1 Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der

Prozeßkostenrechnung als Reengineeringprozeß der
Kostenrechnung im Krankenhaus
Herr Erwin Rödler
Unternehmensberatung Rödler GbdR
Brotstraße 14
54290 Trier
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1 DIE PROZEßKOSTENRECHNUNG ALS REENGINEERING PROZEß DER KOSTENRECHNUNG
IM KRANKENHAUS: ...........................................................................................................................................2
1.1 WESEN DER PROZEßKOSTENRECHNUNG IM KRANKENHAUS: ...........................................................................2
1.2 ZERLEGUNG IN KERNPROZESSE UND KERNPROZEßKETTEN .............................................................................2
1.3 DEFINITION DER ANFORDERUNGEN AN DIE PROZESSE .....................................................................................3
1.4 QUANTIFIZIERUNG DER WICHTIGEN ANFORDERUNGEN ...................................................................................3
1.4.1 Aussagefähigkeit und Konsistenz .............................................................................................................3
1.4.2 Einheitlichkeit und Konstanz ...................................................................................................................4
1.4.3 Richtigkeit ................................................................................................................................................4
1.4.4 Verläßlichkeit...........................................................................................................................................5
1.4.5 Funktionsfähigkeit ...................................................................................................................................5
1.4.6 Zeitnähe ...................................................................................................................................................5
1.5 OPTIMIERUNG DES VERHÄLTNISSES VON PROZEßOUTPUT UND PROZEßINPUT .................................................5
1.6 FESTLEGUNG DER ZU BERICHTENDEN MEßGRÖßEN ..........................................................................................6
1.7 VERÄNDERUNG DER PLANUNG UND KONTROLLE ............................................................................................6
2 VORGEHENSWEISE BEI DER PROZEßKOSTENRECHNUNG:..............................................................7
2.1 DURCHFÜHRUNG VON TÄTIGKEITSANALYSEN:................................................................................................8
2.2 FORMULIERUNG VON MAßGRÖßEN FÜR AKTIVITÄTEN: ...................................................................................8
2.3 PLANUNG DER AKTIVITÄTSMENGE:.................................................................................................................8
2.4 AKTIVITÄTSKOSTENSPALTUNG:.......................................................................................................................9
2.5 ERMITTLUNG DER KOSTEN VON PROZESSOREN:..............................................................................................9
2.6 ERMITTLUNG DER PROZEßKOSTENSÄTZE UND DIE PROZEßKOSTENKALKULATION:..........................................9
3 ÄNDERUNGEN DER PERSPEKTIVE HINSICHTLICH DER KOSTENSTELLENGLIEDERUNG .....9
3.1 TRADITITONELLE GLIEDERUNG DER KOSTENSTELLEN ..................................................................................10
3.2 PROZEßORIENTIERTE GLIEDERUNG DER KOSTENSTELLEN .............................................................................10
3.3 MÖGLICHER ÜBERGANG ZU EINER PROZEßORIENTIERTEN SICHTWEISE .........................................................11
4 VORGEHENSWEISE [PROZEßORIENTIERTE KOSTENSTELLENRECHNUNG] ............................12
5 MAßNAHMEN ZUR DURCHFÜHRUNG DER KOSTENSTELLENRECHNUNG .................................12
6 INNERBETRIEBLICHE LEISTUNGSVERRECHNUNG..........................................................................13
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
1
Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der
Kostenrechnung im Krankenhaus:
1.1 Wesen der Prozeßkostenrechnung im Krankenhaus:
Die Höhe der Gemeinkosten im Krankenhaus bedingt die Entwicklung einer
prozeßorientierten Kostenrechnung. Dominante Ziele dieser Prozeßkostenrechnung sind:
• die Erhöhung der Kostentransparenz im Gemeinkostenbereich
• die verursachungsgerechtere Verteilung der Gemeinkosten auf die erbrachten Leistungen
• Kosten und Leistungen in einem hohen Detaillierungsgrad durch die Definition von
Behandlungsabschnitten und –prozessen zu erfassen und kalkulieren
Da der Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten im Krankenhausbereich bedeutsam ist
und zunehmend gewachsen ist, bedarf es um diese verursachungsgerechter zu handhaben
eines prozeßorientierten Ansatzes. Eine Teilkostenrechnung bietet hier keine Alternative, da
bei wachsendem Anteil der fixen Gemeinkosten die Summe der den Einheiten zurechenbaren
Kosten sehr gering wird. Durch die Prozeßkostenrechnung erfolgt die Zusammenfassung
sachlich zusammenhängender Tätigkeiten über die Kostenstellengrenzen hinweg zu Prozessen
und ermöglicht die Ermittlung entsprechender Prozeßkosten. Die fixen Gemeinkosten der
Prozesse werden so weit wie möglich einzelnen Leistungseinheiten zugerechnet, so daß die
Prozeßkostenrechnung in Richtung Vollkostenrechnung tendiert. Es handelt sich um eine
Symbiose von traditionellem Vollkostendenken mit moderner Bezugsgrößentechnik.
