsam optimale Lösungen zu finden. Und die anerkannte Expertise der Sachverständigen der öffentlichen Verwaltung war oftmals – wie anerkennend festgehalten werden soll – ausschlaggebend in der Aufklärungsarbeit, wenn im vorhin zitierten Spannungsfeld zwischen euphorisch engagiertem Projektwerber, skeptischen Anrainern und taktierender Politik die emotionalen Wogen bereits hochschlugen. Historische Entwicklung Historisch betrachtet war die österreichische Elektrizitätsversorgung auf einen möglichst großen Inlandsanteil ausgerichtet. Mit zunehmender Abhängigkeit der Industrie, aber auch aller anderer Abnehmer, von Strom aus öffentlichen Netzen, hat die Versorgungssicherheit eine immer wichtigere Rolle bekommen. Damit ist verständlich, dass über viele Jahre hindurch das staatliche Instrument des „bevorzugten Wasserbaus“ die Errichtung von Kraftwerken und dazugehörigen Netzen im Verwaltungsablauf stark unterstützt hat. Dieser Rechtsbegriff wurde bereits 1938 zusätzlich zum Wasserrechtsgesetz (WRG) 1934 eingeführt und blieb nach der WR-Novelle 1959 bis 1990 wesentliche Grundlage zu den WR-Bewilligungsverfahren. Es waren damit einige grundlegende Entscheidungen außer Frage gestellt und durch diese verfahrensrechtliche Privilegierung der Großprojekte konnten die Bewilligungsverfahren sich auf einen korrekten und notwendigerweise raschen Verfahrensablauf konzentrieren. Dabei wurden aber Anliegerinteressen – wie man es auch aus alten Bescheiden entnehmen kann – voll berücksichtigt und entsprechend durch Bescheidauflagen gegenüber dem Projektwerber zum Ausdruck gebracht. Mitte der 80er Jahre, etwa zeitgleich mit Auslaufen des bevorzugten Wasserbaus, traten infolge des Wertewandels zu einem stärkeren Interesse für Umweltbelange die Verwaltungsabläufe in eine neue Phase der verstärkten Bürgerbeteiligung und gleichzeitig einer sinkenden Unterstützung durch die Politik, die sowohl regional als auch national immer mehr auf kurzfristige politische Auswirkungen denn auf die Erfüllung langfristiger Energiekonzepte fokussiert war. Wo früher gemeinsame Euphorie für fortschrittliche Entwicklungen die Kräfte bündelte, wurden die – im Grunde genommen gleichen – Projektwerber plötzlich zu Feindbildern der aufkommenden Umweltbewegungen. Um alle eventuell auftretenden Auswirkungen abzusichern, wurden die Bewilligungsverfahren immer umfangreicher, neue Fachbereiche wurden eingebunden und auch die 8 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Bescheidauflagen wurden strenger und in der Gesamtheit schwieriger zu erfüllen. Aufgrund der vernetzten Zusammenhänge wurden auch Kompetenzzuordnungen mit immer mehr Unsicherheiten belastet und Entscheidungsfindungen aufwendiger und langwieriger, was die Verfahrensabläufe deutlich behinderte. Mit dem seit 1994 in Kraft getretenen Umweltverträglichkeitsprüfungs-Gesetz (UVP-G) wurde versucht, diese Probleme wieder in den Griff zu bekommen und auch Großprojekte wieder administrierbar und vernünftig umsetzbar zu machen. In weiterer Folge wurden mit Eintritt in den liberalisierten europäischen Strommarkt und dem damit einhergehenden freien Wettbewerb die Spielregeln und Mechanismen auch für überregionale, gemeinnützige Projekte wiederum neu aufgesetzt. Als neuer Faktor in der E-Wirtschaft wurde der Regulator mit der Klärung von strittigen Grundsatzfragen beauftragt. Damit musste auch die Kommunikation mit der Verwaltung ebenfalls neu geregelt werden. Fallbeispiele Im weiteren sollen einige Fallbeispiele von Projektverläufen bei Kraftwerksbau, Netzerweiterungen und Errichtung und Betrieb von Thermischen Verwertungsanlagen skizziert werden. Dabei wird ersichtlich, dass eine gute Einbindung der öffentlichen Verwaltung eine wichtige Voraussetzung, aber noch lange keine Sicherheit für einen positiven Projektabschluss ist. Projektentscheidend sind vielmehr klare Vorgaben und bei gemeinnützigen Projekten letztendlich auch eine Unterstützung durch die Politik, sowie Akzeptanz durch die Bevölkerung und auch Befriedigung der Anliegen kritischer Bevölkerungsgruppen. Nicht unterschätzt werden darf die Rolle der Medien, die sich getarnt als „Stimme des Volkes“ häufig meinungsbildend und oftmals auch politisch agitierend in Entscheidungsprozesse einmischen. Atomkraftwerk Zwentendorf Das nicht in Betrieb genommene AKW Zwentendorf soll als krassestes Beispiel der österreichischen Geschichte an erster Stelle genannt werden, da es zeigt, daß auch die beste vorausschauende Kommunikation eines Projektwerbers für die volle Entscheidungssicherheit nicht ausreicht. Trotz jahrelanger Bemühungen und enormer finanzieller Aufwendungen für die Errichtung des Kraftwerkes wurde die Inbetriebnahme durch den wenn auch knappen, so doch ablehnenden Ausgang der Volksabstimmung noch in sprichwörtlich letzter Sekunde gestoppt. Donaukraftwerk Freudenau Als letztes der neun österreichischen Donaukraftwerke hat 1997 das KW Freudenau den Betrieb aufgenommen. Ausschlaggebend für die Projektrealisierung nach abgeschlossener gewissenhafter Planung unter Einbindung der betroffenen Anrainer war letztendlich die mehrheitliche Zustimmung bei der Volksbefragung nach einer intensiven Informationsphase, in der auch die Beamten aus der öffentlichen Verwaltung mit ihrem Expertenwissen 9 VERBUND Schriftenreihe Band 84 maßgeblich zur Aufklärung beitrugen und mit ihrem Status als verantwortungsbewusste, objektive und neutrale Kontrollinstanz der Bevölkerung die Sicherheit einer richtigen Entscheidung gaben. Kraftwerkskette Obere Drau Sehr konträr dazu ist sicherlich die Projekt-Historie für die Wasserkraftwerke an der oberen Drau zwischen Villach und Sachsenburg. Die Ausbauplanungen für den energiewirtschaftlichen Lückenschluss zwischen den Kraftwerken Malta und Rosegg mit einhergehender Verbesserung des Hochwasserschutzes wurden in den frühen 80er Jahren begonnen. Während die Kraftwerke Villach, Kellerberg und Paternion wie geplant errichtet wurden, regte sich gegen die letzten beiden Stufen Widerstand wegen der erforderlichen Höhe der Begleitdämme. Das Einreichprojekt dieses Abschnittes wurde daraufhin auf vier Kraftwerksstufen umgearbeitet, neu eingereicht und ohne eine rechtliche Verpflichtung zum Beweis der offenen Bereitschaft für eine einvernehmliche Projektgestaltung einem Raumordnungs- und Umweltverträglichkeitsprüfungsverfahren (1988 – 1991) unterzogen. Dieser Schritt wurde vor allem notwendig, da die Landespolitik geringe Entscheidungsbereitschaft zeigte und damit die Entscheidungsfindung verzögerte. Trotz der guten Ergebnisse und deren Berücksichtigung im Einreichprojekt wurde das Bewilligungsverfahren mit Nachforderungen von Ergänzungsunterlagen immer weiter verzögert. Mit der Nachnominierung zur Anerkennung als Natura 2000 Gebiet durch die Kärntner Landesregierung trat eine Wende im Projektsablauf ein: Mit der aus Brüssel zu erwartenden Anerkennung scheint der Kraftwerksbau nicht mehr realisierbar zu sein. Ausbau des Hochspannungsnetzes Im österreichischen und auch europäischen Ausbau des 380 kV-Hochspannungsnetzes gibt es noch zwei kritische Lücken, die immer wieder zu Engpässen in der Transportkapazität führen. Bei der Steiermarkleitung zwischen dem Südburgenland und Kainachtal bei Graz ist der ProjektFortschritt ins Stocken geraten, als sich die Politik nicht mehr konsequent hinter das Projekt stellte. Seit nunmehr 15 Jahren wird versucht, zu einer Lösung zu kommen, doch erst seit 2002, als von der Industrie aus Besorgnis um die Versorgungssicherheit des Großraumes Graz massiv Druck aufgebaut wurde, versucht die Politik, die notwendigen weiteren Schritte nicht weiter zu blockieren sondern zu unterstützen. Ob dieser politische Wille nachhaltig Bestand hat, wird sich in den nächsten Monaten zeigen. Anders ist die Entwicklung beim Salzburger Leitungsabschnitt St. Peter – Kaprun/Tauern, dem sogenannten Salzach-Bügel. Dort waren für wesentliche Abschnitte die relevanten Starkstrom-Wegerechtlichen Bescheide bereits vorhanden, doch wurden diese im Jahr 2002 vom Verwaltungsgerichtshof nochmals aufgehoben und für das Projekt die UVP-Pflicht eingefordert, was zusätzlich zwei weitere Jahre Vorlaufzeit hervorruft. Durch diese Verschiebung des Fertigstellungstermins steigt die Gefahr von Versorgungsengpässen. 10 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Thermische Restmüllbehandlungsanlage Arnoldstein Als Musterbeispiel für die positive Abwicklung eines umfangreichen Behördenverfahrens in jüngster Zeit soll das Beispiel der UVE/UVP für die Thermische Restmüllbehandlungsanlage Arnoldstein genannt werden. Nach einem sehr komplexen Auswahlverfahren eines Standortes in Kärnten bzw. einer bestgeeigneten Technologie konnte nach einer Volksbefragung in der Standortgemeinde Arnoldstein das UVP-Verfahren in der Rekordzeit von nur neun Monaten abgewickelt werden. Dafür waren wohl mehrere Gründe ausschlaggebend: • Gute Projektvorbereitung, Zusammenarbeit und Kommunikation im Projektteam des Verbund • Frühzeitige und fortlaufende Information der Behörde und deren Sachverständigen (SV) bei der Erarbeitung der UVE • Öffentlichkeitsarbeit und laufende Information der politischen Entscheidungsträger auf Landes- und auf regionaler Ebene • Ausgezeichnete rechtliche und technische Koordination durch die Behörde sowie fachlich fundierte, termintreue Arbeit der Amtssachverständigen • Hohe Akzeptanz der Bevölkerung für das Projekt durch Volksbefragung im Vorfeld des UVP-Verfahrens, wobei die sinnvolle Einbindung des Projektes in die Infrastruktur am Industriestandort und in die örtliche Wärmeversorgung wesentlichen Ausschlag gab • Nachvollziehbare Darstellung der zu erzielenden positiven Ökobilanz Mitverbrennung von Ersatzbrennstoffen im Kohlekraftwerk St. Andrä Die laufenden Bemühungen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit wie auch der Emissionssituation durch vermehrten Einsatz von Ersatzbrennstoffen anstelle von fossilen Energieträgern im Dampfkraftwerk St. Andrä im Lavanttal sollten durch die Überführung des zweijährigen Versuchsbetriebes in den definitiven Betrieb fortgesetzt werden. Nach ursprünglich positiver Einstellung zum Projekt und auch zustimmenden Aussagen der Landespolitik kam es mit Schwinden der politischen Unterstützung zu einem Meinungsumschwung. Im Vorfeld einer von der Politik geforderten Bürgerbefragung, die jedoch rechtlich keine bindende Relevanz hat, entwickelte sich die Diskussion zwischen Politik, Medien, Anrainern und Interessensvertretungen mit dem Projektwerber immer gegensätzlicher. Unter diesen Rahmenbedingungen war der negative Ausgang der Bürgerbefragung im Dezember 2002 nicht vermeidbar. Dennoch wird der Projektwerber nun für eine rechtlich saubere Klärung der Sachlage an der – rechtlich zustehenden – Durchführung des Bewilligungsverfahrens festhalten, auch wenn ein positiver Ausgang sehr in Frage steht. Abgeleitete Anforderungen Aus der Praxis lassen sich nun einige wichtige Erfolgsfaktoren für Großprojekte und Anforderungen für die Kommunikation – nicht nur mit der Verwaltung – ableiten: Primär muss vorausgesetzt werden, dass bei gemeinnützigen Projekten der politische Wille für das Projekt vorhanden und auch klar formuliert ist. Nur mit dieser Unterstützung können die schwierigen 11 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Entscheidungsfindungsprozesse wie z. B. Standortwahl oder Trassenführung unter bestmöglicher Bürgerbeteiligung in zeitlich absehbarem Rahmen abgewickelt werden. Voraussetzungen für eine rasche und erfolgreiche Abwicklung sind • klare Kompetenzzuordnungen, klare Entscheidungsstrukturen, • nur ein Ansprechpartner als Koordinator seitens der Verwaltung, • offener Dialog mit frühzeitiger, umfassender Information sowie Einbindung aller Betroffener und • begrenzte Verfahrensdauer in angemessenem Zeitrahmen. Unbeschadet davon ist durch Kontaktpflege zu den Behördenvertretern und Sachverständigen generell eine gute Basis zur öffentlichen Verwaltung zu schaffen und auch außerhalb von Projekten der Kontakt und Wissensaustausch über div. Arbeitsgruppen und Ausschüsse zu pflegen. Damit wird auch auf beiden Seiten das Know-How und das Verständnis für die Problemstellungen sowie die gegenseitige Anerkennung der Kompetenz gestärkt. Viele dieser Forderungen sind nunmehr im UVP-Gesetz in praktikabler Form festgelegt, wobei angemerkt werden soll, dass – kritisch betrachtet – dieses Gesetz in seiner Entwurfsphase eigentlich eine Parallelstruktur dargestellt hat, da man auch durch geeignete Adaptierungen im ursprünglichen Bewilligungsrecht dieselben Effekte erzielen hätte können. Mittlerweile hat die Praxis bewiesen, dass es in vielen Fällen seine Berechtigung hat und auch – durch die Novelle 2000 noch besser als zuvor – anwendbar ist und Großprojekte administrierbar macht. Zusammenfassung Die dargestellten Beispiele sollen aufzeigen, dass es Entscheidungssicherheit bei langfristigen Projekten nur bis zu einem gewissen Maße geben kann. Das Ziel der unternehmerischen Verantwortung kann es daher nur sein, durch strategische Kommunikationsplanung zwischen Projektwerber, Verwaltung, Öffentlichkeit und Politik die Realisierungswahrscheinlichkeit über den Weg konsensualer Zusammenarbeit zu erhöhen und damit das Risiko von Fehlinvestitionen zu verringern. Für die E-Wirtschaft wird wohl Versorgungssicherheit das Kernthema künftiger Projekte bleiben. Unter diesem Aspekt gewinnen Entscheidungssicherheit und Realisierungswahrscheinlichkeit von Projekten natürlich ganz andere Dimensionen, wenn davon Entwicklungschancen und Standortqualitäten für ganze Regionen abhängen. Die Verantwortung für das Nichterreichen strategisch abgestimmter übergreifender nationaler Ziele, wie z. B. die Sicherstellung der Stromversorgung durch den Ausbau einheimischer erneuerbarer Wasserkraft oder die flächendeckende Versorgung aller Abnehmer mit elektrischer Energie in ausreichender Menge und Qualität – Schlagwort Lückenschluss im 380 kVRing – kann nicht nur beim investitionsbereiten Projektwerber gesucht werden. Solange die Politik nicht bereit ist, erstens Rahmenbedingungen zu 12 VERBUND Schriftenreihe Band 84 schaffen, die auch im liberalisierten Markt wirtschaftliche Anreize für entsprechende Projekte setzen und zweitens sich auch mutig und länger als für eine Legislaturperiode dort für überregionale Projekte stark einzusetzen, wo es politisch unpopulär, aber im Sinne gemeinsamer Ziele notwendig ist, wird es keine erfolgreiche Realisierung von Großprojekten geben können. Dipl.-Ing. Dr. Herbert Schröfelbauer ist seit 1.1.2002 Vorsitzender des Vorstandes der VERBUND-Austrian Hydro Power AG und für die gesamte Erzeugung Wasserkraft mit insgesamt 89 Kraftwerken verantwortlich. Von 1994 bis 2001 war er stellvertretender Sprecher des Vorstandes der Österreichischen Elektrizitätswirtschafts-AG (Verbundgesellschaft) und für die Bereiche Betrieb, Technik und Investitionen, sowie Forschung und Entwicklung zuständig. Zuvor war er technisches Vorstandsmitglied der Österreichischen Draukraftwerke AG, Klagenfurt und für den Betrieb, den Bau und die Erneuerung von Kraftwerken und die umwelttechnische Sanierung des Kraftwerksparks verantwortlich. Daneben begann er als Alleingeschäftsführer der Drauconsulting GmbH die Erschließung neuer Geschäftsfelder im Engineering. Davor war in anderen leitenden Positionen in der E-Wirtschaft tätig. Dipl.-Ing. Dr. techn. Schröfelbauer ist Absolvent der Studienrichtung Maschinenbau der TU-Wien. Er ist Autor zahlreicher Fachbeiträge zu den Bereichen Elektrizitätswirtschaft, Wärmekrafttechnik und erneuerbare Energie. 13 VERBUND Schriftenreihe Band 84 14 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Pro-aktive Kommunikation als nicht-delegierbare Führungsaufgabe o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber Universität Innsbruck Monitoring ist die regelmäßige und systematische Beobachtung und Aufzeichnung der Fortschritte, die in einem Prozess erzielt werden. Auch die Leadershipfähigkeiten der Führungskräfte können einem Monitoring unterzogen werden. Entscheidend dabei ist die Rückmeldung der Fortschritte an die Führungskräfte. Die Ausführungen zeigen, wie ein LeadershipMonitoring im Unternehmen erfolgen und welche Perspektiven es eröffnen kann. Einleitung "Nicht jeder, der sich bemüht, kann eine Gazelle erjagen. Doch wer eine Gazelle erjagt, der hat sich sicher bemüht." Annemarie Schimmel Monitoring ist mit dem Beobachten vergleichbar, während man mit dem Auto fährt: Während des Fahrens adjustieren wir Geschwindigkeit und Richtung, damit wir nicht vom richtigen Weg abkommen. Das Monitoring der Leadershipfähigkeiten der Vorgesetzten liefert Informationen über die Führungsqualität des Unternehmens; es beantwortet die Frage, ob das Führungspotenzial im Einklang mit der Strategie steht und im Unternehmen gut genutzt ist, es identifiziert Führungsprobleme und liefert Lösungsansätze für die strategieorientierte Ausrichtung des Führungskräfte- und Mitarbeiterpotenzials. Es lohnt sich deshalb, der Frage nachzugehen, ob das LeadershipMonitoring eine neue Aufgabe und Herausforderung für den HR-Bereich ist. Dies soll hier in fünf Abschnitten geschehen. Erstens wird gezeigt, was Leadership heißt und wodurch es sich vom Management unterscheidet. Zweitens werden die nicht-delegierbaren Aufgaben der Führenden bestimmt. Mit Bezug auf die nicht-delegierbaren Führungsaufgaben wird drittens ein Test vorgeschlagen, mit dem die Leadership-Qualität eines Unternehmens bestimmt werden kann. Viertens wird mit Hilfe von vierzehn Fragen gezeigt, wie die Qualität eines Arbeitsplatzes und die Führungsfähigkeiten eines Vorgesetzten bewertet werden können. Abschließend wird ein Modell zur Auswahl und Beurteilung der Führungskräfte und Mitarbeiter vorgestellt. Die Ausführungen kommen zum Schluss, dass Leadership-Monitoring eine zentrale Aufgabe des HR-Bereichs ist. 15 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Was heißt Leadership? "Leadership ist Urteilsfähigkeit und Charakter." Warren Bennis Leadership ist die angeborene oder erworbene Fähigkeit, neue Möglichkeiten zu erschließen sowie andere Menschen anzuregen und in die Lage zu versetzen, sich begeistert, initiativ und kreativ für gemeinsame Ziele und Aufgaben einzusetzen. Leadership ist die Fähigkeit, mit Menschen Ziele zu erreichen und dabei gleichzeitig diese Menschen zu entwickeln. Wer führen will, muss: • Visionär sein: er muss den Siegeswillen anspornen, indem er eine Vision in die Herzen seiner Mitarbeiter hineinträgt, die eine Richtung angibt und Sinn vermittelt; • Vorbild sein und Mut beweisen; wirksam kommunizieren sowie Mitarbeiter anregen und in positivem Sinn in Bewegung setzen und halten kann nur, wer selbst ein Beispiel gibt und Risiken einzugehen bereit ist; • kurzfristig Ergebnisse erzielen und langfristig das Unternehmen stärker machen, d.h. in einer Langzeitperspektive Wohlstand für alle Partner schaffen. Im Unterschied zu Leadership ist Management das kreative