Entscheidungssicherheit durch
vorausschauende Kommunikation
Forschung im Verbund
Schriftenreihe Band 84
Band 84
Schriftenreihe der Forschung im Verbund
Beiträge zur Tagung
Entscheidungssicherheit
durch vorausschauende
Kommunikation
29. bis 30. Jänner 2003
Haus der Industrie, Wien
Veranstalter
Schennach, Heidler, Walch & Partner,
Büro für Kommunikation GmbH
Oktober 2003
Diese
Publikation
entstand
in
Zusammenarbeit
von
Schennach,
Heidler Walch & Partner Büro für
Kommunikation
GmbH
und
der
VERBUND-Austrian Hydro Power AG.
Aufgrund der Aktualität der Thematik
wurde seitens der Forschung des
Verbund die Veröffentlichung der Ergebnisse ermöglicht.
Für die Beiträge dieses Bandes bedanken
wir uns bei den Referenten der Tagung
"Entscheidungssicherheit durch vorausschauende Kommunikation", die vom 29.
bis zum 30. Jänner 2003 im Haus der
Industrie in Wien stattfand.
Ermöglicht wurde die Veranstaltung durch
die Unterstützung der Tiroler Wasserkraft
AG, des Verbandes der Elektrizitätsunternehmen Österreichs, der VERBUNDAustrian Hydro Power AG sowie der
Industriellenvereinigung Österreich.
Herausgeber:
Österreichische ElektrizitätswirtschaftsAktiengesellschaft (Verbundgesellschaft),
Am Hof 6a, A-1010 Wien,
Tel.: +43-(0)1-53113-0,
e-mail: [email protected], www.verbund.at
Inhalt und Gestaltung:
Schennach, Heidler, Walch & Partner –
Büro für Kommunikation GmbH;
Kapuzinergasse 43, A-6020 Innsbruck;
Brucknergasse 6, A-1040 Wien,
Tel.: +43-(0)512-589 295,
e-mail: [email protected] www.bfk.at
Redaktion: Dr. Johannes Heidler
Titelbild: Darstellung des Schildes von
Achilleus
Forschungskoordination:
Ing. Felix Drexler, VERBUND Neue
Geschäfte/Beteiligungen, Projektentwicklung, Am Hof 6a, A-1010 Wien,
Tel.: +43-1-53113-54416,
e-mail: [email protected]
Alle Rechte, insbesondere die der
Vervielfältigung, Verbreitung und Übersetzung
vorbehalten. Kein Teil dieses Werkes darf in
irgendeiner Form ohne schriftliche
Genehmigung des Herausgebers reproduziert
oder unter Verwendung elektronischer
Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder
verbreitet werden.
© 2003 Österreichische ElektrizitätswirtschaftAktiengesellschaft (Verbundgesellschaft),
Am Hof 6a, A-1010 Wien
Baurat h.c. Dipl.-Ing. Dr. Herbert Schröfelbauer
Mag. Dr. Siegfried Walch
Zum Geleit
Ein konstruktiver Dialog zwischen Wirtschaft, Verwaltung und
beteiligten Parteien sichert eine effiziente Weichenstellung bei
langfristigen Vorhaben. Professionelle, vorausschauende Kommunikation ist dabei ein Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Abwicklung
von Großprojekten.
Der Erfolg der Umsetzung von Großprojekten wird von vielen
gesellschaftspolitischen Bedingungen beeinflußt und ist sehr stark von
der Handhabbarkeit des Umfeldes gekennzeichnet. Nicht nur
technische Voraussetzungen stehen hier im unmittelbaren Blickfeld,
sondern insbesondere die Lösung von umweltbezogenen Fragestellungen im Konsens zwischen Öffentlichkeit, Verwaltung und
Wirtschaft.
Die zahlreichen, unterschiedlich motivierten Interessenslagen bieten
in ihrer Verschiedenheit kleineren und größeren Konflikten ausreichend Raum grundlegend meinungsbildend zu wirken.
Daraus ergeben sich Veränderungen in den Bereichen gesellschaftlicher bzw. politischer und damit ökonomischer Rahmenbedingungen und Zielsetzungen. Insbesondere für Projekte, die einen
überregionalen, infrastrukturellen Charakter aufweisen, entwickelt sich
oft ein vielschichtiges Spannungsfeld, das es für die erfolgreiche
Projektrealisierung aufzulösen gilt.
Der Grad an Entscheidungssicherheit wird daher maßgeblich vom
Ausmaß der Kommunikation zwischen Wirtschaft, Verwaltung und
Öffentlichkeit bestimmt.
Die vorliegende Publikation zum Thema vorausschauende Kommunikation soll Anregungen und Beispiele für die praktische
Kommunikationsarbeit im Zusammenhang mit langfristig geplanten
Vorhaben bieten. Ein gewisses unternehmerisches Risiko bleibt dabei
zwar immer bestehen, eine professionelle Kommunikation kann
jedoch helfen, die Realisierungswahrscheinlichkeit solcher Großmaßnahmen zu erhöhen und damit das Risiko einer Fehlinvestition so
gering wie möglich zu halten.
Baurat h.c. Dipl.-Ing. Dr. Herbert Schröfelbauer
Vorstandsvorsitzender
VERBUND-Austrian Hydro Power AG
Dr. Siegfried Walch
Geschäftsführer
Schennach, Heidler, Walch & Partner
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Inhaltsverzeichnis
Vorausschauende Kommunikation..................................................................3
Berichte des Rechnungshofes – eine Quelle der Entscheidungssicherheit ......5
Unternehmerische Verantwortung und Entscheidungssicherheit ....................7
Pro-aktive Kommunikation als nicht-delegierbare Führungsaufgabe ...........15
Image und Handlungsspielraum ....................................................................27
Entscheidungssicherheit bei der Planung von Großprojekten in Österreich..31
Kommunikationsstrategien auf dem Weg vom Monopol zum liberalisierten
Strommarkt....................................................................................................33
Wie erfolgt die Zusammenarbeit mit der Verwaltung im Sinne einer
größtmöglichen Entscheidungssicherheit für zukünftige
Infrastrukturprojekte? ....................................................................................36
Kommunikation als erfolgskritischer Faktor bei der Realisierung von
Straßenbauvorhaben ......................................................................................41
Wie kann das BMVIT bei Infrastrukturprojekten mit mehrjähriger
Vorlaufzeit die Entscheidungssicherheit der Projektbetreiber erhöhen? .......47
Die Vernetzung öffentlicher Anliegen im Rahmen der
Umweltverträglichkeitsprüfung.....................................................................51
Grundeigentümer als zentrale Ansprechpartner bei Großprojekten ..............57
Öffentliches Interesse und zeitgemäße Leistungen des Staates .....................61
Öffentlichkeitsbeteiligung – Information und Kommunikation als
Herausforderungen für die Verwaltung .........................................................65
Die Ausgewogenheit von Schutz und Nutzung erfordert Konflikt- und
Kommunikationsmanagement seitens der öffentlichen Verwaltung .............69
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
Vorausschauende Kommunikation
Dr. Johannes Heidler
Schennach, Heidler, Walch & Partner
Büro für Kommunikation GmbH
Planung bedeutet die Auseinandersetzung mit Zielen und Mitteln.
Langfristige Planung im besonderen bedeutet auch die konsequente Arbeit an
allen auf die Zielerreichung wirkenden Eigenschaften der Planungsumwelt.
Es gilt hier einen gegebenen oder möglichen Handlungsrahmen zu
verifizieren, der, zunächst unabhängig von konkreten Einsatzplanungen, die
sichere Abfolge von Planungsphasen überhaupt erwarten lässt.
In der Kommunikationsplanung ist diese strategische Ebene vorausschauender Kommunikation die Grundlage aller Überlegungen zur Schwerpunkterfassung und Ordnung des Gesamt-Mitteleinsatzes.
Anspruchsgruppenspezifisches Vorgehen erfordert dabei in allen Phasen des
Projektes eine genaue Beobachtung aller projektrelevanten Adressatenkreise
und ihrer Umfelder, da phasenbedingt einzelne Anspruchsgruppen an
Bedeutung verlieren, andere gewinnen und neue, anders charakterisierte, sich
bilden können. Diese strategische Herausforderung zum Umgang mit der
komplexen Problemlandschaft einer anspruchsgruppenspezifischen Kommunikation während und im Vorfeld der eigentlichen Projektumsetzung wird
mehr und mehr ein zentrales Moment zur Planung und Beherrschung des
Projektfortschritts.
Vorausschauende Kommunikation ist in diesem Sinne die Handhabung
dessen was sein könnte.
Unerlässlich ist zunächst die konsequente Berücksichtigung der Situationsanalyse als Teil der Kommunikationsarbeit im Vorfeld. Die begleitende
Kommunikationsarbeit dient nachfolgend in allen Projektabschnitten durch
die Auswahl der Art, der Dichte und des Zeitpunktes aller Kommunikationsmaßnahmen der Weiterentwicklung und Umsetzung der jeweiligen
Projekts(teil)ziele.
Die, in Abhängigkeit von Projektphase und Projektfortschritt notwendige
inhaltliche und zeitliche Abgrenzung der Kommunikationsziele erlaubt eine
abschließende oder als laufende Standortbestimmung dienende Auswertung
der eingesetzten Mittel. Durch die Festlegung von genauen Kennzeichen der
Erreichung bestimmter Kommunikationsziele kann am Ausmaß dieser
Zielerreichung die Wirksamkeit einer Maßnahme oder eines Maßnahmenbündels, gemessen werden.
Das erzielte Ergebnis, die Summe der erwarteten (und auch unerwarteten)
Wirkungen, einer Maßnahme bilden dann den Ausgangspunkt der Beurteilung des weiteren Ansatzes.
Vorausschauende Kommunikation kann daher nur als ein permanent
(strategisch und operativ) in enger Abstimmung im Rahmen der gesamten
Projektsteuerung tätiger Projektteil erfolgreich eingesetzt werden.
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Dr. Johannes Heidler absolvierte das Studium der Landschaftsplanung und
Landschaftspflege an der Universität für Bodenkultur Wien.
Er betreut und begleitet strategische Kommunikationsprojekte mit Naturraumbezug. Weiters konzipiert und leitet er Prozesse und Trainings im
Bereich Führungskräfte- und Personalentwicklung.
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Berichte des Rechnungshofes – eine Quelle der Entscheidungssicherheit
Dr. Edith Goldeband
Der Rechnungshof
Kommunikation (communicare) bedeutet sich gegenseitig etwas mitteilen,
etwas gemeinschaftlich besprechen und ist daher eine gemeinsames Wesensmerkmal von Kontrolle und Entscheidungen.
Kontrolle und Kommunikation sind Dimensionen der Entscheidungssicherheit. An dieser Stelle erhebt sich die Frage, wie der Rechnungshof zur
Entscheidungssicherheit beitragen kann.
Der RH ist auf die Überzeugungskraft seiner Argumente und auf das
Vertrauen, das in die Qualität seiner Analysen und Anregungen gesetzt wird,
angewiesen, um seine Ziele erreichen zu können. Glaubwürdigkeit und
Kontinuität sind zentrale Werte auf allen Ebenen der Kommunikation des
RH.
Der RH legt Wert auf eine ausgewogene und straffe Berichterstattung, in der
auch die Argumente der überprüften Stellen dargestellt werden. In der Regel
werden nicht nur im öffentlichen Bereich eher die Misserfolge als die Erfolge
thematisiert. Der RH anerkennt daher die Leistungen der überprüften Stellen
an und unterstützt diesen Prozess auch aktiv in seiner Medienarbeit.
Er verfolgt seine Prüfungsergebnisse konsequent weiter und stellt in seinen
Tätigkeitsberichten die in Verwirklichung befindlichen Anregungen sowie
die verwirklichten und nicht verwirklichten Empfehlungen dar.
Mitunter wird auch die staatliche Kommunikation selbst zum Prüfungsthema
des RH, wie beispielsweise anlässlich der Sonderprüfung des Eisenbahnprojektes Semmering Basistunnel.
Der RH hielt fest, dass die Argumentation für den Semmering Basistunnel
mehrmals wechselte. Bis 1991 war die Einsparung der Generalsanierung der
aufzulassenden Bergstrecke wichtig, danach stand die Fahrzeitreduktion
sowie die Entlastung der Westbahn im Vordergrund. Seit der Ost-Öffnung
wurde mit den Durchzugsverkehren und Kapazitätsfragen, seit Vorliegen der
entsprechenden Studie im Jahr 1993 mit der darin behaupteten hohen
Wirtschaftlichkeit für die ÖBB und seit dem EU-Beitrittsvertrag 1994 mit
internationalen Verpflichtungen argumentiert.
Laut Stellungnahme des BMWV sei ihm die wechselnde Argumentation
zugunsten des Semmering Basistunnels durch wechselnde Schwerpunkte der
Kontra Argumentation in der Öffentlichkeit aufgezwungen worden.
Der RH betonte das Erfordernis einer gut fundierten und umfassenden
Vorbereitung der kostenintensiven Eisenbahninfrastrukturkriterien sowie
einer auf transparente Beurteilungskriterien gestützten Entscheidungsfindung.
,,In Übereinstimmung mit der Öffentlichkeit kann nichts fehlgehen, ohne
diese nichts erfolgreich sein."
(Abraham Lincoln)
Dr. Edith Goldeband ist seit 2001 Leiterin der internen und externen
Kommunikation und des Verbindungsdienstes zum Parlament des Rechnungshofes.
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
Unternehmerische Verantwortung und Entscheidungssicherheit
Welche Anforderungen ergeben sich bei gemeinnützigen Projekten mit
mehrjähriger Vorlaufzeit für die Kommunikation mit der öffentlichen
Verwaltung?
VV Dipl.-Ing. Dr. Herbert Schröfelbauer
VERBUND-Austrian Hydro Power AG
Professionelle, vorausschauende Kommunikation mit der öffentlichen
Verwaltung ist die notwendige Grundlage und sicherste Basis zu einer
erfolgreichen Abwicklung großer gemeinnütziger Projekte mit mehrjähriger
Vorlaufzeit, aber wie die Vergangenheit gezeigt hat, noch lange kein Garant
für deren tatsächliche Realisierung. Die Gründe dafür liegen auf der Hand,
wenn man die unterschiedlichen Interessenslagen der von Großprojekten
betroffenen beteiligten Parteien bedenkt.
Der Verbund – und damit sind auch seine Vorläufergesellschaften angesprochen – hat jahrzehntelange Tradition und Erfahrung in der Realisierung
von großen Kraftwerksprojekten und beim Bau des überregionalen
Hochspannungsnetzes. Es sei dabei nur an die Erschließung der Wasserkraft
an den Hauptflüssen Donau, Enns und Drau, aber auch die großen
Speicheranlagen wie in Kaprun erinnert, die – bereits in den Kriegsjahren
beginnend – letztlich die Elektrizitätsversorgung des österreichischen
Wiederaufbaues ermöglichten und heute eine wesentliche Basis der
Inlandsstromversorgung darstellen. Bis in die heutige Zeit wurde die
Herausforderung laufend bewältigt, eine funktionierende Infrastruktur,
welche die Anforderungen einer sich weiterentwickelnden industriellen
Wohlfahrtsgesellschaft befriedigt, aufzubauen und zur Verfügung zu stellen.
Dies gilt natürlich nicht nur für den Elektrizitätsbereich, sondern allgemein
für Energie, Verkehr, Personen- und Gütertransport, Wasserversorgung und
in steigendem Ausmaße auch für Entsorgungsaufgaben.
Spannungsfeld für Kommunikationsaufgaben
In all den angesprochenen Bereichen gibt es übergreifende Infrastrukturaufgaben zu lösen, die für eine prosperierende Volkswirtschaft und in einer
überregionalen Sicht geplant werden müssen, die jedoch in ihren konkreten
Auswirkungen bei der Projektumsetzung jeweils die dort lebende
Bevölkerung und die direkte Umwelt örtlich am stärksten beeinflusst. Daraus
ergibt sich ein vielschichtiges Spannungsfeld zwischen Projektwerber,
Öffentlichkeit, Politik und Verwaltung, das letztlich befriedigend aufgelöst
werden muss, um ein Projekt umsetzen zu können. Der Projektwerber muss
dabei seine Funktion als konsenssuchender Koordinator und Kommunikator
gewissenhaft wahrnehmen, um Barrieren auf der Kommunikationsebene
möglichst nicht aufkommen zu lassen.
Der öffentlichen Verwaltung fällt die schwierige Rolle zu, im vorgegebenen
rechtlichen Rahmen die Rechte aller Beteiligten zu wahren, nötigenfalls
anstehende Pflichten einzufordern und gleichzeitig durch einen fairen
Verfahrensablauf der Projektrealisierung auch eine faire Chance zu geben.
Dabei bleibt – gerade wenn es sich um gemeinnützige Projekte im
öffentlichen Interesse handelt – natürlich der Schutz des Individuums immer
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
im Auge zu behalten und bei unvermeidbaren Beeinflussungen entsprechende
Kompensationen anzustreben.
Um dieser Rolle bestmöglich gerecht werden zu können, ist eine
vorausschauende partnerschaftliche Kommunikation zwischen Projektwerber
und Verwaltung unerlässlich und ein wesentlicher Bestandteil des
projektbegleitenden Kommunikationsprozesses. Der Verbund hat in den
letzten Jahrzehnten bei vielen erfolgreich realisierten Projekten bewiesen,
dass der Weg umfassender Kommunikation und konsensualer Zusammenarbeit zu befriedigenden Lösungen für die Beteiligten führt. Dabei war ein
wesentlicher Leitsatz der Bemühungen um eine funktionierende
Kommunikation „Hören und gehört werden“, um die Argumente und
Beweggründe des jeweils anderen verstehen zu können und gemeinsam
optimale Lösungen zu finden. Und die anerkannte Expertise der
Sachverständigen der öffentlichen Verwaltung war oftmals – wie
anerkennend festgehalten werden soll – ausschlaggebend in der
Aufklärungsarbeit, wenn im vorhin zitierten Spannungsfeld zwischen
euphorisch engagiertem Projektwerber, skeptischen Anrainern und
taktierender Politik die emotionalen Wogen bereits hochschlugen.
Historische Entwicklung
Historisch betrachtet war die österreichische Elektrizitätsversorgung auf
einen möglichst großen Inlandsanteil ausgerichtet. Mit zunehmender
Abhängigkeit der Industrie, aber auch aller anderer Abnehmer, von Strom aus
öffentlichen Netzen, hat die Versorgungssicherheit eine immer wichtigere
Rolle bekommen. Damit ist verständlich, dass über viele Jahre hindurch das
staatliche Instrument des „bevorzugten Wasserbaus“ die Errichtung von
Kraftwerken und dazugehörigen Netzen im Verwaltungsablauf stark
unterstützt hat. Dieser Rechtsbegriff wurde bereits 1938 zusätzlich zum
Wasserrechtsgesetz (WRG) 1934 eingeführt und blieb nach der WR-Novelle
1959 bis 1990 wesentliche Grundlage zu den WR-Bewilligungsverfahren. Es
waren damit einige grundlegende Entscheidungen außer Frage gestellt und
durch diese verfahrensrechtliche Privilegierung der Großprojekte konnten die
Bewilligungsverfahren sich auf einen korrekten und notwendigerweise
raschen Verfahrensablauf konzentrieren. Dabei wurden aber Anliegerinteressen – wie man es auch aus alten Bescheiden entnehmen kann – voll
berücksichtigt und entsprechend durch Bescheidauflagen gegenüber dem
Projektwerber zum Ausdruck gebracht.
Mitte der 80er Jahre, etwa zeitgleich mit Auslaufen des bevorzugten
Wasserbaus, traten infolge des Wertewandels zu einem stärkeren Interesse
für Umweltbelange die Verwaltungsabläufe in eine neue Phase der
verstärkten Bürgerbeteiligung und gleichzeitig einer sinkenden Unterstützung
durch die Politik, die sowohl regional als auch national immer mehr auf
kurzfristige politische Auswirkungen denn auf die Erfüllung langfristiger
Energiekonzepte fokussiert war. Wo früher gemeinsame Euphorie für
fortschrittliche Entwicklungen die Kräfte bündelte, wurden die – im Grunde
genommen gleichen – Projektwerber plötzlich zu Feindbildern der
aufkommenden Umweltbewegungen. Um alle eventuell auftretenden
Auswirkungen abzusichern, wurden die Bewilligungsverfahren immer
umfangreicher, neue Fachbereiche wurden eingebunden und auch die
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
Bescheidauflagen wurden strenger und in der Gesamtheit schwieriger zu
erfüllen. Aufgrund der vernetzten Zusammenhänge wurden auch Kompetenzzuordnungen mit immer mehr Unsicherheiten belastet und Entscheidungsfindungen aufwendiger und langwieriger, was die Verfahrensabläufe deutlich
behinderte. Mit dem seit 1994 in Kraft getretenen Umweltverträglichkeitsprüfungs-Gesetz (UVP-G) wurde versucht, diese Probleme wieder in den
Griff zu bekommen und auch Großprojekte wieder administrierbar und
vernünftig umsetzbar zu machen.
In weiterer Folge wurden mit Eintritt in den liberalisierten europäischen
Strommarkt und dem damit einhergehenden freien Wettbewerb die
Spielregeln und Mechanismen auch für überregionale, gemeinnützige
Projekte wiederum neu aufgesetzt. Als neuer Faktor in der E-Wirtschaft
wurde der Regulator mit der Klärung von strittigen Grundsatzfragen
beauftragt. Damit musste auch die Kommunikation mit der Verwaltung
ebenfalls neu geregelt werden.
Fallbeispiele
Im weiteren sollen einige Fallbeispiele von Projektverläufen bei Kraftwerksbau, Netzerweiterungen und Errichtung und Betrieb von Thermischen
Verwertungsanlagen skizziert werden. Dabei wird ersichtlich, dass eine gute
Einbindung der öffentlichen Verwaltung eine wichtige Voraussetzung, aber
noch lange keine Sicherheit für einen positiven Projektabschluss ist.
Projektentscheidend sind vielmehr klare Vorgaben und bei gemeinnützigen
Projekten letztendlich auch eine Unterstützung durch die Politik, sowie
Akzeptanz durch die Bevölkerung und auch Befriedigung der Anliegen
kritischer Bevölkerungsgruppen. Nicht unterschätzt werden darf die Rolle der
Medien, die sich getarnt als „Stimme des Volkes“ häufig meinungsbildend
und oftmals auch politisch agitierend in Entscheidungsprozesse einmischen.
Atomkraftwerk Zwentendorf
Das nicht in Betrieb genommene AKW Zwentendorf soll als krassestes
Beispiel der österreichischen Geschichte an erster Stelle genannt werden, da
es zeigt, daß auch die beste vorausschauende Kommunikation eines
Projektwerbers für die volle Entscheidungssicherheit nicht ausreicht. Trotz
jahrelanger Bemühungen und enormer finanzieller Aufwendungen für die
Errichtung des Kraftwerkes wurde die Inbetriebnahme durch den wenn auch
knappen, so doch ablehnenden Ausgang der Volksabstimmung noch in
sprichwörtlich letzter Sekunde gestoppt.
Donaukraftwerk Freudenau
Als letztes der neun österreichischen Donaukraftwerke hat 1997 das KW
Freudenau den Betrieb aufgenommen. Ausschlaggebend für die Projektrealisierung nach abgeschlossener gewissenhafter Planung unter Einbindung
der betroffenen Anrainer war letztendlich die mehrheitliche Zustimmung bei
der Volksbefragung nach einer intensiven Informationsphase, in der auch die
Beamten aus der öffentlichen Verwaltung mit ihrem Expertenwissen
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
maßgeblich zur Aufklärung beitrugen und mit ihrem Status als verantwortungsbewusste, objektive und neutrale Kontrollinstanz der Bevölkerung
die Sicherheit einer richtigen Entscheidung gaben.