Zur Implementierung einer prozeßkostenorientierten Kostenrechnung empfiehlt sich die
Vorgehensweise in den folgenden 6 Schritte:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Zerlegung in Kernprozesse und Kernprozeßketten
Definition der Anforderungen an die Prozesse
Quantifizierung der wichtigsten Anforderungen
Optimierung des Verhältnisses von Prozeßoutput und –input
Festlegung der zu berichtenden Meßgrößen
Veränderung der Planung und Kontrolle
1.2 Zerlegung in Kernprozesse und Kernprozeßketten
Die Leistungserstellung im Krankenhaus ist als ein Netz von Prozessen zu verstehen, das es zu
gestalten gilt. Fokus bei der Betrachtung ist die Analyse von Teilprozessen bzw. Behandlungs© Unternehmensberatung Rödler, E.Rödler, 2001
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
abschnitten.
Anstelle
kostenstellenbezogenen
Erfassungssystemen,
wobei
das
Kalkulationsobjekt primär die erbrachte Leistung ist, sind Prozeßketten als
Kalkulationsobjekte zu definieren und abzurechnen. Die Prozeßsicht stellt einzelne
wesentliche Prozesse und Prozeßfolgen in den Vordergrund (Behandlungen). Kunst bei der
Bildung von Prozeßketten ist es dabei, die Vorteile der prozeßbezogenen Spezialisierung mit
der in bisheriger Organisation vorherrschenden funktionalen Spezialisierung zu verbinden.
1.3 Definition der Anforderungen an die Prozesse
In diesem Schritt geht es darum, Anforderungen für den Output und den Input der
Einzelprozesse und der Prozeßketten zu bestimmen. Ausgangspunkt hierfür sind die
Bedürfnisse der Patienten. An diesen hat sich das gesamte Prozeßsystem anzupassen bzw.
diese gilt es entsprechend den Zielen des Krankenhauses zu beeinflussen. Vorbild für die
einzelnen Schritte können hier die gewonnenen Erkenntnisse aus den TQM-Prozessen sein.
Jeder Prozeßabschnitt hat sich als Lieferant für den nächsten Teilprozeß zu verstehen. So wird
das Krankenhaus den Prozeßschritten folgend in eine Vielzahl von Kunden-LieferantenBeziehungen zerlegt. Dabei nehmen neben den bisherigen meßbaren finanziellen Größen
Mengen-, Zeit- und Qualitätsdaten eine bedeutende Rolle ein.