Lösen von Problemen oder, anders ausgedrückt, das Optimieren von etwas Bestehendem. Dafür gibt es eine Vielzahl von Methoden, Instrumenten und Einstellungen, mit denen das Unternehmen seine Wettbewerbsposition verbessern und Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Management lässt sich deshalb leichter erlernen als Leadership. Beispiel Wenn Swarovski gemäß dem Motto des Gründers „Das Gute ständig verbessern“ handelt und die Produkte laufend weiterentwickelt, wird Management auf kreative Weise praktiziert. Die Schaffung der „Kristallwelten“ und die Einrichtung eines die ganze Welt umspannenden Swarovski Collectors Club sind Ausdruck von Leadership, da dadurch völlig neue Möglichkeiten erschlossen werden; beides beruht auf den oben genannten Schlüsselelementen von Leadership. In turbulenten Zeiten ist Leadership wichtiger als Management, wenn es darum geht, radikale Veränderungen durchzusetzen und die unternehmerischen Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass Werte für alle Stakeholder – die Kunden, die Mitarbeiter, die Anteilseigner und die financial community, die Gesellschaft, die Lieferanten und die Partnerunternehmen – geschaffen werden. Leadership schafft neue Arbeitsplätze und trägt zur Erhaltung der alten bei. Management, im Sinn der Optimierung von etwas Bestehendem, baut Arbeitsplätze ab. Führende brauchen wie in Abbildung 1 dargestellt, je nach Situation beides: Leadership und Management. Leadership und Management ergänzen sich wie Yin und Yang, keines ist ohne das andere möglich. Der häufig genannte Gegensatz von Leadership und Management macht deshalb keinen Sinn. 16 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Leadership Entdecken neuer Möglichkeiten, verbunden mit der Fähigkeit, diese umzusetzen oder umsetzen zu lassen Schaffen eines neuen Paradigmas Arbeit am System Mitarbeiter anregen und in die Lage versetzen, Spitzenleistungen zu erbringen Ehrfurcht vor dem Menschen, Vertrauen Einstellung des Dienens Kreatives Lösen von Problemen Arbeit innerhalb eines Paradigmas Arbeit im System "Dinge" und Menschen in Bewegung setzen, Methoden, Techniken, Kontrolle Der Mensch als Hilfe Einstellung des Machens Management Abb. 1: Die Einheit von Management und Leadership Die nicht-delegierbaren Aufgaben der Führenden "Alles Große in der Welt geschieht nur, weil jemand mehr tut, als er muss." Hermann Gmeiner Alle Metaphern für Leadership sind irreführend: Haus, Architektur, Spielfeld, Orchester oder Rad. Die Metaphern sind insofern problematisch, als sie wesentlich statisch sind und Elemente des Wettbewerbs, des Wertewandels, der Macht und sich wandelnder "Stakeholder"-Erwartungen nicht erfassen. Die Stakeholder sind die Partner, Interessenträger oder Anspruchpartner, die von der Unternehmung zufriedengestellt werden müssen und zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen. Wir verwenden trotz dieser Vorbehalte die Metapher des Hauses, weil sie eine Ganzheit zum Ausdruck bringt, die "Säulen" miteinander in Verbindung stehen und zeigt, dass ein Haus wie auch Leadership eine solide Grundlage braucht. Die Kunden sind das Fundament, auf dem das Leadership-Haus steht. Doch ist diese Metapher nicht statisch zu sehen, denn ein Haus kann gemietet, verändert oder den sich wechselnden Bedingungen angepasst werden. 17 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Das in Abbildung 2 dargestellte Haus vermittelt anschaulich die nichtdelegierbaren Aufgaben des Unternehmers oder der obersten Führungskräfte. Diese zehn Aufgaben sind: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) der Kernauftrag des Unternehmens, die Kernkompetenz(en), die Kernprodukte und Kerndienstleistungen/Strategic Issues, die Kerndifferenzierungen oder die Wettbewerbsvorteile, das Well-being der Führungskräfte und Mitarbeiter, die Unternehmungskultur, das Leitbild, die Organisation/die Führungskräfte, die Strategien und das Erfolgscontrolling, die Corporate Identity oder das Erscheinungsbild der Unternehmung. Die nicht-delegierbaren Aufgaben der Führenden Das Leadership Power-Haus Ethische Reflexion Visionär sein: „Die Richtung angeben und Sinn vermitteln„ Den Kernauftrag entwickeln Die Kernkompetenzen bestimmen/weiterentwickeln Die Kernprodukte/ -dienstleistungen ableiten/ Strategic Issues meistern Vorbild sein – vorleben: "Engagement und Mut zeigen, Energien freisetzen sowie Talente und Innovationen fördern„ Den Unternehmenswert steigern: "Wohlstand für alle Stakeholder schaffen" Mit der Organisation/ den Führungskräften Durch das Wellbeing Durch die Kultur/die Kommunikation Durch das Leitbild/ den Verhaltensauftrag Mit den Strategien/dem Erfolgscontrolling Mit der Unternehmungsidentität Die Kerndifferenzierungen zur Konkurrenz ausbauen die Wettbewerbsvorteile Kunden Abb. 2: Das Leadership-Haus Die Basis eines jeden erfolgreichen Unternehmens sind die Kunden. Ein Unternehmen ohne Kunden geht zugrunde. Ohne ethische Reflexion greift das Führungsverständnis zu kurz. Alle drei „Säulen“ müssen deshalb einer diskursiven ethischen Reflexion unterzogen werden. Führende müssen alle drei Anforderungen erfüllen: Visionär und Vorbild sein sowie den Unternehmenswert in einer mittel- bis langfristigen Perspektive steigern. Wer auch nur eine Anforderung nicht erfüllt, wird seiner Führungsaufgabe nicht gerecht. 18 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Das Monitoring der Leadership-Qualität eines Unternehmens "Lass dich in keinen Wettbewerb ein, in dem du nicht als Sieger hervorgehen kannst." Epiktet Wer mit Leadership das Unternehmen in die Einzigartigkeit führen will, muss als erstes die Leadership-Qualität seines Unternehmens bestimmen. Dazu ist die in Abbildung 3 dargestellte Vorgehensweise hilfreich. 1. Kann jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin die Bedeutung des Kernauftrags klar und anschaulich erklären? 2. Verstehen alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen was sie tun müssen, um die Kernkompetenz(en) der Unternehmung weiter zu entwickeln? 3. Definiert das Führungsteam die Kernprodukte und Kerndienstleistungen, d.h. die Kerngeschäfte auf der Grundlage der Kernkompetenz(en) der Unternehmung? 4. Ist das Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter darauf ausgerichtet, die Kerndifferenzierungen für die Kernprodukte und Kerndienstleistungen weiter auszubauen? 5. Berücksichtigt das Führungsteam das Well-being aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den strategischen Plänen der Unternehmung? 6. Lebt jede Führungskraft die Führungswerte der Unternehmung? 7. Verstehen alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, was sie tun müssen, um zur Umsetzung des Leitbildes der Unternehmung beizutragen, d.h. Mehrwert für alle Stakeholder zu schaffen? 8. Unterstützen die Organisation und die Geschäftsprozesse kreatives Problemlösen und Erschließen neuer Möglichkeiten auf allen Verantwortungsebenen? 9. Ist das Führungsteam fähig, die Strategien klar zu formulieren und zu kommunizieren sowie die Schlüsselpersonen in die Handhabung von Strategic Issues einzubeziehen? 10. Ist die Unternehmungsidentität kohärent mit den Aussagen und Vorstellungen des Führungsteams? selten 1 2 3 4 5 immer 6 7 Die Leadership-Qualität des Unternehmens: 60+: Hohes Leadership-Potenzial 40-59: Ausreichendes Leadership-Potenzial (harte Arbeit notwendig) Unter 40: Großes Leadership-Defizit Abb. 3: Die Bestimmung der Leadership-Qualität der Unternehmung Unsere Erfahrungen haben immer wieder gezeigt, dass Unternehmer und/oder oberste Führungskräfte die zehn Fragen ganz unterschiedlich beantworten als die Mitarbeiter auf der Führungsebene 1 oder 2. Unternehmer und/oder oberste Führungskräfte bescheinigen sich in der Regel eine hohe Führungsqualität, während die Mitarbeiter dies ganz anders sehen: In über 80 % der von uns untersuchten Unternehmen orten die Mehrheit der Führungskräfte auf der Ebene 1 und 2 ein großes Leadership-Defizit; ein ausreichendes Leadership-Potenzial bescheinigen etwa 40 % und nur 10 % bestätigen das Urteil der Unternehmensspitze. Die Unternehmen, in denen etwa 90 % der Führungskräfte auf der Ebene 1 und 2 das von der Unternehmensspitze wahrgenommene Leadership-Potenzial bestätigen, sind nach unseren Erfahrungen einzigartige Unternehmen, die sich durch eine überdurchschnittliche Wertsteigerung auszeichnen. Es ist Aufgabe des Leadership-Monitoring, im Jahresabstand die zehn Fragen den Führungskräften und Mitarbeitern zu stellen und die entsprechenden Konsequenzen aus den Antworten ziehen zu lassen. Mit Hilfe des Leadership-Monitoring lässt sich feststellen, ob und welche Fortschritte gemacht werden; die dabei gewonnenen Informationen können benutzt werden, um Entscheidungen zur Verbesserung der Leadership-Qualität des Unternehmens zu treffen. 19 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Das Monitoring der Führungsfähigkeiten eines Vorgesetzten "Du hast nur das eine Ziel, dich täglich besser zu machen." Seneca Jeder Mitarbeiter hat das Recht auf einen sinnvollen Arbeitsplatz, in dem er seine Talente entfalten kann. Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten. Mitarbeiter, die sinnvolle Arbeit leisten, engagieren sich, die Kunden zufriedenzustellen, ja sie zu begeistern und tragen dadurch zur Wertsteigerung des Unternehmens bei. Die Fragen, die sich viele Unternehmer und oberste Führungskräfte stellen, sind: Wie lassen sich talentierte Führungskräfte und Mitarbeiter anziehen und halten? Was können Vorgesetzte tun, um ihre Mitarbeiter zu entwickeln? In einer groß angelegten Untersuchung haben Buckingham/Coffman zwölf Fragen ermittelt, mit denen sich die Qualität eines Arbeitsplatzes und auch das Führungsverhalten der Vorgesetzten messen lassen. Die zwölf Fragen sind in Abbildung 4 zusammengefasst. Ich habe noch zwei Fragen hinzugefügt, die sich in meiner persönlichen Erfahrung als wertvoll für diese Beurteilungen erwiesen haben. Diese zwei Fragen lauten: • Kann ich im Unternehmen offen meine Meinung sagen? • Kann ich von meinem Vorgesetzten als Persönlichkeit lernen? Ich stimme überein 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 10. 11. 12. 13. 14. Weiß ich, was von mir bei der Arbeit erwartet wird? Habe ich die Materialien, die Einrichtungen und die ITUnterstützung, die ich brauche, um meine Arbeit wirksam auszuführen? Habe ich bei der Arbeit die Möglichkeit, das zu tun, was ich am besten kann? Habe ich in der vergangenen Woche Anerkennung oder Lob für gut getane Arbeit erhalten? Kümmert sich mein Vorgesetzter oder sonst wer in der Unternehmung um mich als Person? Fördert jemand im Unternehmen meine Entwicklung? Zählen meine Ansichten bei der Arbeit? Vermittelt mir das Leitbild/der Zweck des Unternehmens den Eindruck, dass meine Arbeit wichtig ist? Setzen sich meine Mitarbeiter für Qualitätsarbeit ein? Habe ich einen besten Freund bei der Arbeit? Hat in den vergangenen sechs Monaten jemand mit mir über meine Fortschritte bei der Arbeit gesprochen? Habe ich im vergangenen Jahr die Möglichkeit gehabt, bei der Arbeit zu lernen und zu wachsen? Kann ich im Unternehmen offen meine Meinung sagen? Kann ich von meinem Vorgesetzten als Persönlichkeit lernen? Abb. 4: Ich stimme nicht überein 1 2 3 4 5 Wie misst man die Qualität eines Arbeitsplatzes und die Führungsfähigkeiten des Vorgesetzten? (in Anlehnung an Buckingham/Coffman, 1999) Interessant an den Ergebnissen dieser Befragungen ist, dass die Abweichungen innerhalb eines Unternehmens größer sind als zwischen den Unternehmen. Dies weist darauf hin, dass es die Unternehmenskultur nicht 20 VERBUND Schriftenreihe Band 84 gibt. Ein Unternehmen setzt sich aus vielen Kulturen zusammen, deren Stärken und Schwächen das Ergebnis situativer und führungsbedingter Faktoren sind. Hervorzuheben ist weiterhin, dass in den Abteilungen oder Unternehmensbereichen, in denen mehr als 75 % der Mitarbeiter die vierzehn Fragen zustimmend beantworten, der Turnover signifikant unter dem der Abteilungen und Unternehmensbereiche liegt, in denen die Zustimmung nur 25 % beträgt. In den gut geführten Abteilungen und Unternehmensbereichen sind außerdem die Produktivität, die Kundenloyalität und der Beitrag zur Wertsteigerung signifikant höher als in schlecht geführten Abteilungen. Abbildung 5 zeigt, wie die unternehmensinternen Messungen der Qualität des Arbeitsplatzes und des Führungsverhaltens der Vorgesetzten vorgenommen werden können. Es ist zweckmäßig, diese Messungen mindestens einmal pro Jahr im Rahmen der Mitarbeitergespräche durchzuführen. Das Monitoring des Führungsverhaltens der Vorgesetzten ist sehr wichtig, einmal um die Mitarbeiter zu loben, zum anderen, um sie zum kreativen Weiterdenken anzuregen. Abteilung A Antworten mit “1” und „2“ (%) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Abteilung B Antworten mit “1” und „2“ (%) Was wird von mir erwartet? Materialien und Einrichtungen? Mache ich jeden Tag, was ich im besten kann? Anerkennung in den vergangenen sieben Tagen? Kümmert sich jemand um mich? Fördert jemand meine Entwicklung? Fortschritte bei der Arbeit? Zählen meine Ansichten? Beitrag in Richtung Leitbild? Commitment der Mitarbeiter für Qualität? Bester Freund? Möglichkeit zu lernen und zu wachsen? Offenheit? Vom Vorgesetzten lernen Abb. 5: Die Messung des Führungsverhaltens der Vorgesetzten (in Anlehnung an Buckingham/Coffman, 1999) Wenn Unternehmer und oberste Führungskräfte das Unternehmen in die Einzigartigkeit führen wollen, müssen sie: 1. 2. 3. jede Führungskraft dafür verantwortlich machen, wie ihre Mitarbeiter die vierzehn Fragen beantworten, den Führungskräften helfen, die Maßnahmen zu ergreifen, damit die Mitarbeiter die Fragen zustimmend beantworten, sich von den Führungskräften trennen, die nicht bereit oder fähig sind, ihren Mitarbeitern einen attraktiven Arbeitsplatz zu bieten. In jeder Abteilung sollten mindestens 75 % aller Mitarbeiter die vierzehn Fragen mit „1“ oder mit „2“ beantworten. In abweichenden Fällen muss das Führungsverhalten der Vorgesetzten einer kritischen Prüfung unterzogen werden. Wie das geschehen kann, wird im nächsten Abschnitt gezeigt. 21 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Die Auswahl und Beurteilung der Führungskräfte und Mitarbeiter "Die Vernunft soll die Emotionen leiten." Marc Aurel Zwei Kriterien spielen für die Beurteilung der Teamplayer die entscheidende Rolle: 1. das Leben und Vorleben der unternehmerischen Werte oder der Führungswerte – die Kultur. 2. das Erreichen der vereinbarten unternehmerischen Ziele. Abbildung 6 zeigt in Anlehnung an das Vorgehen bei General Electric die beiden Kriterien in einer Matrix-Darstellung – dem Leadership-Portfolio. Das Leadership-Portfolio ist eine Vier-Felder-Matrix, in der auf der Senkrechten die vereinbarten Ziele und auf der Waagrechten die Führungswerte aufgetragen sind. Ziele 100 % I Erfolgreiches Führen mit Werten II • Nur die Besten sind gut genug! • Im Zweifel, nein! Trennung erreicht • Das Bild des Teamplayers im Herzen beobachten Spitze • Leadership beginnt, wo der Konsens aufhört 50 III nicht erreicht IV Trennung 0 50 nicht gelebt Abb. 6: 2. Chance 100 % gelebt Führungswerte Die Beurteilung der Führungskräfte (in Anlehnung an GE) Jede Unternehmung muss die Führungswerte schriftlich festhalten. Beispiele hierfür sind: • Unternehmerisches Verhalten In welchem Ausmaß hat er oder sie die Fähigkeit, Bereitschaft und den Willen, neue Möglichkeiten zu erschließen, neue Märkte zu „erfinden“ oder die Spielregeln in bestehenden Märkten oder im Umfeld der Unternehmung zu verändern? • Empowerment: In welchem Ausmaß kann er oder sie Mitarbeiter inspirieren und in die Lage versetzen, Spitzenleistungen zu erbringen und die vereinbarten Ziele kreativ und innovativ zu erreichen? • Ethische Einstellung: Wie ausgeprägt sind seine oder ihre innere Einstellung und seine oder ihre Loyalität und Integrität, die jede für Mensch, Umwelt und Unternehmung schädliche Aktion verbieten? 22 VERBUND Schriftenreihe Band 84 • Durchhaltevermögen: In welchem Umfang ist er oder sie fähig und bereit, eine Aufgabe konsequent durchzudenken und durchzuziehen sowie aus Niederlagen zu lernen? • Soziale Kompetenz: Inwieweit verfügt er oder sie über Einfühlungsvermögen. Ausgeglichenheit, Motivations- und Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit sowie über die Bereitschaft, technisches Wissen und Führungsverhalten laufend zu verbessern? • Intellektuelle Kompetenz: Wie ausgeprägt sind analytisches Denken, Helikopterfähigkeit, Denken in Netzwerken, strategische Orientierung sowie Prioritätenorientierung? • Mut: Inwieweit ist er oder sie fähig und bereit, das zu tun, was schwierig erscheint, und in Situationen Entscheidungen herbeiführen, wo der Konsens aufhört? • Teamfähigkeit: Greift die Führungskraft in Diskussionen Beiträge anderer auf und entwickelt sie sie weiter, schläft sie akzeptanzfähige Kompromisse vor, integriert sie Fraktionen und werden ihre Argumente von anderen anerkannt? Die Führungskraft muss jeden Teamplayer subjektiv in Bezug auf die beispielhaft angeführten Führungswerte auf einer Skala von 1 (ungenügend) bis 100 (sehr gut) beurteilen und ihm einen Punktewert zuordnen. Die Punktewerte werden addiert und durch die Anzahl der Führungswerte geteilt. Das Ergebnis wird in die Matrix eingetragen. Das gleiche Verfahren wird bei den drei bis fünf prioritären Jahreszielen angewandt, die ebenfalls für jeden Teamplayer von 1 bis 100 bewertet und durch die Anzahl der Jahresziele dividiert werden. Das Ergebnis wird in die Matrix eingetragen. Im Schnittpunkt der Eintragungen ergibt sich die Ist-Situation des betreffenden Teamplayers: • Führungskräfte vom Typ II (rechts oben im Leadership-Portfolio) sind Spitze; sie führen die Unternehmung wertsteigernd in die Zukunft; sie müssen leistungsgerecht entlohnt werden; sie zu verlieren wäre eine Sünde; • Führungskräfte vom Typ III (links unten) sind ungeeignet; eine sofortige Trennung ist notwendig; • Führungskräfte vom Typ IV (rechts unten) leben die Führungswerte vor, haben jedoch die vereinbarten Ziele nicht erreicht. Sie erhalten eine zweite Chance; • Führungskräfte vom Typ I (links oben) haben die vereinbarten Ziele erreicht, teilen und leben jedoch nicht die Führungswerte der Unternehmung. Selbst wenn der Teamplayer die Ziele überschritten hat, muss er oder sie entlassen werden, wenn die Zukunft der Unternehmung gesichert werden soll. Diese Entscheidung fällt schwer – der Grund ist: Es ist leichter, Ergebnisse zu verbessern, als Verhaltensweisen zu ändern. 