Kraftwerkskette Obere Drau
Sehr konträr dazu ist sicherlich die Projekt-Historie für die Wasserkraftwerke
an der oberen Drau zwischen Villach und Sachsenburg. Die Ausbauplanungen für den energiewirtschaftlichen Lückenschluss zwischen den
Kraftwerken Malta und Rosegg mit einhergehender Verbesserung des
Hochwasserschutzes wurden in den frühen 80er Jahren begonnen. Während
die Kraftwerke Villach, Kellerberg und Paternion wie geplant errichtet
wurden, regte sich gegen die letzten beiden Stufen Widerstand wegen der
erforderlichen Höhe der Begleitdämme. Das Einreichprojekt dieses
Abschnittes wurde daraufhin auf vier Kraftwerksstufen umgearbeitet, neu
eingereicht und ohne eine rechtliche Verpflichtung zum Beweis der offenen
Bereitschaft für eine einvernehmliche Projektgestaltung einem Raumordnungs- und Umweltverträglichkeitsprüfungsverfahren (1988 – 1991)
unterzogen. Dieser Schritt wurde vor allem notwendig, da die Landespolitik
geringe Entscheidungsbereitschaft zeigte und damit die Entscheidungsfindung verzögerte. Trotz der guten Ergebnisse und deren Berücksichtigung
im Einreichprojekt wurde das Bewilligungsverfahren mit Nachforderungen
von Ergänzungsunterlagen immer weiter verzögert. Mit der Nachnominierung zur Anerkennung als Natura 2000 Gebiet durch die Kärntner
Landesregierung trat eine Wende im Projektsablauf ein: Mit der aus Brüssel
zu erwartenden Anerkennung scheint der Kraftwerksbau nicht mehr
realisierbar zu sein.
Ausbau des Hochspannungsnetzes
Im österreichischen und auch europäischen Ausbau des 380 kV-Hochspannungsnetzes gibt es noch zwei kritische Lücken, die immer wieder zu
Engpässen in der Transportkapazität führen. Bei der Steiermarkleitung
zwischen dem Südburgenland und Kainachtal bei Graz ist der ProjektFortschritt ins Stocken geraten, als sich die Politik nicht mehr konsequent
hinter das Projekt stellte. Seit nunmehr 15 Jahren wird versucht, zu einer
Lösung zu kommen, doch erst seit 2002, als von der Industrie aus Besorgnis
um die Versorgungssicherheit des Großraumes Graz massiv Druck aufgebaut
wurde, versucht die Politik, die notwendigen weiteren Schritte nicht weiter zu
blockieren sondern zu unterstützen. Ob dieser politische Wille nachhaltig
Bestand hat, wird sich in den nächsten Monaten zeigen.
Anders ist die Entwicklung beim Salzburger Leitungsabschnitt St. Peter –
Kaprun/Tauern, dem sogenannten Salzach-Bügel. Dort waren für wesentliche
Abschnitte die relevanten Starkstrom-Wegerechtlichen Bescheide bereits
vorhanden, doch wurden diese im Jahr 2002 vom Verwaltungsgerichtshof
nochmals aufgehoben und für das Projekt die UVP-Pflicht eingefordert, was
zusätzlich zwei weitere Jahre Vorlaufzeit hervorruft. Durch diese
Verschiebung des Fertigstellungstermins steigt die Gefahr von Versorgungsengpässen.
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
Thermische Restmüllbehandlungsanlage Arnoldstein
Als Musterbeispiel für die positive Abwicklung eines umfangreichen
Behördenverfahrens in jüngster Zeit soll das Beispiel der UVE/UVP für die
Thermische Restmüllbehandlungsanlage Arnoldstein genannt werden. Nach
einem sehr komplexen Auswahlverfahren eines Standortes in Kärnten bzw.
einer bestgeeigneten Technologie konnte nach einer Volksbefragung in der
Standortgemeinde Arnoldstein das UVP-Verfahren in der Rekordzeit von nur
neun Monaten abgewickelt werden. Dafür waren wohl mehrere Gründe
ausschlaggebend:
• Gute Projektvorbereitung, Zusammenarbeit und Kommunikation im
Projektteam des Verbund
• Frühzeitige und fortlaufende Information der Behörde und deren
Sachverständigen (SV) bei der Erarbeitung der UVE
• Öffentlichkeitsarbeit und laufende Information der politischen
Entscheidungsträger auf Landes- und auf regionaler Ebene
• Ausgezeichnete rechtliche und technische Koordination durch die Behörde
sowie fachlich fundierte, termintreue Arbeit der Amtssachverständigen
• Hohe Akzeptanz der Bevölkerung für das Projekt durch Volksbefragung
im Vorfeld des UVP-Verfahrens, wobei die sinnvolle Einbindung des
Projektes in die Infrastruktur am Industriestandort und in die örtliche
Wärmeversorgung wesentlichen Ausschlag gab
• Nachvollziehbare Darstellung der zu erzielenden positiven Ökobilanz
Mitverbrennung von Ersatzbrennstoffen im Kohlekraftwerk St. Andrä
Die laufenden Bemühungen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit wie
auch der Emissionssituation durch vermehrten Einsatz von Ersatzbrennstoffen anstelle von fossilen Energieträgern im Dampfkraftwerk
St. Andrä im Lavanttal sollten durch die Überführung des zweijährigen
Versuchsbetriebes in den definitiven Betrieb fortgesetzt werden. Nach
ursprünglich positiver Einstellung zum Projekt und auch zustimmenden
Aussagen der Landespolitik kam es mit Schwinden der politischen
Unterstützung zu einem Meinungsumschwung. Im Vorfeld einer von der
Politik geforderten Bürgerbefragung, die jedoch rechtlich keine bindende
Relevanz hat, entwickelte sich die Diskussion zwischen Politik, Medien,
Anrainern und Interessensvertretungen mit dem Projektwerber immer
gegensätzlicher. Unter diesen Rahmenbedingungen war der negative
Ausgang der Bürgerbefragung im Dezember 2002 nicht vermeidbar.
Dennoch wird der Projektwerber nun für eine rechtlich saubere Klärung der
Sachlage an der – rechtlich zustehenden – Durchführung des Bewilligungsverfahrens festhalten, auch wenn ein positiver Ausgang sehr in Frage steht.
Abgeleitete Anforderungen
Aus der Praxis lassen sich nun einige wichtige Erfolgsfaktoren für
Großprojekte und Anforderungen für die Kommunikation – nicht nur mit der
Verwaltung – ableiten: Primär muss vorausgesetzt werden, dass bei
gemeinnützigen Projekten der politische Wille für das Projekt vorhanden und
auch klar formuliert ist. Nur mit dieser Unterstützung können die schwierigen
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
Entscheidungsfindungsprozesse wie z. B. Standortwahl oder Trassenführung
unter bestmöglicher Bürgerbeteiligung in zeitlich absehbarem Rahmen
abgewickelt werden.
Voraussetzungen für eine rasche und erfolgreiche Abwicklung sind
• klare Kompetenzzuordnungen, klare Entscheidungsstrukturen,
• nur ein Ansprechpartner als Koordinator seitens der Verwaltung,
• offener Dialog mit frühzeitiger, umfassender Information sowie
Einbindung aller Betroffener und
• begrenzte Verfahrensdauer in angemessenem Zeitrahmen.
Unbeschadet davon ist durch Kontaktpflege zu den Behördenvertretern und
Sachverständigen generell eine gute Basis zur öffentlichen Verwaltung zu
schaffen und auch außerhalb von Projekten der Kontakt und Wissensaustausch über div. Arbeitsgruppen und Ausschüsse zu pflegen. Damit wird
auch auf beiden Seiten das Know-How und das Verständnis für die
Problemstellungen sowie die gegenseitige Anerkennung der Kompetenz
gestärkt.
Viele dieser Forderungen sind nunmehr im UVP-Gesetz in praktikabler Form
festgelegt, wobei angemerkt werden soll, dass – kritisch betrachtet – dieses
Gesetz in seiner Entwurfsphase eigentlich eine Parallelstruktur dargestellt
hat, da man auch durch geeignete Adaptierungen im ursprünglichen
Bewilligungsrecht dieselben Effekte erzielen hätte können. Mittlerweile hat
die Praxis bewiesen, dass es in vielen Fällen seine Berechtigung hat und auch
– durch die Novelle 2000 noch besser als zuvor – anwendbar ist und
Großprojekte administrierbar macht.
Zusammenfassung
Die dargestellten Beispiele sollen aufzeigen, dass es Entscheidungssicherheit
bei langfristigen Projekten nur bis zu einem gewissen Maße geben kann. Das
Ziel der unternehmerischen Verantwortung kann es daher nur sein, durch
strategische Kommunikationsplanung zwischen Projektwerber, Verwaltung,
Öffentlichkeit und Politik die Realisierungswahrscheinlichkeit über den Weg
konsensualer Zusammenarbeit zu erhöhen und damit das Risiko von
Fehlinvestitionen zu verringern.
Für die E-Wirtschaft wird wohl Versorgungssicherheit das Kernthema
künftiger Projekte bleiben. Unter diesem Aspekt gewinnen Entscheidungssicherheit und Realisierungswahrscheinlichkeit von Projekten natürlich ganz
andere Dimensionen, wenn davon Entwicklungschancen und Standortqualitäten für ganze Regionen abhängen.
Die Verantwortung für das Nichterreichen strategisch abgestimmter
übergreifender nationaler Ziele, wie z. B. die Sicherstellung der Stromversorgung durch den Ausbau einheimischer erneuerbarer Wasserkraft oder
die flächendeckende Versorgung aller Abnehmer mit elektrischer Energie in
ausreichender Menge und Qualität – Schlagwort Lückenschluss im 380 kVRing – kann nicht nur beim investitionsbereiten Projektwerber gesucht
werden. Solange die Politik nicht bereit ist, erstens Rahmenbedingungen zu
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
schaffen, die auch im liberalisierten Markt wirtschaftliche Anreize für
entsprechende Projekte setzen und zweitens sich auch mutig und länger als
für eine Legislaturperiode dort für überregionale Projekte stark einzusetzen,
wo es politisch unpopulär, aber im Sinne gemeinsamer Ziele notwendig ist,
wird es keine erfolgreiche Realisierung von Großprojekten geben können.
Dipl.-Ing. Dr. Herbert Schröfelbauer ist seit 1.1.2002 Vorsitzender des
Vorstandes der VERBUND-Austrian Hydro Power AG und für die gesamte
Erzeugung Wasserkraft mit insgesamt 89 Kraftwerken verantwortlich.
Von 1994 bis 2001 war er stellvertretender Sprecher des Vorstandes der
Österreichischen Elektrizitätswirtschafts-AG (Verbundgesellschaft) und für
die Bereiche Betrieb, Technik und Investitionen, sowie Forschung und
Entwicklung zuständig.
Zuvor war er technisches Vorstandsmitglied der Österreichischen
Draukraftwerke AG, Klagenfurt und für den Betrieb, den Bau und die
Erneuerung von Kraftwerken und die umwelttechnische Sanierung des
Kraftwerksparks verantwortlich.
Daneben begann er als Alleingeschäftsführer der Drauconsulting GmbH die
Erschließung neuer Geschäftsfelder im Engineering. Davor war in anderen
leitenden Positionen in der E-Wirtschaft tätig.
Dipl.-Ing. Dr. techn. Schröfelbauer ist Absolvent der Studienrichtung
Maschinenbau der TU-Wien. Er ist Autor zahlreicher Fachbeiträge zu den
Bereichen Elektrizitätswirtschaft, Wärmekrafttechnik und erneuerbare
Energie.
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
Pro-aktive Kommunikation als nicht-delegierbare Führungsaufgabe
o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber
Universität Innsbruck
Monitoring ist die regelmäßige und systematische Beobachtung und Aufzeichnung der Fortschritte, die in einem Prozess erzielt werden. Auch die
Leadershipfähigkeiten der Führungskräfte können einem Monitoring unterzogen werden. Entscheidend dabei ist die Rückmeldung der Fortschritte an
die Führungskräfte. Die Ausführungen zeigen, wie ein LeadershipMonitoring im Unternehmen erfolgen und welche Perspektiven es eröffnen
kann.
Einleitung
"Nicht jeder, der sich bemüht, kann eine
Gazelle erjagen. Doch wer eine Gazelle
erjagt, der hat sich sicher bemüht."
Annemarie Schimmel
Monitoring ist mit dem Beobachten vergleichbar, während man mit dem
Auto fährt: Während des Fahrens adjustieren wir Geschwindigkeit und
Richtung, damit wir nicht vom richtigen Weg abkommen. Das Monitoring
der Leadershipfähigkeiten der Vorgesetzten liefert Informationen über die
Führungsqualität des Unternehmens; es beantwortet die Frage, ob das
Führungspotenzial im Einklang mit der Strategie steht und im Unternehmen
gut genutzt ist, es identifiziert Führungsprobleme und liefert Lösungsansätze
für die strategieorientierte Ausrichtung des Führungskräfte- und Mitarbeiterpotenzials. Es lohnt sich deshalb, der Frage nachzugehen, ob das LeadershipMonitoring eine neue Aufgabe und Herausforderung für den HR-Bereich ist.
Dies soll hier in fünf Abschnitten geschehen.
Erstens wird gezeigt, was Leadership heißt und wodurch es sich vom
Management unterscheidet.
Zweitens werden die nicht-delegierbaren Aufgaben der Führenden bestimmt.
Mit Bezug auf die nicht-delegierbaren Führungsaufgaben wird drittens ein
Test vorgeschlagen, mit dem die Leadership-Qualität eines Unternehmens
bestimmt werden kann.
Viertens wird mit Hilfe von vierzehn Fragen gezeigt, wie die Qualität eines
Arbeitsplatzes und die Führungsfähigkeiten eines Vorgesetzten bewertet
werden können.
Abschließend wird ein Modell zur Auswahl und Beurteilung der Führungskräfte und Mitarbeiter vorgestellt.
Die Ausführungen kommen zum Schluss, dass Leadership-Monitoring eine
zentrale Aufgabe des HR-Bereichs ist.
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
Was heißt Leadership?
"Leadership ist Urteilsfähigkeit und Charakter."
Warren Bennis
Leadership ist die angeborene oder erworbene Fähigkeit, neue Möglichkeiten
zu erschließen sowie andere Menschen anzuregen und in die Lage zu
versetzen, sich begeistert, initiativ und kreativ für gemeinsame Ziele und
Aufgaben einzusetzen. Leadership ist die Fähigkeit, mit Menschen Ziele zu
erreichen und dabei gleichzeitig diese Menschen zu entwickeln. Wer führen
will, muss:
• Visionär sein: er muss den Siegeswillen anspornen, indem er eine Vision in
die Herzen seiner Mitarbeiter hineinträgt, die eine Richtung angibt und
Sinn vermittelt;
• Vorbild sein und Mut beweisen; wirksam kommunizieren sowie
Mitarbeiter anregen und in positivem Sinn in Bewegung setzen und halten
kann nur, wer selbst ein Beispiel gibt und Risiken einzugehen bereit ist;
• kurzfristig Ergebnisse erzielen und langfristig das Unternehmen stärker
machen, d.h. in einer Langzeitperspektive Wohlstand für alle Partner
schaffen.
Im Unterschied zu Leadership ist Management das kreative Lösen von
Problemen oder, anders ausgedrückt, das Optimieren von etwas
Bestehendem. Dafür gibt es eine Vielzahl von Methoden, Instrumenten und
Einstellungen, mit denen das Unternehmen seine Wettbewerbsposition
verbessern und Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Management lässt sich
deshalb leichter erlernen als Leadership.
Beispiel
Wenn Swarovski gemäß dem Motto des Gründers „Das Gute ständig
verbessern“ handelt und die Produkte laufend weiterentwickelt, wird
Management auf kreative Weise praktiziert. Die Schaffung der
„Kristallwelten“ und die Einrichtung eines die ganze Welt umspannenden
Swarovski Collectors Club sind Ausdruck von Leadership, da dadurch völlig
neue Möglichkeiten erschlossen werden; beides beruht auf den oben
genannten Schlüsselelementen von Leadership.
In turbulenten Zeiten ist Leadership wichtiger als Management, wenn es
darum geht, radikale Veränderungen durchzusetzen und die unternehmerischen Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass Werte für alle
Stakeholder – die Kunden, die Mitarbeiter, die Anteilseigner und die
financial community, die Gesellschaft, die Lieferanten und die Partnerunternehmen – geschaffen werden. Leadership schafft neue Arbeitsplätze und
trägt zur Erhaltung der alten bei. Management, im Sinn der Optimierung von
etwas Bestehendem, baut Arbeitsplätze ab. Führende brauchen wie in
Abbildung 1 dargestellt, je nach Situation beides: Leadership und
Management. Leadership und Management ergänzen sich wie Yin und Yang,
keines ist ohne das andere möglich. Der häufig genannte Gegensatz von
Leadership und Management macht deshalb keinen Sinn.
16
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Leadership
Entdecken neuer Möglichkeiten,
verbunden mit der Fähigkeit, diese
umzusetzen oder umsetzen zu lassen
Schaffen eines neuen Paradigmas
Arbeit am System
Mitarbeiter anregen und in die Lage
versetzen, Spitzenleistungen zu erbringen
Ehrfurcht vor dem Menschen, Vertrauen
Einstellung des Dienens
Kreatives Lösen von Problemen
Arbeit innerhalb eines Paradigmas
Arbeit im System
"Dinge" und Menschen in Bewegung
setzen, Methoden, Techniken, Kontrolle
Der Mensch als Hilfe
Einstellung des Machens
Management
Abb. 1: Die Einheit von Management und Leadership
Die nicht-delegierbaren Aufgaben der Führenden
"Alles Große in der Welt geschieht nur,
weil jemand mehr tut, als er muss."
Hermann Gmeiner
Alle Metaphern für Leadership sind irreführend: Haus, Architektur, Spielfeld,
Orchester oder Rad. Die Metaphern sind insofern problematisch, als sie
wesentlich statisch sind und Elemente des Wettbewerbs, des Wertewandels,
der Macht und sich wandelnder "Stakeholder"-Erwartungen nicht erfassen.
Die Stakeholder sind die Partner, Interessenträger oder Anspruchpartner, die
von der Unternehmung zufriedengestellt werden müssen und zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen.
Wir verwenden trotz dieser Vorbehalte die Metapher des Hauses, weil sie
eine Ganzheit zum Ausdruck bringt, die "Säulen" miteinander in Verbindung
stehen und zeigt, dass ein Haus wie auch Leadership eine solide Grundlage
braucht. Die Kunden sind das Fundament, auf dem das Leadership-Haus
steht. Doch ist diese Metapher nicht statisch zu sehen, denn ein Haus kann
gemietet, verändert oder den sich wechselnden Bedingungen angepasst
werden.
17
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Das in Abbildung 2 dargestellte Haus vermittelt anschaulich die nichtdelegierbaren Aufgaben des Unternehmers oder der obersten Führungskräfte.
Diese zehn Aufgaben sind:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
der Kernauftrag des Unternehmens,
die Kernkompetenz(en),
die Kernprodukte und Kerndienstleistungen/Strategic Issues,
die Kerndifferenzierungen oder die Wettbewerbsvorteile,
das Well-being der Führungskräfte und Mitarbeiter,
die Unternehmungskultur,
das Leitbild,
die Organisation/die Führungskräfte,
die Strategien und das Erfolgscontrolling,
die Corporate Identity oder das Erscheinungsbild der Unternehmung.
Die nicht-delegierbaren Aufgaben der Führenden
Das
Leadership Power-Haus
Ethische Reflexion
Visionär sein:
„Die Richtung angeben
und Sinn vermitteln„
Den Kernauftrag entwickeln
Die Kernkompetenzen
bestimmen/weiterentwickeln
Die Kernprodukte/
-dienstleistungen ableiten/
Strategic Issues meistern
Vorbild sein – vorleben:
"Engagement und Mut
zeigen, Energien freisetzen
sowie Talente und
Innovationen fördern„
Den Unternehmenswert
steigern:
"Wohlstand für alle
Stakeholder schaffen"
Mit der Organisation/
den Führungskräften
Durch das Wellbeing
Durch die Kultur/die
Kommunikation
Durch das Leitbild/
den Verhaltensauftrag
Mit den Strategien/dem
Erfolgscontrolling
Mit der Unternehmungsidentität
Die Kerndifferenzierungen
zur Konkurrenz ausbauen die Wettbewerbsvorteile
Kunden
Abb. 2:
Das Leadership-Haus
Die Basis eines jeden erfolgreichen Unternehmens sind die Kunden. Ein
Unternehmen ohne Kunden geht zugrunde. Ohne ethische Reflexion greift
das Führungsverständnis zu kurz. Alle drei „Säulen“ müssen deshalb einer
diskursiven ethischen Reflexion unterzogen werden.
Führende müssen alle drei Anforderungen erfüllen: Visionär und Vorbild
sein sowie den Unternehmenswert in einer mittel- bis langfristigen
Perspektive steigern. Wer auch nur eine Anforderung nicht erfüllt, wird
seiner Führungsaufgabe nicht gerecht.
18
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Das Monitoring der Leadership-Qualität eines Unternehmens
"Lass dich in keinen Wettbewerb ein, in dem
du nicht als Sieger hervorgehen kannst."
Epiktet
Wer mit Leadership das Unternehmen in die Einzigartigkeit führen will,
muss als erstes die Leadership-Qualität seines Unternehmens bestimmen.
Dazu ist die in Abbildung 3 dargestellte Vorgehensweise hilfreich.
1.
Kann jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin die Bedeutung des
Kernauftrags klar und anschaulich erklären?
2. Verstehen alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen was sie tun müssen,
um die Kernkompetenz(en) der Unternehmung weiter zu entwickeln?
3. Definiert das Führungsteam die Kernprodukte und Kerndienstleistungen, d.h. die Kerngeschäfte auf der Grundlage der Kernkompetenz(en) der Unternehmung?
4. Ist das Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter darauf ausgerichtet, die Kerndifferenzierungen für die Kernprodukte und Kerndienstleistungen weiter auszubauen?
5. Berücksichtigt das Führungsteam das Well-being aller Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen in den strategischen Plänen der Unternehmung?
6. Lebt jede Führungskraft die Führungswerte der Unternehmung?
7. Verstehen alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, was sie tun müssen,
um zur Umsetzung des Leitbildes der Unternehmung beizutragen, d.h.
Mehrwert für alle Stakeholder zu schaffen?
8. Unterstützen die Organisation und die Geschäftsprozesse kreatives
Problemlösen und Erschließen neuer Möglichkeiten auf allen Verantwortungsebenen?
9. Ist das Führungsteam fähig, die Strategien klar zu formulieren und zu
kommunizieren sowie die Schlüsselpersonen in die Handhabung von
Strategic Issues einzubeziehen?
10. Ist die Unternehmungsidentität kohärent mit den Aussagen und Vorstellungen des Führungsteams?
selten
1 2
3
4
5
immer
6 7
Die Leadership-Qualität des Unternehmens:
60+:
Hohes Leadership-Potenzial
40-59:
Ausreichendes Leadership-Potenzial (harte Arbeit notwendig)
Unter 40:
Großes Leadership-Defizit
Abb. 3:
Die Bestimmung der Leadership-Qualität der Unternehmung
Unsere Erfahrungen haben immer wieder gezeigt, dass Unternehmer
und/oder oberste Führungskräfte die zehn Fragen ganz unterschiedlich
beantworten als die Mitarbeiter auf der Führungsebene 1 oder 2. Unternehmer und/oder oberste Führungskräfte bescheinigen sich in der Regel eine
hohe Führungsqualität, während die Mitarbeiter dies ganz anders sehen: In
über 80 % der von uns untersuchten Unternehmen orten die Mehrheit der
Führungskräfte auf der Ebene 1 und 2 ein großes Leadership-Defizit; ein
ausreichendes Leadership-Potenzial bescheinigen etwa 40 % und nur 10 %
bestätigen das Urteil der Unternehmensspitze. Die Unternehmen, in denen
etwa 90 % der Führungskräfte auf der Ebene 1 und 2 das von der
Unternehmensspitze wahrgenommene Leadership-Potenzial bestätigen, sind
nach unseren Erfahrungen einzigartige Unternehmen, die sich durch eine
überdurchschnittliche Wertsteigerung auszeichnen.