1.4 Quantifizierung der wichtigen Anforderungen
Während im vorherigen Schritt die relevanten Zielgrößen der Prozesse und Prozeßketten der
Art nach zu bestimmen sind, steht in diesem Schritt die Detailarbeit der Operationalisierung
der Ziele an. Dabei gilt es die grundsätzlich gewollten Anforderungen an die Prozesse und
Prozeßketten in – wenige – meßbare Zielgrößen zu fassen. Bei der Quantifizierung sollte man
folgende Fragen abarbeiten:
•
•
•
•
•
•
Aussagefähigkeit und Konsistenz
Einheitlichkeit und Konstanz
Richtigkeit
Verläßlichkeit
Funktionsfähigkeit
Zeitnähe
Am Beispiel der stationären Patientenpflege soll dies dargelegt werden:
1.4.1 Aussagefähigkeit und Konsistenz
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
Hier wäre als erstes die Frage zu beantworten, ob die angedachten zu erfassenden Merkmale
das Phänomen „stationäre Patientenpflege“ genügend abbilden. Patientenpflege läßt sich als
Grad der Erfüllung explizit zugesagter und implizit erwarteter Dienstleistungseigenschaften
verstehen. Die richtige, der Pflegeplanung folgende Betreuung gehört ebenso dazu wie die
richtige Behandlungsdosis. Aber auch Zeit-, Qualitäts- und Nebenleistungsskriterien sind für
die Patientenpflege bestimmend. Wie viele Merkmale in die Definition der stationären
Patientenpflege einbezogen werden sollen, ist nicht a priori eindeutig und klar. Festlegungen
sind hier erforderlich.
1.4.2 Einheitlichkeit und Konstanz
Im nächsten Schritt ist die Bedeutung dieser Festlegung transparent zu machen, da es an den
unterschiedlichsten Stellen des Krankenhauses hierüber sicherlich verschiedenste Definitionen
geben wird. Ansatzpunkt könnte folgendes Schema sein:
Pflegeplanung folgende
Behandlung
Richtige verabreichte
Medikamentendosis
Richtige PflegeMaßnahmen
Richtige Termine
Richtige Beurteilung des
Gesundungsprozesses
0
nicht erfüllt
]0,1[
Grad der Abweichung
zum definierten
Pflegeplan
1
erfüllt
0
1
nicht erfüllt
erfüllt
0
1
nicht erfüllt
erfüllt
0
]0,1[
1
nicht erfüllt
Grad der Verspätung
erfüllt
(z.Bsp. Anzahl *
Zeitabweichung)
0
]0,1[
1
nicht erfüllt
Grad der
erfüllt
Fehlbeurteilung
(z.Bsp. Anteil der
falschen Aussagen im
Pflegebericht)
Fehlmengensituation = F(rP, rM, rPM, rT, rG)
Das obige Bild zeigt eine mögliche Lösung – und die möglichen Bandbreiten.
1.4.3 Richtigkeit
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
Hier ist die Frage zu beantworten, ob die ausgewiesenen Werte richtig verdichtet sind. Dies
betrifft sowohl die in 1.4.2 differenzierten Elemente der stationären Patientenpflege als auch
den Aspekt, die Leistung eines Prozesses zu der übergeordneten Prozeßkette und des gesamten
Prozeßsystems zu verdichten. Notwendigkeit hierzu
ist die Durchgängigkeit und
Kompatiblität der Meßgrößen.
1.4.4 Verläßlichkeit
Anschließend ist nun die Frage zu beantworten, ob die Erhebungsmethoden ausreichend gegen
Verfälschungen gesichert sind. Formulierte Anforderungen an Prozesse und Prozeßketten
dienen zum einen dazu, die Prozeßleistung des Gesamtsystems (z.Bsp. eine bestimmte
Aufenthaltszeit von der Aufnahme bis zur Entlassung für bestimmte Krankheiten) tatsächlich
zu erzielen. Zum anderen sind sie Grundlage von Vereinbarungen für die jeweiligen
Verantwortlichen. Für beide Ausrichtungen ist es essentiell wichtig die Erhebungsmethode der
vereinbarten Größen ausreichend gegen Fehleinflüsse zu schützen, sei es daß Fehler
ungesteuert passieren (z.Bsp. Lücken in den Erhebungsquellen), sei es, daß das Fehler
ungewollt geschehen.
1.4.5 Funktionsfähigkeit
Nun hat man die Frage zu beantworten, ob sich im obigen Beispiel ein stabiles
Erfassungssystem für die stationäre Patientenpflege implementieren läßt. Durch diese Frage
wird die Aufmerksamkeit auf die nötige instrumentelle Unterstützung der Erfassung gerichtet.