23 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Das Leadership-Monitoring hat darauf zu achten, dass jeder Vorgesetzte seine Mitarbeiter unter Angabe von Position und Jahresentgelt in drei Gruppen einteilt: • die ±20 % Top Performer, • die ±70 % „vitale“ Schicht und • die ±10 % Underperformer, die die Führungswerte nicht leben und die vereinbarten Ziele nicht erreichen. Das Leadership-Monitoring muss die Gründe für ungenügende Leistungen der Mitarbeiter ermitteln, die auf das System, das Verhalten der Vorgesetzten oder den Mitarbeiter selbst zurückgeführt werden können. Für den, der über einen Zeitraum von zwei Jahren durch sein Verhalten zu den ±10 % Underperformern zählt, wird spätestens nach zwei Jahren eine Trennung in die Wege geleitet. Die beste strategische Entscheidung, die ein Unternehmen im Personalbereich treffen kann, meint Dave Ulrich, ist, den Underperformern zu helfen, bei den Konkurrenten unterzukommen – und dabei zu hoffen, dass sie dort lange bleiben. Zusammenfassung "Es ist eine Auswahl der Personen zu treffen und zu fragen, ob sie es wert sind, dass wir ihnen einen Teil unseres Lebens opfern, ob ihnen der Verlust unserer Zeit auch wirklich zugute kommt." Seneca Je turbulenter das Umfeld eines Unternehmens ist, desto wichtiger ist Leadership auf allen Verantwortungsebenen für den unternehmerischen Erfolg. Es ist deshalb eine wichtige Aufgabe der HR-Abteilung, die Leadership-Qualität eines Unternehmers und die Führungsfähigkeiten der Vorgesetzten laufend einem Monitoring zu unterziehen. Die vorliegenden Ausführungen zeigen: 1. Die Grundlagen von Leadership lassen sich erlernen. Nicht jeder kann ein Meister werden, jeder kann jedoch sein Führungsverhalten verbessern. 2. Mit Hilfe eines einfachen Testverfahrens können die Führungsqualität eines Unternehmens bestimmt und entsprechende Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet werden. 3. Die Führungsfähigkeit eines Vorgesetzten kann mit Hilfe von vierzehn Fragen gemessen werden. 4. Zwei Kriterien bestimmen die Beurteilung und Auswahl der Führungskräfte und Mitarbeiter: das Erreichen der Ziele und das Vorleben der Führungswerte. 5. Es ist Aufgabe des Monitoring, die ±10 % Underperformer in einem Unternehmen zu identifizieren und die entsprechenden Konsequenzen von den zuständigen Entscheidungsträgern ziehen zu lassen. Bei Leadership geht es nicht nur darum, ein Unternehmen oder einen Unternehmensteil erfolgreich in die Zukunft zu führen, sondern sich auch selbst zu ändern. Der HR-Bereich wird sich in Zukunft stärker als bisher dem Monitoring der Führungsqualität des Unternehmens und des Führungsverhaltens der Vorgesetzten zuwenden müssen. Die Führungsqualität des 24 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Unternehmens und die Führungsfähigkeiten der Vorgesetzten sind die Faktoren, die mehr als alle anderen zur langfristigen und nachhaltigen Wertsteigerung eines Unternehmens beitragen. Literaturhinweise Buckingham, M.; Coffman, C.: First, Break All the Rules, New York 1999. Hinterhuber, A.: Herr über das eigene Unternehmen oder Diener der Analysten?, in: FAZ, Nr. 202, 30.12.2002, S. 24. Hinterhuber, A.: Strategische Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensbewertung, 2. Aufl., Wiesbaden 2002 Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung, 6. Aufl., Berlin-New York 1997. Hinterhuber, H.H.; Krauthammer, E.: Leadership - mehr als Management, 3. Aufl., Wiesbaden 2001. Krauthammer, E.; Hinterhuber, H.H.: Wie werden ich und mein Unternehmen die Nr. 1? München 2002. Krauthammer, E.; Hinterhuber, H.H.: Wettbewerbsvorteil Einzigartigkeit, München 2002. Hinterhuber, H.H. et al (Hrsg.): Das Neue Strategische Management, 3. Aufl., Wiesbaden 2003. Hinterhuber, H.H.: Leadership und Strategie von der Antike bis heute, Frankfurt am Main 2003. Welch, J.; Byrne, J.A.: Jack. Straight from the Gut, New York 2001 o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber ist Vorstand des Instituts für Unternehmensführung, Tourismus und Dienstleistungswirtschaft der Universität Innsbruck und Professor für Strategische Unternehmensführung an der Wirtschaftsuniversität Bocconi in Mailand. Er ist der Verfasser und/oder Herausgeber von über 30 Büchern und mehr als 300 wissenschaftlichen Arbeiten im Gesamtbereich der strategischen Unternehmensführung und des Führungsverhaltens. 25 VERBUND Schriftenreihe Band 84 26 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Image und Handlungsspielraum Kriterien für die Glaubwürdigkeit vorausschauender Kommunikation der Wirtschaft mit der öffentlichen Verwaltung Univ.-Prof. Dr. Günther Haedrich Freie Universität Berlin Aufgaben der Kommunikation im Rahmen der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung Kommunikation verfolgt grundsätzlich das Ziel, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu erhalten. Damit verbunden sind sowohl ökonomische Ziele (finanzielle Ziele, Markt- und Wettbewerbsziele) als auch außerökonomische Ziele, die den Aufbau einer dauerhaften und positiven Alleinstellung des Unternehmens bzw. seines Leistungsangebots im Wettbewerb betreffen (Aufbau einer „Unique Marketing Proposition UMP“). Um die ökonomischen Ziele zu erreichen, muss es gelingen, das Unternehmen bzw. sein Leistungsangebot so zu positionieren, dass möglichst dauerhafte Wettbewerbsvorteile resultieren. Dazu ist es erforderlich, dass • ein echter, d.h. für die anvisierten Bezugsgruppen (Stakeholder) bedeutsamer Nutzen kommuniziert wird; • der Nutzen durch spezifische Ressourcen und/oder Fähigkeiten des Unternehmens bzw. seines Leistungsangebotes darstellbar ist; • der Nutzen möglichst lange haltbar ist, d. h. dauerhaft von Wettbewerbsangeboten positiv abgrenzt. Hier hat die Kommunikation eine ganz wesentliche Aufgabe zu übernehmen: den Nutzen den Stakeholdern deutlich wahrnehmbar und glaubwürdig zu vermitteln, mit anderen Worten ein positives Image für das Unternehmen bzw. sein Leistungsangebot aufzubauen und eine solide Vertrauensbasis zu schaffen. Wirkung und Kriterien glaubwürdiger Kommunikation Ein positives Image für das Unternehmen und sein Leistungsangebot bilden eine solide Vertrauensbasis und geben dem Unternehmen Handlungsspielraum für die Implementierung der geplanten Unternehmens- und Marketingstrategie. Der daraus resultierende ökologische Erfolg ist dann ein Hebel zur weiteren Verbesserung des Unternehmens-Images, so dass wir es folglich mit einer Wirkungsspirale zu tun haben. Generell gilt: nicht die objektive Beschaffenheit eines Unternehmens bzw. seines Leistungsangebotes, sondern dessen Image ist Realität, und besonders Dienstleistungen haben einen hohen Anteil an „Vertrauenseigenschaften“, da hier für den Käufer bzw. Konsumenten kaum die Möglichkeit gegeben ist, sich vor dem Kauf bzw. Konsum ein konkretes Urteil zu bilden. Wichtige Kriterien für die Glaubwürdigkeit betreffen zunächst das Image des Senders der Kommunikation. Hier spielt das Expertentum des Senders eine wichtige Rolle; von großer Bedeutung ist auch ein klares und widerspruchs- 27 VERBUND Schriftenreihe Band 84 freies Verhalten des Senders, denn nur dann kann bei den Stakeholdern ein positives Vorstellungsbild aufgebaut werden. An zweiter Stelle ist das Image der Medien zu nennen, über welche die Kommunikation transportiert wird. Wichtig ist hier die Vertrauenswürdigkeit der gewählten Medien, beispielsweise aufgrund von Erfahrungen, die man in der Vergangenheit mit der Informationspolitik dieser Medien gemacht hat. Außerdem sollten wenn möglich sog. Meinungsführer eingeschaltet werden, welche die Glaubwürdigkeit der medialen Kommunikation erheblich steigern können. Persönliche Kommunikation über Meinungsführer ist besonders wirksam, weil Meinungsführer i.d.R. als neutrale Informationsquelle, als Schiedsrichter und Ratgeber angesehen werden und weil persönliche Kommunikation erheblich flexibler als mediale Kommunikation ist, mit anderen Worten Missverständnisse können im Dialog unmittelbar geklärt werden. Schließlich kommt es auf die glaubwürdige Gestaltung der Kommunikationsbotschaft an. Hier gilt, dass die Botschaft verhaltensrelevante Bedürfnisse der Stakeholder ansprechen und gleichzeitig deutlich machen muss, dass das Unternehmen mit seinem Leistungsangebot dazu in der Lage ist, diese Bedürfnisse zu erfüllen. Es geht also nicht nur darum, einen relevanten Nutzen für den Käufer bzw. Konsumenten auszuloben, sondern diesen Nutzen auch glaubwürdig durch besondere Ressourcen bzw. Fähigkeiten, über die das Unternehmen verfügt, zu untermauern. Abstimmung und Integration der Kommunikationsmaßnahmen In der Regel wendet sich ein Unternehmen mit seiner Kommunikation an zahlreiche und teilweise sehr unterschiedliche Stakeholder: u.a. an den Markt, dann aber auch an zahlreiche gesellschaftliche und politische Bezugsgruppen. Öffentlichkeitsarbeit ist dabei insbesondere auf das gesellschaftliche und politische Umfeld des Unternehmens ausgerichtet, während der große Bereich der Marketingkommunikation – u.a. vertreten durch die Instrumente Produktwerbung, Verkaufsförderung, Messen, Sponsoring, Event-Marketing und Direct Mail - auf marktliche Bezugsgruppen abzielt. Mit anderen Worten strebt die Kommunikation i.d.R. an, sowohl Wirkungsfelder im Markt als auch in Gesellschaft und Politik möglichst gut abzudecken, wobei interne Öffentlichkeitsarbeit ein wesentliches Instrument ist, um die Grundlage für eine Kommunikationskultur im Unternehmen zu legen. Letztendlich geht es darum, sämtliche Kommunikationsmaßnahmen sowohl formal, inhaltlich als auch zeitlich zu integrieren, um Synergieeffekte zu nutzen, die Effizienz der Kommunikation zu steigern und eine möglichst breite Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu erreichen. Planung der Kommunikationsstrategie Jede Kommunikationsstrategie als langfristiger Rahmenplan für sämtliche Kommunikationsmaßnahmen erstreckt sich auf 6 relevante Problemfelder: 28 VERBUND Schriftenreihe Band 84 • Wer soll durch die Kommunikation erreicht werden? (Zielgruppe der Kommunikation); • Was soll durch die Kommunikation erreicht werden? (Kommunikationsziel); • Wie sollen die Kommunikationsziele realisiert werden? (Kommunikationskonzeption); • Auf welchem Wege soll die Kommunikationsbotschaft transportiert werden? (Mediakonzeption); • Mit welchem Budget können die Kommunikationsziele erreicht werden? (Kommunikationsbudget); • Hat die Kommunikation die beabsichtigte Wirkung erreicht? (Wirkungskontrolle). Zielgruppe der Kommunikation Hier geht es um eine Untergliederung in interne und externe Zielgruppen bzw. Teilöffentlichkeiten. Eine solide Vertrauensbasis für das Unternehmen und sein Leistungsangebot kann nur dann entstehen, wenn die Kommunikationsbotschaft sämtliche Gruppen erreicht, die ein Interesse an dem Unternehmen haben bzw. an denen das Unternehmen interessiert ist. Ziel ist es, alle Kommunikationsmaßnahmen so zu integrieren, dass das Unternehmen und sein Leistungsangebot nach außen und innen einheitlich auftritt und dass sich Schritt für Schritt ein festes, immer reichhaltigeres positives Vorstellungsbild entwickelt. Kommunikationsziele und Kommunikationskonzeption Bevor die Kommunikationskonzeption geplant wird, sollten möglichst operationale Ziele formuliert werden, die inhaltlich eindeutig, realistisch bezüglich des angestrebten Zielausmaßes sowie zeitlich hinreichend präzise festgelegt sind. Zentrales Kommunikationsziel ist i.d.R. der Aufbau eines positiven Images und Vertrauen für das Unternehmen und sein Leistungsangebot; gelingen kann das nur, wenn die Aufgabenstellung für die Kommunikationsbotschaft aus der Positionierung des Unternehmens abgeleitet wird. Die Frage lautet: Welche Aufgaben hat die Kommunikation im Rahmen der angestrebten Positionierung des Unternehmens bzw. seines Leistungsangebotes zu erfüllen? Hier geht es nicht nur – wie bereits weiter oben ausgeführt – nicht nur um die Darstellung eines relevanten und unverwechselbaren Nutzens für die jeweilige Zielgruppe, sondern um Glaubwürdigkeit in der Gestaltung der Kommunikationsbotschaft, untermauert durch die Tatsache, dass das Unternehmen bzw. sein Leistungsangebot ganz spezielle Eigenschaften haben, mit denen dieses Nutzenversprechen auch erfüllt werden kann. 29 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Mediakonzeption Hier geht es darum, zunächst durch eine Mindestzahl von Kontakten pro Person der jeweiligen Zielgruppe eine geplante Kommunikationswirkung zu realisieren. Wichtig ist dabei, Medien auszuwählen, die durch Prestige und Informationscharakter die Glaubwürdigkeit der Kommunikationsbotschaft unterstützen. Kommunikationsbudget und Wirkungskontrolle Grundsätzlich gilt, dass das Kommunikationsbudget zielorientiert zu planen ist, d. h. mit den Kommunikationszielen und -maßnahmen abgestimmt werden muss. Außerdem wird die Wirkung der Kommunikation nicht zuletzt durch Maßnahmen von Wettbewerbern beeinflusst, so dass es zweckmäßig ist, die von diesen geplanten Budgets und Maßnahmen bei der eigenen Planung zu berücksichtigen. Planung ohne Kontrolle verfehlt ihren Zweck; deshalb ist es wichtig, sowohl vor der Einschaltung der Kommunikationsmaßnahmen, zwischenzeitlich während der Realisation der Maßnahmen und nach Abschluss der Kommunikation Kontrollschritte fest zu etablieren, um über Art und Umfang der Wirkung der eingesetzten Maßnahmen rechtzeitig unterrichtet zu sein und ggf. Revisionsentscheidungen fällen zu können. Univ.-Prof. Dr. Günther Haedrich hatte nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre und der Promotion zum Dr. rer. pol. von 1961 – 1972 leitende Positionen in einem Unternehmen der Konsumgüterindustrie, in Werbeagenturen inne und war anschließend Mitglied der Geschäftsleitung bei der Unternehmensberatung Roland Berger & Partner, München. Prof. Haedrich ist seit 1972 Inhaber des Lehrstuhls für Konsumgüter- und Dienstleistungsmarketing an der Freien Universität Berlin sowie Autor und Herausgeber zahlreicher Veröffentlichungen. 30 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Entscheidungssicherheit bei der Planung von Großprojekten in Österreich am Beispiel der Strommarktliberalisierung Dr. Michael Losch Europäische Kommission Die Antwort auf die Frage nach den Determinanten für den Erfolg langfristiger Planung lässt sich in zwei Themenfelder gliedern. Zum einen inwieweit ist die Politik in der Lage: 1. die Probleme und den Handlungsbedarf in einem Sektor zu erkennen, 2. die Machtverhältnisse richtig einzuschätzen und 3. die Chancen für Reformen und eine Weiterentwicklung des Rechtsrahmens zu nutzen, und zum andern inwieweit sind Manager in der Lage: 1. den Reformprozess mitzugestalten, 2. die Auswirkungen einer Weiterentwicklung des Rechtsrahmens auf ihre relative Wettbewerbsposition zu erkennen und 3. sich vorausschauend zu positionieren. Wie stellt sich nun die Energiemarktliberalisierung aus der Perspektive der Unternehmen dar? Die Schwerpunkte in Bereichen der Amortisation von Investitionsprojekten sind hier das Auftreten oder Nichtauftreten von Problemen bei der Kostenverrechnung in Monopolsituationen, das Problem der stranded costs im Übergang zur Konkurrenzsituation und die neuen Prämissen für Investitionsplanungen im liberalisierten Markt (höhere Erfordernisse an Marktorientierung und Risikomanagement). Organisatorische Veränderungen werden evident, mit Blick auf das Unbundling zwischen Erzeugung und Netz, verschiedene Auswirkungen z. B. bei der Zurechnung von Leitungsinvestitionen aber auch Konsolidierungsprozesse und Kooperationen unter voller Anwendung des Wettbewerbsrechts. Technologische Entwicklungen zeigen Wirkung. Die dezentrale Gasturbinentechnologie erzeugt Wettbewerbsdruck seitens industrieller Großverbraucher, die auf Eigenerzeugung umsteigen und flexible Einspeise- und Reserveleistungskonditionen begehren; oder der Technologieschub im Lastmanagement macht TPA und Spotmärkte erst möglich. Entscheidende Präzedenzwirkung hat ohne Zweifel die Liberalisierung in UK und in den skandinavischen Ländern: „Was technisch und praktisch einmal möglich ist, lässt sich selbst mit gesteigertem Aufwand politisch nicht dauerhaft verhindern.“ Aus politischer Sicht determiniert den Liberalisierungsprozess die Gemeinschaftsmethode und die Wahrung der Kontinuität durch die Schlüsselrolle der Kommission (Erfahrungen aus der Anwendung des Gemeinschaftsrechts, 31 VERBUND Schriftenreihe Band 84 z. B. in Vertragsverletzungs- und Beihilfeverfahren fließen in die Gesetzesinitiativen ein; Grünbücher, Weißbücher und Harmonisierungsberichte geben langfristige Orientierung). Checks and balances sichern Kollegialitätsprinzip, Beschlussfassung im Rat mit qualifizierter Mehrheit, Kodezisionsrolle des EP und Revision durch EuGH. Dr. Michael Losch ist Absolvent der Wirtschaftsuniversität Wien, Österreich, Dissertation: Wettbewerbsorientierte Regelung der Elektrizitätswirtschaft. Seit Dezember 1999 ist Dr. Losch Kabinettsmitglied von Kommissar Dr. Franz Fischler (Mitglied der Europäischen Kommission) mit den Kompetenzbereichen: • • • • • 32 Wettbewerbspolitik und Staatliche Beihilfen Wirtschafts- und Währungspolitik Binnenmarkt und Zollunion Transport- und Energiepolitik Verwaltungsreform und Personalpolitik VERBUND Schriftenreihe Band 84 Kommunikationsstrategien auf dem Weg vom Monopol zum liberalisierten Strommarkt Dir. Dipl.-Ing. Dr. Herbert Hönlinger Tiroler Wasserkraft AG Der Weg aus dem gesicherten Monopol in den freien Binnenmarkt für Strom ist nicht einfach. Besonders schwierig wird er dann, wenn die Europäische Union ihren Mitgliedsstaaten für die Realisierung acht Jahre Zeit gibt, der nationale Gesetzgeber ursprünglich seinen Versorgern fünf Jahre zugesteht und kurze Zeit später im Zusammenhang mit einer Nationalratswahl diese Spanne auf ein Jahr verkürzt. Nicht berücksichtigend, dass ein inzwischen in der Liberalisierung gerüsteter zehn Mal so großer Nachbar „Gewehr bei Fuß“ steht, um in die Alpenrepublik „einzufallen“. Wenn Sie dann noch über eine gestützte Meinungsumfrage verfügen, nach der nur 15 % der österreichischen, aber nahezu 40 % ihrer eigenen Stromkunden über einen Wechsel nachdenken, dann brennt im wahrsten Sinn des Wortes, der Hut! Ob Sie wollen oder nicht, Sie haben einen Weg zu finden, der Sie schnellstmöglich vom Monopol zum Beherrschen des liberalisierten Strommarktes führt. Natürlich nur ein Teil, aber ein wesentlicher davon, ist die Kommunikation mit der Öffentlichkeit. Die eigene Position Bevor Sie erste Schritte setzen, muss Klarheit über die eigene Position herrschen. Wo stehen wir und wo wollen wir hin? Man möchte glauben, dass dies einfach ist, aber bekanntlich hat schon jede Einzelperson Probleme, ihre Position zu finden, geschweige denn, weiß sie, wohin sie will. Für Firmen ist dieser Vorgang noch ungleich komplexer. Was Monopolisten sind, weiß man allerdings recht gut. Es sind auf die Sicherung ihres Monopols optimierte Strukturen, rechts- und technikorientiert, betriebssicher und gerichtsfest. Man schätzt sie wegen ihres klar definierten Einflusses, der damit verbundenen Macht und ihrer sicheren Volumina an Waren und Leistungsbestellungen, aber man mag sie nicht! Die Ausgangsposition war also klar. Das Ziel hatten wir ebenfalls rasch gefunden. Wir bleiben im Kerngeschäft, diversifizieren nur klar überlegt, sichern den Heimmarkt in optimaler Form und dehnen uns, den liberalisierten Markt als Chance akzeptierend, von dieser Basis in klarer Differenzierung zur Branche in die umgebenden Märkte aus. Damit ergaben sich in der Zielsetzung schon vom zeitlichen Ablauf zwei klare Phasen: Die Sicherung des Heimmarktes und die Ausdehnung in Umgebungsmärkte. Während in den Umgebungsmärkten der Ruf als Ex-Monopolist keine besondere Rolle spielt, dort war der Monopolist ja ein anderer, ist dies im Heimmarkt anders. Hier muss der Kunde sehen und erleben, dass man vom Monopolisten zu einem Unternehmen wird, das es versteht, in der freien Wirtschaft zu agieren. Damit war die Zielgruppe der Kommunikation der ersten Stufe klar. Alle Kunden und Entscheidungsträger des Bundeslandes Tirol. 