Es ist Aufgabe des Leadership-Monitoring, im Jahresabstand die zehn Fragen
den Führungskräften und Mitarbeitern zu stellen und die entsprechenden
Konsequenzen aus den Antworten ziehen zu lassen. Mit Hilfe des
Leadership-Monitoring lässt sich feststellen, ob und welche Fortschritte
gemacht werden; die dabei gewonnenen Informationen können benutzt
werden, um Entscheidungen zur Verbesserung der Leadership-Qualität des
Unternehmens zu treffen.
19
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Das Monitoring der Führungsfähigkeiten eines Vorgesetzten
"Du hast nur das eine Ziel, dich täglich
besser zu machen."
Seneca
Jeder Mitarbeiter hat das Recht auf einen sinnvollen Arbeitsplatz, in dem er
seine Talente entfalten kann. Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten.
Mitarbeiter, die sinnvolle Arbeit leisten, engagieren sich, die Kunden
zufriedenzustellen, ja sie zu begeistern und tragen dadurch zur Wertsteigerung des Unternehmens bei.
Die Fragen, die sich viele Unternehmer und oberste Führungskräfte stellen,
sind: Wie lassen sich talentierte Führungskräfte und Mitarbeiter anziehen und
halten? Was können Vorgesetzte tun, um ihre Mitarbeiter zu entwickeln?
In einer groß angelegten Untersuchung haben Buckingham/Coffman zwölf
Fragen ermittelt, mit denen sich die Qualität eines Arbeitsplatzes und auch
das Führungsverhalten der Vorgesetzten messen lassen. Die zwölf Fragen
sind in Abbildung 4 zusammengefasst. Ich habe noch zwei Fragen
hinzugefügt, die sich in meiner persönlichen Erfahrung als wertvoll für diese
Beurteilungen erwiesen haben. Diese zwei Fragen lauten:
• Kann ich im Unternehmen offen meine Meinung sagen?
• Kann ich von meinem Vorgesetzten als Persönlichkeit lernen?
Ich stimme
überein
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
10.
11.
12.
13.
14.
Weiß ich, was von mir bei der Arbeit erwartet wird?
Habe ich die Materialien, die Einrichtungen und die ITUnterstützung, die ich brauche, um meine Arbeit wirksam
auszuführen?
Habe ich bei der Arbeit die Möglichkeit, das zu tun, was ich
am besten kann?
Habe ich in der vergangenen Woche Anerkennung oder Lob
für gut getane Arbeit erhalten?
Kümmert sich mein Vorgesetzter oder sonst wer in der
Unternehmung um mich als Person?
Fördert jemand im Unternehmen meine Entwicklung?
Zählen meine Ansichten bei der Arbeit? Vermittelt mir das
Leitbild/der Zweck des Unternehmens den Eindruck, dass
meine Arbeit wichtig ist? Setzen sich meine Mitarbeiter für
Qualitätsarbeit ein?
Habe ich einen besten Freund bei der Arbeit?
Hat in den vergangenen sechs Monaten jemand mit mir über
meine Fortschritte bei der Arbeit gesprochen?
Habe ich im vergangenen Jahr die Möglichkeit gehabt, bei der
Arbeit zu lernen und zu wachsen?
Kann ich im Unternehmen offen meine Meinung sagen?
Kann ich von meinem Vorgesetzten als Persönlichkeit lernen?
Abb. 4:
Ich stimme
nicht überein
1 2 3 4 5
Wie misst man die Qualität eines Arbeitsplatzes und die
Führungsfähigkeiten des Vorgesetzten? (in Anlehnung an
Buckingham/Coffman, 1999)
Interessant an den Ergebnissen dieser Befragungen ist, dass die
Abweichungen innerhalb eines Unternehmens größer sind als zwischen den
Unternehmen. Dies weist darauf hin, dass es die Unternehmenskultur nicht
20
VERBUND Schriftenreihe Band 84
gibt. Ein Unternehmen setzt sich aus vielen Kulturen zusammen, deren
Stärken und Schwächen das Ergebnis situativer und führungsbedingter
Faktoren sind.
Hervorzuheben ist weiterhin, dass in den Abteilungen oder Unternehmensbereichen, in denen mehr als 75 % der Mitarbeiter die vierzehn Fragen
zustimmend beantworten, der Turnover signifikant unter dem der
Abteilungen und Unternehmensbereiche liegt, in denen die Zustimmung nur
25 % beträgt. In den gut geführten Abteilungen und Unternehmensbereichen
sind außerdem die Produktivität, die Kundenloyalität und der Beitrag zur
Wertsteigerung signifikant höher als in schlecht geführten Abteilungen.
Abbildung 5 zeigt, wie die unternehmensinternen Messungen der Qualität des
Arbeitsplatzes und des Führungsverhaltens der Vorgesetzten vorgenommen
werden können. Es ist zweckmäßig, diese Messungen mindestens einmal pro
Jahr im Rahmen der Mitarbeitergespräche durchzuführen. Das Monitoring
des Führungsverhaltens der Vorgesetzten ist sehr wichtig, einmal um die
Mitarbeiter zu loben, zum anderen, um sie zum kreativen Weiterdenken
anzuregen.
Abteilung A
Antworten mit
“1” und „2“ (%)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Abteilung B
Antworten mit
“1” und „2“ (%)
Was wird von mir erwartet?
Materialien und Einrichtungen?
Mache ich jeden Tag, was ich im besten kann?
Anerkennung in den vergangenen sieben Tagen?
Kümmert sich jemand um mich?
Fördert jemand meine Entwicklung?
Fortschritte bei der Arbeit?
Zählen meine Ansichten?
Beitrag in Richtung Leitbild?
Commitment der Mitarbeiter für Qualität?
Bester Freund?
Möglichkeit zu lernen und zu wachsen?
Offenheit?
Vom Vorgesetzten lernen
Abb. 5:
Die Messung des Führungsverhaltens der Vorgesetzten
(in Anlehnung an Buckingham/Coffman, 1999)
Wenn Unternehmer und oberste Führungskräfte das Unternehmen in die
Einzigartigkeit führen wollen, müssen sie:
1.
2.
3.
jede Führungskraft dafür verantwortlich machen, wie ihre Mitarbeiter die
vierzehn Fragen beantworten,
den Führungskräften helfen, die Maßnahmen zu ergreifen, damit die
Mitarbeiter die Fragen zustimmend beantworten,
sich von den Führungskräften trennen, die nicht bereit oder fähig sind,
ihren Mitarbeitern einen attraktiven Arbeitsplatz zu bieten.
In jeder Abteilung sollten mindestens 75 % aller Mitarbeiter die vierzehn
Fragen mit „1“ oder mit „2“ beantworten. In abweichenden Fällen muss das
Führungsverhalten der Vorgesetzten einer kritischen Prüfung unterzogen
werden. Wie das geschehen kann, wird im nächsten Abschnitt gezeigt.
21
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Die Auswahl und Beurteilung der Führungskräfte und Mitarbeiter
"Die Vernunft soll die Emotionen leiten."
Marc Aurel
Zwei Kriterien spielen für die Beurteilung der Teamplayer die entscheidende
Rolle:
1. das Leben und Vorleben der unternehmerischen Werte oder der
Führungswerte – die Kultur.
2. das Erreichen der vereinbarten unternehmerischen Ziele.
Abbildung 6 zeigt in Anlehnung an das Vorgehen bei General Electric die
beiden Kriterien in einer Matrix-Darstellung – dem Leadership-Portfolio. Das
Leadership-Portfolio ist eine Vier-Felder-Matrix, in der auf der Senkrechten
die vereinbarten Ziele und auf der Waagrechten die Führungswerte
aufgetragen sind.
Ziele
100 %
I
Erfolgreiches Führen mit Werten
II
• Nur die Besten sind gut genug!
• Im Zweifel, nein!
Trennung
erreicht
• Das Bild des Teamplayers im
Herzen beobachten
Spitze
• Leadership beginnt, wo der
Konsens aufhört
50
III
nicht
erreicht
IV
Trennung
0
50
nicht gelebt
Abb. 6:
2. Chance
100 %
gelebt
Führungswerte
Die Beurteilung der Führungskräfte (in Anlehnung an GE)
Jede Unternehmung muss die Führungswerte schriftlich festhalten. Beispiele
hierfür sind:
• Unternehmerisches Verhalten
In welchem Ausmaß hat er oder sie die Fähigkeit, Bereitschaft und den
Willen, neue Möglichkeiten zu erschließen, neue Märkte zu „erfinden“
oder die Spielregeln in bestehenden Märkten oder im Umfeld der
Unternehmung zu verändern?
• Empowerment:
In welchem Ausmaß kann er oder sie Mitarbeiter inspirieren und in die
Lage versetzen, Spitzenleistungen zu erbringen und die vereinbarten Ziele
kreativ und innovativ zu erreichen?
• Ethische Einstellung:
Wie ausgeprägt sind seine oder ihre innere Einstellung und seine oder ihre
Loyalität und Integrität, die jede für Mensch, Umwelt und Unternehmung
schädliche Aktion verbieten?
22
VERBUND Schriftenreihe Band 84
• Durchhaltevermögen:
In welchem Umfang ist er oder sie fähig und bereit, eine Aufgabe
konsequent durchzudenken und durchzuziehen sowie aus Niederlagen zu
lernen?
• Soziale Kompetenz:
Inwieweit verfügt er oder sie über Einfühlungsvermögen.
Ausgeglichenheit, Motivations- und Konfliktfähigkeit,
Kommunikationsfähigkeit sowie über die Bereitschaft, technisches Wissen
und Führungsverhalten laufend zu verbessern?
• Intellektuelle Kompetenz:
Wie ausgeprägt sind analytisches Denken, Helikopterfähigkeit, Denken in
Netzwerken, strategische Orientierung sowie Prioritätenorientierung?
• Mut:
Inwieweit ist er oder sie fähig und bereit, das zu tun, was schwierig
erscheint, und in Situationen Entscheidungen herbeiführen, wo der
Konsens aufhört?
• Teamfähigkeit:
Greift die Führungskraft in Diskussionen Beiträge anderer auf und
entwickelt sie sie weiter, schläft sie akzeptanzfähige Kompromisse vor,
integriert sie Fraktionen und werden ihre Argumente von anderen
anerkannt?
Die Führungskraft muss jeden Teamplayer subjektiv in Bezug auf die
beispielhaft angeführten Führungswerte auf einer Skala von 1 (ungenügend)
bis 100 (sehr gut) beurteilen und ihm einen Punktewert zuordnen. Die
Punktewerte werden addiert und durch die Anzahl der Führungswerte geteilt.
Das Ergebnis wird in die Matrix eingetragen.
Das gleiche Verfahren wird bei den drei bis fünf prioritären Jahreszielen
angewandt, die ebenfalls für jeden Teamplayer von 1 bis 100 bewertet und
durch die Anzahl der Jahresziele dividiert werden. Das Ergebnis wird in die
Matrix eingetragen.
Im Schnittpunkt der Eintragungen ergibt sich die Ist-Situation des betreffenden Teamplayers:
• Führungskräfte vom Typ II (rechts oben im Leadership-Portfolio) sind
Spitze; sie führen die Unternehmung wertsteigernd in die Zukunft; sie
müssen leistungsgerecht entlohnt werden; sie zu verlieren wäre eine Sünde;
• Führungskräfte vom Typ III (links unten) sind ungeeignet; eine sofortige
Trennung ist notwendig;
• Führungskräfte vom Typ IV (rechts unten) leben die Führungswerte vor,
haben jedoch die vereinbarten Ziele nicht erreicht. Sie erhalten eine zweite
Chance;
• Führungskräfte vom Typ I (links oben) haben die vereinbarten Ziele
erreicht, teilen und leben jedoch nicht die Führungswerte der Unternehmung. Selbst wenn der Teamplayer die Ziele überschritten hat, muss er
oder sie entlassen werden, wenn die Zukunft der Unternehmung gesichert
werden soll. Diese Entscheidung fällt schwer – der Grund ist: Es ist
leichter, Ergebnisse zu verbessern, als Verhaltensweisen zu ändern.
23
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Das Leadership-Monitoring hat darauf zu achten, dass jeder Vorgesetzte
seine Mitarbeiter unter Angabe von Position und Jahresentgelt in drei
Gruppen einteilt:
• die ±20 % Top Performer,
• die ±70 % „vitale“ Schicht und
• die ±10 % Underperformer, die die Führungswerte nicht leben und die
vereinbarten Ziele nicht erreichen.
Das Leadership-Monitoring muss die Gründe für ungenügende Leistungen
der Mitarbeiter ermitteln, die auf das System, das Verhalten der Vorgesetzten
oder den Mitarbeiter selbst zurückgeführt werden können. Für den, der über
einen Zeitraum von zwei Jahren durch sein Verhalten zu den ±10 %
Underperformern zählt, wird spätestens nach zwei Jahren eine Trennung in
die Wege geleitet. Die beste strategische Entscheidung, die ein Unternehmen
im Personalbereich treffen kann, meint Dave Ulrich, ist, den Underperformern zu helfen, bei den Konkurrenten unterzukommen – und dabei zu
hoffen, dass sie dort lange bleiben.
Zusammenfassung
"Es ist eine Auswahl der Personen zu
treffen und zu fragen, ob sie es wert sind,
dass wir ihnen einen Teil unseres Lebens
opfern, ob ihnen der Verlust unserer Zeit
auch wirklich zugute kommt."
Seneca
Je turbulenter das Umfeld eines Unternehmens ist, desto wichtiger ist
Leadership auf allen Verantwortungsebenen für den unternehmerischen
Erfolg. Es ist deshalb eine wichtige Aufgabe der HR-Abteilung, die
Leadership-Qualität eines Unternehmers und die Führungsfähigkeiten der
Vorgesetzten laufend einem Monitoring zu unterziehen. Die vorliegenden
Ausführungen zeigen:
1. Die Grundlagen von Leadership lassen sich erlernen. Nicht jeder kann ein
Meister werden, jeder kann jedoch sein Führungsverhalten verbessern.
2. Mit Hilfe eines einfachen Testverfahrens können die Führungsqualität
eines Unternehmens bestimmt und entsprechende
Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet werden.
3. Die Führungsfähigkeit eines Vorgesetzten kann mit Hilfe von vierzehn
Fragen gemessen werden.
4. Zwei Kriterien bestimmen die Beurteilung und Auswahl der
Führungskräfte und Mitarbeiter: das Erreichen der Ziele und das Vorleben
der Führungswerte.
5. Es ist Aufgabe des Monitoring, die ±10 % Underperformer in einem
Unternehmen zu identifizieren und die entsprechenden Konsequenzen von
den zuständigen Entscheidungsträgern ziehen zu lassen.
Bei Leadership geht es nicht nur darum, ein Unternehmen oder einen
Unternehmensteil erfolgreich in die Zukunft zu führen, sondern sich auch
selbst zu ändern. Der HR-Bereich wird sich in Zukunft stärker als bisher dem
Monitoring der Führungsqualität des Unternehmens und des Führungsverhaltens der Vorgesetzten zuwenden müssen. Die Führungsqualität des
24
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Unternehmens und die Führungsfähigkeiten der Vorgesetzten sind die
Faktoren, die mehr als alle anderen zur langfristigen und nachhaltigen
Wertsteigerung eines Unternehmens beitragen.
Literaturhinweise
Buckingham, M.; Coffman, C.: First, Break All the Rules, New York 1999.
Hinterhuber, A.: Herr über das eigene Unternehmen oder Diener der
Analysten?, in: FAZ, Nr. 202, 30.12.2002, S. 24.
Hinterhuber, A.: Strategische Erfolgsfaktoren bei der
Unternehmensbewertung, 2. Aufl., Wiesbaden 2002
Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung, 6. Aufl., Berlin-New
York 1997.
Hinterhuber, H.H.; Krauthammer, E.: Leadership - mehr als Management, 3.
Aufl., Wiesbaden 2001.
Krauthammer, E.; Hinterhuber, H.H.: Wie werden ich und mein
Unternehmen die Nr. 1? München 2002.
Krauthammer, E.; Hinterhuber, H.H.: Wettbewerbsvorteil Einzigartigkeit,
München 2002.
Hinterhuber, H.H. et al (Hrsg.): Das Neue Strategische Management, 3.
Aufl., Wiesbaden 2003.
Hinterhuber, H.H.: Leadership und Strategie von der Antike bis heute,
Frankfurt am Main 2003.
Welch, J.; Byrne, J.A.: Jack. Straight from the Gut, New York 2001
o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber ist Vorstand des
Instituts für Unternehmensführung, Tourismus und Dienstleistungswirtschaft
der Universität Innsbruck und Professor für Strategische Unternehmensführung an der Wirtschaftsuniversität Bocconi in Mailand. Er ist der
Verfasser und/oder Herausgeber von über 30 Büchern und mehr als 300
wissenschaftlichen Arbeiten im Gesamtbereich der strategischen Unternehmensführung und des Führungsverhaltens.
25
VERBUND Schriftenreihe Band 84
26
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Image und Handlungsspielraum
Kriterien für die Glaubwürdigkeit vorausschauender Kommunikation
der Wirtschaft mit der öffentlichen Verwaltung
Univ.-Prof. Dr. Günther Haedrich
Freie Universität Berlin
Aufgaben der Kommunikation im Rahmen der strategischen
Unternehmens- und Marketingplanung
Kommunikation verfolgt grundsätzlich das Ziel, Wettbewerbsvorteile
aufzubauen und zu erhalten. Damit verbunden sind sowohl ökonomische
Ziele (finanzielle Ziele, Markt- und Wettbewerbsziele) als auch außerökonomische Ziele, die den Aufbau einer dauerhaften und positiven
Alleinstellung des Unternehmens bzw. seines Leistungsangebots im Wettbewerb betreffen (Aufbau einer „Unique Marketing Proposition UMP“).
Um die ökonomischen Ziele zu erreichen, muss es gelingen, das Unternehmen bzw. sein Leistungsangebot so zu positionieren, dass möglichst
dauerhafte Wettbewerbsvorteile resultieren. Dazu ist es erforderlich, dass
• ein echter, d.h. für die anvisierten Bezugsgruppen (Stakeholder)
bedeutsamer Nutzen kommuniziert wird;
• der Nutzen durch spezifische Ressourcen und/oder Fähigkeiten des
Unternehmens bzw. seines Leistungsangebotes darstellbar ist;
• der Nutzen möglichst lange haltbar ist, d. h. dauerhaft von
Wettbewerbsangeboten positiv abgrenzt.
Hier hat die Kommunikation eine ganz wesentliche Aufgabe zu übernehmen:
den Nutzen den Stakeholdern deutlich wahrnehmbar und glaubwürdig zu
vermitteln, mit anderen Worten ein positives Image für das Unternehmen
bzw. sein Leistungsangebot aufzubauen und eine solide Vertrauensbasis zu
schaffen.
Wirkung und Kriterien glaubwürdiger Kommunikation
Ein positives Image für das Unternehmen und sein Leistungsangebot bilden
eine solide Vertrauensbasis und geben dem Unternehmen Handlungsspielraum für die Implementierung der geplanten Unternehmens- und
Marketingstrategie. Der daraus resultierende ökologische Erfolg ist dann ein
Hebel zur weiteren Verbesserung des Unternehmens-Images, so dass wir es
folglich mit einer Wirkungsspirale zu tun haben. Generell gilt: nicht die
objektive Beschaffenheit eines Unternehmens bzw. seines Leistungsangebotes, sondern dessen Image ist Realität, und besonders Dienstleistungen
haben einen hohen Anteil an „Vertrauenseigenschaften“, da hier für den
Käufer bzw. Konsumenten kaum die Möglichkeit gegeben ist, sich vor dem
Kauf bzw. Konsum ein konkretes Urteil zu bilden.
Wichtige Kriterien für die Glaubwürdigkeit betreffen zunächst das Image des
Senders der Kommunikation. Hier spielt das Expertentum des Senders eine
wichtige Rolle; von großer Bedeutung ist auch ein klares und widerspruchs-
27
VERBUND Schriftenreihe Band 84
freies Verhalten des Senders, denn nur dann kann bei den Stakeholdern ein
positives Vorstellungsbild aufgebaut werden.
An zweiter Stelle ist das Image der Medien zu nennen, über welche die
Kommunikation transportiert wird. Wichtig ist hier die Vertrauenswürdigkeit
der gewählten Medien, beispielsweise aufgrund von Erfahrungen, die man in
der Vergangenheit mit der Informationspolitik dieser Medien gemacht hat.
Außerdem sollten wenn möglich sog. Meinungsführer eingeschaltet werden,
welche die Glaubwürdigkeit der medialen Kommunikation erheblich steigern
können. Persönliche Kommunikation über Meinungsführer ist besonders
wirksam, weil Meinungsführer i.d.R. als neutrale Informationsquelle, als
Schiedsrichter und Ratgeber angesehen werden und weil persönliche
Kommunikation erheblich flexibler als mediale Kommunikation ist, mit
anderen Worten Missverständnisse können im Dialog unmittelbar geklärt
werden.
Schließlich kommt es auf die glaubwürdige Gestaltung der Kommunikationsbotschaft an. Hier gilt, dass die Botschaft verhaltensrelevante
Bedürfnisse der Stakeholder ansprechen und gleichzeitig deutlich machen
muss, dass das Unternehmen mit seinem Leistungsangebot dazu in der Lage
ist, diese Bedürfnisse zu erfüllen. Es geht also nicht nur darum, einen
relevanten Nutzen für den Käufer bzw. Konsumenten auszuloben, sondern
diesen Nutzen auch glaubwürdig durch besondere Ressourcen bzw.
Fähigkeiten, über die das Unternehmen verfügt, zu untermauern.
Abstimmung und Integration der Kommunikationsmaßnahmen
In der Regel wendet sich ein Unternehmen mit seiner Kommunikation an
zahlreiche und teilweise sehr unterschiedliche Stakeholder: u.a. an den
Markt, dann aber auch an zahlreiche gesellschaftliche und politische
Bezugsgruppen. Öffentlichkeitsarbeit ist dabei insbesondere auf das
gesellschaftliche und politische Umfeld des Unternehmens ausgerichtet,
während der große Bereich der Marketingkommunikation – u.a. vertreten
durch die Instrumente Produktwerbung, Verkaufsförderung, Messen,
Sponsoring, Event-Marketing und Direct Mail - auf marktliche Bezugsgruppen abzielt. Mit anderen Worten strebt die Kommunikation i.d.R. an,
sowohl Wirkungsfelder im Markt als auch in Gesellschaft und Politik
möglichst gut abzudecken, wobei interne Öffentlichkeitsarbeit ein wesentliches Instrument ist, um die Grundlage für eine Kommunikationskultur im
Unternehmen zu legen.
Letztendlich geht es darum, sämtliche Kommunikationsmaßnahmen sowohl
formal, inhaltlich als auch zeitlich zu integrieren, um Synergieeffekte zu
nutzen, die Effizienz der Kommunikation zu steigern und eine möglichst
breite Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu erreichen.
Planung der Kommunikationsstrategie
Jede Kommunikationsstrategie als langfristiger Rahmenplan für sämtliche
Kommunikationsmaßnahmen erstreckt sich auf 6 relevante Problemfelder:
28
VERBUND Schriftenreihe Band 84
• Wer soll durch die Kommunikation erreicht werden? (Zielgruppe der
Kommunikation);
• Was soll durch die Kommunikation erreicht werden?
(Kommunikationsziel);
• Wie sollen die Kommunikationsziele realisiert werden?
(Kommunikationskonzeption);
• Auf welchem Wege soll die Kommunikationsbotschaft transportiert
werden? (Mediakonzeption);
• Mit welchem Budget können die Kommunikationsziele erreicht werden?
(Kommunikationsbudget);
• Hat die Kommunikation die beabsichtigte Wirkung erreicht?
(Wirkungskontrolle).