Die Messung der Prozeßgrößen darf die Prozeßverantwortlichen zeitlich nicht über Gebühr
belasten.
1.4.6 Zeitnähe
Hier ist nun der Frage nachzugehen, ob die Leistungswerte ausreichend aktuell sind.
Prozeßsteuerung bedeutet unmittelbar auf den Prozeß einzuwirken. Unmittelbares Eingreifen
ist nur möglich, wenn zeitnahe Informationen vorliegen. Hier kommt einer aktuellen und
richtigen Pflegedokumentation eine bedeutende Aufgabe zu.
1.5 Optimierung des Verhältnisses von Prozeßoutput und Prozeßinput
Bisher ist grundsätzlich geklärt, welche Anforderungen die Prozesse und Prozeßketten erfüllen
sollen und wie man diese zu messen hat. Noch nicht festgelegt ist, in welchem Maße den
Patientenanforderungen Genüge getan werden soll. Der Art nach handelt es sich hierbei um
ein Investitionsproblem oder ein Problem, das mit der Bestimmung der Deckungsbeiträgen
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
gelöst werden kann und muß. Hier sind zuerst die Kosten und Erlöse auf Prozeßebene zu
bestimmen und zu bilden.
1.6 Festlegung der zu berichtenden Meßgrößen
Neben den finanziellen Ergebnissen des Rechnungswesens ist hier über nicht-finanzielle
Ergebnisse aus den Bereichen (Leistungsstruktur, Klinikinfrastruktur, etc.) zu berichten. Es ist
eine Art „Balanced Scorecard“ für Krankenhäuser zu errichten und zu berichten, die in einem
zweiten Schritt eine Verbesserung eines Benckmarking zwischen ähnlichen Krankenhäusern
ermöglicht. Die Informationen sind zudem entsprechend für die Präsentation aufzubereiten.
Unerläßlich sind unmittelbare und zeitnahe Informationen.
1.7 Veränderung der Planung und Kontrolle
Planungsgestaltung und Prozeßorientierung heißt, die Idee des Flußsystems sowohl in der
strategischen wie in der operativen Planung zu verankern. In der Sprache der strategischen
Planung bedeutet dies die Ausgestaltung einer speziellen Funktionalstrategie, die folgende 2
Kernfragen schlüssig beanworten muß:
•
•
Welche Bedeutung besitzt die Prozeßfähigkeit für die Wettbewerbssituation des
Krankenhauses?
In welchen Schritten kann diese Prozeßfähigkeit erreicht werden?
In der Sprache der operativen Planung bedeutet die Prozeßorientierung eine Veränderung der
Sachzielplanung und ihres Verhältnisses zur Formalzielplanung. Letztere dominiert im
traditionellen Planungsvorgaben. Prozeßorientierung in der Planung zu verankern, bedeutet
schließlich auch, die Verbindung zwischen der operativen und strategischen Planung
herzustellen.
Merkmale des Flußsystems
„Prozeßkette“
Beispiele für Informationen
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
Strukturmerkmale
Komplexität
Kohärenz
•
•
•
•
•
•
Fehlertoleranz
•
•
•
Merkmale der Systemleistung
Schnelligkeit
•
•
Flexibilität
•
•
Präzision
Effizienz
•
•
•
•
•
Zahl der erbrachten Leistungen
Anzahl der Diagnosen
Zahl der Behandlungsabschnitten
Anzahl der Operationskategorien
Zahl der von der Aufnahme bis zur
Entlassung verantwortlichen Stellen
Zahl
der
Abweichungen
der
Patientenbehandlungen zu Erstdiagnose
Schnelligkeit
der
Beseitigung
auftretender Fehler
Ausfallsicherheit von Teilprozessen bzw.