33 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Die inneren Werte und deren Übereinstimmung mit den Kommunikationszielen Schon in der Antike wusste man, dass Reden die Kunst ist, Glauben zu erwerben. Nimmt man das ernst, muss es Übereinstimmung zwischen den kommunizierten und den inneren Werten des Unternehmens geben. Dieser Prozess ist schwierig und langwierig. Er umfasst einen Eingriff in die Kultur der Unternehmen als Gesamtheit und hat mit dem Auftritt synchronisiert zu werden. Wer glaubt, das geht in Monaten oder wenigen Jahren, der irrt. Mit Blick auf die am Horizont anstehende Liberalisierung hat unser Haus vor vielen Jahren mit dem Umbau dieser inneren Werte begonnen und zu Beginn der Liberalisierung kein nennenswertes Problem, sich als ein im liberalisierten Markt befindliches Unternehmen zu fühlen und danach zu handeln. Wichtig war vielmehr, diese Botschaft durch entsprechende Vertreter glaubwürdig nach außen zu transportieren. Die relevanten Netzwerke Es gehört heute zum gesicherten Wissen von gutgeführten Unternehmen, sich der relevanten, gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und medialen Netzwerke bewusst zu sein. Die Fähigkeit, sich darin zu bewegen, spielt die entscheidende Rolle. Während dies für international und national tätige Unternehmen unbestritten erscheint, gilt dies erstaunlicherweise in einem überschaubaren Raum, also im engeren Rahmen einer Region, in der sich üblicherweise ein Ex-Monopolist wie einer Landesgesellschaft bewegt, um so mehr. Ich bin schon in Zeiten des Monopols unangenehm aufgefallen und mir wurde signalisiert, dass ich das System nicht verstanden hätte, weil ich vorschlug, bereits im Monopol massiv an unserem positiven Image zu arbeiten. Die Meinung der Bevölkerung wirkt in Wahlzeiten auf unseren Eigentümer. Die kommunikativen Auswirkungen und Rückkopplungen in diesem Netzwerk sind jedenfalls klar, und es lohnt sich, darüber nachzudenken, wo, wann und wie hier kommuniziert werden muss. Das stimmige Erscheinungsbild Strom ist kein Produkt, das sich von seinen Eigenschaften her beurteilt, gut verkaufen lässt. Zudem haben alle Anbieter praktisch das gleiche Produkt, d. h., alles scheint ausweglos auf einen Verkauf über den Preis hinzudeuten. Wir haben uns dennoch bemüht, hier zu differenzieren und glauben, dass uns dies gelungen ist. Wir differenzieren uns gegenüber der Konkurrenz in den Märkten, bei den Kundengruppen, beim Produktangebot, der Art, wie wir verkaufen und letztlich auch im Produktnamen, dem Firmenlogo und dem Erscheinungsbild. Wir differenzieren uns so gut wie in allem. Besonderen Stellenwert nahm dabei für uns ein zeitgemäßes Corporate-Design und ein prägnantes sich klar von anderen Auftritten absetzendes Logo ein. Unser Logo zeigt kein Sign, sondern einen relativ langen Text, der schwer lesbar ist, das Logo ist knallrot, was nicht gerade auf Wasserkraft oder Umweltfreundlichkeit hindeutet, und es ist optisch ein als kritisch empfundener Bruch mit der Vergangenheit. Firmenlogo, Produktlogo, Firmenname und Logotext sind eine Einheit. Wir heißen Tiroler Wasserkraft, wir produzieren Strom aus Tiroler Wasserkraft unser Produkt nennt sich Tiroler Wasserkraft, 34 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Logo und graphische Produktgestaltung sind weitgehend identisch, und es braucht nichts erklärt zu werden. Die Landesfarben Tirol mit rot und weiß sind unsere Logo- und Firmenfarben. Heute besitzt das Logo in vielen Kreisen Tirols Kultstatus. Die Sponsoring-Aktivitäten Mit keinem anderen PR-Instrument erreicht man in so kurzer Zeit und mit so geringen Mitteln eine breite Bevölkerungsschicht. Mit keinem anderen PRInstrument erhöht man bei professionellem Einsatz den Bekanntheitsgrad und gewisse Imagewerte in so kurzer Zeit und im Verhältnis zur klassischen Werbung mit derart geringem finanziellen Einsatz. Gerade in unserem speziellen Fall, dem rasch notwenigen Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zu breiten Schichten der Bevölkerung bis hin zu einem Partner der Bevölkerung bei gesellschaftlichen Engagements. Sponsoring bietet Möglichkeiten unterschätzter Art. Dem gezielten Einsatz der Mittel kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Wiederum in klarer Differenzierung zu allgemein üblichen Vorgangsweisen affichierten wir keine Plakate, setzten Inserate nur sparsam ein und sponserten überlegt von A bis X. Die Folge: ein unglaublich rascher Anstieg unserer Imagewerte und des Bekanntheitsgrades des vorgenannten Logos. Kommunikation mit und über die Medien Alles Vorgenannte ist durch das Bindeglied der Kommunikation mit und über die Medien verbunden. Aufgeschlossenheit, Aktualität und Glaubwürdigkeit bilden hier die Eckpfeiler für die notwendige vertrauensvolle Stimmung zwischen den Medien und der Unternehmensleitung. Dazu braucht es eine Grundvoraussetzung, ein hohes Verständnis dafür, wie die Medienarbeit funktioniert, welche Informationen interessant sind, wie Schlagzeilen entstehen und was hier möglich ist. Dazu noch Respekt und Zurückhaltung gegenüber der redaktionellen Arbeit. Von zentraler Bedeutung aber ist, die für die Medien notwendigen Informationen mit den eigenen Botschaften so zu verknüpfen, dass letztere mittransportiert werden. Sind alle diese vorgenannten Aufgaben erledigt, es sind gewissermaßen Hausaufgaben auf dem Weg zur Gestaltung einer erfolgreichen Kommunikation mit der Öffentlichkeit, so ist schon sehr viel getan. Weitere Äste dieser Entwicklung sind letztlich dann die direkte Kommunikation mit dem Kunden und die Kommunikation im Haus. Dir. Dipl.-Ing. Dr. Herbert Hönlinger absolvierte das Studium der Energietechnik an der Technischen Universität Wien. Seit 1962 ist Dr. Hönlinger bei der TIWAG-Tiroler Wasserkraftwerke AG in diversen technischen Positionen sowie in nationalen und internationalen Gremien tätig: • 1989 - 1992 Vorsitzender des Vorstandes der Österreichischen Gesellschaft für Energietechnik • seit 1991 Vorstandsmitglied der TIWAG-Tiroler Wasserkraftwerke AG für die Geschäftsbereiche Energiewirtschaft, Technik, Telekommunikation • seit 1992 Mitglied der UCPTE • seit 1994 Vorstandsmitglied der Vereinigten Telekom Österreich • seit 2002 Vizepräsident des Verbandes der Elektrizitätsunternehmen Österreichs (VEÖ) 35 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Wie erfolgt die Zusammenarbeit mit der Verwaltung im Sinne einer größtmöglichen Entscheidungssicherheit für zukünftige Infrastrukturprojekte? Kommerzialrat Dr. Karl Skyba Fachverband Gas und Wärme Meine Ausführungen beziehen sich auf die österreichische Energiewirtschaft und deren Beeinflussung durch den Markt und den Regulator und mögliche Folgen für die Investitionstätigkeit. Einleitend sei die Problematik am Beispiel der österreichischen Elektrizitätswirtschaft veranschaulicht. Bereits im Vorfeld zur Marktöffnung hat eine Durchforstung der wirtschaftlichen Planungen aller Unternehmungen des Bereiches stattgefunden, mit dem Ziel, durch Einsparungen in den Bereichen Personal, Instandhaltung und Investitionen marktfähiger zu werden. Dazu zählen auch Teilwertabschreibungen an Investitionsgütern wie z. B. Kraftwerken, die nach einer internen Schätzung etwa 1,5 Mrd EUR betragen haben. Alleine daraus resultieren Aufwandreduzierungen durch reduzierte Abschreibungsansätze von etwa 70 Mill EUR pro Jahr, die zu Lasten der Eigentümer unter Wertminderung der Gesellschaften erfolgten. Die Investitionen sind nach einer Untersuchung des WIFO im Zeitraum von 1997 bis 2002 von 1 Mrd EUR auf 0,5 Mrd EUR zurückgegangen, die Personalstände haben sich um ca. 25 % reduziert. Diese Entwicklung entspricht einer europäischen Tendenz, die vor allem in jenen Ländern, in denen durch innerstaatliches Recht eine prononcierte Marktöffnung angestrebt wurde, stark ausgeprägt ist. An der Spitze der Marktöffnung für Elektrizität stehen das UK und Norwegen. Es ist bemerkenswert, dass sich in beiden Staaten die Energiewirtschaft soweit zurück-genommen hat, dass sie von Exporteuren zu Nettoimporteuren geworden sind. Durch die ausführliche Berichterstattung in der internationalen Presse ist auch allgemein bekannt, dass im UK Betreiber von Kraftwerken nur mit staatlicher Hilfe überlebt und dass sich heuer in Norwegen die Preise durch Angebotsknappheit innerhalb kürzester Zeit vervielfacht haben. Die Ursachen für diese Entwicklung liegen in einer Kombination aus forcierter Marktöffnung in Verbindung mit Fehlern in der Regulierung. Prof. Brauner vom Institut für Elektrische Anlagen und Energiewirtschaft hat die Folgen unbedachter Deregulierung wie folgt zusammengefasst: • • • • • • • Stilllegung von Bereichen mit geringem Profil Keine ausreichenden Re-Investitionen Schlechte Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit Geringere Qualität Höhere Kosten „shareholder-value“ anstelle Gemeinnutzen Spekulantentum Es zeigt sich, dass die in Europa geübten Deregulierungsmodelle bisher noch in keinem europäischen Staat ohne wiederkehrende staatliche Einflussnahme 36 VERBUND Schriftenreihe Band 84 funktionsfähig waren. Anders formuliert ist festzustellen, dass keine Erfahrungen über stabile, selbstregelnde Deregulierungsmodelle vorliegen. Dem Regulator – in Österreich der Energie Control mit ihren Organen kommt daher für die Entwicklung der Energiemärkte hinsichtlich Stabilität der Angebote und Sicherheit der Versorgung eine zentrale Rolle zu. Umso sinnvoller ist es dabei auch, die Zusammenarbeit mit den Marktteilnehmern so eng wie möglich zu gestalten. Die Zweckmäßigkeit einer solchen Kooperation wird für Österreich dadurch verstärkt, dass nur wenige Staaten der EU den Gasmarkt ganz geöffnet haben. Italien und die Schweiz als unmittelbare Nachbarn stehen in der Marktöffnung weit zurück, die deutsche Verbändevereinbarung stellt nach wie vor Zugangsschranken auf. Nicht zu sprechen von EdF, die nach wie vor aus einem geschützten Markt selbst oder durch ihre Tochtergesellschaft EnBW als Anteilskäufer oder Wettbewerber auftritt. Erst die Berücksichtigung der Unterschiede in der faktischen Marktöffnung in Form und Inhalt der Regulierung kann eine angenäherte Neutralität im Wettbewerb herstellen und die Erreichung energiepolitischer und regulatorischer Ziele ermöglichen. Trotz dieses Umfeldes sind die Methoden der Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung und den Verbänden als Interessenvertretung , aber auch mit den einzelnen Unternehmen, leider nicht systematisch entwickelt worden. Die Behörde sieht sich als Beauftragter zur Belebung des kurzfristigen Preiswettbewerbs, die unter dem vom Gesetzgeber herbeigeführten Zeitdruck zu einer echten Zusammenarbeit mit der Energiebranche nur eingeschränkt im Stande war. Ich möchte an dieser Stelle betonen, dass die österreichische Gaswirtschaft die Marktöffnung voll mitträgt. Der besondere Einsatz hunderter Mitarbeiter zur Erarbeitung der Marktmodelle, und die hohen Kosten, die sich Unternehmungen der Gaswirtschaft aufgelastet haben, ist dazu ein gutes Beispiel. Echte Zusammenarbeit setzt aber ein vertrauensvolles Miteinander voraus. Dazu gehört auch, kritische Stimmen anzuhören und Bedenken gegen einzelne Maßnahmen nicht als Wiedererwachen des Monopolistengeistes zu verstehen. Was die Sicherheit des Investments im gesamten Energiebereich betrifft, sind große Problembereiche erst andiskutiert. Der Behörde schwebt zur Kostenreduktion ein best-practice System vor, dass offenkundig davon ausgeht, das Österreich, was die technische Infrastruktur betrifft, als überversorgt und damit zu teuer anzusehen ist. Mangels Marktöffnung in der Gaswirtschaft in Kontinentaleuropa liegen Vergleichsdaten für diesen Zweig noch nicht vor. Jedes angesteuerte System von best-practice durch benchmarking wird aber mit einiger Wahrscheinlichkeit zu Verschlechterungen führen. Gerade die britischen Beispiele belegen, dass Steigerungen der Profitabilität bei behördlich festgesetzten, mit Abschlägen versehenen Preisen, zu Investmentreduktionen und Leistungskürzungen führen. In der derzeitigen Debattenlage werden Investitionsentscheidungen daher mit äußerster Vorsicht getroffen. 37 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Wir haben noch keine regulatorische Tradition, was angesichts einiger der bisher erwähnten Beispiele jüngst etablierter regulatorischer Regime in anderen Ländern nicht als Nachteil aufgefasst werden muss. In den angeführten Beispielen wird jedoch ein regulatorisches Paradoxon sichtbar: Gerade jene Einrichtungen, die zur Durchsetzung der Liberalisierung neu geschaffen wurden, vertrauen am wenigsten auf die Kraft des seit Adam Smith als stärkste Triebkraft erkannten aufgeklärten Selbstinteresses. Vielmehr finden wir in ihnen sehr oft eine Einstellung vor, welche Regelungen bis in kleinste Detail bevorzugt. Wird der gewünschte Effekt dann nicht erzielt oder treten nicht vorhergesehene negative Auswirkungen auf – etwa eine geringere Verlässlichkeit der Leistungserstellung oder eine höhere Volatilität der Preise – wird die Regulierungstiefe erhöht oder der Umfang erweitert, anstatt zu untersuchen, ob nicht das eigentliche Problem in Form und Gegenstand bzw. sogar in der Existenz der Regulierung liegt. Ob sich ein ähnlicher Hang zur Überregulierung auch in Österreich festsetzen wird, ist trotz einiger Ansätze noch nicht mit Sicherheit zu konstatieren. Die Besinnung auf einige rechtliche und ökonomische Grundprinzipien sollte dazu beitragen, ein praktikables System der Regulierung zu finden. Zu den rechtlichen Grundsätzen, die zu beachten sind, gehören: Ausreichendes Parteiengehör: damit sind nicht nur die formalen Rechte auf Anhörung oder Begutachtung gemeint, sondern die Berücksichtigung und Würdigung der Argumente der Betroffenen. Dazu gehören auch die Einbeziehung in die Meinungsbildung bereits im Vorfeld legislativer Initiativen und die Einhaltung von Mindestfristen für Begutachtung und Diskussion. Gleichbehandlung: auch dieses Prinzip soll nicht nur formal verstanden, sondern konkret umgesetzt werden. So wäre z.B. eine Differenzierung der Rigorosität regulatorischer Maßnahmen nach der Gefügigkeit der Regulierten, nach der Dauer des Firmenbestands oder nach anderen sachfremden Kriterien absolut untragbar. Unterstützt wird die Beachtung des Gleichbehandlungsgrundsatzes nicht unwesentlich durch eine ausreichende Determiniertheit: Diese sollte in inhaltlicher, aber auch in zeitlicher Hinsicht gegeben sein. Gemeint ist hier nicht, wie bereits vorher kritisiert, eine exzessive Regulierung auch der kleinsten Details wirtschaftlichen Handelns, sondern das Vorhandensein expliziter Regeln, welche konsistent und über eine gewisse Dauer konstant sind. Determiniertheit hat aber auch eine eminent wirtschaftliche Dimension. Erst die Voraussehbarkeit und – auch im wörtlichen Sinn – Berechenbarkeit regulatorischer Eingriffe rechtfertigt die Inangriffnahme kapitalintensiver Infrastrukturinvestitionen mit langen Ausreifungszeiten und einer Kapitalwiedergewinnungsdauer, die sich mit der in der Forstwirtschaft durchaus vergleichen kann. Leider sind unsere Erfolge als Lobbyisten nicht ebenso vergleichbar. Der kurze Katalog an Prinzipien hat eines gemeinsam: Erfüllt man sie mit Leben, ist eine umfassende und andauernde Kommunikation der Behörden 38 VERBUND Schriftenreihe Band 84 mit den Marktteilnehmern, insbesondere aber mit den am meisten betroffenen Unternehmen, eine unumgängliche Voraussetzung. Zusammenfassend ist feststellen, dass die österreichische Energiewirtschaft gerne Partner der Verwaltung bei weiteren Schritten der Marktöffnung wäre und bereit ist, im Dialog mit ihr Probleme zu lösen. Sie wird aber öffentlich die Stimme erheben, wenn die von ihren Kunden gewohnten Standards beeinträchtigt werden könnten. Dr. Karl Skyba promovierte zum Doktor der Rechte im Dezember 1967. Seit 1991 war Dr. Skyba Generaldirektor der Wiener Stadtwerke und seit 1999 Generaldirektor und Vorstandsvorsitzender der Wiener Stadtwerke Holding AG. 39 VERBUND Schriftenreihe Band 84 40 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Kommunikation als erfolgskritischer Faktor bei der Realisierung von Straßenbauvorhaben Dipl.