Zielgruppe der Kommunikation
Hier geht es um eine Untergliederung in interne und externe Zielgruppen
bzw. Teilöffentlichkeiten. Eine solide Vertrauensbasis für das Unternehmen
und sein Leistungsangebot kann nur dann entstehen, wenn die Kommunikationsbotschaft sämtliche Gruppen erreicht, die ein Interesse an dem
Unternehmen haben bzw. an denen das Unternehmen interessiert ist. Ziel ist
es, alle Kommunikationsmaßnahmen so zu integrieren, dass das Unternehmen und sein Leistungsangebot nach außen und innen einheitlich auftritt
und dass sich Schritt für Schritt ein festes, immer reichhaltigeres positives
Vorstellungsbild entwickelt.
Kommunikationsziele und Kommunikationskonzeption
Bevor die Kommunikationskonzeption geplant wird, sollten möglichst
operationale Ziele formuliert werden, die inhaltlich eindeutig, realistisch
bezüglich des angestrebten Zielausmaßes sowie zeitlich hinreichend präzise
festgelegt sind.
Zentrales Kommunikationsziel ist i.d.R. der Aufbau eines positiven Images
und Vertrauen für das Unternehmen und sein Leistungsangebot; gelingen
kann das nur, wenn die Aufgabenstellung für die Kommunikationsbotschaft
aus der Positionierung des Unternehmens abgeleitet wird. Die Frage lautet:
Welche Aufgaben hat die Kommunikation im Rahmen der angestrebten
Positionierung des Unternehmens bzw. seines Leistungsangebotes zu
erfüllen?
Hier geht es nicht nur – wie bereits weiter oben ausgeführt – nicht nur um die
Darstellung eines relevanten und unverwechselbaren Nutzens für die
jeweilige Zielgruppe, sondern um Glaubwürdigkeit in der Gestaltung der
Kommunikationsbotschaft, untermauert durch die Tatsache, dass das
Unternehmen bzw. sein Leistungsangebot ganz spezielle Eigenschaften
haben, mit denen dieses Nutzenversprechen auch erfüllt werden kann.
29
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Mediakonzeption
Hier geht es darum, zunächst durch eine Mindestzahl von Kontakten pro
Person der jeweiligen Zielgruppe eine geplante Kommunikationswirkung zu
realisieren. Wichtig ist dabei, Medien auszuwählen, die durch Prestige und
Informationscharakter die Glaubwürdigkeit der Kommunikationsbotschaft
unterstützen.
Kommunikationsbudget und Wirkungskontrolle
Grundsätzlich gilt, dass das Kommunikationsbudget zielorientiert zu planen
ist, d. h. mit den Kommunikationszielen und -maßnahmen abgestimmt
werden muss. Außerdem wird die Wirkung der Kommunikation nicht zuletzt
durch Maßnahmen von Wettbewerbern beeinflusst, so dass es zweckmäßig
ist, die von diesen geplanten Budgets und Maßnahmen bei der eigenen
Planung zu berücksichtigen.
Planung ohne Kontrolle verfehlt ihren Zweck; deshalb ist es wichtig, sowohl
vor der Einschaltung der Kommunikationsmaßnahmen, zwischenzeitlich
während der Realisation der Maßnahmen und nach Abschluss der
Kommunikation Kontrollschritte fest zu etablieren, um über Art und Umfang
der Wirkung der eingesetzten Maßnahmen rechtzeitig unterrichtet zu sein
und ggf. Revisionsentscheidungen fällen zu können.
Univ.-Prof. Dr. Günther Haedrich hatte nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre und der Promotion zum Dr. rer. pol. von 1961 – 1972
leitende Positionen in einem Unternehmen der Konsumgüterindustrie, in
Werbeagenturen inne und war anschließend Mitglied der Geschäftsleitung
bei der Unternehmensberatung Roland Berger & Partner, München. Prof.
Haedrich ist seit 1972 Inhaber des Lehrstuhls für Konsumgüter- und
Dienstleistungsmarketing an der Freien Universität Berlin sowie Autor und
Herausgeber zahlreicher Veröffentlichungen.
30
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Entscheidungssicherheit bei der Planung von Großprojekten in
Österreich
am Beispiel der Strommarktliberalisierung
Dr. Michael Losch
Europäische Kommission
Die Antwort auf die Frage nach den Determinanten für den Erfolg langfristiger Planung lässt sich in zwei Themenfelder gliedern.
Zum einen inwieweit ist die Politik in der Lage:
1. die Probleme und den Handlungsbedarf in einem Sektor zu erkennen,
2. die Machtverhältnisse richtig einzuschätzen und
3. die Chancen für Reformen und eine Weiterentwicklung des
Rechtsrahmens zu nutzen,
und zum andern inwieweit sind Manager in der Lage:
1. den Reformprozess mitzugestalten,
2. die Auswirkungen einer Weiterentwicklung des Rechtsrahmens auf ihre
relative Wettbewerbsposition zu erkennen und
3. sich vorausschauend zu positionieren.
Wie stellt sich nun die Energiemarktliberalisierung aus der Perspektive der
Unternehmen dar?
Die Schwerpunkte in Bereichen der Amortisation von Investitionsprojekten
sind hier das Auftreten oder Nichtauftreten von Problemen bei der
Kostenverrechnung in Monopolsituationen, das Problem der stranded costs
im Übergang zur Konkurrenzsituation und die neuen Prämissen für
Investitionsplanungen im liberalisierten Markt (höhere Erfordernisse an
Marktorientierung und Risikomanagement).
Organisatorische Veränderungen werden evident, mit Blick auf das
Unbundling zwischen Erzeugung und Netz, verschiedene Auswirkungen
z. B. bei der Zurechnung von Leitungsinvestitionen aber auch Konsolidierungsprozesse und Kooperationen unter voller Anwendung des Wettbewerbsrechts.
Technologische Entwicklungen zeigen Wirkung. Die dezentrale Gasturbinentechnologie erzeugt Wettbewerbsdruck seitens industrieller Großverbraucher,
die auf Eigenerzeugung umsteigen und flexible Einspeise- und Reserveleistungskonditionen begehren; oder der Technologieschub im Lastmanagement macht TPA und Spotmärkte erst möglich.
Entscheidende Präzedenzwirkung hat ohne Zweifel die Liberalisierung in UK
und in den skandinavischen Ländern:
„Was technisch und praktisch einmal möglich ist, lässt sich selbst mit
gesteigertem Aufwand politisch nicht dauerhaft verhindern.“
Aus politischer Sicht determiniert den Liberalisierungsprozess die Gemeinschaftsmethode und die Wahrung der Kontinuität durch die Schlüsselrolle der
Kommission (Erfahrungen aus der Anwendung des Gemeinschaftsrechts,
31
VERBUND Schriftenreihe Band 84
z. B. in Vertragsverletzungs- und Beihilfeverfahren fließen in die Gesetzesinitiativen ein; Grünbücher, Weißbücher und Harmonisierungsberichte geben
langfristige Orientierung).
Checks and balances sichern Kollegialitätsprinzip, Beschlussfassung im Rat
mit qualifizierter Mehrheit, Kodezisionsrolle des EP und Revision durch
EuGH.
Dr. Michael Losch ist Absolvent der Wirtschaftsuniversität Wien, Österreich, Dissertation: Wettbewerbsorientierte Regelung der Elektrizitätswirtschaft. Seit Dezember 1999 ist Dr. Losch Kabinettsmitglied von
Kommissar Dr. Franz Fischler (Mitglied der Europäischen Kommission) mit
den Kompetenzbereichen:
•
•
•
•
•
32
Wettbewerbspolitik und Staatliche Beihilfen
Wirtschafts- und Währungspolitik
Binnenmarkt und Zollunion
Transport- und Energiepolitik
Verwaltungsreform und Personalpolitik
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Kommunikationsstrategien auf dem Weg vom Monopol zum
liberalisierten Strommarkt
Dir. Dipl.-Ing. Dr. Herbert Hönlinger
Tiroler Wasserkraft AG
Der Weg aus dem gesicherten Monopol in den freien Binnenmarkt für Strom
ist nicht einfach. Besonders schwierig wird er dann, wenn die Europäische
Union ihren Mitgliedsstaaten für die Realisierung acht Jahre Zeit gibt, der
nationale Gesetzgeber ursprünglich seinen Versorgern fünf Jahre zugesteht
und kurze Zeit später im Zusammenhang mit einer Nationalratswahl diese
Spanne auf ein Jahr verkürzt. Nicht berücksichtigend, dass ein inzwischen in
der Liberalisierung gerüsteter zehn Mal so großer Nachbar „Gewehr bei Fuß“
steht, um in die Alpenrepublik „einzufallen“. Wenn Sie dann noch über eine
gestützte Meinungsumfrage verfügen, nach der nur 15 % der österreichischen, aber nahezu 40 % ihrer eigenen Stromkunden über einen
Wechsel nachdenken, dann brennt im wahrsten Sinn des Wortes, der Hut! Ob
Sie wollen oder nicht, Sie haben einen Weg zu finden, der Sie
schnellstmöglich vom Monopol zum Beherrschen des liberalisierten
Strommarktes führt. Natürlich nur ein Teil, aber ein wesentlicher davon, ist
die Kommunikation mit der Öffentlichkeit.
Die eigene Position
Bevor Sie erste Schritte setzen, muss Klarheit über die eigene Position
herrschen. Wo stehen wir und wo wollen wir hin? Man möchte glauben, dass
dies einfach ist, aber bekanntlich hat schon jede Einzelperson Probleme, ihre
Position zu finden, geschweige denn, weiß sie, wohin sie will. Für Firmen ist
dieser Vorgang noch ungleich komplexer. Was Monopolisten sind, weiß man
allerdings recht gut. Es sind auf die Sicherung ihres Monopols optimierte
Strukturen, rechts- und technikorientiert, betriebssicher und gerichtsfest. Man
schätzt sie wegen ihres klar definierten Einflusses, der damit verbundenen
Macht und ihrer sicheren Volumina an Waren und Leistungsbestellungen,
aber man mag sie nicht! Die Ausgangsposition war also klar. Das Ziel hatten
wir ebenfalls rasch gefunden. Wir bleiben im Kerngeschäft, diversifizieren
nur klar überlegt, sichern den Heimmarkt in optimaler Form und dehnen uns,
den liberalisierten Markt als Chance akzeptierend, von dieser Basis in klarer
Differenzierung zur Branche in die umgebenden Märkte aus. Damit ergaben
sich in der Zielsetzung schon vom zeitlichen Ablauf zwei klare Phasen: Die
Sicherung des Heimmarktes und die Ausdehnung in Umgebungsmärkte.
Während in den Umgebungsmärkten der Ruf als Ex-Monopolist keine
besondere Rolle spielt, dort war der Monopolist ja ein anderer, ist dies im
Heimmarkt anders. Hier muss der Kunde sehen und erleben, dass man vom
Monopolisten zu einem Unternehmen wird, das es versteht, in der freien
Wirtschaft zu agieren. Damit war die Zielgruppe der Kommunikation der
ersten Stufe klar. Alle Kunden und Entscheidungsträger des Bundeslandes
Tirol.
33
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Die inneren Werte und deren Übereinstimmung mit den
Kommunikationszielen
Schon in der Antike wusste man, dass Reden die Kunst ist, Glauben zu
erwerben. Nimmt man das ernst, muss es Übereinstimmung zwischen den
kommunizierten und den inneren Werten des Unternehmens geben. Dieser
Prozess ist schwierig und langwierig. Er umfasst einen Eingriff in die Kultur
der Unternehmen als Gesamtheit und hat mit dem Auftritt synchronisiert zu
werden. Wer glaubt, das geht in Monaten oder wenigen Jahren, der irrt. Mit
Blick auf die am Horizont anstehende Liberalisierung hat unser Haus vor
vielen Jahren mit dem Umbau dieser inneren Werte begonnen und zu Beginn
der Liberalisierung kein nennenswertes Problem, sich als ein im
liberalisierten Markt befindliches Unternehmen zu fühlen und danach zu
handeln. Wichtig war vielmehr, diese Botschaft durch entsprechende
Vertreter glaubwürdig nach außen zu transportieren.
Die relevanten Netzwerke
Es gehört heute zum gesicherten Wissen von gutgeführten Unternehmen, sich
der relevanten, gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und medialen
Netzwerke bewusst zu sein. Die Fähigkeit, sich darin zu bewegen, spielt die
entscheidende Rolle. Während dies für international und national tätige
Unternehmen unbestritten erscheint, gilt dies erstaunlicherweise in einem
überschaubaren Raum, also im engeren Rahmen einer Region, in der sich
üblicherweise ein Ex-Monopolist wie einer Landesgesellschaft bewegt, um
so mehr. Ich bin schon in Zeiten des Monopols unangenehm aufgefallen und
mir wurde signalisiert, dass ich das System nicht verstanden hätte, weil ich
vorschlug, bereits im Monopol massiv an unserem positiven Image zu
arbeiten. Die Meinung der Bevölkerung wirkt in Wahlzeiten auf unseren
Eigentümer. Die kommunikativen Auswirkungen und Rückkopplungen in
diesem Netzwerk sind jedenfalls klar, und es lohnt sich, darüber
nachzudenken, wo, wann und wie hier kommuniziert werden muss.
Das stimmige Erscheinungsbild
Strom ist kein Produkt, das sich von seinen Eigenschaften her beurteilt, gut
verkaufen lässt. Zudem haben alle Anbieter praktisch das gleiche Produkt,
d. h., alles scheint ausweglos auf einen Verkauf über den Preis hinzudeuten.
Wir haben uns dennoch bemüht, hier zu differenzieren und glauben, dass uns
dies gelungen ist. Wir differenzieren uns gegenüber der Konkurrenz in den
Märkten, bei den Kundengruppen, beim Produktangebot, der Art, wie wir
verkaufen und letztlich auch im Produktnamen, dem Firmenlogo und dem
Erscheinungsbild. Wir differenzieren uns so gut wie in allem. Besonderen
Stellenwert nahm dabei für uns ein zeitgemäßes Corporate-Design und ein
prägnantes sich klar von anderen Auftritten absetzendes Logo ein. Unser
Logo zeigt kein Sign, sondern einen relativ langen Text, der schwer lesbar
ist, das Logo ist knallrot, was nicht gerade auf Wasserkraft oder Umweltfreundlichkeit hindeutet, und es ist optisch ein als kritisch empfundener
Bruch mit der Vergangenheit. Firmenlogo, Produktlogo, Firmenname und
Logotext sind eine Einheit. Wir heißen Tiroler Wasserkraft, wir produzieren
Strom aus Tiroler Wasserkraft unser Produkt nennt sich Tiroler Wasserkraft,
34
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Logo und graphische Produktgestaltung sind weitgehend identisch, und es
braucht nichts erklärt zu werden. Die Landesfarben Tirol mit rot und weiß
sind unsere Logo- und Firmenfarben. Heute besitzt das Logo in vielen
Kreisen Tirols Kultstatus.
Die Sponsoring-Aktivitäten
Mit keinem anderen PR-Instrument erreicht man in so kurzer Zeit und mit so
geringen Mitteln eine breite Bevölkerungsschicht. Mit keinem anderen PRInstrument erhöht man bei professionellem Einsatz den Bekanntheitsgrad und
gewisse Imagewerte in so kurzer Zeit und im Verhältnis zur klassischen
Werbung mit derart geringem finanziellen Einsatz. Gerade in unserem
speziellen Fall, dem rasch notwenigen Aufbau eines Vertrauensverhältnisses
zu breiten Schichten der Bevölkerung bis hin zu einem Partner der
Bevölkerung bei gesellschaftlichen Engagements. Sponsoring bietet
Möglichkeiten unterschätzter Art. Dem gezielten Einsatz der Mittel kommt
dabei eine besondere Bedeutung zu. Wiederum in klarer Differenzierung zu
allgemein üblichen Vorgangsweisen affichierten wir keine Plakate, setzten
Inserate nur sparsam ein und sponserten überlegt von A bis X. Die Folge: ein
unglaublich rascher Anstieg unserer Imagewerte und des Bekanntheitsgrades
des vorgenannten Logos.
Kommunikation mit und über die Medien
Alles Vorgenannte ist durch das Bindeglied der Kommunikation mit und über
die Medien verbunden. Aufgeschlossenheit, Aktualität und Glaubwürdigkeit
bilden hier die Eckpfeiler für die notwendige vertrauensvolle Stimmung
zwischen den Medien und der Unternehmensleitung. Dazu braucht es eine
Grundvoraussetzung, ein hohes Verständnis dafür, wie die Medienarbeit
funktioniert, welche Informationen interessant sind, wie Schlagzeilen
entstehen und was hier möglich ist. Dazu noch Respekt und Zurückhaltung
gegenüber der redaktionellen Arbeit. Von zentraler Bedeutung aber ist, die
für die Medien notwendigen Informationen mit den eigenen Botschaften so
zu verknüpfen, dass letztere mittransportiert werden.
Sind alle diese vorgenannten Aufgaben erledigt, es sind gewissermaßen
Hausaufgaben auf dem Weg zur Gestaltung einer erfolgreichen
Kommunikation mit der Öffentlichkeit, so ist schon sehr viel getan. Weitere
Äste dieser Entwicklung sind letztlich dann die direkte Kommunikation mit
dem Kunden und die Kommunikation im Haus.
Dir. Dipl.-Ing. Dr. Herbert Hönlinger absolvierte das Studium der Energietechnik an der Technischen Universität Wien. Seit 1962 ist Dr. Hönlinger bei
der TIWAG-Tiroler Wasserkraftwerke AG in diversen technischen Positionen sowie in nationalen und internationalen Gremien tätig:
• 1989 - 1992 Vorsitzender des Vorstandes der Österreichischen Gesellschaft
für Energietechnik
• seit 1991 Vorstandsmitglied der TIWAG-Tiroler Wasserkraftwerke AG für
die Geschäftsbereiche Energiewirtschaft, Technik, Telekommunikation
• seit 1992 Mitglied der UCPTE
• seit 1994 Vorstandsmitglied der Vereinigten Telekom Österreich
• seit 2002 Vizepräsident des Verbandes der Elektrizitätsunternehmen
Österreichs (VEÖ)
35
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Wie erfolgt die Zusammenarbeit mit der Verwaltung im Sinne einer
größtmöglichen Entscheidungssicherheit für zukünftige
Infrastrukturprojekte?
Kommerzialrat Dr. Karl Skyba
Fachverband Gas und Wärme
Meine Ausführungen beziehen sich auf die österreichische Energiewirtschaft
und deren Beeinflussung durch den Markt und den Regulator und mögliche
Folgen für die Investitionstätigkeit.
Einleitend sei die Problematik am Beispiel der österreichischen Elektrizitätswirtschaft veranschaulicht. Bereits im Vorfeld zur Marktöffnung hat eine
Durchforstung der wirtschaftlichen Planungen aller Unternehmungen des
Bereiches stattgefunden, mit dem Ziel, durch Einsparungen in den Bereichen
Personal, Instandhaltung und Investitionen marktfähiger zu werden. Dazu
zählen auch Teilwertabschreibungen an Investitionsgütern wie z. B.
Kraftwerken, die nach einer internen Schätzung etwa 1,5 Mrd EUR betragen
haben. Alleine daraus resultieren Aufwandreduzierungen durch reduzierte
Abschreibungsansätze von etwa 70 Mill EUR pro Jahr, die zu Lasten der
Eigentümer unter Wertminderung der Gesellschaften erfolgten.
Die Investitionen sind nach einer Untersuchung des WIFO im Zeitraum von
1997 bis 2002 von 1 Mrd EUR auf 0,5 Mrd EUR zurückgegangen, die
Personalstände haben sich um ca. 25 % reduziert. Diese Entwicklung
entspricht einer europäischen Tendenz, die vor allem in jenen Ländern, in
denen durch innerstaatliches Recht eine prononcierte Marktöffnung
angestrebt wurde, stark ausgeprägt ist.
An der Spitze der Marktöffnung für Elektrizität stehen das UK und
Norwegen. Es ist bemerkenswert, dass sich in beiden Staaten die
Energiewirtschaft soweit zurück-genommen hat, dass sie von Exporteuren zu
Nettoimporteuren geworden sind. Durch die ausführliche Berichterstattung in
der internationalen Presse ist auch allgemein bekannt, dass im UK Betreiber
von Kraftwerken nur mit staatlicher Hilfe überlebt und dass sich heuer in
Norwegen die Preise durch Angebotsknappheit innerhalb kürzester Zeit
vervielfacht haben.
Die Ursachen für diese Entwicklung liegen in einer Kombination aus
forcierter Marktöffnung in Verbindung mit Fehlern in der Regulierung. Prof.
Brauner vom Institut für Elektrische Anlagen und Energiewirtschaft hat die
Folgen unbedachter Deregulierung wie folgt zusammengefasst:
•
•
•
•
•
•
•
Stilllegung von Bereichen mit geringem Profil
Keine ausreichenden Re-Investitionen
Schlechte Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit
Geringere Qualität
Höhere Kosten
„shareholder-value“ anstelle Gemeinnutzen
Spekulantentum
Es zeigt sich, dass die in Europa geübten Deregulierungsmodelle bisher noch
in keinem europäischen Staat ohne wiederkehrende staatliche Einflussnahme
36
VERBUND Schriftenreihe Band 84
funktionsfähig waren. Anders formuliert ist festzustellen, dass keine
Erfahrungen über stabile, selbstregelnde Deregulierungsmodelle vorliegen.
Dem Regulator – in Österreich der Energie Control mit ihren Organen kommt daher für die Entwicklung der Energiemärkte hinsichtlich Stabilität
der Angebote und Sicherheit der Versorgung eine zentrale Rolle zu. Umso
sinnvoller ist es dabei auch, die Zusammenarbeit mit den Marktteilnehmern
so eng wie möglich zu gestalten.
Die Zweckmäßigkeit einer solchen Kooperation wird für Österreich dadurch
verstärkt, dass nur wenige Staaten der EU den Gasmarkt ganz geöffnet
haben. Italien und die Schweiz als unmittelbare Nachbarn stehen in der
Marktöffnung weit zurück, die deutsche Verbändevereinbarung stellt nach
wie vor Zugangsschranken auf. Nicht zu sprechen von EdF, die nach wie vor
aus einem geschützten Markt selbst oder durch ihre Tochtergesellschaft
EnBW als Anteilskäufer oder Wettbewerber auftritt. Erst die Berücksichtigung der Unterschiede in der faktischen Marktöffnung in Form und
Inhalt der Regulierung kann eine angenäherte Neutralität im Wettbewerb
herstellen und die Erreichung energiepolitischer und regulatorischer Ziele
ermöglichen.
Trotz dieses Umfeldes sind die Methoden der Zusammenarbeit zwischen der
Verwaltung und den Verbänden als Interessenvertretung , aber auch mit den
einzelnen Unternehmen, leider nicht systematisch entwickelt worden. Die
Behörde sieht sich als Beauftragter zur Belebung des kurzfristigen
Preiswettbewerbs, die unter dem vom Gesetzgeber herbeigeführten Zeitdruck
zu einer echten Zusammenarbeit mit der Energiebranche nur eingeschränkt
im Stande war.
Ich möchte an dieser Stelle betonen, dass die österreichische Gaswirtschaft
die Marktöffnung voll mitträgt. Der besondere Einsatz hunderter Mitarbeiter
zur Erarbeitung der Marktmodelle, und die hohen Kosten, die sich
Unternehmungen der Gaswirtschaft aufgelastet haben, ist dazu ein gutes
Beispiel. Echte Zusammenarbeit setzt aber ein vertrauensvolles Miteinander
voraus. Dazu gehört auch, kritische Stimmen anzuhören und Bedenken gegen
einzelne Maßnahmen nicht als Wiedererwachen des Monopolistengeistes zu
verstehen.
Was die Sicherheit des Investments im gesamten Energiebereich betrifft, sind
große Problembereiche erst andiskutiert. Der Behörde schwebt zur
Kostenreduktion ein best-practice System vor, dass offenkundig davon
ausgeht, das Österreich, was die technische Infrastruktur betrifft, als
überversorgt und damit zu teuer anzusehen ist.