Behandlungsabschnitten
Umstellungsmöglichkeiten
von
Teilprozessen
Prozeßzeiten
der
einzelnen
Behandlungsabschnitte
Durchschnittliche Aufenthaltsdauer pro
Fallgruppe
Umstellungsdauer
auf
neue
Behandlungsmethoden
Umstellungsdauer einzelner Stationen
und Abteilungen
Servicegrad der Patientenpflege
Gesundungserfolg
Anzahl Fehldiagnosen
Verlauf von Sonderbehandlungsfällen
Organisatorische
Abwicklung
der
Patienten
2 Vorgehensweise bei der Prozeßkostenrechnung:
Die Prozeßkostenrechnung sollte nach folgendem Schema ablaufen:
•
•
•
•
•
•
Durchführung von Tätigkeitsanalysen
Formulierung von Maßgrößen für Aktivitäten
Planung der Aktivitätsmengen
Aktivitätskostenspaltung
Ermittlung der Kosten von Prozessoren
Ermittlung der Prozeßkostensätze und die Prozeßkostenkalkulation
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
2.1 Durchführung von Tätigkeitsanalysen:
Ausgangspunkt sind die Kostenstellen des operativen Bereiches. Mittels Tätigkeitsanalysen
(pflegerische und ärztliche Dokumentation) werden die ausgeführten Aktivitäten
(Behandlungsabschnitte, Teilprozesse) ermittelt.
Beispiel:
•
•
•
•
•
Erstellung von Behandlungs- und Pflegeplänen
Änderung von Behandlungs- und Pflegeplänen
Laufende Pflege von Behandlungsplänen
Änderung der Behandlung/Pflege
Leitung der Kostenstelle (z.Bsp. Station)
2.2 Formulierung von Maßgrößen für Aktivitäten:
Die Aktivitäten mit repitivem Charakter führen zu mehr oder weniger homogenen
Arbeitsergebnissen, für die Maßgrößen (aktivitätsorientierte Bezugsgrößen) formuliert werden
können, deren Ausmaß innerhalb eines Zeitraums die Kosten der Aktivitäten bestimmt. So
kann die Maßgröße für die Aktivität „Erstellung von Pflegeplänen“ die Anzahl neuer
Behandlungen sein.
2.3 Planung der Aktivitätsmenge:
Als nächstes wird das Quantum der Maßgröße, d.h. die Aktivitätsmengen, für den
Planungszeitraum abgeschätzt (Bsp: 10 neue Behandlungen, 100 Diagnosen). Anschließend
werden die Plankosten ermittelt. Man unterscheidet hier zwischen zwei verschiedenen
Methoden:
• analytisch:
Sie geht der Frage nach, welche Höhe die Kosten der Planbezugsgrößen nach
wirtschaftlichen Gesichtspunkten haben sollen.
• pragmatisch:
Sie ist personalkostenorientiert und versucht das Kostenbudget einer Kostenstelle nach der
Personalkapazität
auf
die
Aktivitäten
aufzuteilen.
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
2.4 Aktivitätskostenspaltung:
Hier wird untersucht, inwiefern die einzelnen Aktivitäten in Bezug auf die zugrundeliegende
Maßgröße veränderlich oder unveränderlich sind. Liegt Veränderlichkeit vor, wird von
leistungsmengeninduzierten Kosten gesprochen, ansonsten von leistungsmengeneutralen.
2.5 Ermittlung der Kosten von Prozessoren:
Zur Verschaffung eines gestrafften Überblicks über die Kostenstruktur und ihre
Einflußfaktoren, zur Verrechnungsvereinfachung und zur Gewinnung von Informationen über
die Kosten der Abläufe werden Aktivitäten zu Prozessoren zusammengefaßt. Die Kosten eines
Prozesses ergeben sich aus der Addition der Kosten seiner Aktivitäten.
2.6 Ermittlung der Prozeßkostensätze und die Prozeßkostenkalkulation:
Die Ermittlung der Selbstkosten gemäß Prozeßkostenansatz erfolgt in 2 Stufen:
• Ermittlung von Prozeßkostensätzen:
Es werden Prozeßkosten je Einheit der Prozeßbezugsgröße berechnet. Die
Prozeßkostensätze finden bei der Verrechnung von Prozeßkosten auf Leistungen
Anwendung.
•
Prozeßkostenkalkulation:
Hier spiegeln sich die Kosten, die durch das Leistungsspektrum und seine Struktur sowie
durch die Komplexität der einzelnen Leistungen entstehen. Sie stellt Informationen für
mittel- bis langfristige Krankenhausplanung bereit.