-Ing. Alois Schedl Österreichische Autobahnen und Schnellstraßen GmbH (ÖSAG) Einleitung Die Realisierung von Bundesstraßenprojekten in Österreich stellt eine überaus komplexe und vielschichtige Materie dar. In den einzelnen Phasen der Umsetzung (Voruntersuchung – Projektierung – Bau) ergeben sich unterschiedliche Abläufe und Anforderungen. Diese unterscheiden sich im wesentlichen in der Berücksichtigung der Forderungen verschiedener Umwelten. So wird zum Beispiel die Einbeziehung der betroffenen Bevölkerung im Zuge der Planung und Realisierung von Straßenprojekten immer mehr zu einem wesentlichen Faktor für die Akzeptanz und das Verständnis für den Straßenbau. Infrastrukturprojekte müssen in einer transparenten und auch für den Laien nachvollziehbaren Weise sowohl mittels Informationsaustausch, als auch durch konkrete Einbeziehung der Bevölkerung in den Planungsprozess verwirklicht werden. Bedürfnisse und Befürchtungen der Bevölkerung zu ignorieren oder gar gänzlich zu negieren hat erwiesener Maßen einen diametralen Einfluss auf die Realisierungschance von Straßenprojekten. Insgesamt gewinnt die Kommunikation mit allen relevanten Umwelten im Zuge der Realisierung eines Projektes immer mehr an Bedeutung. Schon Paul Watzlawick stellte fest: „Mann kann nicht nicht kommunizieren“. Selbstverständlich gilt dies auch in besonderem Maße für die Planung und Umsetzung von Infrastrukturmaßnahmen. Kommunikation bedeutet dabei weit mehr als reine „Information“. Im Gegensatz zu der mit einer Einbahnstraße vergleichbaren „Information“ kann „Kommunikation“ als Fahrbahn mit Gegenverkehr gesehen werden. Einer Information in einer Richtung folgt eine andere in der entgegengesetzten Richtung (vgl. Bogner, Franz M.: „Das neue PR-Denken“). Wie entscheidend der damit entstehende Dialog für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten ist, bzw. welche Aspekte dabei zu berücksichtigen sind, soll im weiteren erläutert werden. Ausgangssituation Betrachtet man die in den letzten Jahrzehnten realisierten Straßenbauvorhaben, wird erkennbar, dass der eigentliche Bau der Straße im Vergleich zur Konzeption und Planung eine verhältnismäßig geringe Zeitspanne umfasst. Von der ersten „Projektidee“ bis zum eigentlichen Spatenstich für den Bau vergingen und vergehen oft Jahre, in einigen Fällen sogar Jahrzehnte. Neben „trivialen“ Gründen, wie Finanzierungsengpässen und ähnlichem sind drei Aspekte besonders für diese langen Planungshorizonte verantwortlich: • Politische Dogmen gegen Verkehrsprojekte • Lokale projektspezifische Widerstände gegen Straßenbauprojekte auf politischer, ökologischer und Anrainerebene • Unstrukturierte Vorgangsweise (mangelnde Einbeziehung der relevanten Umwelten) 41 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Die angeführten Punkte haben eines gemeinsam: Die Bedeutung und Notwendigkeit von Kommunikation wird unterschätzt, in manchen Fällen wird die Einbeziehung der relevanten Umwelten im Zuge der Projektrealisierung sogar abgelehnt oder weitgehend vermieden. Grund dafür sind sehr oft Vorurteile und falsches Verständnis von Kommunikation sowie die Angst vor der Konfrontation mit Betroffenen. Unter dem Schlagwort „Verfahrensbeschleunigung für Infrastrukturprojekte“ wurden in den letzten Jahren zahlreiche methodische Ansätze und Leitlinien erarbeitet, in denen auch kommunikationsspezifische Aspekte neu überdacht und etabliert wurden. Aus Sicht eines Projektbetreibers ist dabei jedoch nicht immer der beschleunigende Faktor entscheidend, sondern vielmehr eine notwendige Effizienzsteigerung in allen Planungsabläufen, um sog. „frustrierte Aufwendungen“ in zeitlicher, aber auch monetärer Hinsicht zu vermeiden. Die Erarbeitung von Strategien hinsichtlich Öffentlichkeitsarbeit gewinnt einen immer größeren Stellenwert und ist heute integrativer Bestandteil bei der Projektierung von Straßenbauvorhaben.. Eckpunkte projektspezifischer Kommunikation bei Straßenplanungen Die Kernfrage in der PR-Arbeit bei den besonders komplexen und sensiblen Straßenbauvorhaben ist: Wodurch zeichnet sich qualitativ hochwertige Kommunikation im Infrastrukturbereich aus? Wie so oft, gibt es auch auf diese Frage keine Pauschalantwort. Aus Sicht der ÖSAG sind nicht zuletzt aufgrund der Erfahrung mit zahlreichen Projekten (sowohl positiver als auch negativer Natur) einige Aspekte jedenfalls als ergebnisrelevant anzusehen: Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Infrastrukturplanungen Die Information und Einbeziehung der Öffentlichkeit, aber auch der politischen Entscheidungsträger sowie der Stakeholder sind immanent wichtig für die in nahezu allen Fällen erforderliche Akzeptanzerhöhung bei der Planung einer Straßenverbindung. Aufgrund der Sensibilisierung bezüglich ökologischer Fragestellungen ist eine proaktive Öffentlichkeitsarbeit unbedingt erforderlich. Dabei ist das Aufzeigen von Vor- und Nachteilen eines Projektes in einer transparenten und nachvollziehbaren Art unerlässlicher Bestandteil der Planung. Transparenz bedeutet aber auch die Aufbereitung von technischen Unterlagen in einer verständlichen und möglichst „untechnischen“ Sprache, um sich nicht per se dem Vorwurf der Verschleierungs- und Euphemismustaktik auszusetzen. Kommunikative Gleichbehandlung der Akteure Ein Charakteristikum von Straßenplanungen ist der Umstand, dass der Einfluss politischer Entscheidungsträger sehr oft gravierende Auswirkungen auf den Projektfortschritt hat. Dies gilt zwar nicht ausschließlich, besonders aber für regionalpolitische Aspekte. Ein wesentlicher Vorteil einer Straßensondergesellschaft wie der ÖSAG ist die politische Unabhängigkeit bei 42 VERBUND Schriftenreihe Band 84 straßenbaulichen Planungen. Die kontinuierliche und umfassende Information der politischen Entscheidungsträger über den Projektverlauf bzw. die Projektrisiken ist ein Garant dafür, in notwendigen Entscheidungsprozessen nicht blockiert oder behindert zu werden. Insgesamt sind Qualität und Quantität der Informationsaufbereitung für die unterschiedlichen Akteure im Planungsprozess wohl eine der herausforderndsten Aufgaben für einen Projektträger. Qualitativ ist eine zielgruppengerechte Aufbereitung von Projektinformation zur Verständniserhöhung unerlässlich. Quantitativ befindet sich ein Projektwerber stets auf einer Gratwanderung zwischen notwendiger Information und inflationärer Überladung an Information. Medienarbeit Konfliktträchtige Themen wie die Projektierungen von neuen Straßenverbindungen sind selbstverständlich auch medial von enormer Brisanz und Bedeutung. Aus Sicht der ÖSAG erfordert dies eine starke proaktive Medienarbeit. Nun könnte man diversen Medien natürlich unterstellen, dass sie nicht so sehr an der Sache selbst Interesse zeigen, sondern vielmehr an griffigen Schlagzeilen. Dennoch ist auch die Betreuung der Medien von enormer Bedeutung für die Akzeptanzerhöhung von Straßenbauvorhaben. Konflikte zwischen Akteuren im Entscheidungsprozess (z.B. Anrainer – Projektwerber) sollten jedoch nicht über die Medien ausgetragen werden, da dies einerseits sehr oft zu einer Verhärtung der Fronten beiträgt und anderereits auch für die Gesamtbedeutung eines Projektes oder einer Region von entscheidendem Nachteil sein könnte. Besonders deutlich wird dies am Beispiel der Planung der 2. Tunnelröhren durch Tauern und Katschberg an der A 10 Tauern Autobahn: Bei der Planung der erforderlichen Umweltntlastungsmaßnahmen wird von Seiten der Bevölkerung immer wieder über eine Tageszeitung das Bild einer Verkehrs- Lärm- und Luftschadstoffhölle in der Gemeinde Zederhaus propagiert. Die Gemeinde will dadurch auf ihre topografisch schwierige Situation hinweisen und durchaus die Politik über die Medien mobilisieren, ihnen in den Verhandlungen um Umweltentlastungsmaßnahmen beizustehen. Gleichzeitig agiert die Region aber auch sehr stark fremdenverkehrsorientiert. Eine Überzeichnung und Dramatisierung trägt daher sicherlich nicht gerade zur Steigerung der Nächtigungszahlen bei. Information und Partizipation Neben der Information aller Beteiligten in einem Planungsprozess ist auch die Partizipation der Betroffenen an der Planung selbst eine kommunikative Herausforderung für alle Beteiligten. Die ÖSAG hat in den letzten Jahren mit dem sogenannten „Offenen Planungsprozess“ gute und vielversprechende Erfahrungen gemacht. Im Sinne einer transparenten und bürgernahen Planung ist es dabei für die ÖSAG wichtig, gemeinsam mit den Betroffenen vor Ort Lösungen zu erarbeiten. Dabei werden in der Regel lokale Arbeitsgruppen eingesetzt. Wesentlich für eine spätere Entscheidungsfindung ist, dass neben den 43 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Vertretern der verschiedenen Interessenslagen (wirtschaftliche, politische, soziale, ökologische Interessen) auch die vom Vorhaben unmittelbar betroffenen Ortsteile einer Gemeinde Vertreter in die Arbeitsgruppe entsenden um ein späteres Misstrauen in der Entscheidungsfindung („not in my backyard“ – Problematik) zu verhindern. Auch die möglichst frühe Einbindung der im formalen Entscheidungsprozess mitwirkenden Behörden (z.B. UVP-Verfahren) ist für den gesamten Planungsablauf von Infrastrukturvorhaben von immenser Bedeutung. Um dabei aber den Rahmen von Arbeitsgruppen nicht zu sprengen, hat sich in der Praxis die Benennung eines Behördenkoordinators bewährt. Dieser ist im eigenen Wirkungsbereich für die Kommunikation mit den anderen Fachdienststellen verantwortlich und rekrutiert je nach Erfordernis und Projektfortschritt Unterstützung im Entscheidungsprozess. Für den Projektwerber hat diese Vorgangsweise den Vorteil, dass sich zum einen der Koordinationsaufwand verringert und zum anderen die „amtsinterne“ Kommunikation optimiert wird. Wesentlich für den Projektfortschritt ist auch eine Beschränkung Gruppengröße, die 20 Personen nicht überschreiten sollte, da ansonsten Produktivität der Gruppe sehr eingeschränkt wird. Wichtig für Erarbeitung von Lösungsvorschlägen ist weiters auch die Kontinuität Gruppe, um ein zügiges, ergebnisorientiertes Arbeiten zu ermöglichen. der die die der Im Arbeitsprozess selbst werden gemeinsam Vorschläge erarbeitet und die Vor- und Nachteile aller denkbaren Lösungen diskutiert, was letztlich zu einer Versachlichung eines anfangs vielfach sehr emotionalen Themas führt. Durch die Einbindung der Bevölkerung aber auch der behördlichen Entscheidungsträger in den Planungsprozess kann oft größeres Verständnis für die Umsetzbarkeit von Planungen erzielt und so die Akzeptanz für ein Gesamtvorhaben erhöht werden. Da die Vertreter in den Arbeitsgruppen auch als Meinungsmultiplikatoren fungieren, kann insgesamt auch eine Versachlichung der Diskussion in der Bevölkerung erreicht werden. Der offene Planungsprozess als Kommunikationsinstrument ist allerdings kein Garant zur Erreichung von Konsens bei der Realisierung von Straßenbauprojekten. Die ÖSAG sieht darin aber die Umsetzung moderner Straßenplanung unter Einbeziehung aller relevanter Umwelten, was letztlich die Akzeptanz derart erstellter Projekte wesentlich erhöht und damit insgesamt Straßenbauvorhaben transparenter und nachvollziehbarer macht. Resümee und Ausblick Aus Sicht der ÖSAG ist Kommunikation bei der Planung und Umsetzung von Straßenbauvorhaben mehr als nur die Erfüllung der vorgegebenen, gesetzlich normierten Informationspflicht. Sie ist vielmehr integrativer und wesentlicher Bestandteil der Arbeit eines Projektwerbers, wobei immer wieder neue und innovative Kommunikationszugänge reflektiert und eingesetzt werden sollten. Gute Kommunikation basiert auch auf einem Vertrauensaufbau mit dem Gegenüber. Das Respektieren, Akzeptieren und „Ernstnehmen“ der 44 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Argumente und Diskussionsbeiträge aller Akteure erfordert einen offenen und transparenten Zugang zur Thematik. Wohl ist eine gute PR-Arbeit kein Garant für das rasche Umsetzen von Straßenbauvorhaben, aber doch ein wesentlicher Faktor im Planungsprozess. Man kann zwar nicht nicht kommunizieren, aber die Qualität der Kommunikation ist für den Output, und dies ist in diesem Fall die Realisierung eines Straßenbauvorhaben, ein erfolgskritischer Faktor. Dipl.-Ing. Alois Schedl ist Geschäftsführer der Österreichischen Autobahnen und Schnellstraßen GmbH (ÖSAG). 45 VERBUND Schriftenreihe Band 84 46 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Wie kann das BMVIT bei Infrastrukturprojekten mit mehrjähriger Vorlaufzeit die Entscheidungssicherheit der Projektbetreiber erhöhen? Erfahrungen aus dem Bereich Verkehr MR Dr. Karl-Johann Hartig BMVIT, Oberste Eisenbahnbehörde Bei den meisten Verfahren zur Genehmigung größerer Infrastrukturprojekte interessieren die vom Projekt direkt oder indirekt betroffenen Bürger zwei Fragen: Erstens brauchen wir diese Strasse, Eisenbahnstrecke usw. überhaupt und zweitens, warum muss diese Strasse, Eisenbahnstrecke usw. gerade hier und nicht woanders gebaut werden? Um diese beiden Kernfragen geht es bei fast allen Auseinandersetzungen um die Errichtung eines Infrastrukturvorhabens. Und wir als Behörde, als Projektbetreiber, als Gesetzgeber müssen uns wiederum die Frage stellen, ob unsere Rechtsverfahren überhaupt in der Lage sind, auf diese Fragen eine für den Betroffenen zufriedenstellende oder zumindest ausreichende Antwort zu geben. Und auch, wann der (kosten-)günstigste und geeignetste Zeitpunkt im Verfahren ist, diese Fragen zu beantworten. Bei den Großprojekten der Eisenbahninfrastruktur hat sich eine zweistufige Vorgangsweise bewährt. Nachdem der Bundesminister für Verkehr, Innovation und Technologie die Finanzierung eines Projektes durch Übertragung an eine der Planungs- und Errichtungsgesellschaften ÖBB, HLAG oder BEG sichergestellt hat, wobei bei Großprojekten immer zunächst die Planung übertragen wird, damit durch die detaillierte Planung die tatsächlichen Kosten für den Bau genauer abgeschätzt werden können. Die Planungsgesellschaften führen die Planungen durch, an deren Ende dann die Einreichung zur Trassenverordnung steht. Mit der Trassenverordnung wird auch die UVP für das Projekt abgewickelt, sodass die Planungsgesellschaft auch die Umweltverträglichkeitserklärung zusammen mit der Planung ausarbeiten kann, was die Planungssicherheit erhöht, weil von vorneherein die Umweltverträglichkeit einer Trasse geprüft wird und die Umweltverträglichkeit ein wichtiges Kriterium bei der Trassenauswahl darstellt. Die Trassenverordnung legt den Geländestreifen fest, innerhalb dessen die Eisenbahntrasse gebaut werden kann, und das damit zusammen abgewickelte UVP-Verfahren gibt dem Projektanten im Normalfall die Sicherheit, dass er auf dieser Trasse eine Eisenbahn errichten kann, wenn er die Auflagen des UVP-Verfahrens erfüllt. Entgegen manchen Bestrebungen, die UVP erst zu einem späteren Zeitpunkt bei der zweiten Verfahrensstufe abzuwickeln, weil es sich bei der Trassenverordnung „ja nur um die Festlegung des Bauverbotsbereiches handelt“, hat ein Höchstgerichterkenntnis entschieden, dass es dem einzelnen Mitgliedsstaat frei steht, zu welchem Zeitpunkt des Verfahrens er die UVP abhält und dass es durchaus sinnvoll ist, die UVP in einem möglichst frühen Stadium abzuwickeln, weil dann der verlorene Aufwand relativ gering ist. Da beim Trassenverordnungsverfahren mit UVP auch die diversen „Bürgerparteien“ entsprechend den Bestimmungen des österreichischen UVP-Gesetzes einzubinden sind, ist für den Projektwerber auch kalkulierbar, wie groß die Widerstände gegen das Projekt sind und mit welchen Problemen er mit Fortdauer des Verfahrens konfrontiert sein wird. 47 VERBUND Schriftenreihe Band 84 In dieser Phase des Projektes wird es im Allgemeinen auch bereits klar geworden sein, ob die betroffenen Bundes-, Landes-, oder Gemeindepolitiker gewillt sind, das Projekt zu tragen, oder ob von politischer und/oder medialer Seite Widerstände aufgebaut oder unterstützt werden. Denn eines haben die vergangenen Verfahren gezeigt, wenn nicht zumindest auf Bundes- und Landesebene die einheitliche politische Unterstützung für ein großes Infrastrukturvorhaben gegeben ist, dann wird die Durchsetzung für den Projektbetreiber sehr schwierig bis unmöglich. Mit der Trassenverordnung beginnt für den Projektwerber die Detailplanung, die aber bereits auf den Unterlagen des UVP-Verfahrens aufsetzen kann, was die Planungssicherheit deutlich erhöht. Mit den Auflagen aus der UVP lassen sich die Projektkosten auch besser abschätzen, sodass jetzt auch die Beauftragung (= Übertragung mit Finanzierung) zum Bau erfolgen kann. Am Ende der Detailplanungsphase steht die eisenbahnrechtliche Baugenehmigung mit Bescheid, wobei sich das eisenbahnrechtliche Genehmigungsverfahren mit eisenbahnspezifischen technischen Fragen (z. B.: Sicherungstechnik, Fahrleitung etc.) auseinandersetzt, die mit den o. a. Grundsatzfragen der betroffenen Bürger wenig zu tun haben. Außerdem wird geprüft, ob der Projektbetreiber die Rahmenbedingungen der UVP eingehalten hat. Wird darauf im eisenbahnrechtlichen Baugenehmigungsbescheid nicht gebührend eingegangen, kann die Genehmigung vom Verwaltungsgerichtshof behoben werden. Zusätzlich zum Eisenbahnverfahren sind selbstverständlich noch weitere Genehmigungen anderer Behörden erforderlich, v. a. Naturverträglichkeitsprüfung und Naturschutz, die sich auch noch als Hürden bei der Errichtung der Infrastruktur herausstellen könnten. Der Unterschied zwischen dem Trassenverordnungsverfahren mit UVP und einem Baugenehmigungsverfahren besteht darin, dass im UVP-Verfahren dargestellt wird, welche Auswirkungen das Bauvorhaben auf die Umwelt haben wird, welche diesbezüglichen Vorgaben einzuhalten sind und dass im Rahmen des Baugenehmigungsverfahrens geklärt wird, wie diese bereits abgehandelten und festgelegten Vorgaben eingehalten werden können (z. B.: durch Lärmschutzwände). Grundsätzlich führt aber das zweistufige Verfahren dazu, dass der Projektwerber relativ früh im Verfahren, d.h. noch ohne den Aufwand für die Detailplanung auf sich genommen zu haben, weiß ob und unter welchen Rahmenbedingungen sein Projekt verwirklicht werden kann. Der entscheidende Nachteil eines derartigen zweistufigen Verfahrens liegt in der Doppelbelastung der in ihren Kapazitäten äußerst begrenzten Behörde und daher im Verwaltungsaufwand, der größer beziehungsweise bei der Verfahrensdauer, die länger sein kann als bei einem einstufigen Verfahren. Ein einstufiges Verfahren verliert aber diese Vorteile sofort, wenn infolge oder im Laufe des Verfahrens größere Umplanungen erforderlich sind, weil dann der verlorene Aufwand für den Projektwerber ein Vielfaches ist, denn im einstufigen Verfahren muss der Projektwerber bereits am Anfang alle Projektdetails zur Genehmigung einreichen. Deshalb wurde bisher auch die UVP bei Infrastrukturprojekten bewusst nicht als konzentriertes Genehmigungsverfahren gestaltet. Eine Konzentration ähnlicher Rechtsmaterien wie UVP und Naturschutz wäre jedoch dringend und notwendig. 