Mangels Marktöffnung in der Gaswirtschaft in Kontinentaleuropa liegen
Vergleichsdaten für diesen Zweig noch nicht vor. Jedes angesteuerte System
von best-practice durch benchmarking wird aber mit einiger Wahrscheinlichkeit zu Verschlechterungen führen. Gerade die britischen Beispiele
belegen, dass Steigerungen der Profitabilität bei behördlich festgesetzten, mit
Abschlägen versehenen Preisen, zu Investmentreduktionen und Leistungskürzungen führen. In der derzeitigen Debattenlage werden Investitionsentscheidungen daher mit äußerster Vorsicht getroffen.
37
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Wir haben noch keine regulatorische Tradition, was angesichts einiger der
bisher erwähnten Beispiele jüngst etablierter regulatorischer Regime in
anderen Ländern nicht als Nachteil aufgefasst werden muss. In den
angeführten Beispielen wird jedoch ein regulatorisches Paradoxon sichtbar:
Gerade jene Einrichtungen, die zur Durchsetzung der Liberalisierung neu
geschaffen wurden, vertrauen am wenigsten auf die Kraft des seit Adam
Smith als stärkste Triebkraft erkannten aufgeklärten Selbstinteresses.
Vielmehr finden wir in ihnen sehr oft eine Einstellung vor, welche
Regelungen bis in kleinste Detail bevorzugt. Wird der gewünschte Effekt
dann nicht erzielt oder treten nicht vorhergesehene negative Auswirkungen
auf – etwa eine geringere Verlässlichkeit der Leistungserstellung oder eine
höhere Volatilität der Preise – wird die Regulierungstiefe erhöht oder der
Umfang erweitert, anstatt zu untersuchen, ob nicht das eigentliche Problem in
Form und Gegenstand bzw. sogar in der Existenz der Regulierung liegt.
Ob sich ein ähnlicher Hang zur Überregulierung auch in Österreich festsetzen
wird, ist trotz einiger Ansätze noch nicht mit Sicherheit zu konstatieren. Die
Besinnung auf einige rechtliche und ökonomische Grundprinzipien sollte
dazu beitragen, ein praktikables System der Regulierung zu finden.
Zu den rechtlichen Grundsätzen, die zu beachten sind, gehören:
Ausreichendes Parteiengehör: damit sind nicht nur die formalen Rechte auf
Anhörung oder Begutachtung gemeint, sondern die Berücksichtigung und
Würdigung der Argumente der Betroffenen. Dazu gehören auch die
Einbeziehung in die Meinungsbildung bereits im Vorfeld legislativer
Initiativen und die Einhaltung von Mindestfristen für Begutachtung und
Diskussion.
Gleichbehandlung: auch dieses Prinzip soll nicht nur formal verstanden,
sondern konkret umgesetzt werden. So wäre z.B. eine Differenzierung der
Rigorosität regulatorischer Maßnahmen nach der Gefügigkeit der
Regulierten, nach der Dauer des Firmenbestands oder nach anderen
sachfremden Kriterien absolut untragbar. Unterstützt wird die Beachtung des
Gleichbehandlungsgrundsatzes nicht unwesentlich durch eine ausreichende
Determiniertheit: Diese sollte in inhaltlicher, aber auch in zeitlicher Hinsicht
gegeben sein. Gemeint ist hier nicht, wie bereits vorher kritisiert, eine
exzessive Regulierung auch der kleinsten Details wirtschaftlichen Handelns,
sondern das Vorhandensein expliziter Regeln, welche konsistent und über
eine gewisse Dauer konstant sind.
Determiniertheit hat aber auch eine eminent wirtschaftliche Dimension. Erst
die Voraussehbarkeit und – auch im wörtlichen Sinn – Berechenbarkeit
regulatorischer Eingriffe rechtfertigt die Inangriffnahme kapitalintensiver
Infrastrukturinvestitionen mit langen Ausreifungszeiten und einer
Kapitalwiedergewinnungsdauer, die sich mit der in der Forstwirtschaft
durchaus vergleichen kann. Leider sind unsere Erfolge als Lobbyisten nicht
ebenso vergleichbar.
Der kurze Katalog an Prinzipien hat eines gemeinsam: Erfüllt man sie mit
Leben, ist eine umfassende und andauernde Kommunikation der Behörden
38
VERBUND Schriftenreihe Band 84
mit den Marktteilnehmern, insbesondere aber mit den am meisten betroffenen
Unternehmen, eine unumgängliche Voraussetzung.
Zusammenfassend ist feststellen, dass die österreichische Energiewirtschaft
gerne Partner der Verwaltung bei weiteren Schritten der Marktöffnung wäre
und bereit ist, im Dialog mit ihr Probleme zu lösen. Sie wird aber öffentlich
die Stimme erheben, wenn die von ihren Kunden gewohnten Standards
beeinträchtigt werden könnten.
Dr. Karl Skyba promovierte zum Doktor der Rechte im Dezember 1967.
Seit 1991 war Dr. Skyba Generaldirektor der Wiener Stadtwerke und seit
1999 Generaldirektor und Vorstandsvorsitzender der Wiener Stadtwerke
Holding AG.
39
VERBUND Schriftenreihe Band 84
40
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Kommunikation als erfolgskritischer Faktor bei der Realisierung von
Straßenbauvorhaben
Dipl.-Ing. Alois Schedl
Österreichische Autobahnen und Schnellstraßen GmbH (ÖSAG)
Einleitung
Die Realisierung von Bundesstraßenprojekten in Österreich stellt eine
überaus komplexe und vielschichtige Materie dar. In den einzelnen Phasen
der Umsetzung (Voruntersuchung – Projektierung – Bau) ergeben sich
unterschiedliche Abläufe und Anforderungen. Diese unterscheiden sich im
wesentlichen in der Berücksichtigung der Forderungen verschiedener
Umwelten. So wird zum Beispiel die Einbeziehung der betroffenen
Bevölkerung im Zuge der Planung und Realisierung von Straßenprojekten
immer mehr zu einem wesentlichen Faktor für die Akzeptanz und das
Verständnis für den Straßenbau. Infrastrukturprojekte müssen in einer
transparenten und auch für den Laien nachvollziehbaren Weise sowohl
mittels Informationsaustausch, als auch durch konkrete Einbeziehung der
Bevölkerung in den Planungsprozess verwirklicht werden. Bedürfnisse und
Befürchtungen der Bevölkerung zu ignorieren oder gar gänzlich zu negieren
hat erwiesener Maßen einen diametralen Einfluss auf die Realisierungschance von Straßenprojekten.
Insgesamt gewinnt die Kommunikation mit allen relevanten Umwelten im
Zuge der Realisierung eines Projektes immer mehr an Bedeutung. Schon Paul
Watzlawick stellte fest: „Mann kann nicht nicht kommunizieren“.
Selbstverständlich gilt dies auch in besonderem Maße für die Planung und
Umsetzung von Infrastrukturmaßnahmen. Kommunikation bedeutet dabei
weit mehr als reine „Information“. Im Gegensatz zu der mit einer
Einbahnstraße vergleichbaren „Information“ kann „Kommunikation“ als
Fahrbahn mit Gegenverkehr gesehen werden. Einer Information in einer
Richtung folgt eine andere in der entgegengesetzten Richtung (vgl. Bogner,
Franz M.: „Das neue PR-Denken“). Wie entscheidend der damit entstehende
Dialog für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten ist, bzw. welche
Aspekte dabei zu berücksichtigen sind, soll im weiteren erläutert werden.
Ausgangssituation
Betrachtet man die in den letzten Jahrzehnten realisierten Straßenbauvorhaben, wird erkennbar, dass der eigentliche Bau der Straße im Vergleich
zur Konzeption und Planung eine verhältnismäßig geringe Zeitspanne
umfasst. Von der ersten „Projektidee“ bis zum eigentlichen Spatenstich für
den Bau vergingen und vergehen oft Jahre, in einigen Fällen sogar
Jahrzehnte. Neben „trivialen“ Gründen, wie Finanzierungsengpässen und
ähnlichem sind drei Aspekte besonders für diese langen Planungshorizonte
verantwortlich:
• Politische Dogmen gegen Verkehrsprojekte
• Lokale projektspezifische Widerstände gegen
Straßenbauprojekte auf politischer, ökologischer und Anrainerebene
• Unstrukturierte Vorgangsweise (mangelnde Einbeziehung der relevanten
Umwelten)
41
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Die angeführten Punkte haben eines gemeinsam: Die Bedeutung und
Notwendigkeit von Kommunikation wird unterschätzt, in manchen Fällen
wird die Einbeziehung der relevanten Umwelten im Zuge der Projektrealisierung sogar abgelehnt oder weitgehend vermieden. Grund dafür sind
sehr oft Vorurteile und falsches Verständnis von Kommunikation sowie die
Angst vor der Konfrontation mit Betroffenen.
Unter dem Schlagwort „Verfahrensbeschleunigung für Infrastrukturprojekte“
wurden in den letzten Jahren zahlreiche methodische Ansätze und Leitlinien
erarbeitet, in denen auch kommunikationsspezifische Aspekte neu überdacht
und etabliert wurden. Aus Sicht eines Projektbetreibers ist dabei jedoch nicht
immer der beschleunigende Faktor entscheidend, sondern vielmehr eine
notwendige Effizienzsteigerung in allen Planungsabläufen, um sog.
„frustrierte Aufwendungen“ in zeitlicher, aber auch monetärer Hinsicht zu
vermeiden. Die Erarbeitung von Strategien hinsichtlich Öffentlichkeitsarbeit
gewinnt einen immer größeren Stellenwert und ist heute integrativer
Bestandteil bei der Projektierung von Straßenbauvorhaben..
Eckpunkte projektspezifischer Kommunikation bei Straßenplanungen
Die Kernfrage in der PR-Arbeit bei den besonders komplexen und sensiblen
Straßenbauvorhaben ist: Wodurch zeichnet sich qualitativ hochwertige
Kommunikation im Infrastrukturbereich aus? Wie so oft, gibt es auch auf
diese Frage keine Pauschalantwort. Aus Sicht der ÖSAG sind nicht zuletzt
aufgrund der Erfahrung mit zahlreichen Projekten (sowohl positiver als auch
negativer Natur) einige Aspekte jedenfalls als ergebnisrelevant anzusehen:
Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Infrastrukturplanungen
Die Information und Einbeziehung der Öffentlichkeit, aber auch der
politischen Entscheidungsträger sowie der Stakeholder sind immanent
wichtig für die in nahezu allen Fällen erforderliche Akzeptanzerhöhung bei
der Planung einer Straßenverbindung. Aufgrund der Sensibilisierung
bezüglich ökologischer Fragestellungen ist eine proaktive Öffentlichkeitsarbeit unbedingt erforderlich. Dabei ist das Aufzeigen von Vor- und
Nachteilen eines Projektes in einer transparenten und nachvollziehbaren Art
unerlässlicher Bestandteil der Planung.
Transparenz bedeutet aber auch die Aufbereitung von technischen Unterlagen
in einer verständlichen und möglichst „untechnischen“ Sprache, um sich
nicht per se dem Vorwurf der Verschleierungs- und Euphemismustaktik
auszusetzen.
Kommunikative Gleichbehandlung der Akteure
Ein Charakteristikum von Straßenplanungen ist der Umstand, dass der
Einfluss politischer Entscheidungsträger sehr oft gravierende Auswirkungen
auf den Projektfortschritt hat. Dies gilt zwar nicht ausschließlich, besonders
aber für regionalpolitische Aspekte. Ein wesentlicher Vorteil einer Straßensondergesellschaft wie der ÖSAG ist die politische Unabhängigkeit bei
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
straßenbaulichen Planungen. Die kontinuierliche und umfassende
Information der politischen Entscheidungsträger über den Projektverlauf
bzw. die Projektrisiken ist ein Garant dafür, in notwendigen Entscheidungsprozessen nicht blockiert oder behindert zu werden.
Insgesamt sind Qualität und Quantität der Informationsaufbereitung für die
unterschiedlichen Akteure im Planungsprozess wohl eine der herausforderndsten Aufgaben für einen Projektträger. Qualitativ ist eine zielgruppengerechte Aufbereitung von Projektinformation zur Verständniserhöhung unerlässlich. Quantitativ befindet sich ein Projektwerber stets auf
einer Gratwanderung zwischen notwendiger Information und inflationärer
Überladung an Information.
Medienarbeit
Konfliktträchtige Themen wie die Projektierungen von neuen Straßenverbindungen sind selbstverständlich auch medial von enormer Brisanz und
Bedeutung. Aus Sicht der ÖSAG erfordert dies eine starke proaktive
Medienarbeit. Nun könnte man diversen Medien natürlich unterstellen, dass
sie nicht so sehr an der Sache selbst Interesse zeigen, sondern vielmehr an
griffigen Schlagzeilen. Dennoch ist auch die Betreuung der Medien von
enormer Bedeutung für die Akzeptanzerhöhung von Straßenbauvorhaben.
Konflikte zwischen Akteuren im Entscheidungsprozess (z.B. Anrainer –
Projektwerber) sollten jedoch nicht über die Medien ausgetragen werden, da
dies einerseits sehr oft zu einer Verhärtung der Fronten beiträgt und anderereits auch für die Gesamtbedeutung eines Projektes oder einer Region von
entscheidendem Nachteil sein könnte. Besonders deutlich wird dies am
Beispiel der Planung der 2. Tunnelröhren durch Tauern und Katschberg an
der A 10 Tauern Autobahn: Bei der Planung der erforderlichen Umweltntlastungsmaßnahmen wird von Seiten der Bevölkerung immer wieder über
eine Tageszeitung das Bild einer Verkehrs- Lärm- und Luftschadstoffhölle in
der Gemeinde Zederhaus propagiert. Die Gemeinde will dadurch auf ihre
topografisch schwierige Situation hinweisen und durchaus die Politik über
die Medien mobilisieren, ihnen in den Verhandlungen um Umweltentlastungsmaßnahmen beizustehen. Gleichzeitig agiert die Region aber auch
sehr stark fremdenverkehrsorientiert. Eine Überzeichnung und Dramatisierung trägt daher sicherlich nicht gerade zur Steigerung der Nächtigungszahlen bei.
Information und Partizipation
Neben der Information aller Beteiligten in einem Planungsprozess ist auch
die Partizipation der Betroffenen an der Planung selbst eine kommunikative
Herausforderung für alle Beteiligten. Die ÖSAG hat in den letzten Jahren mit
dem sogenannten „Offenen Planungsprozess“ gute und vielversprechende
Erfahrungen gemacht.
Im Sinne einer transparenten und bürgernahen Planung ist es dabei für die
ÖSAG wichtig, gemeinsam mit den Betroffenen vor Ort Lösungen zu
erarbeiten. Dabei werden in der Regel lokale Arbeitsgruppen eingesetzt.
Wesentlich für eine spätere Entscheidungsfindung ist, dass neben den
43
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Vertretern der verschiedenen Interessenslagen (wirtschaftliche, politische,
soziale, ökologische Interessen) auch die vom Vorhaben unmittelbar
betroffenen Ortsteile einer Gemeinde Vertreter in die Arbeitsgruppe
entsenden um ein späteres Misstrauen in der Entscheidungsfindung („not in
my backyard“ – Problematik) zu verhindern.
Auch die möglichst frühe Einbindung der im formalen Entscheidungsprozess
mitwirkenden Behörden (z.B. UVP-Verfahren) ist für den gesamten
Planungsablauf von Infrastrukturvorhaben von immenser Bedeutung. Um
dabei aber den Rahmen von Arbeitsgruppen nicht zu sprengen, hat sich in der
Praxis die Benennung eines Behördenkoordinators bewährt. Dieser ist im
eigenen Wirkungsbereich für die Kommunikation mit den anderen
Fachdienststellen verantwortlich und rekrutiert je nach Erfordernis und
Projektfortschritt Unterstützung im Entscheidungsprozess. Für den Projektwerber hat diese Vorgangsweise den Vorteil, dass sich zum einen der
Koordinationsaufwand verringert und zum anderen die „amtsinterne“
Kommunikation optimiert wird.
Wesentlich für den Projektfortschritt ist auch eine Beschränkung
Gruppengröße, die 20 Personen nicht überschreiten sollte, da ansonsten
Produktivität der Gruppe sehr eingeschränkt wird. Wichtig für
Erarbeitung von Lösungsvorschlägen ist weiters auch die Kontinuität
Gruppe, um ein zügiges, ergebnisorientiertes Arbeiten zu ermöglichen.
der
die
die
der
Im Arbeitsprozess selbst werden gemeinsam Vorschläge erarbeitet und die
Vor- und Nachteile aller denkbaren Lösungen diskutiert, was letztlich zu
einer Versachlichung eines anfangs vielfach sehr emotionalen Themas führt.
Durch die Einbindung der Bevölkerung aber auch der behördlichen
Entscheidungsträger in den Planungsprozess kann oft größeres Verständnis
für die Umsetzbarkeit von Planungen erzielt und so die Akzeptanz für ein
Gesamtvorhaben erhöht werden. Da die Vertreter in den Arbeitsgruppen auch
als Meinungsmultiplikatoren fungieren, kann insgesamt auch eine
Versachlichung der Diskussion in der Bevölkerung erreicht werden.
Der offene Planungsprozess als Kommunikationsinstrument ist allerdings
kein Garant zur Erreichung von Konsens bei der Realisierung von
Straßenbauprojekten. Die ÖSAG sieht darin aber die Umsetzung moderner
Straßenplanung unter Einbeziehung aller relevanter Umwelten, was letztlich
die Akzeptanz derart erstellter Projekte wesentlich erhöht und damit
insgesamt Straßenbauvorhaben transparenter und nachvollziehbarer macht.
Resümee und Ausblick
Aus Sicht der ÖSAG ist Kommunikation bei der Planung und Umsetzung
von Straßenbauvorhaben mehr als nur die Erfüllung der vorgegebenen,
gesetzlich normierten Informationspflicht. Sie ist vielmehr integrativer und
wesentlicher Bestandteil der Arbeit eines Projektwerbers, wobei immer
wieder neue und innovative Kommunikationszugänge reflektiert und eingesetzt werden sollten.
Gute Kommunikation basiert auch auf einem Vertrauensaufbau mit dem
Gegenüber. Das Respektieren, Akzeptieren und „Ernstnehmen“ der
44
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Argumente und Diskussionsbeiträge aller Akteure erfordert einen offenen
und transparenten Zugang zur Thematik. Wohl ist eine gute PR-Arbeit kein
Garant für das rasche Umsetzen von Straßenbauvorhaben, aber doch ein
wesentlicher Faktor im Planungsprozess. Man kann zwar nicht nicht
kommunizieren, aber die Qualität der Kommunikation ist für den Output, und
dies ist in diesem Fall die Realisierung eines Straßenbauvorhaben, ein
erfolgskritischer Faktor.
Dipl.-Ing. Alois Schedl ist Geschäftsführer der Österreichischen Autobahnen
und Schnellstraßen GmbH (ÖSAG).
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
46
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Wie kann das BMVIT bei Infrastrukturprojekten mit mehrjähriger
Vorlaufzeit die Entscheidungssicherheit der Projektbetreiber erhöhen?
Erfahrungen aus dem Bereich Verkehr
MR Dr. Karl-Johann Hartig
BMVIT, Oberste Eisenbahnbehörde
Bei den meisten Verfahren zur Genehmigung größerer Infrastrukturprojekte
interessieren die vom Projekt direkt oder indirekt betroffenen Bürger zwei
Fragen:
Erstens brauchen wir diese Strasse, Eisenbahnstrecke usw. überhaupt und
zweitens, warum muss diese Strasse, Eisenbahnstrecke usw. gerade hier und
nicht woanders gebaut werden?
Um diese beiden Kernfragen geht es bei fast allen Auseinandersetzungen um
die Errichtung eines Infrastrukturvorhabens. Und wir als Behörde, als
Projektbetreiber, als Gesetzgeber müssen uns wiederum die Frage stellen, ob
unsere Rechtsverfahren überhaupt in der Lage sind, auf diese Fragen eine für
den Betroffenen zufriedenstellende oder zumindest ausreichende Antwort zu
geben. Und auch, wann der (kosten-)günstigste und geeignetste Zeitpunkt im
Verfahren ist, diese Fragen zu beantworten.
Bei den Großprojekten der Eisenbahninfrastruktur hat sich eine zweistufige
Vorgangsweise bewährt. Nachdem der Bundesminister für Verkehr,
Innovation und Technologie die Finanzierung eines Projektes durch
Übertragung an eine der Planungs- und Errichtungsgesellschaften ÖBB,
HLAG oder BEG sichergestellt hat, wobei bei Großprojekten immer zunächst
die Planung übertragen wird, damit durch die detaillierte Planung die
tatsächlichen Kosten für den Bau genauer abgeschätzt werden können. Die
Planungsgesellschaften führen die Planungen durch, an deren Ende dann die
Einreichung zur Trassenverordnung steht. Mit der Trassenverordnung wird
auch die UVP für das Projekt abgewickelt, sodass die Planungsgesellschaft
auch die Umweltverträglichkeitserklärung zusammen mit der Planung
ausarbeiten kann, was die Planungssicherheit erhöht, weil von vorneherein
die Umweltverträglichkeit einer Trasse geprüft wird und die Umweltverträglichkeit ein wichtiges Kriterium bei der Trassenauswahl darstellt.
Die Trassenverordnung legt den Geländestreifen fest, innerhalb dessen die
Eisenbahntrasse gebaut werden kann, und das damit zusammen abgewickelte
UVP-Verfahren gibt dem Projektanten im Normalfall die Sicherheit, dass er
auf dieser Trasse eine Eisenbahn errichten kann, wenn er die Auflagen des
UVP-Verfahrens erfüllt. Entgegen manchen Bestrebungen, die UVP erst zu
einem späteren Zeitpunkt bei der zweiten Verfahrensstufe abzuwickeln, weil
es sich bei der Trassenverordnung „ja nur um die Festlegung des Bauverbotsbereiches handelt“, hat ein Höchstgerichterkenntnis entschieden, dass es dem
einzelnen Mitgliedsstaat frei steht, zu welchem Zeitpunkt des Verfahrens er
die UVP abhält und dass es durchaus sinnvoll ist, die UVP in einem
möglichst frühen Stadium abzuwickeln, weil dann der verlorene Aufwand
relativ gering ist. Da beim Trassenverordnungsverfahren mit UVP auch die
diversen „Bürgerparteien“ entsprechend den Bestimmungen des
österreichischen UVP-Gesetzes einzubinden sind, ist für den Projektwerber
auch kalkulierbar, wie groß die Widerstände gegen das Projekt sind und mit
welchen Problemen er mit Fortdauer des Verfahrens konfrontiert sein wird.
47
VERBUND Schriftenreihe Band 84
In dieser Phase des Projektes wird es im Allgemeinen auch bereits klar
geworden sein, ob die betroffenen Bundes-, Landes-, oder Gemeindepolitiker
gewillt sind, das Projekt zu tragen, oder ob von politischer und/oder medialer
Seite Widerstände aufgebaut oder unterstützt werden. Denn eines haben die
vergangenen Verfahren gezeigt, wenn nicht zumindest auf Bundes- und
Landesebene die einheitliche politische Unterstützung für ein großes
Infrastrukturvorhaben gegeben ist, dann wird die Durchsetzung für den
Projektbetreiber sehr schwierig bis unmöglich.
Mit der Trassenverordnung beginnt für den Projektwerber die Detailplanung,
die aber bereits auf den Unterlagen des UVP-Verfahrens aufsetzen kann, was
die Planungssicherheit deutlich erhöht. Mit den Auflagen aus der UVP
lassen sich die Projektkosten auch besser abschätzen, sodass jetzt auch die
Beauftragung (= Übertragung mit Finanzierung) zum Bau erfolgen kann. Am
Ende der Detailplanungsphase steht die eisenbahnrechtliche Baugenehmigung mit Bescheid, wobei sich das eisenbahnrechtliche Genehmigungsverfahren mit eisenbahnspezifischen technischen Fragen (z. B.:
Sicherungstechnik, Fahrleitung etc.) auseinandersetzt, die mit den o. a.