3
Änderungen
der
Kostenstellengliederung
Perspektive
hinsichtlich
der
Eine wesentliche Anforderung bei der Einführung einer Prozeßkostenrechnung ist die
Änderung der Perspektive zur Gliederung der Kostenstelle. Diese Änderung kann in einem
ersten Schritt nicht realisiert werden, da die bisherige Erfassung von Kosten und Leistungen
über die in den KH implementierte und aufbauorganisiert-orientierten Kostenstellengliederung
in dieser Phase zu berücksichtigen ist. Jedoch sollte im Zuge einer strategischen Entscheidung
für eine Prozeßkostenrechnung seitens der KH-Leitung langfristig über die Implementierung
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
einer geänderten Kostenstellengliederung diskutiert werden. Ziel ist die Realisierung einer
prozeßorientierten Gliederung, die es erfordert alle im KH notwendigen Prozesse zu
bestimmen und diese soweit möglich zu standardisieren.
3.1 Tradititonelle Gliederung der Kostenstellen
Analysiert man die in den Krankenhäuser realisierten Kostenstellengliederungen, so zeigt sich,
daß diese historisch bedingte der Ablauforganisation und Verantwortung angepaßte
Gliederung (traditionelle Definition einer Kostenstelle, als „Ort an dem Kosten verursacht
werden“) bei der Bewertung der Leistung, die prozeßbedingt entstehen, hinderlich ist. Jedoch
ist diese Gliederungsstruktur als derzeitiger Standard anzunehmen. Die meisten
Gliederungsschemata haben folgende Struktur:
Fachabteilung à Abteilung à Station
Durch diese Gliederung wird der Zuordbarkeit von Kosten zu verantwortlichen Personen
Rechnung getragen. Problem dieser Gliederung ist jedoch die Handhabung von
Kostenstellengemeinkosten zu den erbrachten Leistungen, da diese prozeßorientiert und nicht
auf Ebene der einzelnen Verantwortungsbereiche diffudiert sind. In der Praxis wird dieses
Problem durch die Verteilung der Kostenstellengemeinkosten durch definierte
Verteilungsschlüsseln, die in Teilen eher heuristischer Natur sind. Am Ende der
Aufschlüsselung stellt sich oft die Frage, ob die vorgenommene Schlüsselung den der
Leistung zuordbaren Kosten tatsächlich entspricht.
3.2 Prozeßorientierte Gliederung der Kostenstellen
Möchte man dem Problem der Kostenstellengemeinkosten-Schlüsselung entgehen, so
empfiehlt sich die Gliederung der Kostenstellen prozeßbedingt. Hierzu sind in einem ersten
Schritt alle relevanten Prozesse zu bestimmen und zu beschreiben. In einem nächsten Schritt
wären dann die definierten Prozesse in Teilprozesse zu zerlegen und, soweit es möglich ist, zu
standardisieren. Auf der Ebene der Teilprozesse könnte dann die Verantwortung zu einzelnen
Personen zugeordnet werden. Durch die Gliederung der Kostenstellen nach den Prozessen
(Hauptprozesse à Hauptkostenstellen, sonstige Prozesse à Kostenstellen, etc.) wäre es nun
möglich die Gemeinkosten prozeß- und damit leistungsbedingt zu ermitteln, was einer
gerechteren Erfolgsbetrachtung entgegenkomme. Auf die Frage, ob diese Gliederung der
Kosten definitionsgemäß den bisherigen Kostenstellenbegriff kontrahiert, so läßt sich
argumentieren, daß als Ort des Kostenverzehrs nicht unbedingt eine Abteilung oder
verantwortliche Person in Frage kommt, sondern der Prozeß der Leistungserstellung der
eigentliche Ort des Kostenverzehrs darstellt.