48 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Die gesetzlichen Rahmenbedingungen für Großprojekte, die zunächst einmal in den inhaltlichen Vorgaben der EU-Gesetzgebung begründet sind, wie z. B.: die Richtlinie über die strategische Umweltprüfung, die UVPRichtlinie, Regelungen für einzelne Industriezweige wie ICCP-Richtlinie, Richtlinie für die Verbrennung von Abfällen etc. lassen den Verwaltungsbehörden inhaltlich einen relativ kleinen Spielraum übrig. Wird beispielsweise die Umweltverträglichkeit inhaltlich nicht ausreichend untersucht und geprüft, so besteht die Gefahr, dass ein Genehmigungsbescheid von höheren gerichtlichen Instanzen bis hin zum EUGH behoben wird und der Genehmigungsprozess von vorne beginnen muss, mit allen Problemen der dann noch schwierigeren Durchsetzbarkeit, denn die Aufhebung eines Bescheides wird von der einen Seite (den Gegnern des Projektes) als Sieg und von der anderen als Niederlage angesehen. Auch auf dem Gebiet der Eisenbahninfrastruktur beginnt die EUKommission unter dem Titel der notwendigen technischen Harmonisierung den einzelstaatlichen Spielraum der jeweiligen Behörden einzuschränken, was für einen einheitlichen Binnenmarkt für den Eisenbahnsektor auch erforderlich ist. Leider dauern Planung- und Bau von großen Infrastrukturprojekten zumeist länger als derzeit die Erlassung von neuen oder die Änderung von bestehenden EU-Richtlinien, und die Übergangsfristen werden von der Richtlinie zu kurz bemessen, sodass bei Fertigstellung des Projektes eine geänderte technische Grundlage gilt, was immer wieder größere Umplanungen und Projektsänderungen und damit Verzögerungen bewirkt So eindeutig und umfangreich diese europäischen Vorgaben inhaltlicher Natur sind, so gering sind die Vorgaben verfahrensrechtlicher Natur. Die EUKommission überlässt es weitgehend den Mitgliedsstaaten, ob sie ein einstufiges oder ein mehrstufiges Genehmigungsverfahren durchführen, in welchem Stadium des Verfahrens der einzelne Mitgliedsstaat eine UVP durchführt, und wie er die geforderte Information und Mitsprache der Bürger organisiert. Aus diesen Diskrepanzen zwischen EU-Gesetzgebung und nationaler Umsetzung können immer wieder Schwierigkeiten entstehen und diese sind in der letzten Zeit bei den Eisenbahn-Genehmigungsverfahren auch virulent geworden. So hat der österreichische Gesetzgeber andere Übergangsfristen für das Wirksamwerden harmonisierter Normen in seine Gesetzesanpassung geschrieben, als die EU-Richtlinie vorgibt. Wie soll nun die Genehmigungsbehörde entscheiden? Das Verfahren ist im übrigen vor dem Verwaltungsgerichtshof anhängig. Ebenso ist die letzte UVP-Richtlinienänderung erst verspätet in österreichisches Recht umgesetzt worden, sodass die Genehmigungsbehörde vor dem Problem stand, ob sie nach der geltenden österreichischen Rechtslage oder nach der neuen EU-Richtlinie vorgehen sollte. Der Verwaltungsgerichtshof hat - wie nicht anders zu erwarten - zu Gunsten der EU-Richtlinie entschieden. Der Kern des Problems ist aber inhaltlicher und nicht formaler Natur: Die UVP-Richtlinie sieht eine UVP für den „Bau einer Fernverkehrsstrecke“ vor. Buchstabengetreu interpretiert – und das tun die Rechtsanwälte der Projektgegner gerne - würde das bedeuten, dass jeder Meter Gleis, der auf einer Fernverkehrsstrecke verlegt wird einer UVP unterzogen werden müsste, was schlicht und einfach unmöglich ist und jeden 49 VERBUND Schriftenreihe Band 84 vernünftigen Ausbau der Eisenbahn auf Jahrzehnte verunmöglichen würde. Fragt man in Brüssel nach, was denn „Bau einer Fernverkehrsstrecke“ bedeute – so ist die Antwort eindeutig: Der Neubau einer gesamten Strecke wie z. B. die TGV-Strecke Paris- Lyon. Nur steht es leider nicht so in der Richtlinie, sodass der österreichische Gesetzgeber bei der Umsetzung der Richtlinie zwar den „Neubau einer Fernverkehrsstrecke“ in das österreichische UVP-Gesetz geschrieben hatte, aber die Genehmigungsbehörde nicht davor gefeit ist, dass ein Höchstgericht das anders interpretiert und den Genehmigungsbescheid unter Berufung auf die EU-Richtlinie behebt. Dazu kommt noch ein weiteres österreichisches Spezifikum: Wir haben ziemlich ausgeprägte und detaillierte Verfahrensvorschriften, die zusammen mit der österreichischen Tendenz zur oftmaligen Übererfüllung von EUVorschriften zu immer komplexeren Genehmigungsverfahren führen. Komplexität bedeutet Fehleranfälligkeit und Verfahrensfehler sind das Brot der Anwälte der Projektgegner und führen letztendlich zur Aufhebung von Genehmigungen. Da die erwähnte Komplexität der Verfahren dazu einlädt, Formalfragen als Instrument zur Bekämpfung nicht erwünschter Genehmigungsbescheide zu benützen, werden Bürger, denen es oft nur um die Beantwortung der zweiten Hauptfrage geht, geradezu eingeladen, das Gesamtprojekt zu Fall zu bringen. Die UVP-Richtlinie der EU enthält keinerlei Verfahrensbestimmungen für die Einbeziehung und Information der Bürger, in Österreich jedoch haben wir ein kompliziertes System zur Bildung von „Bürgerparteien“ im Verfahren, was letztendlich dazu geführt hat, dass formalisierte Massenverfahren mit über 2000 Beteiligten abgehalten werden müssen. Derartige Verfahren lassen sich nur mehr formal abwickeln, die eigentlich angestrebte Information und Kommunikation mit dem Bürger kommt dabei zu kurz. MR Dr. Karl-Johann Hartig ist Leiter der Obersten Eisenbahnbehörde im Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie 50 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Die Vernetzung öffentlicher Anliegen im Rahmen der Umweltverträglichkeitsprüfung Ein aufwendiger Hürdenlauf oder ein kommunikationsintensiver Prozess zur Entscheidungsfindung für Wirtschaft und Verwaltung.“ Gen.-Dir. Dipl.-Ing. Hans Lindenberger Brenner Eisenbahn GmbH (BEG) Ausgangssituation Europäisches Sechs-Achsen-Konzept Karlsruhe Stuttgart Straßburg BRENNER BRENNER München NEAT NEAT Basel Bern Lyon Marseille Modane RIVIERA RIVIERA Innsbruck Zürich MONT MONT CENIS CENISDomodossola Lugano Chiasso Milano Torino Torino Wien Salzburg PONTEBBANA PONTEBBANA Villach Tarvisio Verona Venezia 1 t Nr. k e j -Pro TEN eit 1995 Ventimiglia s Genova Brenner Eisenbahn GmbH • Memorandum von Montreux Bei der Verkehrsministertagung in Montreux am 2. Juni 1994 wurde entschieden, dass auf der Grundlage der Brenner Machbarkeitsstudie der schrittweise Ausbau der neuen Brenner Eisenbahnachse erfolgen soll. Dieser Entscheidung hat sich am 21. November 1994 das für Verkehr zuständige Mitglied der Europäischen Kommission angeschlossen. Es galt „zur Beseitigung von Kapazitätsproblemen den Ausbau im österreichischen Unterinntal rasch in Angriff zu nehmen“ Die Errichtung der Zulaufstrecken sowie deren Anbindung fällt, unter Wahrung des infrastrukturellen Gesamtzusammenhanges, in die Verantwortlichkeit • der Bundesrepublik Deutschland für den auf ihrem Hoheitsgebiet gelegenen Streckenabschnitt zwischen München Ost und der deutsch – österreichischen Grenze bei Kufstein; • der Republik Österreich für den Streckenabschnitt „ Unterinntal “ zwischen der deutsch – österreichischen Grenze bei Kufstein und Innsbruck und • der Italienischen Republik für die südliche Zulaufstrecke zwischen Franzensfeste und Verona Im Auftrag des Verkehrsminister Mag. Viktor Klima wurde ein „Konzept für ein strategisches Projektmanagement“ zur Durchsetzung des Bahnausbaues 51 VERBUND Schriftenreihe Band 84 im Unterinntal ausgearbeitet, zumal die Stimmung in der Bevölkerung und in den Medien große Schwierigkeiten in der Umsetzung erwarten ließen. Die Empfehlung war, aufbauend auf die Vorgangsweise bei der 1985 – 1989 heftig bekämpften Umfahrung Innsbruck und die dabei gesetzten „Vertrauensbildenden Maßnahmen“ (schonender Umgang mit der Umwelt, Transparenz bei den Planungen, Informationstätigkeit während des Baues, Verlässlichkeit bei der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen etc.), eine mit „Vorort-Kompetenz“ ausgestattete Projektorganisation zu schaffen. Diese Gesellschaft soll auch bei den Fragen der Optimierung des Gesamtprojektes München – Verona (gem. Brüsseler Memorandum, November 1994) in Zusammen- arbeit mit der Trilateralen Kommission tätig sein.“ Im Hinblick auf die Wichtigkeit dieses Projektes mußte jedes erkennbare Abwicklungsrisiko vermieden werden. • Bundesgesetzblatt Nr. 502/1995 vom 4. August 1995 zur Errichtung einer „Brenner-Eisenbahn-Gesellschaft“ §1... eine umfassende Planung des Baues und die Planung der Erhaltung der Hochleistungsstrecke Staatsgrenze bei Kufstein – Innsbruck – Staatsgrenze am Brenner. • Die Brenner Eisenbahn GmbH nimmt am 1.1.1996 die ihr übertragenen Arbeiten auf. • Verordnung (ausgegeben am 21. Mai 1996) des Bundesministers für Wissenschaft, Verkehr und Kunst über die Übertragung der umfassenden Planung der Hochleistungsstrecke Staatsgrenze bei Kufstein – Innsbruck – Staatsgrenze am Brenner an die Brenner – Eisenbahn – Gesellschaft (BEÜ-VO) München Ausbau Eisenbahnachse Brenner OST OST -- WEST WEST -- ACHSE ACHSE Wörgl Zell a. See Regionalverkehr Arlberg Innsbruck VERKEHRSÜBERLAGERUNG NORD NORD -- SÜD SÜD -- ACHSE ACHSE Brenner/Verona Brenner Eisenbahn GmbH 52 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Projektentwicklung In Übereinstimmung mit der Rechtslage der Europäischen Union war nach geltendem Österreichischem Recht im Zuge der Genehmigungsverfahren vorerst die Durchführung einer Umweltverträglichkeitsprüfung (UVP) erforderlich. Diese UVP gibt eine Übersicht über die verschiedenen Umweltauswirkungen der projektierten Neubautrasse, bevor die Pläne für eine Baugenehmigung erarbeitet werden. Darin werden die direkten und indirekten Auswirkungen auf die gesamte Umwelt des Projektes erfasst. Auf Grundlage von umfangreichen geologischen und hydrogeologischen Untersuchungen, wurde unter topografisch sehr schwierigen Randbedingungen eine Trasse festgelegt. Die Festlegung einer Ausführungstrasse gestaltet sich, zusätzlich zu den technischen Kriterien als äußerst schwierig, da im Projektraum Inntal insgesamt 31 Gemeinden berührt werden. Diese Arbeiten erforderten die • verstärkte Berücksichtigung der Umweltanliegen • frühe Information der Öffentlichkeit • mehrmalige Einbindung der Öffentlichkeit bei den Verfahrensschritten Die Abstimmung in den einzelnen Regionen war eine der schwierigsten Projektarbeiten und wurde von zahlreichen Alternativplanern (Gegenprojekte) enorm unterschätzt. • Die BEG hat bereits am 4. April 1997 die Einreichung des 1. Abschnittes mit konkreten Planungsunterlagen zur Durchführung der UVP vorgenommen. Nach erfolgter UVP wurde mit der Erstellung der Pläne zur Einreichung für die Eisenbahnrechtliche Genehmigung begonnen. 53 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Planungsverfahren: Kundl / Radfeld - Baumkirchen UVE .... Umweltverträglichkeitserklärung UVG .... Umweltverträglichkeitsgutachten 01.01.96 04.04.97 04.99 Projektidee UVG UVE - Konzept Öffentl. Erörterung UVE Trassenverordnung 06.99 28.09.99 31.07.97 Projektwerber Behörde Eisenbahnrechtl. Genehmigungsverfahren 2000/01 Zusammenfassung Die BEG hat mit Antrag vom 27. September 2000, unter Beischluss eines entsprechenden Bauentwurfes beim Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie um eisenbahnrechtliche Behandlung ersucht. Damit wurde die Erteilung der eisenbahnrechtlichen Baugenehmigung gem. §§ 35 und 36 Eisenbahngesetz 1957 einschließlich der Genehmigung für Maßnahmen nach § 127 Abs. 1 lit. b Wasserrechtsgesetz 1959 und die Erteilung einer Ausnahmegenehmigung nach § 95 des Arbeitnehmerschutzgesetzes sowie die Erteilung der Rodungsbewilligung gem. §§ 18 – 20 Forstgesetz 1975 für den Abschnitt Kundl/Radfeld – Baumkirchen der Zulaufstrecke Nord der Eisenbahnachse Brenner begehrt. Zu diesem Verfahren wurde eine öffentliche mündliche Verhandlung anberaumt. Verhandlungstage 08. bis 12. und 16. bis 19. Oktober 2001 22. und 23. November 2001 Die Verhandlung konnte am 23. November 2001 erfolgreich abgeschlossen werden. Ergänzend sei erwähnt, dass der Naturschutzbescheid für den gesamten Abschnitt Kundl/Radfeld bereits vorlag. Der Baubescheid wurde am 24. April 2002 erteilt. Der Baubeginn im genehmigten Abschnitt Kundl/Radfeld – Baumkirchen erfolgte anlässlich eines Festaktes am 2. Oktober 2002. 54 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Dipl.-Ing. Hans Lindenberger hat das Bauingenieurstudium an der TU Innsbruck absolviert. DI Lindenberger ist seit 1.1.1996 Generaldirektor der Brenner Eisenbahn GmbH, beauftragt mit dem Projektmanagement für den ersten Ausbauschritt der Eisenbahnachse München – Verona (Österreichisches Unterinntal) und seit 1.12.1999 auch zusätzlich Geschäftsführer der Brenner Basistunnel EWIV (Erstellung eines baureifen Projektes, und Ausarbeitung von Finanzierungs- und Konzessionsmodellen). 55 VERBUND Schriftenreihe Band 84 56 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Grundeigentümer als zentrale Ansprechpartner bei Großprojekten Anforderungen an die öffentliche Verwaltung und die Infrastrukturbetreiber Dipl.-Ing. Stefan Schenker Präsident des Hauptverbandes der Land- und Forstwirtschaftbetriebe Österreichs Der Hauptverband der Land- und Forstwirtschaftsbetriebe wurde 1948 gegründet und vertritt die Interessen von rund 582 Forst- und Gutsbetrieben. Die privaten Mitgliedsflächen machen 800.000 ha aus, die der assoziierten Mitglieder 500.000 ha. Mit Ausnahme der Bundesländer Vorarlberg und Tirol ist die Organisation in allen Teilen Österreichs vertreten. Ihre Mitglieder verstehen sich als Erzeuger von Rohstoffen, Lebensmitteln und Dienstleistungen. Als Eigentümer land- und forstwirtschaftlicher Flächen bewirtschaften sie den anvertrauten Boden verantwortungsvoll und schonend. Es wird nicht mehr Holz entnommen, als nachwächst. So kann der Wald nachfolgenden Generationen als Lebensgrundlage dienen. Damit gibt die Forstwirtschaft ein Beispiel für nachhaltiges Wirtschaften. Ansprechpartner für große Flächen Mit über 3,9 Millionen Hektar Wald sind fast 47 Prozent unserer Landesfläche mit Bäumen bedeckt. 80 Prozent sind Privatwälder, rund 15 Prozent werden von den österreichischen Bundesforsten bewirtschaftet; weitere 5 Prozent sind Gemeinde- und Landeswälder. In der Größenstruktur unterscheidet man zwischen Kleinwald, Forstbetrieben und den österreichischen Bundesforsten. Rund 53 Prozent der Waldfläche fällt auf den Kleinwald (<200 Hektar) mit ca. 220.000 Bewirtschaftern. Von den rund 950 Forstbetrieben (> 200 Hektar) werden 32 Prozent der Waldfläche oder 1,25 Mio. Hektar bewirtschaftet. Zusätzlich werden von diesen Betrieben auch viele Acker-, Grünland und Almflächen betreut. Die große Flächenkompetenz der Forstbetriebe bringt den Betreibern von Großprojekten viele Vorteile. Mit wenigen Ansprechpartnern kann über die Umsetzung eines Projektes über eine große Fläche verhandelt werden. Außerdem kommen die guten Kontakte der Betriebe zu den Behörden zu tragen: so unterstützen die österreichischen Forstbetriebe, auf deren Flächen sehr viele Sendemasten stehen, die Mobilfunkbetreiber bei der Einholung der forstgesetzlichen Bewilligungen. Zudem stellen sie mit den Forststraßen eine gute Infrastruktur für die Anfahrt oder Kontrollen zur Verfügung. Ein typischer österreichischer Forstbetrieb lebt heute hauptsächlich von der Vermarktung des Rohstoffes Holz. 90 Prozent und mehr der Umsätze dieser Betriebe resultieren aus der Vermarktung von Holz. Daneben werden auch forstliche Nebennutzungen wie Christbäume und Reisig oder Benutzungsentgelte für Wege und Waldflächen vermarktet. Der Anteil an Förderungen an den Umsätzen der Forstbetriebe liegt nur bei rund 1,5 Prozent. Die hohe Waldausstattung in Österreich und die verlässliche Partnerschaft schlägt sich auch in den Zahlen der österreichischen Holzwirtschaft nieder. Ausgehend von einer sicheren Rohstoffversorgung und einer hohen Standortsqualität hat sich in Österreich eine der leistungsfähigsten 57 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Holzindustrien in Europa etabliert. Die Forst- und Holzwirtschaft steht mit einem Überschuss von 2,5 Milliarden EURO an der Spitze der Leistungsbilanz. Sie ist zudem ein wichtiger Arbeitgeber in den strukturschwachen Regionen. Rund 281.000 Menschen erzielen zumindest einen Teil ihres Einkommens aus der Bewirtschaftung von Wäldern. Neben der wichtigen Versorgung der Industrie mit dem Rohstoff Holz bringen die Forstbetriebe auch eine Reihe von Leistungen, die der Allgemeinheit mehr oder weniger gratis zu Verfügung stehen. Die von den Betrieben gestalte Landschaft wie Wälder und Almen, aber auch die Infrastruktur an Forststraßen wird vom Fremdenverkehr genutzt: dazu gehören etwa Schilifte, Wanderwege, Loipen und Jogging- sowie Mountainbikestrecken. Durch die Kooperationsbereitschaft der Forstbetriebe ist es außerdem gelungen, die Frage des Mountainbikings auf Forststraßen vertraglich und ohne gesetzliche Zwangslösungen umzusetzen. Die Bewirtschaftung und Pflege der Wälder und Almen durch die Forstbetriebe hat große Bedeutung für die hohe Qualität des heimischen Trinkwassers. Diese Leistung der Forstwirtschaft muss in Zukunft durch die Allgemeinheit mehr anerkannt werden. Natura 2000 – wie Grundeigentümer übergangen werden Mit dem Beitritt zur Europäischen Union verpflichtete sich Österreich zur Umsetzung des Projektes „Natura 2000“. Ziel dieses Schutzgebietsnetzes ist die Wiederherstellung oder Wahrung eines günstigen Erhaltungszustandes ausgesuchter natürlicher Lebensräume sowie bestimmter Tier- und Pflanzenarten. Um dies zu gewährleisten, sind in den entsprechenden Gebieten alle Maßnahmen und Handlungen zu unterlassen, die diesen günstigen Erhaltungszustand gefährden könnten. Eine Präzisierung aller Auflagen, Gebote bzw. Verbote soll in sogenannten „Managementplänen“ für jedes Gebiet festgeschrieben werden. Diese Pläne können für alle Betroffenen – insbesondere die Grundeigentümer – massive Auswirkungen haben. Naturschutz fällt in den Kompetenzbereich der einzelnen Landesregierungen. Diese schickten die Meldungen der ausgewählten Gebiete ohne Rückfrage bei den Grundstückseigentümern oder sonstiger Betroffener nach Brüssel. Auch unterblieb eine allgemeine Information zum Thema. Das Ausmaß der gemeldeten Gebiete war von Bundesland zu Bundesland sehr verschieden und schwankt von weniger als drei Prozent der Landesfläche bis zu einem Drittel der Landesfläche. Nicht selten wurden Flächen wie beispielsweise Gewerbegebiete, Verkehrsflächen oder Gebäude mitnominiert. Das Zurücknehmen einmal gemeldeter Gebiete ist schwer möglich. In vielen Fällen wurde seitens der EU sogar die Nennung zusätzlicher Flächen verlangt. Auch diese Nachmeldung geschah und geschieht weitgehend über die Köpfe der Betroffenen hinweg. Dieses Vorgehen wiederholt sich auch bei der Erstellung der „Managementpläne“: die Betroffenen erhalten kaum Information und werden in den Prozess nicht einbezogen. Nur durch massives Hineinreklamieren können bruchstückhafte Informationen erlangt werden. Ein Mehrzahl der betroffenen Grundstückseigentümer weiß bis heute nicht, dass sie Teil des Natura 2000 Gebietsnetzwerke sind. Es gibt keine offizielle Benachrichtigung oder Anhörung der Grundeigentümer. Die Akzeptanz und Mitarbeit der Grundstückseigentümer ist aber für das 58 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Erreichen der Ziele von Natura 2000 unerlässlich. Das wurde bei der Umsetzung offensichtlich vergessen. Schlussfolgerungen und Erwartungen für zukünftige Projekte 1. Land- und forstwirtschaftlich genutzte Flächen machen inklusive Seen in Österreich 82 Prozent der Staatsfläche aus. Jeder Quadratmeter hat seinen Eigentümer: dieser hat ein Anrecht auf rechzeitige Information, wenn sein Eigentum Gegenstand von geplanten Projekten wird. 2. Die verfassungsrechtliche Verankerung der Unverletzlichkeit des Eigentums erfolgt in Artikel 5 StGG (Staatsgrundgesetz) sowie in Art 1 des 1. ZProtMRK (Zusatzprotokoll zur Menschenrechtskonvention). § 354 ABGB bezeichnet das Eigentumsrecht als die Befugnis mit der Substanz und den Nutzungen der Sache nach Willkür zu schalten und jeden anderen davon auszuschließen. Einschränkungen dieses Rechts durch Enteignung dürfen nach dem StGG und dem ZProtMRK nur auf Grundlage eines Gesetzes und im öffentlichen Interesse erfolgen. Es kann davon ausgegangen werden, dass Enteignungen nicht entschädigungslos hingenommen werden müssen. 3. Diese Eigentümerrechte sind nicht nur im Kopf der jeweils betroffenen Menschen gespeichert, sondern auch sehr tief im Bauch verwurzelt. Deshalb hat man hier immer mit Emotionen zu tun. Wenn Grundeigentümer, wie am Beispiel Natura 2000 gezeigt, übergangen werden, kann man nicht mit ihrer Kooperationsbereitschaft rechnen. 