Grundsatzfragen der betroffenen Bürger wenig zu tun haben. Außerdem wird
geprüft, ob der Projektbetreiber die Rahmenbedingungen der UVP
eingehalten hat. Wird darauf im eisenbahnrechtlichen Baugenehmigungsbescheid nicht gebührend eingegangen, kann die Genehmigung vom
Verwaltungsgerichtshof behoben werden. Zusätzlich zum Eisenbahnverfahren sind selbstverständlich noch weitere Genehmigungen anderer
Behörden erforderlich, v. a. Naturverträglichkeitsprüfung und Naturschutz,
die sich auch noch als Hürden bei der Errichtung der Infrastruktur herausstellen könnten.
Der Unterschied zwischen dem Trassenverordnungsverfahren mit UVP und
einem Baugenehmigungsverfahren besteht darin, dass im UVP-Verfahren
dargestellt wird, welche Auswirkungen das Bauvorhaben auf die Umwelt
haben wird, welche diesbezüglichen Vorgaben einzuhalten sind und dass im
Rahmen des Baugenehmigungsverfahrens geklärt wird, wie diese bereits
abgehandelten und festgelegten Vorgaben eingehalten werden können (z. B.:
durch Lärmschutzwände).
Grundsätzlich führt aber das zweistufige Verfahren dazu, dass der
Projektwerber relativ früh im Verfahren, d.h. noch ohne den Aufwand für die
Detailplanung auf sich genommen zu haben, weiß ob und unter welchen
Rahmenbedingungen sein Projekt verwirklicht werden kann. Der
entscheidende Nachteil eines derartigen zweistufigen Verfahrens liegt in der
Doppelbelastung der in ihren Kapazitäten äußerst begrenzten Behörde und
daher im Verwaltungsaufwand, der größer beziehungsweise bei der
Verfahrensdauer, die länger sein kann als bei einem einstufigen Verfahren.
Ein einstufiges Verfahren verliert aber diese Vorteile sofort, wenn infolge
oder im Laufe des Verfahrens größere Umplanungen erforderlich sind, weil
dann der verlorene Aufwand für den Projektwerber ein Vielfaches ist, denn
im einstufigen Verfahren muss der Projektwerber bereits am Anfang alle
Projektdetails zur Genehmigung einreichen. Deshalb wurde bisher auch die
UVP bei Infrastrukturprojekten bewusst nicht als konzentriertes
Genehmigungsverfahren gestaltet. Eine Konzentration ähnlicher Rechtsmaterien wie UVP und Naturschutz wäre jedoch dringend und notwendig.
48
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Die gesetzlichen Rahmenbedingungen für Großprojekte, die zunächst einmal
in den inhaltlichen Vorgaben der EU-Gesetzgebung begründet sind, wie
z. B.: die Richtlinie über die strategische Umweltprüfung, die UVPRichtlinie, Regelungen für einzelne Industriezweige wie ICCP-Richtlinie,
Richtlinie für die Verbrennung von Abfällen etc. lassen den Verwaltungsbehörden inhaltlich einen relativ kleinen Spielraum übrig. Wird
beispielsweise die Umweltverträglichkeit inhaltlich nicht ausreichend
untersucht und geprüft, so besteht die Gefahr, dass ein Genehmigungsbescheid von höheren gerichtlichen Instanzen bis hin zum EUGH behoben
wird und der Genehmigungsprozess von vorne beginnen muss, mit allen
Problemen der dann noch schwierigeren Durchsetzbarkeit, denn die
Aufhebung eines Bescheides wird von der einen Seite (den Gegnern des
Projektes) als Sieg und von der anderen als Niederlage angesehen.
Auch auf dem Gebiet der Eisenbahninfrastruktur beginnt die EUKommission unter dem Titel der notwendigen technischen Harmonisierung
den einzelstaatlichen Spielraum der jeweiligen Behörden einzuschränken,
was für einen einheitlichen Binnenmarkt für den Eisenbahnsektor auch
erforderlich ist. Leider dauern Planung- und Bau von großen Infrastrukturprojekten zumeist länger als derzeit die Erlassung von neuen oder die
Änderung von bestehenden EU-Richtlinien, und die Übergangsfristen werden
von der Richtlinie zu kurz bemessen, sodass bei Fertigstellung des Projektes
eine geänderte technische Grundlage gilt, was immer wieder größere
Umplanungen und Projektsänderungen und damit Verzögerungen bewirkt
So eindeutig und umfangreich diese europäischen Vorgaben inhaltlicher
Natur sind, so gering sind die Vorgaben verfahrensrechtlicher Natur. Die EUKommission überlässt es weitgehend den Mitgliedsstaaten, ob sie ein
einstufiges oder ein mehrstufiges Genehmigungsverfahren durchführen, in
welchem Stadium des Verfahrens der einzelne Mitgliedsstaat eine UVP
durchführt, und wie er die geforderte Information und Mitsprache der Bürger
organisiert.
Aus diesen Diskrepanzen zwischen EU-Gesetzgebung und nationaler
Umsetzung können immer wieder Schwierigkeiten entstehen und diese sind
in der letzten Zeit bei den Eisenbahn-Genehmigungsverfahren auch virulent
geworden. So hat der österreichische Gesetzgeber andere Übergangsfristen
für das Wirksamwerden harmonisierter Normen in seine Gesetzesanpassung
geschrieben, als die EU-Richtlinie vorgibt. Wie soll nun die Genehmigungsbehörde entscheiden? Das Verfahren ist im übrigen vor dem
Verwaltungsgerichtshof anhängig.
Ebenso ist die letzte UVP-Richtlinienänderung erst verspätet in
österreichisches Recht umgesetzt worden, sodass die Genehmigungsbehörde
vor dem Problem stand, ob sie nach der geltenden österreichischen
Rechtslage oder nach der neuen EU-Richtlinie vorgehen sollte. Der
Verwaltungsgerichtshof hat - wie nicht anders zu erwarten - zu Gunsten der
EU-Richtlinie entschieden. Der Kern des Problems ist aber inhaltlicher und
nicht formaler Natur: Die UVP-Richtlinie sieht eine UVP für den „Bau einer
Fernverkehrsstrecke“ vor. Buchstabengetreu interpretiert – und das tun die
Rechtsanwälte der Projektgegner gerne - würde das bedeuten, dass jeder
Meter Gleis, der auf einer Fernverkehrsstrecke verlegt wird einer UVP
unterzogen werden müsste, was schlicht und einfach unmöglich ist und jeden
49
VERBUND Schriftenreihe Band 84
vernünftigen Ausbau der Eisenbahn auf Jahrzehnte verunmöglichen würde.
Fragt man in Brüssel nach, was denn „Bau einer Fernverkehrsstrecke“
bedeute – so ist die Antwort eindeutig: Der Neubau einer gesamten Strecke
wie z. B. die TGV-Strecke Paris- Lyon. Nur steht es leider nicht so in der
Richtlinie, sodass der österreichische Gesetzgeber bei der Umsetzung der
Richtlinie zwar den „Neubau einer Fernverkehrsstrecke“ in das österreichische UVP-Gesetz geschrieben hatte, aber die Genehmigungsbehörde
nicht davor gefeit ist, dass ein Höchstgericht das anders interpretiert und den
Genehmigungsbescheid unter Berufung auf die EU-Richtlinie behebt.
Dazu kommt noch ein weiteres österreichisches Spezifikum: Wir haben
ziemlich ausgeprägte und detaillierte Verfahrensvorschriften, die zusammen
mit der österreichischen Tendenz zur oftmaligen Übererfüllung von EUVorschriften zu immer komplexeren Genehmigungsverfahren führen.
Komplexität bedeutet Fehleranfälligkeit und Verfahrensfehler sind das Brot
der Anwälte der Projektgegner und führen letztendlich zur Aufhebung von
Genehmigungen. Da die erwähnte Komplexität der Verfahren dazu einlädt,
Formalfragen als Instrument zur Bekämpfung nicht erwünschter Genehmigungsbescheide zu benützen, werden Bürger, denen es oft nur um die
Beantwortung der zweiten Hauptfrage geht, geradezu eingeladen, das
Gesamtprojekt zu Fall zu bringen.
Die UVP-Richtlinie der EU enthält keinerlei Verfahrensbestimmungen für
die Einbeziehung und Information der Bürger, in Österreich jedoch haben wir
ein kompliziertes System zur Bildung von „Bürgerparteien“ im Verfahren,
was letztendlich dazu geführt hat, dass formalisierte Massenverfahren mit
über 2000 Beteiligten abgehalten werden müssen. Derartige Verfahren lassen
sich nur mehr formal abwickeln, die eigentlich angestrebte Information und
Kommunikation mit dem Bürger kommt dabei zu kurz.
MR Dr. Karl-Johann Hartig ist Leiter der Obersten Eisenbahnbehörde im
Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie
50
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Die Vernetzung öffentlicher Anliegen im Rahmen der
Umweltverträglichkeitsprüfung
Ein aufwendiger Hürdenlauf oder ein kommunikationsintensiver Prozess zur
Entscheidungsfindung für Wirtschaft und Verwaltung.“
Gen.-Dir. Dipl.-Ing. Hans Lindenberger
Brenner Eisenbahn GmbH (BEG)
Ausgangssituation
Europäisches Sechs-Achsen-Konzept
Karlsruhe
Stuttgart
Straßburg
BRENNER
BRENNER
München
NEAT
NEAT
Basel
Bern
Lyon
Marseille
Modane
RIVIERA
RIVIERA
Innsbruck
Zürich
MONT
MONT CENIS
CENISDomodossola
Lugano
Chiasso
Milano
Torino
Torino
Wien
Salzburg
PONTEBBANA
PONTEBBANA
Villach
Tarvisio
Verona Venezia
1
t Nr.
k
e
j
-Pro
TEN eit 1995
Ventimiglia
s
Genova
Brenner Eisenbahn GmbH
• Memorandum von Montreux
Bei der Verkehrsministertagung in Montreux am 2. Juni 1994 wurde
entschieden, dass auf der Grundlage der Brenner Machbarkeitsstudie der
schrittweise Ausbau der neuen Brenner Eisenbahnachse erfolgen soll.
Dieser Entscheidung hat sich am 21. November 1994 das für Verkehr
zuständige Mitglied der Europäischen Kommission angeschlossen.
Es galt „zur Beseitigung von Kapazitätsproblemen den Ausbau im
österreichischen Unterinntal rasch in Angriff zu nehmen“
Die Errichtung der Zulaufstrecken sowie deren Anbindung fällt, unter
Wahrung des infrastrukturellen Gesamtzusammenhanges, in die Verantwortlichkeit
• der Bundesrepublik Deutschland für den auf ihrem Hoheitsgebiet
gelegenen Streckenabschnitt zwischen München Ost und der deutsch –
österreichischen Grenze bei Kufstein;
• der Republik Österreich für den Streckenabschnitt „ Unterinntal “ zwischen
der deutsch – österreichischen Grenze bei Kufstein und Innsbruck und
• der Italienischen Republik für die südliche Zulaufstrecke zwischen
Franzensfeste und Verona
Im Auftrag des Verkehrsminister Mag. Viktor Klima wurde ein „Konzept für
ein strategisches Projektmanagement“ zur Durchsetzung des Bahnausbaues
51
VERBUND Schriftenreihe Band 84
im Unterinntal ausgearbeitet, zumal die Stimmung in der Bevölkerung und in
den Medien große Schwierigkeiten in der Umsetzung erwarten ließen.
Die Empfehlung war, aufbauend auf die Vorgangsweise bei der 1985 – 1989
heftig bekämpften Umfahrung Innsbruck und die dabei gesetzten
„Vertrauensbildenden Maßnahmen“ (schonender Umgang mit der Umwelt,
Transparenz bei den Planungen, Informationstätigkeit während des Baues,
Verlässlichkeit bei der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen etc.), eine
mit „Vorort-Kompetenz“ ausgestattete Projektorganisation zu schaffen.
Diese Gesellschaft soll auch bei den Fragen der Optimierung des
Gesamtprojektes München – Verona (gem. Brüsseler Memorandum,
November 1994) in Zusammen- arbeit mit der Trilateralen Kommission
tätig sein.“
Im Hinblick auf die Wichtigkeit dieses Projektes mußte jedes erkennbare Abwicklungsrisiko vermieden werden.
• Bundesgesetzblatt Nr. 502/1995 vom 4. August 1995 zur Errichtung einer
„Brenner-Eisenbahn-Gesellschaft“
§1... eine umfassende Planung des Baues und die Planung der Erhaltung
der Hochleistungsstrecke Staatsgrenze bei Kufstein – Innsbruck –
Staatsgrenze am Brenner.
• Die Brenner Eisenbahn GmbH nimmt am 1.1.1996 die ihr übertragenen
Arbeiten auf.
• Verordnung (ausgegeben am 21. Mai 1996) des Bundesministers für
Wissenschaft, Verkehr und Kunst über die Übertragung der umfassenden
Planung der Hochleistungsstrecke Staatsgrenze bei Kufstein – Innsbruck –
Staatsgrenze am Brenner an die Brenner – Eisenbahn – Gesellschaft (BEÜ-VO)
München
Ausbau Eisenbahnachse Brenner
OST
OST -- WEST
WEST
-- ACHSE
ACHSE
Wörgl
Zell a. See
Regionalverkehr
Arlberg
Innsbruck
VERKEHRSÜBERLAGERUNG
NORD
NORD -- SÜD
SÜD
-- ACHSE
ACHSE
Brenner/Verona
Brenner Eisenbahn GmbH
52
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Projektentwicklung
In Übereinstimmung mit der Rechtslage der Europäischen Union war nach
geltendem Österreichischem Recht im Zuge der Genehmigungsverfahren
vorerst die Durchführung einer Umweltverträglichkeitsprüfung (UVP)
erforderlich.
Diese UVP gibt eine Übersicht über die verschiedenen Umweltauswirkungen
der projektierten Neubautrasse, bevor die Pläne für eine Baugenehmigung
erarbeitet werden.
Darin werden die direkten und indirekten Auswirkungen auf die gesamte
Umwelt des Projektes erfasst.
Auf Grundlage von umfangreichen geologischen und hydrogeologischen
Untersuchungen, wurde unter topografisch sehr schwierigen Randbedingungen eine Trasse festgelegt.
Die Festlegung einer Ausführungstrasse gestaltet sich, zusätzlich zu den
technischen Kriterien als äußerst schwierig, da im Projektraum Inntal
insgesamt 31 Gemeinden berührt werden.
Diese Arbeiten erforderten die
• verstärkte Berücksichtigung der Umweltanliegen
• frühe Information der Öffentlichkeit
• mehrmalige Einbindung der Öffentlichkeit bei den Verfahrensschritten
Die Abstimmung in den einzelnen Regionen war eine der schwierigsten
Projektarbeiten und wurde von zahlreichen Alternativplanern (Gegenprojekte) enorm unterschätzt.
• Die BEG hat bereits am 4. April 1997 die Einreichung des 1. Abschnittes
mit konkreten Planungsunterlagen zur Durchführung der UVP
vorgenommen.
Nach erfolgter UVP wurde mit der Erstellung der Pläne zur Einreichung für
die Eisenbahnrechtliche Genehmigung begonnen.
53
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Planungsverfahren: Kundl / Radfeld - Baumkirchen
UVE .... Umweltverträglichkeitserklärung
UVG .... Umweltverträglichkeitsgutachten
01.01.96
04.04.97
04.99
Projektidee
UVG
UVE - Konzept
Öffentl. Erörterung
UVE
Trassenverordnung
06.99
28.09.99
31.07.97
Projektwerber
Behörde
Eisenbahnrechtl. Genehmigungsverfahren
2000/01
Zusammenfassung
Die BEG hat mit Antrag vom 27. September 2000, unter Beischluss eines
entsprechenden Bauentwurfes beim Bundesministerium für Verkehr,
Innovation und Technologie um eisenbahnrechtliche Behandlung ersucht.
Damit wurde die Erteilung der eisenbahnrechtlichen Baugenehmigung gem.
§§ 35 und 36 Eisenbahngesetz 1957 einschließlich der Genehmigung für
Maßnahmen nach § 127 Abs. 1 lit. b Wasserrechtsgesetz 1959 und die
Erteilung einer Ausnahmegenehmigung nach § 95 des Arbeitnehmerschutzgesetzes sowie die Erteilung der Rodungsbewilligung gem. §§ 18 – 20
Forstgesetz 1975 für den Abschnitt Kundl/Radfeld – Baumkirchen der
Zulaufstrecke Nord der Eisenbahnachse Brenner begehrt.
Zu diesem Verfahren wurde eine öffentliche mündliche Verhandlung
anberaumt.
Verhandlungstage
08. bis 12. und 16. bis 19. Oktober 2001
22. und 23. November 2001
Die Verhandlung konnte am 23. November 2001 erfolgreich abgeschlossen
werden.
Ergänzend sei erwähnt, dass der Naturschutzbescheid für den gesamten
Abschnitt Kundl/Radfeld bereits vorlag.
Der Baubescheid wurde am 24. April 2002 erteilt. Der Baubeginn im
genehmigten Abschnitt Kundl/Radfeld – Baumkirchen erfolgte anlässlich
eines Festaktes am 2. Oktober 2002.
54
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Dipl.-Ing. Hans Lindenberger hat das Bauingenieurstudium an der TU
Innsbruck absolviert. DI Lindenberger ist seit 1.1.1996 Generaldirektor der
Brenner Eisenbahn GmbH, beauftragt mit dem Projektmanagement für den
ersten Ausbauschritt der Eisenbahnachse München – Verona
(Österreichisches Unterinntal) und seit 1.12.1999 auch zusätzlich
Geschäftsführer der Brenner Basistunnel EWIV (Erstellung eines baureifen
Projektes, und Ausarbeitung von Finanzierungs- und Konzessionsmodellen).
55
VERBUND Schriftenreihe Band 84
56
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Grundeigentümer als zentrale Ansprechpartner bei Großprojekten
Anforderungen an die öffentliche Verwaltung und die Infrastrukturbetreiber
Dipl.-Ing. Stefan Schenker
Präsident des Hauptverbandes der Land- und Forstwirtschaftbetriebe
Österreichs
Der Hauptverband der Land- und Forstwirtschaftsbetriebe wurde 1948
gegründet und vertritt die Interessen von rund 582 Forst- und Gutsbetrieben.
Die privaten Mitgliedsflächen machen 800.000 ha aus, die der assoziierten
Mitglieder 500.000 ha. Mit Ausnahme der Bundesländer Vorarlberg und
Tirol ist die Organisation in allen Teilen Österreichs vertreten. Ihre
Mitglieder verstehen sich als Erzeuger von Rohstoffen, Lebensmitteln und
Dienstleistungen. Als Eigentümer land- und forstwirtschaftlicher Flächen
bewirtschaften sie den anvertrauten Boden verantwortungsvoll und schonend.
Es wird nicht mehr Holz entnommen, als nachwächst. So kann der Wald
nachfolgenden Generationen als Lebensgrundlage dienen. Damit gibt die
Forstwirtschaft ein Beispiel für nachhaltiges Wirtschaften.
Ansprechpartner für große Flächen
Mit über 3,9 Millionen Hektar Wald sind fast 47 Prozent unserer
Landesfläche mit Bäumen bedeckt. 80 Prozent sind Privatwälder, rund 15
Prozent werden von den österreichischen Bundesforsten bewirtschaftet;
weitere 5 Prozent sind Gemeinde- und Landeswälder. In der Größenstruktur
unterscheidet man zwischen Kleinwald, Forstbetrieben und den österreichischen Bundesforsten. Rund 53 Prozent der Waldfläche fällt auf den
Kleinwald (<200 Hektar) mit ca. 220.000 Bewirtschaftern. Von den rund 950
Forstbetrieben (> 200 Hektar) werden 32 Prozent der Waldfläche oder 1,25
Mio. Hektar bewirtschaftet. Zusätzlich werden von diesen Betrieben auch
viele Acker-, Grünland und Almflächen betreut.
Die große Flächenkompetenz der Forstbetriebe bringt den Betreibern von
Großprojekten viele Vorteile. Mit wenigen Ansprechpartnern kann über die
Umsetzung eines Projektes über eine große Fläche verhandelt werden.
Außerdem kommen die guten Kontakte der Betriebe zu den Behörden zu
tragen: so unterstützen die österreichischen Forstbetriebe, auf deren Flächen
sehr viele Sendemasten stehen, die Mobilfunkbetreiber bei der Einholung der
forstgesetzlichen Bewilligungen. Zudem stellen sie mit den Forststraßen eine
gute Infrastruktur für die Anfahrt oder Kontrollen zur Verfügung.
Ein typischer österreichischer Forstbetrieb lebt heute hauptsächlich von der
Vermarktung des Rohstoffes Holz. 90 Prozent und mehr der Umsätze dieser
Betriebe resultieren aus der Vermarktung von Holz. Daneben werden auch
forstliche Nebennutzungen wie Christbäume und Reisig oder Benutzungsentgelte für Wege und Waldflächen vermarktet. Der Anteil an Förderungen
an den Umsätzen der Forstbetriebe liegt nur bei rund 1,5 Prozent.
Die hohe Waldausstattung in Österreich und die verlässliche Partnerschaft
schlägt sich auch in den Zahlen der österreichischen Holzwirtschaft nieder.
Ausgehend von einer sicheren Rohstoffversorgung und einer hohen
Standortsqualität hat sich in Österreich eine der leistungsfähigsten
57
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Holzindustrien in Europa etabliert. Die Forst- und Holzwirtschaft steht mit
einem Überschuss von 2,5 Milliarden EURO an der Spitze der
Leistungsbilanz. Sie ist zudem ein wichtiger Arbeitgeber in den
strukturschwachen Regionen. Rund 281.000 Menschen erzielen zumindest
einen Teil ihres Einkommens aus der Bewirtschaftung von Wäldern.
Neben der wichtigen Versorgung der Industrie mit dem Rohstoff Holz
bringen die Forstbetriebe auch eine Reihe von Leistungen, die der
Allgemeinheit mehr oder weniger gratis zu Verfügung stehen. Die von den
Betrieben gestalte Landschaft wie Wälder und Almen, aber auch die
Infrastruktur an Forststraßen wird vom Fremdenverkehr genutzt: dazu
gehören etwa Schilifte, Wanderwege, Loipen und Jogging- sowie
Mountainbikestrecken. Durch die Kooperationsbereitschaft der Forstbetriebe
ist es außerdem gelungen, die Frage des Mountainbikings auf Forststraßen
vertraglich und ohne gesetzliche Zwangslösungen umzusetzen. Die
Bewirtschaftung und Pflege der Wälder und Almen durch die Forstbetriebe
hat große Bedeutung für die hohe Qualität des heimischen Trinkwassers.
Diese Leistung der Forstwirtschaft muss in Zukunft durch die Allgemeinheit
mehr anerkannt werden.
Natura 2000 – wie Grundeigentümer übergangen werden
Mit dem Beitritt zur Europäischen Union verpflichtete sich Österreich zur
Umsetzung des Projektes „Natura 2000“. Ziel dieses Schutzgebietsnetzes ist
die Wiederherstellung oder Wahrung eines günstigen Erhaltungszustandes
ausgesuchter natürlicher Lebensräume sowie bestimmter Tier- und Pflanzenarten. Um dies zu gewährleisten, sind in den entsprechenden Gebieten alle
Maßnahmen und Handlungen zu unterlassen, die diesen günstigen
Erhaltungszustand gefährden könnten. Eine Präzisierung aller Auflagen,
Gebote bzw. Verbote soll in sogenannten „Managementplänen“ für jedes
Gebiet festgeschrieben werden. Diese Pläne können für alle Betroffenen –
insbesondere die Grundeigentümer – massive Auswirkungen haben.
Naturschutz fällt in den Kompetenzbereich der einzelnen Landesregierungen.
Diese schickten die Meldungen der ausgewählten Gebiete ohne Rückfrage
bei den Grundstückseigentümern oder sonstiger Betroffener nach Brüssel.