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
3.3 Möglicher Übergang zu einer prozeßorientierten Sichtweise
Da die Implementierung einer prozeßorientierten Gliederung der Kostenstellen derzeit nicht
direkt umsetzbar ist, bedarf es eines Konzeptes, das langfristig die Möglichkeit eines solchen
Wechsels ermöglicht. Ein solches Konzept könnte sich in folgende Phasen gliedern:
1. Informationen
über
die
im
KH
notwendigen
Prozesse
gewinnen
Im Rahmen eines TQM könnte man diese Information gewinnen.
2. Gliederung der Prozesse ihrer Bedeutung nach und zuordnen der Prozesse zu den
einzelnen Leistungen
3. Zerlegung der Prozesse in sinnvolle Teilprozesse (Anspruch: hoher Standardisierungsgrad)
4. Bestimmen der Kostenstellen die einzelnen Teilprozessen zu 100% zurechenbar sind
(KSTProzeß).
5. Bestimmen der Kostenstellen, die entweder mehreren Teilprozessen zugeordnet sind
(KSTRest).
KSTgesamt = KSTPr ozeß + KSTRe st
6. Aufteilung der Kosten KSTRest gemäß ihres Anteils am jeweiligen Prozeß, d.h. Ermittlung
einer relativen Stärke einer Kostenstelle bezogen auf ihren Anteil zum betrachteten
Prozeß:
{
KSTRe st = KSTi1 , KSTi2 ,..., KSTin
}
Für jede Kostenstelle ij sind die für den jeweiligen Prozeß k verantwortlichen Kosten zu
summieren.
KSTi j / Pr ozeßk =
∑K j
j∈{i : K i → Pr ozeßk }
Als nächstes müßten dann die für den jeweiligen definierten Prozeß k diese definierten
Kostenanteile sowie die gesamten Kosten der direkt dem Prozeß k zurechenbaren
Kostenstellen
addiert
werden:
K Pr ozeßk = ∑ KSTi j
/ Pr ozeßk
+ ∑ KSTPr ozeßk
Diese Summenbildung ist nun über alle definierten Prozesse zu bilden. Im darauffolgenden
Schritt kann dann die Differenz zwischen den Gesamtkosten und dieser gebildeten Summe
ermittelt werden (falls die Gesamtkosten > prozeßbedingten Kosten), wodurch wir die
Prozeß-Gemeinkosten
ermittelt
hätten:
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
GKostenPr ozesse = K gesamt − ∑ K Pr ozesse
Diese Gemeinkosten sind dann gemäß des Verhältnisses der erstellten Leistungen
(Leistungsschlüssel) zu verteilen.
4 Vorgehensweise [prozeßorientierte Kostenstellenrechnung]
Bei der Realisierung einer prozeßorientierten Kostenstellenrechnung empfiehlt sich folgende
Vorgehensweise, die sich in folgende Phasen gliedern lassen:
1. Für die einzelnen Fachabteilungen des Krankenhauses sind alle wesentlichen Prozesse
nach außen hin zu definieren. Dabei definieren sich diese Prozesse an den Leistungen der
jeweiligen Fachabteilung, wobei die Vielfalt des Leistungsspektrums Berücksichtigung
findet. Im nächsten Schritt werden für diese Prozesse die innerbetrieblichen Stationen
(Teilprozesse) ermittelt.
2. Ermittlung der Gesamtkosten und anschließende Aufsplittung der Gesamtkosten nach den
Einzelkosten des definierten Leistungsspektrums und Gemeinkosten
3. Umlage der Gemeinkosten nach den definierten Prozessen, wobei hier ebenfalls eine
Prozeßhierarchie (z.Bsp. Zuliefererprozesse als Nebenkostenstellen) zu berücksichtigen
ist.
4. Zuordnung der Prozesse (Hauptprozesse) zu den Leistungen und Ermittlung der
Kostensätze pro def. Prozeß und Teilprozeß
5. prozeßbedingte innerbetriebliche Leistungsverrechnung.
5 Maßnahmen zur Durchführung der Kostenstellenrechnung
Zur Durchführung der prozeßorientierten Kostenstellenrechnung sind folgende Informationen
zu beschaffen.