4. Interessenvertretungen wie der HVLF und die Landwirtschaftskammern genießen das Vertrauen ihrer Mitglieder und sollten grundsätzlich bei geplanten Großprojekten immer die ersten Ansprechpartner sein. 5. Eigentum an Grund und Boden ist kein Privileg, sondern bedeutet Verpflichtung, bindet Kapital und ist zudem mit Kosten verbunden. Öffentliche Steuern und Abgaben, die Sicherung der Grenzen und Behördenverfahren, bei denen Anrainerinteressen zu vertreten sind, verursachen erheblichen Verwaltungsaufwand. Angemessene Entgelte für die Benützung und Eigentumsbeschränkung sollten selbstverständlich sein. 6. Eine zielgerichtete und rechtzeitige Kommunikationsarbeit könnte sicherstellen: Missverständnisse, einseitige Sichtweisen oder Ängste abzubauen und Planungssicherheit für alle Betroffenen aufrechtzuerhalten. Dipl.-Ing. Stefan Schenker hat das Studium der Forstwirtschaft an der Universität für Bodenkultur in Wien absolviert und ist seit 1990 Präsident des Hauptverbandes der Land- und Forstwirtschaftsbetriebe Österreichs. DI Schenker ist Vorsitzender des Aufsichtsrates der Österreichischen Bundesforste AG und Vizepräsident des CEPF-Verband der europäischen Waldbesitzerverbände. 59 VERBUND Schriftenreihe Band 84 60 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Öffentliches Interesse und zeitgemäße Leistungen des Staates Generalsekretär Gerhard Greiner Verband der Öffentlichen Wirtschaft und Gemeinwirtschaft Österreichs “Öffentliches Interesse und zeitgemäße Leistungen des Staates“ sind von einander untrennbare Begriffe. Der Inhalt von beiden kann sich und muss sich auch mit der Zeit ändern. Eine Konstante bleibt aber, dass die vitalen Interessen der Allgemeinheit und jene Leistungen, die die Wirtschaft und die Bürger vom Staat erwarten, aufeinander bezogen sein müssen. Unter den Begriff „Öffentliches Interesse“ kann man sehr viel subsummieren, zwei Dinge dürfen aber wohl außer Streit gestellt sein: Erstens die Bereitstellung der Infrastruktur zur Erbringung der fundamentalen Versorgungsleistungen für Wirtschaft und Bürger ist eine öffentliche Aufgabe. Zweitens ist es ein demokratisches Grundrecht von Bürgern und Wirtschaft, die Sorge für die Erbringung dieser Leistungen vom Staate einzufordern. Die Erfüllung der fundamentalen Versorgungsleistungen setzt aber voraus, dass die dazu erforderlichen Infrastrukturen, wie Wasserleitungen, Abwasserkanäle, Müllentsorgungsanlagen, Schienen- und Straßennetze, Sicherheitseinrichtungen, aber auch die technischen Voraussetzungen für die Versorgung mit Energien gesichert sind. Gesichert bedeutet in diesem Zusammenhang, sie müssen errichtet, instand gehalten, den technologischen Entwicklungen ebenso wie den Verbrauchergewohnheiten angepasst werden. Sie müssen kontinuierlich erbracht werden und die Kosten dafür müssen für die Bürger und die Wirtschaft tragbar sein. Unter diesen Voraussetzungen ist es erst möglich, Betriebe und Wohnungen zu errichten, wie auch für Schulen und Krankenhäuser und kulturelle Einrichtungen zu sorgen. Aber auch die Wahrnehmung der politischen Rechte, die Rechtspflege und die öffentliche Verwaltung aller Ebenen setzt das Vorhandensein solider Infrastrukturen voraus. Damit sind auch bereits die jeweils zeitgerechten Leistungen des Staates besser eingegrenzt. Nicht definiert ist damit, wer die Versorgungsleistungen erbringen soll und wer ihre Sicherheit und Nachhaltigkeit ebenso garantiert, wie die Gleichheit zwischen Anbietern und Benützern. Bis vor wenigen Jahren galt es als Selbstverständlichkeit, dass auch diese Leistungen vom Staat in allen seinen Formen erbracht werden. Immerhin steht der Staat als Eigentümer von Vermögenswerten, wie auch Unternehmen und Betrieben unter mehrfacher öffentlicher Kontrolle. Auch die Verträge von Rom stellen öffentliche Unternehmen grundsätzlich privaten gleich. Die zeitgemäße Entwicklung der staatlichen Leistungen würde daher bedeuten, dass der Staat mit den höheren Anforderungen, die durch die europäische Integration, Globalisierungstendenzen der Wirtschaft und der Finanzwelt, Unberechenbarkeiten der Weltpolitik entstehen, Schritt hält und seine Leistungen auf die Stabilität und das Wachstum auf seinem Territorium ausrichtet. Das heißt nicht, dass der Staat alles selbst tun muss was er bisher getan hat und so tun muss, wie er es bisher getan hat. Von entscheidender Bedeutung in Bezug auf Stabilität und Wachstum ist aber die Frage des 61 VERBUND Schriftenreihe Band 84 „strategischen Eigentums“ öffentlicher Körperschaften an Unternehmen, die Dienstleistungen im Allgemeininteresse erbringen. Unabhängig von der Eigentumsdiskussion ist aber, dass der Staat die oberste Regulierungskompetenz wahrzunehmen hat, und zwar nicht nur im Interesse der Marktteilnehmer, sondern vor allem im Interesse der Bürger. Vor dem Hintergrund der bestehenden Marktverwerfungen und Asymmetrien angesichts der forcierten Liberalisierung und Privatisierung bedarf es neuer Instrumente zur Objektivierung und Befriedigung der Bedürfnisse der Bürger und der Wirtschaft. Wir müssen nämlich erkennen, dass der „Neue europäische Wettbewerbsrahmen“ zu einem regulatorischen Paradoxon führt: „Mehr Privat“, d. h. der Rückzug der öffentlichen Hand als Eigentümer, Errichter, Betreiber impliziert die gegensätzliche Notwendigkeit von „Mehr Staat“ als Aufsichtsbehörde, Regulator und Krisenmanagement. In diesem kaum durchschaubaren Geflecht von internationalem Recht, EURecht, Recht der Territorialstaaten, und den Interessenskonflikten zwischen Beschäftigung, Kaufkraft, Steuerleistung, Unternehmenskonzentrationen, territoriale und globale Entwicklung, erhebt sich die Frage, wer eigentlich die Definitionsmacht hat um einerseits (wenigstens für einen bestimmten Zeitraum) sowohl das Allgemeininteresse, als auch die zu dessen Befriedigung erforderlichen staatlichen Leistungen zu bestimmen. Die nächste Frage ist, wie angesichts der zunehmenden Monopolisierung der öffentlichen Meinungsbildung, auch unter wirtschaftlichen Aspekten, eine demokratische Kontrolle noch ausgeübt werden kann? Die Gefahr, dass Einzel- und Gruppeninteressen zum Allgemeininteresse hochstilisiert werden, ist nicht von der Hand zu weisen. Auch ob demokratische Willensbildung sich immer nur in Mehrheiten ausdrücken muss, wäre zu hinterfragen, namentlich, da das Zustandekommen von Mehrheiten nicht immer transparent ist. Die Frage nach der Folgeabschätzung und der Verantwortung unter gesamtwirtschaftlichen und gesamtgesellschaftlichen Aspekten kann sicherlich nicht mit Mehrheitsvotum entschieden werden. Die Beschleunigung der Veränderungen verdichtet die Vorkommnisse innerhalb einer bestimmten Zeitspanne, was die Auswertung der relativ kurzen Zeitreihen und die Identifizierung von Ursachen und Folgen erschwert. Hinzu kommen kurze Legislaturperioden und dadurch häufige Veränderungen sowohl bei den Vertretern der Staatsmacht, als auch bei den Parlamenten als demokratische Kontrollorgane. Die unmittelbaren Folgen von gravierendem Marktversagen und schwerem Staatsversagen sind aber feststellbar und quantifizierbar. Der entstandene Schaden ist irreparabel. Wer welche Folgerungen daraus zieht, und ob auch immer die Ursachen beseitigt werden, um ähnliches zu verhindern, ist nicht unmittelbar erkennbar. Das breite Fundament der öffentlichen Infrastrukturen und der Dienstleistungen im Allgemeininteresse wird immer eine zeitgemäße Staatsaufgabe bleiben. Daran muss sich sowohl die Wirtschaft als auch der Bürger orientieren können, namentlich wenn ihre Erfüllung weitestgehend 62 VERBUND Schriftenreihe Band 84 von den politischen Entwicklungen in der Welt, in Europa und im territorialstaatlichem Rahmen und von ideologischen Implikationen abgehoben bleibt. Gerhard Greiner ist Generalsekretär des Verbandes der Öffentlichen Wirtschaft und Gemeinwirtschaft Österreichs. 63 VERBUND Schriftenreihe Band 84 64 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Öffentlichkeitsbeteiligung – Information und Kommunikation als Herausforderungen für die Verwaltung am Beispiel der Europäischen Wasserrahmenrichtlinie SC Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Stalzer BMLFUW, Sektion Wasserwirtschaft Eine nachhaltige Wasserwirtschaft für Europa Mit der Richtlinie zur Schaffung eines Ordnungsrahmens für Maßnahmen der Gemeinschaft im Bereich der Wasserpolitik (2000/60/EG), kurz WRRL, wird die europäische Wasserwirtschaft nicht nur auf ein gemeinsames Rechtsfundament gestellt, sondern die Wasserwirtschaft selbst auf einen nachhaltigen Schutz und eine Ressourcensicherung ausgerichtet. Ziel dieser Rahmenrichtlinie ist die Erreichung eines gutes Zustandes aller europäischer Gewässer innerhalb eines vorgegebenen Zeitraumes von 15 Jahren. Der gute Zustand wird hier für Oberflächengewässer über biologische, chemischphysikalische und hydromorphologische Parameter und für Grundwasser über die Chemie sowie über mengenmäßige Aspekte definiert. Grundsätzlich hat er sich am natürlichen Gewässerzustand zu orientieren und nur geringe Abweichungen aufzuweisen. Ausnahmen sind unter bestimmten Randbedingungen sowohl vom Anspruchsniveau als auch vom Zeitplan her möglich. Zentrale Vorgabe ist eine abgestimmte Betrachtung und „Bewirtschaftung“ gesamter Flussgebietseinheiten wie beispielsweise der Donau, der Elbe und des Rheins sowie die Sicherstellung europaweit vergleichbarer Gütekriterien und Methoden einschließlich der zugehörigen Überwachung. Für die operative Umsetzung werden die klassischen Teilschritte • der Festlegung der Zielzustände (SOLL-Zustand) • der Bestandsaufnahme (Charakterisierung der Einzugsgebiete, der Wasserkörper, der Gewässertypen, Erhebung der Belastungen, erste überschlägige Beurteilung der Auswirkungen – IST-Zustand) • einer Risikoabschätzung hinsichtlich möglicher Zustandsdefizite • der Überwachung zur Absicherung der Ergebnisse der Bestandsaufnahme sowie zur Vorbereitung allfälliger Maßnahmenprogramme • der Abweichungsanalyse (SOLL-IST) • sowie der Erarbeitung der ökonomisch besten Maßnahmenkombination zur Defizitbehebung definiert und gleichzeitig ein enger Terminplan festgelegt. Die Teilschritte selbst sind einem „Flussgebietsbewirtschaftungsplan“ zusammenzufassen, dieser ist mit allenfalls weiteren am Flussgebiet teilhabenden Mitgliedsstaaten abzustimmen bzw. auch mit Nichtmitgliedsstaaten nach Möglichkeit zu koordinieren. 65 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Öffentlichkeitsbeteiligung Bereits in der Präambel der WRRL wird auf die Bedeutung der Information, Konsultation und Einbeziehung der Öffentlichkeit als Basis für eine erfolgreiche Umsetzung einer europäischen Gewässerschutzpolitik verwiesen. So wird die Einbeziehung der Öffentlichkeit schon bei der Erstellung und Aktualisierung der Bewirtschaftungspläne, also vor endgültiger Entscheidung über die nötigen Maßnahmen, gefordert. Im Artikel 14 wird diese Information und Anhörung der Öffentlichkeit näher definiert, zumal die Mitgliedsstaaten eine aktive Beteiligung aller interessierten Stellen zu fördern haben. Gleichzeitig sind die Maßnahmen der Öffentlichkeitsbeteiligung, deren Ergebnisse und die darauf zurückgehenden Änderungen in den Bewirtschaftungsplänen zu dokumentieren. Im Rahmen der gemeinsamen Umsetzungsstrategie (Common Implementation Strategy – CIS) hat unter der Leitung der Europäischen Kommission eine Arbeitsgruppe einen Leitfaden für die Umsetzung der Öffentlichkeitsbeteiligung erarbeitet. Im Verständnis dieser Arbeitsgruppe werden drei Grundsäulen der Öffentlichkeitsbeteiligung definiert: Information Die Öffentlichkeit wird über Pläne und Entscheidungen informiert. Die Entscheidung verbleibt bei den verantwortlichen Organen Konsultation Die Öffentlichkeit wird gebeten, Stellung zu veröffentlichten Berichten, Szenarien oder Vorhaben zu nehmen. Die Entscheidung verbleibt bei den Initiatoren des Prozesses. Aktive Beteiligung Die Öffentlichkeit ist aktiv am Planungsprozess mit eigenen Lösungsvorschlägen beteiligt, die endgültige Entscheidung verbleibt bei den Initiatoren des Prozesses. Wesentliche Adressaten sind die Stakeholder (Interessensvertreter/innen, NGOs etc.), aber auch die Öffentlichkeit im allgemeinen. In Verbindung mit der WRRL werden in dem Leitdokument aber auch die Ziele der Öffentlichkeitsbeteiligung klar gelegt. Es betrifft dies • eine Steigerung des Umwelt/Problembewusstseins generell und im jeweiligen Teileinzugsgebiet speziell • eine Nutzung von lokalem Wissen und Erfahrungen und Integration bestehender Initiativen von Nutzern, um die Qualität der Bewirtschaftungspläne zu heben. • eine Steigerung der Akzeptanz und des Engagements der Bürger/Innen • mehr Transparenz und kreativere Entscheidungsfindung • das Bemühen um weniger Rechtsstreitigkeiten, Missverständnisse, geringere Verzögerungen und effizientere Implementierung. 66 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Die im Rahmen der CIS erarbeiteten Leitdokumente dienen als Empfehlungen und sind für die einzelnen Mitgliedsstaaten nicht verbindlich. Gleichzeitig sollen sie eine dynamische Entwicklung zulassen, in diesem Sinne sind sie als lebende Dokumente mit entsprechenden Erweiterungen bzw. Adaptierungen aufzufassen. Das für den Bereich der Öffentlichkeitsbeteiligung vorliegende Leitdokument selbst bildet die Grundlage, um von der Notwendigkeit und Wichtigkeit der Öffentlichkeitsbeteiligung zu überzeugen. In der praktischen Umsetzung in den einzelnen Mitgliedsstaaten hilft das bisher etwas theoretische und formale Papier jedoch noch nicht ausreichend weiter. Es ist zu hoffen, dass entsprechend klare methodische Ergänzungen und eine professionellere Aufbereitung neuer Kommunikationstechnologien und des gesamten Informationsmanagements ergänzend erstellt werden. Nationale Strategie Die im Verlauf der Erarbeitung der WRRL und der nunmehr zu erfolgenden Umsetzung auf dem nationalen Sektor initiierte Öffentlichkeitsbeteiligung kann durchaus entsprechend den vorgenannten drei Grundsäulen näher unterteilt werden: Information Im Verlauf der Erarbeitung der WRRL erfolgten regelmäßige Informationsveranstaltungen im Rahmen von sogenannten „Jour fixen“, zu denen die interessierte Öffentlichkeit (Interessensvertretungen, Fachdienststellen, Universitäten etc.) geladen waren. Ergänzt wurde diese Information durch entsprechende Fachtagungen, Seminare etc., die im Regelfall gemeinsam mit Stakeholdern, NGO’s etc. abgehalten wurden und weiterhin abgehalten werden. Konsultation Im klassischen Sinne der Konsultation wurde nach Inkrafttreten der WRRL ein entsprechender Mechanismus im Rahmen von periodischen mehrtätigen Workshops aufgebaut. Im Rahmen dieser Veranstaltungen wurde zunächst der aktuelle Stand der nationalen Implementierung und die anstehenden Aufgabenstellungen dargelegt. Im Weiteren wurde in anschließenden Arbeitskreisen Gelegenheit für eine direkte Einbringung der Argumente und Erfahrungen den Betroffenen wie auch der interessierten Öffentlichkeit ermöglicht. Der Öffentlichkeit generell wurde darüber hinaus über die Homepage des „Lebensministeriums“ die Möglichkeit zur Einsichtnahme in die verschiedenen Leitdokumente und Strategiepapiere gegeben und um Stellungnahmen gebeten. 67 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Partizipation Eine eingeschränkte Partizipation wurde zunächst über die Schaffung von Bund/Länderarbeitskreisen zur Erarbeitung der Rahmenbedingungen für die nationale Implementierung gepflogen. In der nunmehr folgenden vertieften Aufbereitungsphase erfolgt die Partizipation zunächst über sektorale Kooperationsprojekte wie beispielsweise mit der E-Wirtschaft betreffend der Ausweisung der erheblich veränderten Wasserkörper oder auch mit der Wirtschaft (Industrie und Gewerbe) betreffend die Erhebung der Belastungen und der ersten überschlägigen Beurteilung der Auswirkungen. Die in der WRRL vorgesehene Beteiligung der Öffentlichkeit bezieht sich insbesondere auf die Bewirtschaftungspläne und sieht hier ein dreistufiges Beteiligungsverfahren vor. Die erste Stufe betrifft den Zeitplan und das Arbeitsprogramm für die Aufstellung des Planes, die bis Ende 2006 veröffentlicht werden soll. Die zweite Stufe gibt einen Überblick über die für das Einzugsgebiet festgestellten wichtigen Wasserbewirtschaftungsfragen, die bis Ende 2007 veröffentlicht werden sollen. Die letzte Stufe bildet die Veröffentlichung der Entwürfe des Bewirtschaftungsplans, diese erfolgt spätestens Ende 2008. Für jede derartige Anhörungsstufe ist von den Behörden eine Frist von mindestens 6 Monaten für die Eingabe von schriftlichen Bemerkungen zu den Unterlagen vorzusehen. In den nunmehrigen Einstiegsphase gilt es daher zunächst die Methoden und Strukturen der Beteiligung der Öffentlichkeit zu entwickeln, entsprechende Erfahrungen zu sammeln und den Gesamtprozess unter Berücksichtigung der breiten Bewusstseinsbildung und Motivation dennoch schlank und effizient zu gestalten. Es gilt also das Thema Öffentlichkeitsbeteiligung ernst zu nehmen und so rasch als möglich zu starten, denn komplexe Prozesse brauchen Zeit! SC Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Stalzer hat das Studium der Fachrichtung Kulturtechnik und Wasserwirtschaft an der Universität für Bodenkultur absolviert. Dr. Stalzer ist seit 1992 mit der Sektion Wasserwirtschaft und Wasserbau im Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft betraut und vertritt die Österreichische Wasserwirtschaft im nationalen und internationalen Umfeld. Seit 1982 lehrt Dr. Stalzer an der Universität für Bodenkultur am Institut für Wasservorsorge und Gewässergüte. 