Auch unterblieb eine allgemeine Information zum Thema. Das Ausmaß der
gemeldeten Gebiete war von Bundesland zu Bundesland sehr verschieden
und schwankt von weniger als drei Prozent der Landesfläche bis zu einem
Drittel der Landesfläche. Nicht selten wurden Flächen wie beispielsweise
Gewerbegebiete, Verkehrsflächen oder Gebäude mitnominiert. Das Zurücknehmen einmal gemeldeter Gebiete ist schwer möglich. In vielen Fällen
wurde seitens der EU sogar die Nennung zusätzlicher Flächen verlangt. Auch
diese Nachmeldung geschah und geschieht weitgehend über die Köpfe der
Betroffenen hinweg. Dieses Vorgehen wiederholt sich auch bei der
Erstellung der „Managementpläne“: die Betroffenen erhalten kaum
Information und werden in den Prozess nicht einbezogen. Nur durch
massives Hineinreklamieren können bruchstückhafte Informationen erlangt
werden. Ein Mehrzahl der betroffenen Grundstückseigentümer weiß bis heute
nicht, dass sie Teil des Natura 2000 Gebietsnetzwerke sind. Es gibt keine
offizielle Benachrichtigung oder Anhörung der Grundeigentümer. Die
Akzeptanz und Mitarbeit der Grundstückseigentümer ist aber für das
58
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Erreichen der Ziele von Natura 2000 unerlässlich. Das wurde bei der
Umsetzung offensichtlich vergessen.
Schlussfolgerungen und Erwartungen für zukünftige Projekte
1. Land- und forstwirtschaftlich genutzte Flächen machen inklusive Seen in
Österreich 82 Prozent der Staatsfläche aus. Jeder Quadratmeter hat seinen
Eigentümer: dieser hat ein Anrecht auf rechzeitige Information, wenn sein
Eigentum Gegenstand von geplanten Projekten wird.
2. Die verfassungsrechtliche Verankerung der Unverletzlichkeit des
Eigentums erfolgt in Artikel 5 StGG (Staatsgrundgesetz) sowie in Art 1
des 1. ZProtMRK (Zusatzprotokoll zur Menschenrechtskonvention). § 354
ABGB bezeichnet das Eigentumsrecht als die Befugnis mit der Substanz
und den Nutzungen der Sache nach Willkür zu schalten und jeden anderen
davon auszuschließen. Einschränkungen dieses Rechts durch Enteignung
dürfen nach dem StGG und dem ZProtMRK nur auf Grundlage eines
Gesetzes und im öffentlichen Interesse erfolgen. Es kann davon
ausgegangen werden, dass Enteignungen nicht entschädigungslos
hingenommen werden müssen.
3. Diese Eigentümerrechte sind nicht nur im Kopf der jeweils betroffenen
Menschen gespeichert, sondern auch sehr tief im Bauch verwurzelt.
Deshalb hat man hier immer mit Emotionen zu tun. Wenn
Grundeigentümer, wie am Beispiel Natura 2000 gezeigt, übergangen
werden, kann man nicht mit ihrer Kooperationsbereitschaft rechnen.
4. Interessenvertretungen wie der HVLF und die Landwirtschaftskammern
genießen das Vertrauen ihrer Mitglieder und sollten grundsätzlich bei
geplanten Großprojekten immer die ersten Ansprechpartner sein.
5. Eigentum an Grund und Boden ist kein Privileg, sondern bedeutet
Verpflichtung, bindet Kapital und ist zudem mit Kosten verbunden.
Öffentliche Steuern und Abgaben, die Sicherung der Grenzen und
Behördenverfahren, bei denen Anrainerinteressen zu vertreten sind,
verursachen erheblichen Verwaltungsaufwand. Angemessene Entgelte für
die Benützung und Eigentumsbeschränkung sollten selbstverständlich
sein.
6. Eine zielgerichtete und rechtzeitige Kommunikationsarbeit könnte
sicherstellen: Missverständnisse, einseitige Sichtweisen oder Ängste
abzubauen und Planungssicherheit für alle Betroffenen aufrechtzuerhalten.
Dipl.-Ing. Stefan Schenker hat das Studium der Forstwirtschaft an der
Universität für Bodenkultur in Wien absolviert und ist seit 1990 Präsident des
Hauptverbandes der Land- und Forstwirtschaftsbetriebe Österreichs. DI
Schenker ist Vorsitzender des Aufsichtsrates der Österreichischen
Bundesforste AG und Vizepräsident des CEPF-Verband der europäischen
Waldbesitzerverbände.
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
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VERBUND Schriftenreihe Band 84
Öffentliches Interesse und zeitgemäße Leistungen des Staates
Generalsekretär Gerhard Greiner
Verband der Öffentlichen Wirtschaft und Gemeinwirtschaft Österreichs
“Öffentliches Interesse und zeitgemäße Leistungen des Staates“ sind von
einander untrennbare Begriffe. Der Inhalt von beiden kann sich und muss
sich auch mit der Zeit ändern. Eine Konstante bleibt aber, dass die vitalen
Interessen der Allgemeinheit und jene Leistungen, die die Wirtschaft und die
Bürger vom Staat erwarten, aufeinander bezogen sein müssen.
Unter den Begriff „Öffentliches Interesse“ kann man sehr viel subsummieren,
zwei Dinge dürfen aber wohl außer Streit gestellt sein: Erstens die
Bereitstellung der Infrastruktur zur Erbringung der fundamentalen
Versorgungsleistungen für Wirtschaft und Bürger ist eine öffentliche
Aufgabe. Zweitens ist es ein demokratisches Grundrecht von Bürgern und
Wirtschaft, die Sorge für die Erbringung dieser Leistungen vom Staate
einzufordern.
Die Erfüllung der fundamentalen Versorgungsleistungen setzt aber voraus,
dass die dazu erforderlichen Infrastrukturen, wie Wasserleitungen, Abwasserkanäle, Müllentsorgungsanlagen, Schienen- und Straßennetze, Sicherheitseinrichtungen, aber auch die technischen Voraussetzungen für die
Versorgung mit Energien gesichert sind. Gesichert bedeutet in diesem
Zusammenhang, sie müssen errichtet, instand gehalten, den technologischen
Entwicklungen ebenso wie den Verbrauchergewohnheiten angepasst werden.
Sie müssen kontinuierlich erbracht werden und die Kosten dafür müssen für
die Bürger und die Wirtschaft tragbar sein. Unter diesen Voraussetzungen ist
es erst möglich, Betriebe und Wohnungen zu errichten, wie auch für Schulen
und Krankenhäuser und kulturelle Einrichtungen zu sorgen. Aber auch die
Wahrnehmung der politischen Rechte, die Rechtspflege und die öffentliche
Verwaltung aller Ebenen setzt das Vorhandensein solider Infrastrukturen
voraus.
Damit sind auch bereits die jeweils zeitgerechten Leistungen des Staates
besser eingegrenzt. Nicht definiert ist damit, wer die Versorgungsleistungen
erbringen soll und wer ihre Sicherheit und Nachhaltigkeit ebenso garantiert,
wie die Gleichheit zwischen Anbietern und Benützern.
Bis vor wenigen Jahren galt es als Selbstverständlichkeit, dass auch diese
Leistungen vom Staat in allen seinen Formen erbracht werden. Immerhin
steht der Staat als Eigentümer von Vermögenswerten, wie auch Unternehmen
und Betrieben unter mehrfacher öffentlicher Kontrolle. Auch die Verträge
von Rom stellen öffentliche Unternehmen grundsätzlich privaten gleich.
Die zeitgemäße Entwicklung der staatlichen Leistungen würde daher
bedeuten, dass der Staat mit den höheren Anforderungen, die durch die
europäische Integration, Globalisierungstendenzen der Wirtschaft und der
Finanzwelt, Unberechenbarkeiten der Weltpolitik entstehen, Schritt hält und
seine Leistungen auf die Stabilität und das Wachstum auf seinem Territorium
ausrichtet. Das heißt nicht, dass der Staat alles selbst tun muss was er bisher
getan hat und so tun muss, wie er es bisher getan hat. Von entscheidender
Bedeutung in Bezug auf Stabilität und Wachstum ist aber die Frage des
61
VERBUND Schriftenreihe Band 84
„strategischen Eigentums“ öffentlicher Körperschaften an Unternehmen, die
Dienstleistungen im Allgemeininteresse erbringen.
Unabhängig von der Eigentumsdiskussion ist aber, dass der Staat die oberste
Regulierungskompetenz wahrzunehmen hat, und zwar nicht nur im Interesse
der Marktteilnehmer, sondern vor allem im Interesse der Bürger. Vor dem
Hintergrund der bestehenden Marktverwerfungen und Asymmetrien
angesichts der forcierten Liberalisierung und Privatisierung bedarf es neuer
Instrumente zur Objektivierung und Befriedigung der Bedürfnisse der Bürger
und der Wirtschaft. Wir müssen nämlich erkennen, dass der „Neue
europäische Wettbewerbsrahmen“ zu einem regulatorischen Paradoxon führt:
„Mehr Privat“, d. h. der Rückzug der öffentlichen Hand als Eigentümer,
Errichter, Betreiber impliziert die gegensätzliche Notwendigkeit von „Mehr
Staat“ als Aufsichtsbehörde, Regulator und Krisenmanagement.
In diesem kaum durchschaubaren Geflecht von internationalem Recht, EURecht, Recht der Territorialstaaten, und den Interessenskonflikten zwischen
Beschäftigung, Kaufkraft, Steuerleistung, Unternehmenskonzentrationen,
territoriale und globale Entwicklung, erhebt sich die Frage, wer eigentlich die
Definitionsmacht hat um einerseits (wenigstens für einen bestimmten
Zeitraum) sowohl das Allgemeininteresse, als auch die zu dessen
Befriedigung erforderlichen staatlichen Leistungen zu bestimmen.
Die nächste Frage ist, wie angesichts der zunehmenden Monopolisierung der
öffentlichen Meinungsbildung, auch unter wirtschaftlichen Aspekten, eine
demokratische Kontrolle noch ausgeübt werden kann? Die Gefahr, dass
Einzel- und Gruppeninteressen zum Allgemeininteresse hochstilisiert
werden, ist nicht von der Hand zu weisen. Auch ob demokratische
Willensbildung sich immer nur in Mehrheiten ausdrücken muss, wäre zu
hinterfragen, namentlich, da das Zustandekommen von Mehrheiten nicht
immer transparent ist.
Die Frage nach der Folgeabschätzung und der Verantwortung unter
gesamtwirtschaftlichen und gesamtgesellschaftlichen Aspekten kann sicherlich nicht mit Mehrheitsvotum entschieden werden.
Die Beschleunigung der Veränderungen verdichtet die Vorkommnisse
innerhalb einer bestimmten Zeitspanne, was die Auswertung der relativ
kurzen Zeitreihen und die Identifizierung von Ursachen und Folgen
erschwert. Hinzu kommen kurze Legislaturperioden und dadurch häufige
Veränderungen sowohl bei den Vertretern der Staatsmacht, als auch bei den
Parlamenten als demokratische Kontrollorgane.
Die unmittelbaren Folgen von gravierendem Marktversagen und schwerem
Staatsversagen sind aber feststellbar und quantifizierbar. Der entstandene
Schaden ist irreparabel. Wer welche Folgerungen daraus zieht, und ob auch
immer die Ursachen beseitigt werden, um ähnliches zu verhindern, ist nicht
unmittelbar erkennbar.
Das breite Fundament der öffentlichen Infrastrukturen und der
Dienstleistungen im Allgemeininteresse wird immer eine zeitgemäße
Staatsaufgabe bleiben. Daran muss sich sowohl die Wirtschaft als auch der
Bürger orientieren können, namentlich wenn ihre Erfüllung weitestgehend
62
VERBUND Schriftenreihe Band 84
von den politischen Entwicklungen in der Welt, in Europa und im territorialstaatlichem Rahmen und von ideologischen Implikationen abgehoben bleibt.
Gerhard Greiner ist Generalsekretär des Verbandes der Öffentlichen
Wirtschaft und Gemeinwirtschaft Österreichs.
63
VERBUND Schriftenreihe Band 84
64
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Öffentlichkeitsbeteiligung – Information und Kommunikation als
Herausforderungen für die Verwaltung
am Beispiel der Europäischen Wasserrahmenrichtlinie
SC Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Stalzer
BMLFUW, Sektion Wasserwirtschaft
Eine nachhaltige Wasserwirtschaft für Europa
Mit der Richtlinie zur Schaffung eines Ordnungsrahmens für Maßnahmen der
Gemeinschaft im Bereich der Wasserpolitik (2000/60/EG), kurz WRRL, wird
die europäische Wasserwirtschaft nicht nur auf ein gemeinsames
Rechtsfundament gestellt, sondern die Wasserwirtschaft selbst auf einen
nachhaltigen Schutz und eine Ressourcensicherung ausgerichtet. Ziel dieser
Rahmenrichtlinie ist die Erreichung eines gutes Zustandes aller europäischer
Gewässer innerhalb eines vorgegebenen Zeitraumes von 15 Jahren. Der gute
Zustand wird hier für Oberflächengewässer über biologische, chemischphysikalische und hydromorphologische Parameter und für Grundwasser
über die Chemie sowie über mengenmäßige Aspekte definiert. Grundsätzlich
hat er sich am natürlichen Gewässerzustand zu orientieren und nur geringe
Abweichungen aufzuweisen. Ausnahmen sind unter bestimmten Randbedingungen sowohl vom Anspruchsniveau als auch vom Zeitplan her
möglich. Zentrale Vorgabe ist eine abgestimmte Betrachtung und
„Bewirtschaftung“ gesamter Flussgebietseinheiten wie beispielsweise der
Donau, der Elbe und des Rheins sowie die Sicherstellung europaweit
vergleichbarer Gütekriterien und Methoden einschließlich der zugehörigen
Überwachung.
Für die operative Umsetzung werden die klassischen Teilschritte
• der Festlegung der Zielzustände (SOLL-Zustand)
• der Bestandsaufnahme (Charakterisierung der Einzugsgebiete, der
Wasserkörper, der Gewässertypen, Erhebung der Belastungen, erste
überschlägige Beurteilung der Auswirkungen – IST-Zustand)
• einer Risikoabschätzung hinsichtlich möglicher Zustandsdefizite
• der Überwachung zur Absicherung der Ergebnisse der Bestandsaufnahme
sowie zur Vorbereitung allfälliger Maßnahmenprogramme
• der Abweichungsanalyse (SOLL-IST)
• sowie der Erarbeitung der ökonomisch besten Maßnahmenkombination zur
Defizitbehebung
definiert und gleichzeitig ein enger Terminplan festgelegt. Die Teilschritte
selbst sind einem „Flussgebietsbewirtschaftungsplan“ zusammenzufassen,
dieser ist mit allenfalls weiteren am Flussgebiet teilhabenden Mitgliedsstaaten abzustimmen bzw. auch mit Nichtmitgliedsstaaten nach Möglichkeit
zu koordinieren.
65
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Öffentlichkeitsbeteiligung
Bereits in der Präambel der WRRL wird auf die Bedeutung der Information,
Konsultation und Einbeziehung der Öffentlichkeit als Basis für eine
erfolgreiche Umsetzung einer europäischen Gewässerschutzpolitik verwiesen. So wird die Einbeziehung der Öffentlichkeit schon bei der Erstellung
und Aktualisierung der Bewirtschaftungspläne, also vor endgültiger
Entscheidung über die nötigen Maßnahmen, gefordert.
Im Artikel 14 wird diese Information und Anhörung der Öffentlichkeit näher
definiert, zumal die Mitgliedsstaaten eine aktive Beteiligung aller interessierten Stellen zu fördern haben. Gleichzeitig sind die Maßnahmen der
Öffentlichkeitsbeteiligung, deren Ergebnisse und die darauf zurückgehenden
Änderungen in den Bewirtschaftungsplänen zu dokumentieren.
Im
Rahmen
der
gemeinsamen
Umsetzungsstrategie
(Common
Implementation Strategy – CIS) hat unter der Leitung der Europäischen
Kommission eine Arbeitsgruppe einen Leitfaden für die Umsetzung der
Öffentlichkeitsbeteiligung erarbeitet. Im Verständnis dieser Arbeitsgruppe
werden drei Grundsäulen der Öffentlichkeitsbeteiligung definiert:
Information
Die Öffentlichkeit wird über Pläne und Entscheidungen informiert. Die
Entscheidung verbleibt bei den verantwortlichen Organen
Konsultation
Die Öffentlichkeit wird gebeten, Stellung zu veröffentlichten Berichten,
Szenarien oder Vorhaben zu nehmen. Die Entscheidung verbleibt bei den
Initiatoren des Prozesses.
Aktive Beteiligung
Die Öffentlichkeit ist aktiv am Planungsprozess mit eigenen Lösungsvorschlägen beteiligt, die endgültige Entscheidung verbleibt bei den
Initiatoren des Prozesses.
Wesentliche Adressaten sind die Stakeholder (Interessensvertreter/innen,
NGOs etc.), aber auch die Öffentlichkeit im allgemeinen.
In Verbindung mit der WRRL werden in dem Leitdokument aber auch die
Ziele der Öffentlichkeitsbeteiligung klar gelegt. Es betrifft dies
• eine Steigerung des Umwelt/Problembewusstseins generell und im
jeweiligen Teileinzugsgebiet speziell
• eine Nutzung von lokalem Wissen und Erfahrungen und Integration
bestehender Initiativen von Nutzern, um die Qualität der
Bewirtschaftungspläne zu heben.
• eine Steigerung der Akzeptanz und des Engagements der Bürger/Innen
• mehr Transparenz und kreativere Entscheidungsfindung
• das Bemühen um weniger Rechtsstreitigkeiten, Missverständnisse,
geringere Verzögerungen und effizientere Implementierung.
66
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Die im Rahmen der CIS erarbeiteten Leitdokumente dienen als Empfehlungen und sind für die einzelnen Mitgliedsstaaten nicht verbindlich.
Gleichzeitig sollen sie eine dynamische Entwicklung zulassen, in diesem
Sinne sind sie als lebende Dokumente mit entsprechenden Erweiterungen
bzw. Adaptierungen aufzufassen. Das für den Bereich der Öffentlichkeitsbeteiligung vorliegende Leitdokument selbst bildet die Grundlage, um
von der Notwendigkeit und Wichtigkeit der Öffentlichkeitsbeteiligung zu
überzeugen. In der praktischen Umsetzung in den einzelnen Mitgliedsstaaten
hilft das bisher etwas theoretische und formale Papier jedoch noch nicht
ausreichend weiter. Es ist zu hoffen, dass entsprechend klare methodische
Ergänzungen und eine professionellere Aufbereitung neuer Kommunikationstechnologien und des gesamten Informationsmanagements ergänzend
erstellt werden.
Nationale Strategie
Die im Verlauf der Erarbeitung der WRRL und der nunmehr zu erfolgenden
Umsetzung auf dem nationalen Sektor initiierte Öffentlichkeitsbeteiligung
kann durchaus entsprechend den vorgenannten drei Grundsäulen näher
unterteilt werden:
Information
Im Verlauf der Erarbeitung der WRRL erfolgten regelmäßige Informationsveranstaltungen im Rahmen von sogenannten „Jour fixen“, zu denen die
interessierte Öffentlichkeit (Interessensvertretungen, Fachdienststellen,
Universitäten etc.) geladen waren.
Ergänzt wurde diese Information durch entsprechende Fachtagungen,
Seminare etc., die im Regelfall gemeinsam mit Stakeholdern, NGO’s etc.
abgehalten wurden und weiterhin abgehalten werden.
Konsultation
Im klassischen Sinne der Konsultation wurde nach Inkrafttreten der WRRL
ein entsprechender Mechanismus im Rahmen von periodischen mehrtätigen
Workshops aufgebaut. Im Rahmen dieser Veranstaltungen wurde zunächst
der aktuelle Stand der nationalen Implementierung und die anstehenden
Aufgabenstellungen dargelegt. Im Weiteren wurde in anschließenden
Arbeitskreisen Gelegenheit für eine direkte Einbringung der Argumente und
Erfahrungen den Betroffenen wie auch der interessierten Öffentlichkeit
ermöglicht.
Der Öffentlichkeit generell wurde darüber hinaus über die Homepage des
„Lebensministeriums“ die Möglichkeit zur Einsichtnahme in die verschiedenen Leitdokumente und Strategiepapiere gegeben und um Stellungnahmen
gebeten.
67
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Partizipation
Eine eingeschränkte Partizipation wurde zunächst über die Schaffung von
Bund/Länderarbeitskreisen zur Erarbeitung der Rahmenbedingungen für die
nationale Implementierung gepflogen. In der nunmehr folgenden vertieften
Aufbereitungsphase erfolgt die Partizipation zunächst über sektorale
Kooperationsprojekte wie beispielsweise mit der E-Wirtschaft betreffend der
Ausweisung der erheblich veränderten Wasserkörper oder auch mit der
Wirtschaft (Industrie und Gewerbe) betreffend die Erhebung der Belastungen
und der ersten überschlägigen Beurteilung der Auswirkungen.
Die in der WRRL vorgesehene Beteiligung der Öffentlichkeit bezieht sich
insbesondere auf die Bewirtschaftungspläne und sieht hier ein dreistufiges
Beteiligungsverfahren vor. Die erste Stufe betrifft den Zeitplan und das
Arbeitsprogramm für die Aufstellung des Planes, die bis Ende 2006
veröffentlicht werden soll. Die zweite Stufe gibt einen Überblick über die für
das Einzugsgebiet festgestellten wichtigen Wasserbewirtschaftungsfragen,
die bis Ende 2007 veröffentlicht werden sollen. Die letzte Stufe bildet die
Veröffentlichung der Entwürfe des Bewirtschaftungsplans, diese erfolgt
spätestens Ende 2008. Für jede derartige Anhörungsstufe ist von den
Behörden eine Frist von mindestens 6 Monaten für die Eingabe von
schriftlichen Bemerkungen zu den Unterlagen vorzusehen.
In den nunmehrigen Einstiegsphase gilt es daher zunächst die Methoden und
Strukturen der Beteiligung der Öffentlichkeit zu entwickeln, entsprechende
Erfahrungen zu sammeln und den Gesamtprozess unter Berücksichtigung der
breiten Bewusstseinsbildung und Motivation dennoch schlank und effizient
zu gestalten. Es gilt also das Thema Öffentlichkeitsbeteiligung ernst zu
nehmen und so rasch als möglich zu starten, denn komplexe Prozesse
brauchen Zeit!
SC Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Stalzer hat das Studium der
Fachrichtung Kulturtechnik und Wasserwirtschaft an der Universität für
Bodenkultur absolviert. Dr. Stalzer ist seit 1992 mit der Sektion
Wasserwirtschaft und Wasserbau im Bundesministerium für Land- und
Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft betraut und vertritt die
Österreichische Wasserwirtschaft im nationalen und internationalen Umfeld.
Seit 1982 lehrt Dr. Stalzer an der Universität für Bodenkultur am Institut für
Wasservorsorge und Gewässergüte.
68
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Die Ausgewogenheit von Schutz und Nutzung erfordert Konflikt- und
Kommunikationsmanagement seitens der öffentlichen Verwaltung
SC DDr. Reinhard Mang
BMLFUW, Sektion Umwelt
Im Sinne der Wahrung öffentlicher Interessen einerseits und der Erhaltung
einer naturnahen und intakten Umwelt andererseits ist die Bundesverwaltung
gefordert, neue Lösungswege zu finden, welche die Bedürfnisse von
Kommunen, BürgerInnen und Unternehmen gleichermaßen erfüllen können.
Gerade im Zusammenhang mit Umweltprojekten gibt es auf den ersten Blick
viele gegensätzliche Aspekte: die Wahrung von Lebensqualität, unterschiedliche Wirtschaftsanliegen, der Erhalt von Arbeitsplätzen, die Sicherung
der sozialen Verträglichkeit, die Nutzung von Natur und Landschaft. Oft
erscheint es nahezu unmöglich, eine Lösung im Sinne aller Betroffenen zu
erzielen. Es besteht die Gefahr, dass ungelöste Konflikte eskalieren und
ganze Projekte gefährden.