•
Definition der mit den Leistungen des Krankenhauses verbundenen Hauptprozesse. Hier
sollte eine Gliederung der Leistungen gemäß des Leistungsspektrums der einzelnen
Fachabteilungen
Berücksichtigung
finden.
Bsp.:
HNO – Klinik
à
...
Urologische Klinik à
...
Orthopädische K. à
...
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Definition der weiteren Prozesse und anschließende Gliederung aller Prozesse nach den
Kategorien:
Ø
originäre Leistungsprozesse
Heilungsprozesse, Operationen
Ø
leistungsunterstützende Prozesse
Fort- und Weiterbildung des Personals, gerätetechnische Kontrollen, Rechnungswesen
Ø
Organisationsprozesse
Verwaltung des Krankenhauses
Analyse der definierten Prozesse hinsichtlich ihres Ablaufs (Welche Stationen werden
innerhalb des Krankenhauses wann und in welchem Umfang betroffen?) und Bestimmung
der einzelnen Teilprozesse.
Darstellung der Prozesse einschließlich Ihrer Teilprozesse in einem sogenannten
Prozeßplan.
Ermittlung der Gesamtkosten des Krankhauses aus der Buchhaltung.
Aufsplittung der einzelnen Kostenarten nach Einzelkosten, die den definierten Leistungen
direkt zurechenbar sind, und Gemeinkosten. In dieser Phase ist die Information über die
den Leistung bedingten Prozesse nützlich, da nun die Kostenarten entlang der def.
Prozesse hinsichtlich ihrer direkten Zurechenbarkeit zu den Leistungen überprüft werden
können.
Aufbau eines Kostenstellenplans mit den definierten Hauptprozessen (originäre
Leistungsprozesse à Leistungen als Kostenträger) als Hauptkostenstellen und den
Nebenprozessen
(leistungsunterstützende
und
Organisationsprozesse)
als
Nebenkostenstellen
Umlage der Gemeinkosten nach einem zu definierenden Schlüssels. In einem ersten
Schritte werden alle Nebenprozesse den Hauptprozessen über Schlüsseln zu geordnet.
Hierbei sind als Schlüssel Bezugsgrößen wie Arbeitszeiten, Materialverbrauch,
Projekttage, etc. verwendbar, wobei die Informationen über die den Prozessen definierten
Teilprozesse und deren Kostenbestimmungsfaktoren wichtig sind. Im nächsten Schritt
werde die Kosten pro Hauptprozeß ermittelt. Diese Kosten können nun den Leistungen
gemäß des Beitrages dieser Prozesse zu diesen Leistungen verteilt werden.
Ermittlung der Kostensätze pro Leistung auf der Grundlage der definierten Hauptprozesse
und ihren Teilprozessen.
Gemäß des definierten Prozeßplans und der Kostensätze auf Teilprozeß-Ebene können nun
Verrechnungspreise retrograd für die innerbetriebliche Leistungsverrechnung ermittelt
werden.
6 Innerbetriebliche Leistungsverrechnung
Auf der Grundlage der definierten Prozesse und ihrer Struktur lassen sich nun für den
Leistungstransfer innerhalb des Krankenhauses (Bsp. HNO-Klinik à Chirurgischen Klinik)
Verrechnungspreise definieren. Grundlage für die Preise der Leistungen ist die Zuordnung der
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Die Prozeßkostenrechnung als Reengineering Prozeß der Kostenrechnung
Teilprozesse einzelner Prozesse zu den Fachabteilungen. Diese Zuordnung läßt sich
anteilsmäßig durch das Verhältnis der Kosten der zugeordneten Teilprozesse zu den
jeweiligen Gesamtprozeßkosten ausdrücken . Durch Multiplikation dieses Anteils mit den
jeweiligen Prozeßkostensätzen erhält man die gewünschten innerbetrieblichen abgebenden
und empfangenden Kosten einer Fachabteilung bzw. deren Stationen. Durch Berücksichtigung
der jeweiligen Prozessoren (dominanten Aktivitäten eines Teilprozesses) und deren Einheiten
lassen sich nun die Preise für die innerbetriebliche Leistungsverrechnung ermitteln.
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