68 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Die Ausgewogenheit von Schutz und Nutzung erfordert Konflikt- und Kommunikationsmanagement seitens der öffentlichen Verwaltung SC DDr. Reinhard Mang BMLFUW, Sektion Umwelt Im Sinne der Wahrung öffentlicher Interessen einerseits und der Erhaltung einer naturnahen und intakten Umwelt andererseits ist die Bundesverwaltung gefordert, neue Lösungswege zu finden, welche die Bedürfnisse von Kommunen, BürgerInnen und Unternehmen gleichermaßen erfüllen können. Gerade im Zusammenhang mit Umweltprojekten gibt es auf den ersten Blick viele gegensätzliche Aspekte: die Wahrung von Lebensqualität, unterschiedliche Wirtschaftsanliegen, der Erhalt von Arbeitsplätzen, die Sicherung der sozialen Verträglichkeit, die Nutzung von Natur und Landschaft. Oft erscheint es nahezu unmöglich, eine Lösung im Sinne aller Betroffenen zu erzielen. Es besteht die Gefahr, dass ungelöste Konflikte eskalieren und ganze Projekte gefährden. Durch entsprechende vorausplanende Bildungsmaßnahmen und die Einführung von partitzipativen Methoden können auch schwierige Interessenskonflikte überwunden oder bereits im Vorfeld vermieden werden. Partizipation als demokratiepolitische Herausforderung Rein hoheitliches Handeln der Verwaltung, die bloße Ausübung des Imperiums der Exekutive ist als vorrangiges Mittel zur Bewältigung staatlicher Aufgaben weder zeitgemäß noch zielführend. Die moderne Verwaltung hat sich gerade im Bereich der nachhaltigen Gesellschaftsentwicklung einer komplexen Herausforderung zu stellen und ist gefordert, nicht nur als gesetzesvollziehendes Organ tätig zu werden. Dazu bedarf es zusätzlicher und erweiterter kommunikativer Instrumente so wie ein neues Rollenverständnis. Bescheide und Erlässe als Mittel der klassischen Verwaltung werden nicht immer ausreichen. Einige Beispiele sollen diesen Wandel und diese neuen Formen des proaktiven Verwaltungshandelns im Vorfeld von Konflikten wie auch im Rahmen der Umsetzung strategisch-politischer Vorgaben aufzeigen. Beispiel Umweltmediation Einvernehmliche Wege zur Regelung von Auseinandersetzungen sind in allen Lebensbereichen gefragt. Die Art, wie eine Gesellschaft mit Konflikten umgeht, spiegelt ihre demokratische Qualität wider. Auch im Umweltbereich gibt es seit einiger Zeit Bestrebungen, Auseinandersetzungen über Projektvorhaben mit umweltrelevanten Auswirkungen konsensual zu klären. Umweltmediation stellt eine Möglichkeit dar, Auseinandersetzungen über umweltrelevante Projektvorhaben im Einvernehmen mit den Beteiligten zu regeln. Wesentlich dabei ist das Verhandeln unter Anleitung einer 69 VERBUND Schriftenreihe Band 84 allparteilichen Vermittlungsperson. In Österreich wurden Konflikte bis vor wenigen Jahren nahezu ausschließlich durch behördliche Genehmigungsverfahren beziehungsweise durch die Streitbeilegung vor Gericht entschieden. Durch den öffentlichen Druck wurde die Realisierung umweltrelevanter Projektvorhaben häufig verzögert, wenn nicht sogar verhindert. Auf Grund des negativen Eindrucks von dieser Lösungspraxis entstand das Bedürfnis nach konsensualen informellen Lösungswegen. Das Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt, und Wasserwirtschaft hat 1999 eine Studie „Umweltmediation in Österreich“ durch die Österreichische Gesellschaft für Umwelt und Technik erstellen lassen und eine Befragung der relevanten AkteurInnen der Wirtschaft, von Gemeinden, Umweltorganisationen und Bürgerinitiativen durchführen lassen. Die Bereitstellung von Informationen hat sich als wichtiger Punkt in einem Mediationsverfahren herauskristallisiert. Das Zurückhalten oder die späte Übermittlung von Informationen wecken das Misstrauen der Beteiligten. Damit kann der Fortgang des Verfahrens verzögert werden, weil die TeilnehmerInnen noch Zeit brauchen, um den Inhalt der Information zu prüfen oder mit der Herkunftsgruppe abzustimmen. Als Grundregel lässt sich aufstellen, dass die Beteiligten über alle Schritte des Projektwerbers während des Verfahrens frühzeitig informiert werden sollten, um jeden Eindruck eines Scheinverfahrens zu vermeiden. Informationen über das Verfahren nach außen sollten weitgehend im Mediationsgremium abgestimmt werden. Nicht abgestimmte Presseaktivitäten beeinträchtigen die Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten. Eine gezielte und korrekte Öffentlichkeitsarbeit ist im Zusammenhang mit Mediationsverfahren notwendig. Eine PR-Kampagne einer Gruppe, insbesondere des Projektwerbers, sollte damit jedoch nicht verbunden sein. Wenn ein Unternehmen ein Mediationsverfahren durchführt, ist es sinnvoll, auch die MitarbeiterInnen über Inhalt und Verlauf des Verfahrens zu informieren. Dies kann zu einer stärkeren Identifikation innerhalb eines Betriebes beitragen. Zivilrechtliche Verträge, die am Ende der Mediation abgeschlossen werden, sichern die Verbindlichkeit und Glaubwürdigkeit der getroffenen Vereinbarungen. Dies erhöht das Vertrauen der Beteiligten in die Zielgerichtetheit der Verhandlungen. Die öffentlich-rechtliche Parteistellung sollte dennoch nicht aufgegeben werden. Die Erfahrungen zeigen, dass die Abhängigkeit von Verwaltungsentscheidungen bei den Beteiligten das Gefühl auslösen kann, dass sie keinen Einfluss auf die Entscheidung haben. Die Einbeziehung der Behörden ist auch aus diesem Grund wünschenswert. Mittlerweile besteht im UVP-G die Möglichkeit, auf Wunsch des Antragstellers das Verwaltungsverfahren durch eine Mediation unterbrechen zu lassen, wodurch der Klärung von Konflikten durch den Unterbrechungsantrag mehr Zeit eingeräumt wird und seitens der Behörde keine Säumnisfolgen befürchtet werden müssen. 70 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Beispiel Walddialog Um die unersetzbaren wirtschaftlichen, ökologischen und landeskulturellen Leistungen unserer Wälder bei sich rasch ändernden Verhältnissen auch langfristig sicherzustellen, brauchen wir einen breiten gesellschaftlichen Konsens. Es geht darum, Gefahren für den Wald abzuwenden, die durch Schadstoffbelastungen und Klimawandel drohen, und seine Funktionen wie insbesondere auch den Schutz vor Naturgefahren langfristig zu sichern. Die österreichische Forstwirtschaft soll durch den geplanten breiten Dialog gleichzeitig auch eine Schrittmacherfunktion in der Nachhaltigkeitsdiskussion einnehmen. Dazu soll nun ein neues Österreichisches Waldprogramm unter dem Motto: "Der Wald geht uns alle an" entwickelt werden. Das Ressort hat alle öffentlichen Einrichtungen, Intereressenvertretungen und Nichtregierungsorganisationen eingeladen, gemeinsam den sorgsamen Umgang mit dem Wald weiterzuentwickeln. Es geht um Rahmenbedingungen, die einen gerechten Interessenausgleich gewährleisten, welche die vielfältigen Interessen an der Nutzung des Waldes auch in Zukunft miteinander vereinbar machen. Als Ergebnis der Diskussionen sollen waldpolitische Leitlinien zu wichtigen Handlungsfeldern wie "Wald als Wirtschaftsfaktor", "Wald und Gesellschaft", "Biologische Vielfalt" und "Schutz vor Naturgefahren" stehen, die als Grundlage für die österreichische Forstpolitik herangezogen werden können. Bei diesem Waldprogramm handelt es sich nicht um ein rein fachpolitisches Programm, sondern um einen fortdauernden, offenen Dialog zwischen allen waldrelevanten Sektoren, Verbänden, Organisationen und Interessengruppen, insbesondere den Waldbesitzern, der Holzindustrie, den Jägern, dem Tourismus sowie dem Natur- und Umweltschutz. Der Walddialog hat im Herbst 2002 mit entsprechenden Veranstaltungen begonnen und soll bis Ende 2004 zu konkreten Ergebnissen führen. Mit dem Einsatz des Internets soll eine möglichst breite und effiziente Interaktion ermöglicht werden. Mit der Entwicklung eines neuen Österreichischen Waldprogramms kommt Österreich gleichzeitig Anforderungen bestehender internationaler Abkommen nach, insbesondere des Waldforums der Vereinten Nationen, der Biodiversitätskonvention und der Klimaschutzkonvention. Beispiel ÖPUL Dieses Programm für die umweltgerechte Landwirtschaft in Österreich wurde seit dem EU-Beitritt eingeführt, um neue, extensivere Bewirtschaftungsmethoden zu erhalten beziehungsweise zu stärken und auch eine soziale Absicherung des Agrarsektors zu gewährleisten. Konfliktpotential besteht in diesem Bereich zwischen Landwirten, organisierten Umweltschützern und den entsprechenden Verwaltungseinheiten. Auf Basis des § 7 des Landwirtschaftsgesetzes hat der Minister eine ihm direkt unterstellte Kommission eingerichtet und mit der Erstellung des "Grünen Berichts" zur Lage der Landwirtschaft in Österreich beauftragt. 71 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Diese wiederum hat einen eigenen Beirat zur Anpassung und Evaluierung des Programms für die umweltgerechte Landwirtschaft in Österreich eingerichtet. Wichtige Nichtregierungsorganisationen wie Birdlife, Greenpeace, Global 2000, Naturschutzbund oder WWF sind über ihre Dachverbände Ökobüro und Umweltdachverband gemeinsam mit den Agrar- und Umweltbeauftragten der Länder und den Ministerialbeamten des Bundesministeriums für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft in diesem Beirat vertreten und verhandeln konsensorientiert konträre Themen über Schutz und Nutzung der verschiedenen Lebensräume. Die Evaluierung des Agrarumweltprogramms wird von Wissenschaftern der österreichischen Universitäten, Forschungsanstalten, vom wissenschaftlichen Personal der land-, forst-, und wasserwirtschaftlichen Bundesanstalten, dem Umweltbundesamt aber auch privaten Forschungsinstitutionen durchgeführt. Der ÖPUL-Beirat wird laufend über die Fortschritte bei der Evaluierung in Kenntnis gesetzt und berichtet selbst wiederum an die § 7-Kommission. Durch diese Kommunikationsstruktur konnten in der Vergangenheit auch kontroverse Themen konsensual gelöst werden. Beispiel KYOTO-Kooperation Österreich hat sich durch die Ratifizierung des Kyoto-Protokolls verpflichtet, die Treibhausgas-Emissionen des Jahres 1990 im Verpflichtungszeitraum 2008 bis 2012 um 13 % zu senken. Vom Bund und den Ländern wurde eine nationale Klimastrategie erstellt, da zur Erfüllung dieser Verpflichtung ein umfassendes Paket einander ergänzender Maßnahmen in allen Bereichen der Emission von Treibhausgasen notwendig ist. Dies erfordert eine intensive Zusammenarbeit zwischen den staatlichen Entscheidungsträgern und der Wirtschaft. Das Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft und die Wirtschaftskammer Österreich haben sich daher zu folgenden wesentlichen Maßnahmen wechselseitig verpflichtet: • Gemeinsame Informationsoffensive zur Steigerung der thermischen Sanierungsrate und des Einsatzes klimaschonender Bauweisen; • Erhöhung des Anteils der erneuerbaren Energieträger am gesamten österreichischen Energieverbrauch; • Förderung und verstärkte Vernetzung umweltverträglicher Verkehrssysteme sowie vermehrte umweltverträgliche Gestaltung der Logistik (im Waren- und Berufsverkehr) zur Reduktion von Transport- und Mobilitätserfordernissen; • eine Arbeitsgemeinschaft wurde eingerichtet, die einschlägige Projekte und Studien initiiert; • Datengrundlagen für die Umsetzung und Evaluierung der österreichischen Klimastrategie werden erhoben und bereitgestellt; • zumindest ein Mal jährlich wird die Öffentlichkeit über die im Rahmen der KYOTO-Kooperation erzielten Fortschritte informiert. 72 VERBUND Schriftenreihe Band 84 Dadurch können Blockaden, die aus den unterschiedlichen Interessen der Beteiligten resultieren, vermieden und Lösungen gefunden werden. In all diesen Beispielen wird sichtbar, dass die Konsultationsmechanismen und Informationsflüsse in den eigens eingerichteten Gremien den strukturellen Aufwand durch letztlich schnellere Konsensfindung kompensieren. Wesentlich ist dabei die grundsätzliche Bereitschaft aller Beteiligten, von partikulären Positionen zu gemeinsamen Interessen zu kommen. SC DDr. Reinhard Mang hat das Diplomstudium Landwirtschaft, Pflanzenproduktion an der Universität für Bodenkultur in Wien und das Diplomstudium Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien absolviert. DDr. Mang ist seit 2001 Sektionsleiter der Sektion Nachhaltigkeit und Ländlicher Raum im Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft. 73 Schriftenreihe der Forschung im Verbund Bereits erschienene Bände Band 1: Technikbewertung und Umweltverträglichkeitsprüfung Rakos - Braun - Nentwich Juni 1988 Band 2: Volkswirtschaftlicher Nutzen des Wasserkraftbaues Obermann - Schröpf Juli 1989 Band 3: Wasservögel und Zoobenthos am Ennsstau Staning Eisner Oktober 1989 Band 4: Nationalpark Schönstein - Schörner Juni 1990 Band 5: Indirekte Auswirkungen von Wasserkraftwerken Blaas - Hlava Oktober 1990 Band 6: Technischer Fortschritt, Strukturwandel und Effizienz der Energieanwendung Gilli - Nakicenovic - Grübler - Bodda November 1990 Band 7: Eignung von Wasser aus Hochgebirgsspeichern für die Trinkwassernutzung Frischherz August 1991 Band 8: Stochastische Analyse und Simulation von Wasserführungszeitreihen Zimmermann November 1991 (vergriffen) Band 9: Beurteilungsmethode über die Revitalisierung von Wasserkraftanlagen Matthias - Fuhrmann Januar 1992 Band 10: Festlegung einer Dotierwasserabgabe über praktisch durchgeführte Dotationsversuche Mader April 1992 (vergriffen) Band 11A: Nutzung der KraftwerksProzeßwärme im Industriebereich - Teil 1 Schmidt - Hantsch - Linhardt Mai 1992 Band 11B: Nutzung der KraftwerksProzeßwärme im Industriebereich - Teil 2 Schmidt - Hantsch - Linhardt - Kuras September 1993 Band 12: Beiträge zur Limnologie in Entnahmestrecken im Hochgebirge Traer - Wieser - Schulz - Moritz Februar 1993 Band 13: Schneehydrologie - Modellierung der Schneeschmelze in Einzugsgebieten Blöschl - Gutknecht - Kirnbauer Februar 1993 (vergriffen) Band 14: Der Stauraum Schwabeck, Biozönose eines 50 Jahre alten Stauraums an der Drau Eisner - Schratter April 1993 Band 15: Schwebstoffanalyse und -bilanz in Fluß-Stauhaltungen Müller - Nachtnebel - Reichel - Schwaighofer Mai 1993 Band 16: Konzept einer netzunabhängigen, transportablen Solartankstelle für Elektrofahrzeuge Fabjan - Fafilek - Kronberger Juni 1993 Band 17: Maßnahmenkatalog zur Energieeinsparung in Klein-, Mittel- und Großbetrieben Matthias - Königsberger - Kopacek August 1993 Band 18: Uferfiltriertes Trinkwasser aus Stauräumen von Flußkraftwerken Ingerle November 1993 (vergriffen) Band 19: Computermodelle zur Analyse von Ausbreitungsvorgängen in Oberflächengewässern unter besonderer Berücksichtigung von Fluß-Stauräumen Jirka - Summer Jänner 1994 Band 20: Grundsätze und Hinweise für strukturverbessernde Maßnahmen bei Laufkraftwerken aus landschaftsplanerischer Sicht Gälzer - Hozang - Proksch - Wiesbauer Februar 1994 Band 21: Untersuchungsprogramm über verschiedene Typen gebrauchter und neuer Blei-Schwefelsäure-Traktionsbatterien: Schadensanalyse, Abhilfemaßnahmen und Betriebsempfehlungen Fabjan - Kronberger - Gofas Dezember 1994 Band 22: Grundwasseranreicherung mit Talsperrenwasser Blaschke - Frischherz - Jung - Kupfersberg Juni 1995 Band 27: Hinterlandsbewässerung durch Staustufen Wassermann August 1997 Band 28: Uferbewirtschaftung Große Tulln Trauttmansdorff August 1997 Band 29: Bereitstellung von Waldhackgut Stampfer - Stampfer - Trzesniowski Oktober 1997 Band 30: Elektromagnetische Felder am Arbeitsplatz Jahn November 1997 (vergriffen) Band 35: 10 Jahre Forschung an der Enns Eisner - Hasenleithner - Hauser - Pfanzelt Mai 1998 Band 36: Energiesymposium Ossiach 1997 A. Reuter Mai 1998 (vergriffen) Band 37: Donaualtarme als Lebensraum Janauer - Pall September 1998 Band 38: Makrophyteninventar der Donau Pall - Janauer September 1998 Band 39: Donauradiometrie Maringer - Ramer September 1998 Band 23: Fische unter den Entwicklungsvoraussetzungen in hochgelegenen Speicherseen der Alpen Schulz - Deisinger - Eisner - Schaber Traer - Wiesner Jänner 1996 Band 31: Umweltmanagement von Hochspannungsnetzen Draxler Dezember 1997 Band 24: Entwicklung im Flachwasserbiotop Neudenstein Krainer - Steiner - Wieser September 1996 (vergriffen) Band 32: Energetische Verwertung biogener Reststoffe Reisinger - Schmidt Dezember 1997 (vergriffen) Band 41: Alpine Hydrologie Rott - Batlogg - Nagler - Rack Oktober 1998 (vergriffen) Band 25: Simulation elektromagnetischer Felder Richter - Renhard - Stögner August 1997 Band 33: Alkali-Aggregate Reaction in Mass Concrete Tschegg - Rotter - Hammerschlag - Kreuzer Februar 1998 (vergriffen) Band 42: Ökologische Planung in Flußlandschaften Janauer November 1998 Band 26: Gießgang Greifenstein Makrozoobenthos Wassermann - Schmidt-Kloiber August 1997 Band 34: Integration von Freileitungen in der Natur (NANU) Gehmacher - Piereder Hagen März 1998 (vergriffen) Band 43: Kunstharz-Ausbreitung in Klüften und Rissen Poisel - Reichl - Zettler November 1998 Band 40: NAFT - New Avalanche Forecasting Technologies Kleemayr - Moser Oktober 1998 (vergriffen) Band 44: Kolmationsprozesse Stauraum Freudenau Gutknecht - Blaschke - Sengschmitt Dezember 1998 Band 45: Schwebstoffe in der Donau Nachtnebel Dezember 1998 Band 46: Modellierung Klimaänderungen Kuhn – Batlogg März 1999 Band 47: 10 Jahre Gießgang Greifenstein Wassermann April 1999 Band 48: Gießgang Greifenstein Chronologie Wassermann April 1999 Band 49: Gießgang Greifenstein Grundlagen Amann – Chovanec – Donabaum – Wassermann – Wimmer – Zika April 1999 Band 52: Gießgang Greifenstein Wirbeltiere Trauttmansdorff April 1999 Band 53: Gießgang Greifenstein Vegetation Janauer – Pall – Essl April 1999 Band 60: Forschungsprojekt Uferfiltrat Ingerle – Herndl – Schöller – Sommer – Hasenleithner November 1999 Band 61: Energiesymposium Ossiach 1999 Neue Welten Februar 2000 Band 54: Ökologische und ökonomische Trassengestaltung Haimbl Juli 1999 Band 62: Biozönose St. Niklas und Föderlach Eisner – Steiner – Hauser März 2000 Band 55: Biomassevergasung im Kraftwerk Zeltweg Tauschitz – Mory – Moritz September 1999 Band 63: System-Ansatz für Umweltverträglichkeitsprüfungen Bachhiesl August 2000 Band 56: 1,5 MW Windkraftanlage Krainer September 1999 Band 64: Ökologischer Schwerlast-Transit Brauner - Lenz - Litzka - Pucher August 2000 Band 57: Wassertrübe und Fische Petz-Glechner – Patzner – Jagsch November 1999 (vergriffen) Band 65: Neue Stromzähler für die Endkundenbelieferung Schauer - Haas September 2000 Band 50: Gießgang Greifenstein Makrozoobenthos Schmidt-Kloiber – Moog – Graf April 1999 Band 58: Trinkwasser aus Hochgebirgsspeichern Zibuschka – Fürhacker – Lindner – Ganahl – Riedlsperger November 1999 Band 66: NAFT 2000 - Neue Lawinenprognose Technologien Kleemayr - Moser Februar 2001 Band 51: Gießgang Greifenstein Fischfauna Kummer – Spolwind – Waidbacher April 1999 Band 59: Biomasse-Vergasung für Brennstoffzellen Heinzel et al. November 1999 Band 67: Sedimentmanagement und Stauraumrevitalisierung Wassermann Februar 2001 Band 68: Reaktivierung einer technischen Fischaufstiegshilfe Eberstaller - Eisner - Hasenleithner Kaminitschek - Pöschl Mai 2001 Band 69: Energetische Nutzung von Stroh Stoifl - Simon August 2001 Band 70: 10 Jahre Flachwasserbiotop Neudenstein Krainer - Steiner - Wieser August 2001 Band 71: Ökologie beim Leitungsbau Bauernfeind - Gälzer - Korner September 2001 Band 72: Fischaufstiegshilfe Donaukraftwerk Freudenau Eberstaller - Pinka - Honsowitz September 2001 Band 73: Mitverbrennung von Sekundärbrennstoffen Bachhiesl - Tauschitz - Zefferer - Zellinger Oktober 2001 Band 74: Energiesymposium Ossiach 2001 Gegensätze und Herausforderungen Dezember 2001 Band 75: Kolmationsprozesse Stauraum Freudenau - Vollstau Blaschke - Braunshofer - Feregyhazy Gutknecht - Habersack - Karner - Mayr Schmalfuß - Schober - Sengschmitt Steiner Jänner 2002 Band 76: Ökosystem Flußkraftwerk RoseggSt. Jakob - Gesamtstudie Petutschnig - Steiner - Kucher Februar 2002 Band 77: Ökosystem Rosegg-St. Jakob Vegetationsstrukturen/Raumnutzung Petutschnig - Kucher - Steiner - Egger Aigner - Mark-Stöhr Februar 2002 Band 78: Ökosystem Rosegg-St. Jakob Vegetation Aigner - Egger Februar 2002 Band 79: Ökosystem Rosegg-St. Jakob Zoologie Prochinig Februar 2002 Band 80: Fischökologische Untersuchung des Umgehungsgerinnes Kreuzbergmaut Petz-Glechner Dezember 2002 Band 81: Vogelkundliche Untersuchungen an steirischen Murstauseen Brunner - Brandner - Stani - Huemer Komposch - Möslinger - Seebauer Tschernatsch Jänner 2003 Band 82: Leistungsfähigkeit der Netze und Versorgungssicherheit Kaupa - Schröfelbauer - Kronberger - Brauner - Fickert - Stigler - Kapetanovic et al. Mai 2003 Band 83: Dreidimensionale numerische Strömungsmodelle zur Bestimmung von Sedimentationsprozessen Dabernig - Gökler - Heigerth Hengerer - Knoblauch - Polz - Promper Schweighofer - Wanker Mai 2003
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