Durch entsprechende vorausplanende Bildungsmaßnahmen und die
Einführung von partitzipativen Methoden können auch schwierige
Interessenskonflikte überwunden oder bereits im Vorfeld vermieden werden.
Partizipation als demokratiepolitische Herausforderung
Rein hoheitliches Handeln der Verwaltung, die bloße Ausübung des
Imperiums der Exekutive ist als vorrangiges Mittel zur Bewältigung
staatlicher Aufgaben weder zeitgemäß noch zielführend.
Die moderne Verwaltung hat sich gerade im Bereich der nachhaltigen
Gesellschaftsentwicklung einer komplexen Herausforderung zu stellen und
ist gefordert, nicht nur als gesetzesvollziehendes Organ tätig zu werden.
Dazu bedarf es zusätzlicher und erweiterter kommunikativer Instrumente so
wie ein neues Rollenverständnis. Bescheide und Erlässe als Mittel der
klassischen Verwaltung werden nicht immer ausreichen.
Einige Beispiele sollen diesen Wandel und diese neuen Formen des proaktiven Verwaltungshandelns im Vorfeld von Konflikten wie auch im
Rahmen der Umsetzung strategisch-politischer Vorgaben aufzeigen.
Beispiel Umweltmediation
Einvernehmliche Wege zur Regelung von Auseinandersetzungen sind in
allen Lebensbereichen gefragt. Die Art, wie eine Gesellschaft mit Konflikten
umgeht, spiegelt ihre demokratische Qualität wider. Auch im Umweltbereich
gibt es seit einiger Zeit Bestrebungen, Auseinandersetzungen über
Projektvorhaben mit umweltrelevanten Auswirkungen konsensual zu klären.
Umweltmediation stellt eine Möglichkeit dar, Auseinandersetzungen über
umweltrelevante Projektvorhaben im Einvernehmen mit den Beteiligten zu
regeln. Wesentlich dabei ist das Verhandeln unter Anleitung einer
69
VERBUND Schriftenreihe Band 84
allparteilichen Vermittlungsperson. In Österreich wurden Konflikte bis vor
wenigen Jahren nahezu ausschließlich durch behördliche Genehmigungsverfahren beziehungsweise durch die Streitbeilegung vor Gericht
entschieden. Durch den öffentlichen Druck wurde die Realisierung
umweltrelevanter Projektvorhaben häufig verzögert, wenn nicht sogar
verhindert. Auf Grund des negativen Eindrucks von dieser Lösungspraxis
entstand das Bedürfnis nach konsensualen informellen Lösungswegen.
Das Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt, und
Wasserwirtschaft hat 1999 eine Studie „Umweltmediation in Österreich“
durch die Österreichische Gesellschaft für Umwelt und Technik erstellen
lassen und eine Befragung der relevanten AkteurInnen der Wirtschaft, von
Gemeinden, Umweltorganisationen und Bürgerinitiativen durchführen lassen.
Die Bereitstellung von Informationen hat sich als wichtiger Punkt in einem
Mediationsverfahren herauskristallisiert. Das Zurückhalten oder die späte
Übermittlung von Informationen wecken das Misstrauen der Beteiligten.
Damit kann der Fortgang des Verfahrens verzögert werden, weil die
TeilnehmerInnen noch Zeit brauchen, um den Inhalt der Information zu
prüfen oder mit der Herkunftsgruppe abzustimmen. Als Grundregel lässt sich
aufstellen, dass die Beteiligten über alle Schritte des Projektwerbers während
des Verfahrens frühzeitig informiert werden sollten, um jeden Eindruck eines
Scheinverfahrens zu vermeiden.
Informationen über das Verfahren nach außen sollten weitgehend im
Mediationsgremium abgestimmt werden. Nicht abgestimmte Presseaktivitäten beeinträchtigen die Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten.
Eine gezielte und korrekte Öffentlichkeitsarbeit ist im Zusammenhang mit
Mediationsverfahren notwendig. Eine PR-Kampagne einer Gruppe,
insbesondere des Projektwerbers, sollte damit jedoch nicht verbunden sein.
Wenn ein Unternehmen ein Mediationsverfahren durchführt, ist es sinnvoll,
auch die MitarbeiterInnen über Inhalt und Verlauf des Verfahrens zu
informieren. Dies kann zu einer stärkeren Identifikation innerhalb eines
Betriebes beitragen.
Zivilrechtliche Verträge, die am Ende der Mediation abgeschlossen werden,
sichern die Verbindlichkeit und Glaubwürdigkeit der getroffenen
Vereinbarungen. Dies erhöht das Vertrauen der Beteiligten in die
Zielgerichtetheit der Verhandlungen. Die öffentlich-rechtliche Parteistellung
sollte dennoch nicht aufgegeben werden. Die Erfahrungen zeigen, dass die
Abhängigkeit von Verwaltungsentscheidungen bei den Beteiligten das
Gefühl auslösen kann, dass sie keinen Einfluss auf die Entscheidung haben.
Die Einbeziehung der Behörden ist auch aus diesem Grund wünschenswert.
Mittlerweile besteht im UVP-G die Möglichkeit, auf Wunsch des
Antragstellers das Verwaltungsverfahren durch eine Mediation unterbrechen
zu lassen, wodurch der Klärung von Konflikten durch den Unterbrechungsantrag mehr Zeit eingeräumt wird und seitens der Behörde keine
Säumnisfolgen befürchtet werden müssen.
70
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Beispiel Walddialog
Um die unersetzbaren wirtschaftlichen, ökologischen und landeskulturellen
Leistungen unserer Wälder bei sich rasch ändernden Verhältnissen auch
langfristig sicherzustellen, brauchen wir einen breiten gesellschaftlichen
Konsens. Es geht darum, Gefahren für den Wald abzuwenden, die durch
Schadstoffbelastungen und Klimawandel drohen, und seine Funktionen wie
insbesondere auch den Schutz vor Naturgefahren langfristig zu sichern. Die
österreichische Forstwirtschaft soll durch den geplanten breiten Dialog
gleichzeitig auch eine Schrittmacherfunktion in der Nachhaltigkeitsdiskussion einnehmen.
Dazu soll nun ein neues Österreichisches Waldprogramm unter dem Motto:
"Der Wald geht uns alle an" entwickelt werden. Das Ressort hat alle
öffentlichen Einrichtungen, Intereressenvertretungen und Nichtregierungsorganisationen eingeladen, gemeinsam den sorgsamen Umgang mit dem
Wald weiterzuentwickeln. Es geht um Rahmenbedingungen, die einen
gerechten Interessenausgleich gewährleisten, welche die vielfältigen
Interessen an der Nutzung des Waldes auch in Zukunft miteinander vereinbar
machen. Als Ergebnis der Diskussionen sollen waldpolitische Leitlinien zu
wichtigen Handlungsfeldern wie "Wald als Wirtschaftsfaktor", "Wald und
Gesellschaft", "Biologische Vielfalt" und "Schutz vor Naturgefahren" stehen,
die als Grundlage für die österreichische Forstpolitik herangezogen werden
können.
Bei diesem Waldprogramm handelt es sich nicht um ein rein fachpolitisches
Programm, sondern um einen fortdauernden, offenen Dialog zwischen allen
waldrelevanten Sektoren, Verbänden, Organisationen und Interessengruppen,
insbesondere den Waldbesitzern, der Holzindustrie, den Jägern, dem
Tourismus sowie dem Natur- und Umweltschutz.
Der Walddialog hat im Herbst 2002 mit entsprechenden Veranstaltungen
begonnen und soll bis Ende 2004 zu konkreten Ergebnissen führen. Mit dem
Einsatz des Internets soll eine möglichst breite und effiziente Interaktion
ermöglicht werden. Mit der Entwicklung eines neuen Österreichischen
Waldprogramms kommt Österreich gleichzeitig Anforderungen bestehender
internationaler Abkommen nach, insbesondere des Waldforums der
Vereinten Nationen, der Biodiversitätskonvention und der Klimaschutzkonvention.
Beispiel ÖPUL
Dieses Programm für die umweltgerechte Landwirtschaft in Österreich wurde
seit dem EU-Beitritt eingeführt, um neue, extensivere Bewirtschaftungsmethoden zu erhalten beziehungsweise zu stärken und auch eine soziale
Absicherung des Agrarsektors zu gewährleisten. Konfliktpotential besteht in
diesem Bereich zwischen Landwirten, organisierten Umweltschützern und
den entsprechenden Verwaltungseinheiten.
Auf Basis des § 7 des Landwirtschaftsgesetzes hat der Minister eine ihm
direkt unterstellte Kommission eingerichtet und mit der Erstellung des
"Grünen Berichts" zur Lage der Landwirtschaft in Österreich beauftragt.
71
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Diese wiederum hat einen eigenen Beirat zur Anpassung und Evaluierung des
Programms für die umweltgerechte Landwirtschaft in Österreich eingerichtet.
Wichtige Nichtregierungsorganisationen wie Birdlife, Greenpeace, Global
2000, Naturschutzbund oder WWF sind über ihre Dachverbände Ökobüro
und Umweltdachverband gemeinsam mit den Agrar- und Umweltbeauftragten der Länder und den Ministerialbeamten des Bundesministeriums
für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft in diesem
Beirat vertreten und verhandeln konsensorientiert konträre Themen über
Schutz und Nutzung der verschiedenen Lebensräume.
Die Evaluierung des Agrarumweltprogramms wird von Wissenschaftern der
österreichischen Universitäten, Forschungsanstalten, vom wissenschaftlichen
Personal der land-, forst-, und wasserwirtschaftlichen Bundesanstalten, dem
Umweltbundesamt aber auch privaten Forschungsinstitutionen durchgeführt.
Der ÖPUL-Beirat wird laufend über die Fortschritte bei der Evaluierung in
Kenntnis gesetzt und berichtet selbst wiederum an die § 7-Kommission.
Durch diese Kommunikationsstruktur konnten in der Vergangenheit auch
kontroverse Themen konsensual gelöst werden.
Beispiel KYOTO-Kooperation
Österreich hat sich durch die Ratifizierung des Kyoto-Protokolls verpflichtet,
die Treibhausgas-Emissionen des Jahres 1990 im Verpflichtungszeitraum
2008 bis 2012 um 13 % zu senken.
Vom Bund und den Ländern wurde eine nationale Klimastrategie erstellt, da
zur Erfüllung dieser Verpflichtung ein umfassendes Paket einander
ergänzender Maßnahmen in allen Bereichen der Emission von Treibhausgasen notwendig ist. Dies erfordert eine intensive Zusammenarbeit zwischen
den staatlichen Entscheidungsträgern und der Wirtschaft. Das
Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft und die Wirtschaftskammer Österreich haben sich daher zu
folgenden wesentlichen Maßnahmen wechselseitig verpflichtet:
• Gemeinsame Informationsoffensive zur Steigerung der thermischen
Sanierungsrate und des Einsatzes klimaschonender Bauweisen;
• Erhöhung des Anteils der erneuerbaren Energieträger am gesamten
österreichischen Energieverbrauch;
• Förderung und verstärkte Vernetzung umweltverträglicher
Verkehrssysteme sowie vermehrte umweltverträgliche Gestaltung der
Logistik (im Waren- und Berufsverkehr) zur Reduktion von Transport- und
Mobilitätserfordernissen;
• eine Arbeitsgemeinschaft wurde eingerichtet, die einschlägige Projekte und
Studien initiiert;
• Datengrundlagen für die Umsetzung und Evaluierung der österreichischen
Klimastrategie werden erhoben und bereitgestellt;
• zumindest ein Mal jährlich wird die Öffentlichkeit über die im Rahmen der
KYOTO-Kooperation erzielten Fortschritte informiert.
72
VERBUND Schriftenreihe Band 84
Dadurch können Blockaden, die aus den unterschiedlichen Interessen der
Beteiligten resultieren, vermieden und Lösungen gefunden werden.
In all diesen Beispielen wird sichtbar, dass die Konsultationsmechanismen
und Informationsflüsse in den eigens eingerichteten Gremien den
strukturellen Aufwand durch letztlich schnellere Konsensfindung kompensieren. Wesentlich ist dabei die grundsätzliche Bereitschaft aller Beteiligten,
von partikulären Positionen zu gemeinsamen Interessen zu kommen.
SC DDr. Reinhard Mang hat das Diplomstudium Landwirtschaft, Pflanzenproduktion an der Universität für Bodenkultur in Wien und das Diplomstudium Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien absolviert.
DDr. Mang ist seit 2001 Sektionsleiter der Sektion Nachhaltigkeit und
Ländlicher Raum im Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft,
Umwelt und Wasserwirtschaft.
73
Schriftenreihe der
Forschung im Verbund
Bereits erschienene Bände
Band 1: Technikbewertung und
Umweltverträglichkeitsprüfung
Rakos - Braun - Nentwich
Juni 1988
Band 2: Volkswirtschaftlicher Nutzen
des Wasserkraftbaues
Obermann - Schröpf
Juli 1989
Band 3: Wasservögel und Zoobenthos
am Ennsstau Staning
Eisner
Oktober 1989
Band 4: Nationalpark
Schönstein - Schörner
Juni 1990
Band 5: Indirekte Auswirkungen von
Wasserkraftwerken
Blaas - Hlava
Oktober 1990
Band 6: Technischer Fortschritt, Strukturwandel und Effizienz der Energieanwendung
Gilli - Nakicenovic - Grübler - Bodda
November 1990
Band 7: Eignung von Wasser aus Hochgebirgsspeichern für die Trinkwassernutzung
Frischherz
August 1991
Band 8: Stochastische Analyse und
Simulation von Wasserführungszeitreihen
Zimmermann
November 1991 (vergriffen)
Band 9: Beurteilungsmethode über die
Revitalisierung von Wasserkraftanlagen
Matthias - Fuhrmann
Januar 1992
Band 10: Festlegung einer Dotierwasserabgabe über praktisch durchgeführte
Dotationsversuche
Mader
April 1992 (vergriffen)
Band 11A: Nutzung der KraftwerksProzeßwärme im Industriebereich - Teil 1
Schmidt - Hantsch - Linhardt
Mai 1992
Band 11B: Nutzung der KraftwerksProzeßwärme im Industriebereich - Teil 2
Schmidt - Hantsch - Linhardt - Kuras
September 1993
Band 12: Beiträge zur Limnologie in
Entnahmestrecken im Hochgebirge
Traer - Wieser - Schulz - Moritz
Februar 1993
Band 13: Schneehydrologie - Modellierung
der Schneeschmelze in Einzugsgebieten
Blöschl - Gutknecht - Kirnbauer
Februar 1993 (vergriffen)
Band 14: Der Stauraum Schwabeck,
Biozönose eines 50 Jahre alten Stauraums
an der Drau
Eisner - Schratter
April 1993
Band 15: Schwebstoffanalyse und -bilanz in
Fluß-Stauhaltungen
Müller - Nachtnebel - Reichel - Schwaighofer
Mai 1993
Band 16: Konzept einer netzunabhängigen,
transportablen Solartankstelle für
Elektrofahrzeuge
Fabjan - Fafilek - Kronberger
Juni 1993
Band 17: Maßnahmenkatalog zur
Energieeinsparung in Klein-, Mittel- und
Großbetrieben
Matthias - Königsberger - Kopacek
August 1993
Band 18: Uferfiltriertes Trinkwasser aus
Stauräumen von Flußkraftwerken
Ingerle
November 1993 (vergriffen)
Band 19: Computermodelle zur Analyse von
Ausbreitungsvorgängen in Oberflächengewässern unter besonderer
Berücksichtigung von Fluß-Stauräumen
Jirka - Summer
Jänner 1994
Band 20: Grundsätze und Hinweise für
strukturverbessernde Maßnahmen bei
Laufkraftwerken aus landschaftsplanerischer Sicht
Gälzer - Hozang - Proksch - Wiesbauer
Februar 1994
Band 21: Untersuchungsprogramm über
verschiedene Typen gebrauchter und neuer
Blei-Schwefelsäure-Traktionsbatterien:
Schadensanalyse, Abhilfemaßnahmen und
Betriebsempfehlungen
Fabjan - Kronberger - Gofas
Dezember 1994
Band 22: Grundwasseranreicherung mit
Talsperrenwasser
Blaschke - Frischherz - Jung - Kupfersberg
Juni 1995
Band 27: Hinterlandsbewässerung durch
Staustufen
Wassermann
August 1997
Band 28: Uferbewirtschaftung Große Tulln
Trauttmansdorff
August 1997
Band 29: Bereitstellung von Waldhackgut
Stampfer - Stampfer - Trzesniowski
Oktober 1997
Band 30: Elektromagnetische Felder am
Arbeitsplatz
Jahn
November 1997 (vergriffen)
Band 35: 10 Jahre Forschung an der Enns
Eisner - Hasenleithner - Hauser - Pfanzelt
Mai 1998
Band 36: Energiesymposium Ossiach 1997
A. Reuter
Mai 1998 (vergriffen)
Band 37: Donaualtarme als Lebensraum
Janauer - Pall
September 1998
Band 38: Makrophyteninventar der Donau
Pall - Janauer
September 1998
Band 39: Donauradiometrie
Maringer - Ramer
September 1998
Band 23: Fische unter den Entwicklungsvoraussetzungen in hochgelegenen
Speicherseen der Alpen
Schulz - Deisinger - Eisner - Schaber Traer - Wiesner
Jänner 1996
Band 31: Umweltmanagement von
Hochspannungsnetzen
Draxler
Dezember 1997
Band 24: Entwicklung im Flachwasserbiotop
Neudenstein
Krainer - Steiner - Wieser
September 1996 (vergriffen)
Band 32: Energetische Verwertung biogener
Reststoffe
Reisinger - Schmidt
Dezember 1997 (vergriffen)
Band 41: Alpine Hydrologie
Rott - Batlogg - Nagler - Rack
Oktober 1998 (vergriffen)
Band 25: Simulation elektromagnetischer
Felder
Richter - Renhard - Stögner
August 1997
Band 33: Alkali-Aggregate Reaction in Mass
Concrete
Tschegg - Rotter - Hammerschlag - Kreuzer
Februar 1998 (vergriffen)
Band 42: Ökologische Planung in
Flußlandschaften
Janauer
November 1998
Band 26: Gießgang Greifenstein
Makrozoobenthos
Wassermann - Schmidt-Kloiber
August 1997
Band 34: Integration von Freileitungen in
der Natur (NANU)
Gehmacher - Piereder Hagen
März 1998 (vergriffen)
Band 43: Kunstharz-Ausbreitung in Klüften
und Rissen
Poisel - Reichl - Zettler
November 1998
Band 40: NAFT - New Avalanche Forecasting
Technologies
Kleemayr - Moser
Oktober 1998 (vergriffen)
Band 44: Kolmationsprozesse Stauraum
Freudenau
Gutknecht - Blaschke - Sengschmitt
Dezember 1998
Band 45: Schwebstoffe in der Donau
Nachtnebel
Dezember 1998
Band 46: Modellierung Klimaänderungen
Kuhn – Batlogg
März 1999
Band 47: 10 Jahre Gießgang Greifenstein
Wassermann
April 1999
Band 48: Gießgang Greifenstein
Chronologie
Wassermann
April 1999
Band 49: Gießgang Greifenstein
Grundlagen
Amann – Chovanec – Donabaum – Wassermann – Wimmer – Zika
April 1999
Band 52: Gießgang Greifenstein
Wirbeltiere
Trauttmansdorff
April 1999
Band 53: Gießgang Greifenstein
Vegetation
Janauer – Pall – Essl
April 1999
Band 60: Forschungsprojekt Uferfiltrat
Ingerle – Herndl – Schöller – Sommer –
Hasenleithner
November 1999
Band 61: Energiesymposium Ossiach 1999
Neue Welten
Februar 2000
Band 54: Ökologische und ökonomische
Trassengestaltung
Haimbl
Juli 1999
Band 62: Biozönose St. Niklas und Föderlach
Eisner – Steiner – Hauser
März 2000
Band 55: Biomassevergasung im Kraftwerk
Zeltweg
Tauschitz – Mory – Moritz
September 1999
Band 63: System-Ansatz für Umweltverträglichkeitsprüfungen
Bachhiesl
August 2000
Band 56: 1,5 MW Windkraftanlage
Krainer
September 1999
Band 64: Ökologischer Schwerlast-Transit
Brauner - Lenz - Litzka - Pucher
August 2000
Band 57: Wassertrübe und Fische
Petz-Glechner – Patzner – Jagsch
November 1999 (vergriffen)
Band 65: Neue Stromzähler für die Endkundenbelieferung
Schauer - Haas
September 2000
Band 50: Gießgang Greifenstein
Makrozoobenthos
Schmidt-Kloiber – Moog – Graf
April 1999
Band 58: Trinkwasser aus Hochgebirgsspeichern
Zibuschka – Fürhacker – Lindner – Ganahl –
Riedlsperger
November 1999
Band 66: NAFT 2000 - Neue Lawinenprognose Technologien
Kleemayr - Moser
Februar 2001
Band 51: Gießgang Greifenstein
Fischfauna
Kummer – Spolwind – Waidbacher
April 1999
Band 59: Biomasse-Vergasung für
Brennstoffzellen
Heinzel et al.
November 1999
Band 67: Sedimentmanagement und Stauraumrevitalisierung
Wassermann
Februar 2001
Band 68: Reaktivierung einer technischen
Fischaufstiegshilfe
Eberstaller - Eisner - Hasenleithner Kaminitschek - Pöschl
Mai 2001
Band 69: Energetische Nutzung von Stroh
Stoifl - Simon
August 2001
Band 70: 10 Jahre Flachwasserbiotop
Neudenstein
Krainer - Steiner - Wieser
August 2001
Band 71: Ökologie beim Leitungsbau
Bauernfeind - Gälzer - Korner
September 2001
Band 72: Fischaufstiegshilfe Donaukraftwerk
Freudenau
Eberstaller - Pinka - Honsowitz
September 2001
Band 73: Mitverbrennung von Sekundärbrennstoffen
Bachhiesl - Tauschitz - Zefferer - Zellinger
Oktober 2001
Band 74: Energiesymposium Ossiach 2001
Gegensätze und Herausforderungen
Dezember 2001
Band 75: Kolmationsprozesse Stauraum
Freudenau - Vollstau
Blaschke - Braunshofer - Feregyhazy Gutknecht - Habersack - Karner - Mayr Schmalfuß - Schober - Sengschmitt Steiner
Jänner 2002
Band 76: Ökosystem Flußkraftwerk RoseggSt. Jakob - Gesamtstudie
Petutschnig - Steiner - Kucher
Februar 2002
Band 77: Ökosystem Rosegg-St. Jakob Vegetationsstrukturen/Raumnutzung
Petutschnig - Kucher - Steiner - Egger Aigner - Mark-Stöhr
Februar 2002
Band 78: Ökosystem Rosegg-St. Jakob Vegetation
Aigner - Egger
Februar 2002
Band 79: Ökosystem Rosegg-St. Jakob Zoologie
Prochinig
Februar 2002
Band 80: Fischökologische Untersuchung des
Umgehungsgerinnes Kreuzbergmaut
Petz-Glechner
Dezember 2002
Band 81: Vogelkundliche Untersuchungen an
steirischen Murstauseen
Brunner - Brandner - Stani - Huemer Komposch - Möslinger - Seebauer Tschernatsch
Jänner 2003
Band 82: Leistungsfähigkeit der Netze und
Versorgungssicherheit
Kaupa - Schröfelbauer - Kronberger - Brauner - Fickert - Stigler - Kapetanovic et al.
Mai 2003
Band 83: Dreidimensionale numerische
Strömungsmodelle zur Bestimmung von
Sedimentationsprozessen
Dabernig - Gökler - Heigerth Hengerer - Knoblauch - Polz - Promper Schweighofer - Wanker
Mai 2003

Quelle: Arbeitsgruppe Mensch - Umwelt - Technik, TU Berlin (Hg

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